les bases pour votre faire un diagnostic marketing

2. I. LE DIAGNOSTIC MARKETING/STRATÉGIQUE
1.1. Définition et intérêts
1.2. Le diagnostic interne
1.3. Le diagnostic externe
II. DIAGNOSTIC DE « SANOFI AVENTIS »
2.1. Présentation du groupe « Sanofi Aventis »
2.2. Le diagnostic interne du groupe
2.3. Le diagnostic externe du groupe

3. 1.1. Définitions et intérêts
1.1.1. Définitions
 « Examen méthodique de tout ou d’une partie de l'Entreprise
permettant de déterminer les points forts et les insuffisances de
cette dernière dans le domaine de la qualité.»
ledicodumarketing.fr
 « État des lieux avant l’élaboration d’une stratégie marketing.
L’analyse externe porte sur l’environnement de la marque
(marché, clientèle, concurrence, macro-environnement) et cherche
à identifier les opportunités et les menaces. L’analyse interne
porte sur la politique marketing menée jusqu’à ce jour et cherche
à identifier les forces et les faiblesses de la marque. »Mercator
 Le diagnostic marketing est un examen
complet, systématique, indépendant et périodique de
l’environnement, des objectifs et activités d’une entreprise.
 Il se définit sous deux aspects: Interne et externe

4. 1.1.2. Les intérêts
Identifier les faits et les tendances
Définition claire des problèmes et enjeux
> Meilleure compréhension de la situation et de son
évolution
Recommander des actions correctives
> Améliorer la productvité

5. 1.2. Diagnostic interne:
 Analyse des forces et faiblesses de l’entreprise et
celle de ses DAS
 Comparaison des forces et faiblesses à celles de la
concurrence .
 Evaluation de la position relative de l’entreprise
Pour cela, il existe trois démarches:
 Analyse fonctionnelle
 Analyse des facteurs clés de succès
 Chaîne de valeur de M. Porter

6. 1.2.1. Analyse fonctionnelle
L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les
principales fonctions de l’entreprise pour déterminer les
forces et faiblesses et les comparer aux concurrents.
 Commercial
 Production
 Approvisionnement
 GRH
 Comptabilité
 Financière
 Recherche et développement
Il s’agit d’analyser ces fonctions en termes de forces et
faiblesses, ressources et compétences.

7. 1.2.2. Analyse des facteurs clés de succès:
Les facteurs clés de succès sont imposés par
l’environnement. Il faut donc faire l’analyse interne
de l’entreprise au regard de l’environnement. On
regarde le facteur de succès du secteur et on observe
si l’entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS
(d’hier, d’aujourd’hui, de demain).

8. 1.2.3. Chaîne de valeur de Porter
Infrastructure de la firme
Act. de soutien
Gestion des ressources humaines
Développement technologique
Marges
Approvisionnement
Act. Primaire
Logistique Logistique Commerce
Production services
interne externe et ventes

9. 1.2.3.1. Activités primaires
 Participent directement à la fabrication et à la vente de produits.
 Spécifiques à l’entreprise étudiée.
 Concernent les phases successives du cycle de production:
 gestion des entrants offre de produit et service au client.
1.2.3.2. Activités de soutien
 Participent indirectement au cycle de production et de vente.
 Communes à toutes les entreprises et aux différents produits
proposés et/ou aux différents DAS.

10. 1.3. Le diagnostic externe
C’est l’étude de l’environnement de
l’entreprise. On peut scinder l’environnement
en 3 dimensions :
Le macro environnement
Le méso environnement
Le micro environnement

11. 1.3.1. Le macro environnement
 Ensemble des grandes tendances de la société dans
sa globalité.
 Ne peut pas être influencé.
 Renvoi à mener une analyse PESTEL :
 Politico – Légal
 Economique
 Evolution Socioculturelle :
 Dimension technologique

12. 1.3.2. Le méso environnement:
Ensemble des acteurs qui, par leurs
décisions, sont en mesure d’influencer
spécifiquement les relations économiques dans
un secteur, une branche, une filière
Peut être influencé par le lobbying

13. 1.3.3. Le microenvironnement:
Ensemble des acteurs qui entrent en relation direct
avec l’entreprise.
Analyse concurrentielle de M. Porter:
Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation
des Fournisseurs des clients
Pression des Rivalité des Menace de
nouveaux
produits de concurrents entrants
substitution

14. 1.3.3.1. Rivalité des concurrents directs
L’intensité est renforcée lorsque :
 Faible croissance des ventes
 Niveau élevé des coûts fixes : car pas de reconversion
possible (trop cher)
 Nombreux concurrents de la même taille
 Secteur évoluant vers une concentration
 Absence de différenciation des produits
consommateurs peu fidèles : faible coût de
changement
 Surcapacité intermittente

15. 1.2.3.2. Menace de nouveaux entrants
 Elles sont faibles quand il existe des barrières à
l’entrée, c'est-à-dire d’un ensemble de facteurs qui
imposent aux nouveaux entrants des coûts
structurellement et durablement plus élevés à ceux des
entreprises déjà en place.
 Barrières
financières, technologiques, commerciales, règlementaires
, légales…

16. 1.3.3.3. Pourvoir de négociation des clients
Ce pouvoir est renforcé quand :
 Forte concentration relative des clients (centrales
d’achats)
 Lorsque les clients actuels constituent des débouchés
très importants pour le fournisseur.
 Faibles coûts de changement pour les clients.
 Importance de l’achat dans le budget du client
 Faible différenciation des produits
 Faible image de marque des produits proposés
 Capacité financière du client propice à une intégration
vers l’amont (capacité d’acheter le fournisseur).

17. 1.3.3.4. Pouvoir de négociation des fournisseurs
Il est renforcé quand :
 Le produit vendu est très spécifique et indispensable au
client
 Il y a différenciation des produits vendus
 Pour le client, les coûts de changement de fournisseur sont
élevés
 Il n’existe pas de produis substituables à ceux livrés par le
fournisseur
 Les achats sont un enjeu stratégique pour le client
 Le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour
constituer une menace réelle d’intégration en aval.

18. 1.3.3.5. Produits de substitutions
 Un produit est qualifié de substitution quand il remplit
une mission équivalente à travers des technologies
différentes. La pression concurrentielle est forte
quand :
 Bon ratio prix / performance des substituts.
 Faible coût de changement pour les clients
 Forte propension des clients à accepter les substituts

19. 1.3.3.6. Le rôle de l’état
Ce n’est pas une force concurrentielle identifiée par
Porter. Malgré tout, l’état peut avoir une forte
influence, un rôle conséquent sur la concurrence dans
un secteur notamment au travers des réglementations.

20. 2.1. Présentation de la société:
SA
Secteur pharmaceutique: quatrième mondial derrière
Pfizer (USA), GlaxoSmithKline (Russie) et Novartis
(Suisse).
Également spécialisé dans la conception et la
commercialisation de vaccins humain: leader mondial.
Basé à Paris et présent dans plus de 100 pays.

21. 2.2. Diagnostic interne
Forces Faiblesses
Structure
Structure par business Unit Manque d’échange et d’interaction
entre les métiers
Culture
Orienté développement de la
personne, des talents et de la
performance
Capacité
Produits variés, innovation Manque de communication
(marketing, publicité…)

22. Ressources
97% des actions d’un laboratoire Ecart important des CA: Produits
tchèque. pharmaceutiques, vaccins.
Actionnaires
importants(Total, L’oréal).
Restructuration
Simplification de son organisation Impossibilité de se concentrer sur
Portefeuille Recherche- un produit phare
Développement prometteur.
Recherches et développement axés
sur les biotechnologies.

23. 2.3. Diagnostic externe
2.3.1. Opportunités et menaces
Opportunités Menaces
Augmentation de la population L’industrie de la contrefaçon
mondiale pharmaceutique
Population vieillissante Croissance des contraintes
règlementaires en RD
Emergence de nouveaux pays Interdiction à la publicité dans
Développement de l’obésité dans certains pays
les pays développés
Avènement des traitements Ecart important du chiffre
préventifs d’affaire.
Publicité sur les campagnes de Apparition des médicaments
vaccination génériques
Prise en charge des traitements
dans certains pays

24. 2.3.2. Les forces de Porter:
 Nouveaux entrants :menace très faible, les couts
d’investissement pour rentrer sur le marché sont très élevés
(recherche et le développement
 Pouvoir de négociation des clients assez important : taille et de
la puissance financière des clients.
 Pouvoir de négociation des fournisseurs: beaucoup moins
important que celui des clients.
 Produits de substitutions :très forte menace génériques.
 Rôle de l’Etat : très important de l’Etat fixe les
réglementations et donne les tendances futures comme la prise
de médicaments génériques encouragée en vue d’une baisse
des remboursements.