Culegere_de_bune_practici-1.pdf

Investeste în oameni!
,
Calitate în managementul unitãtii scolare
POSDRU/85/1.1/S/63160
, ,
Proiect de dezvoltare institutionala
Plan de actiune al scolii
Culegere de bune practici
,
, ,
)
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 - 2013
Titlul proiectului: „Calitate în managementul unităţii şcolare”
Cod contract: POSDRU/85/1.1/S/63160
Toate drepturile asupra acestei ediţii aparţin beneiciarului proiectului, Inspectoratul Şcolar
Judeţean Prahova. Utilizarea conţinutului acestui ghid în scop comercial este interzisă.
Reproducerea parţială sau integrală a conţinuturilor este permisă numai cu menţionarea sursei.
Lucrarea este editată sub îndrumarea domnului prof. Şerban IOSIFESCU, preşedinte ARACIP
Coordonator lucrare: prof. Daniela MORARU
Experţii care au prelucrat şi redactat materialul
prof. Manuela Carmen CAzAn, expert ARACIP
prof. Serenella DInU, expert ARACIP
Echipa de management a proiectului CMUS
nicolae Angelescu, manager de proiect
Anelore Scorpan, asistent manager de proiect
Aurel graur, asistent manager de proiect
gabriela Şubă, asistent manager de proiect
Daniela lambru, expert promovare
Amalia Stoenescu, expert promovare
horia Victor - Toma, expert monitorizare
Cezar Stoica, expert monitorizare
georgiana bolojan, expert monitorizare
Magdalena georgescu, expert coordonare instruire inspectori
Ştefan Pacearcă, expert coordonare instruire inspectori
bianca Ciulac, expert coordonare instruire directori
Tudor Iancu , expert coordonare instruire directori
Sultana Chebici, expert coordonare instruire directori
Mihaela Muşat, expert coordonare instruire directori
Ionel Ciobanu, expert coordonare instruire directori
Fănica Pădureţu, expert IT
Emanuel Ologeanu, expert IT
Daniela Moraru, expert implementare
website: www.calitate-in-educatie.ro
platforma online: http://cmus.calitate-in-educatie.ro
e-mail: calitate_in_educatie@yahoo.com

Introducere
1
1. Inspectoratul Școlar al Județului Prahova – în calitate de beneficiar
2. Inspectoratul Școlar al Municipiului bucurești – partener 1
3. Agenția Română de Asigurare a Calității în Învățământul
Preuniversitar (ARACIP) - partener 2
4. Asociația ShOTROn - partener 3
5. Standing International Conference of Central and general
Inspectorates of Education (SICI) - partener 4.
Proiectul a debutat în iulie 2010 cu un studiu de exemple de bune
practici și de identificare a nevoilor de planificare la nivel de inspectorat și de
unitate școlară, precum și cu o conferință de lansare. În lunile ce au urmat
s-au elaborat suporturile de curs, în sistem blended learning, necesare formării
directorilor (de către ARACIP), respectiv formării inspectorilor (de către SICI).
Ambele cursuri au fost acreditate CnFP (20 de credite profesionale) și CnFPA
(pentru domeniile ocupaţionale: director de unitate școlară - cod 134502 și
inspector școlar - cod 235105). Dincolo de formarea face-to-face, cursurile
cuprind și formare online, pentru care au fost elaborate, separat, conținuturi
specifice, pornind de la suportul de curs. Formarea directorilor s-a efectuat de
către formatori ARACIP și a constat in efectuarea unui număr de 42 de ore
de curs față-în-față și 24 de ore online (la care s-au adăugat 8 ore de evaluare).
Formareainspectorilor,realizatădeexperțiSICI,aavutmaimultecomponente:
(1) curs față-în-față (24 ore) și curs online (12 ore), la care s-au adăugat 8 ore de
evaluare; (2) vizite de monitorizare în școli; (3) vizite de studiu în inspectorate
din Europa. la cursurile de formare au participat 1001 de directori (în două
fluxuri), iar la cursurile pentru inspectori au participat 41 în primul flux și peste
Proiectul „Calitate în Managementul Unităţii Școlare – CMUS”
(POSDRU/85/1.1/S/63160) are ca obiectiv general îmbunătățirea calității
procesului de management al unităților de învățământ preuniversitar, prin
dezvoltarea competențelor personalului implicat în elaborarea și evaluarea
documentelor de planificare managerială. În spatele acestui obiectiv stă,
dincolo de obiectivele specifice, intenția partenerilor de a pune laolaltă
directori și inspectori în demersul lor de ridicare a calității activității unei școli.
Partenerii în acest proiect sunt:
Prezentarea proiectului
„If we could first
know where we are
and whither we are
tending, we could
better judge what to
do and how to do it.”
Abraham Lincoln

50 în cel de-al doilea flux (în condiţiile în care proiectul își propunea un număr
de 80).
Partea centrală a proiectului o constituie două ateliere de lucru, destinate
elaborării a câte 25 de PDI/PAS ca modele de bună practică, pe baza activității a
câte 100 de directori și 25 de inspectori, coordonați de câte 5 formatori ARACIP.
Pentru diseminarea adresată comunității educaționale largi s-au
proiectat două conferințe internaționale (una în mai 2012, iar cea de-a doua în
februarie 2013), la care au participat experți din Scoția, Anglia, Portugalia, Suedia
și România.
Proiectul se încheie în aprilie 2013, cu o conferință organizată special în
acest sens.
Punctul de plecare
Proiectul este relevant pentru că a venit în întâmpinarea soluționării
numeroaselor puncte slabe identificate prin analizele SWOT elaborate de
inspectorate școlare înainte de 2009:
- lipsa la nivelul instituțiilor consacrate în formare a cursurilor axate pe
planificare managerială și legate de asigurarea calității, deși între timp
fusese promulgată legea asigurării calității;
- fluctuația persoanelor la nivelul echipei manageriale a unei școli, care
conducelaovarietatedetipurimanagerialeșiinconsecvențăîndezvoltarea
școlii;
- întocmirea formală a documentelor manageriale;
- nealocarea unui interval de timp lunar consacrat exclusiv formării
managerului școlii, ca și politică educațională;
- supra-aglomerarea timpului managerului școlar, prin activități de rutină;
- inerția sistemului la schimbare;
- înexistenţa unui sistem bine organizat de formare managerială prealabilă
începerii activității ca director sau inspector;

5
Introducere
- lipsa abilităților de consiliere a directorilor la nivelul inspectorilor;
- inexistenţa unui regulament de organizare a inspecțiilor care să satisfacă
cerințele actuale și situațiile punctuale existente;
- doar 30% dintre membri grupului țintă beneficiaseră de formare
profesională, care să le permită dezvoltarea de competențe manageriale.
Aceste formări fuseseră centrate pe aportul teoretic, nereușind să
transmită și să creeze deprinderi și competențe pentru punerea în practică
a celor învățate;
- directorii trebuie să-și realizeze în continuare meseria de profesor, situație
ce limitează timpul alocat pentru gestionarea activităților și proceselor din
școală;
- programele de formare parcurse de unii directori nu concordau cu nevoile
specifice ale acestora sau cu prioritățile unității școlare;
- utilizarea TIC nu era și nu este o practică managerială comună;
- existau și mai există încă deficiențe în întocmirea documentelor de
management strategic și operațional;
- existența unei gestionări defectuoase a conflictelor la nivelul personalului
din unitățile școlare și a unei comunicări insuficiente între unitatea școlară,
structurile de conducere și beneficiarii educației.
Astfel, a fost necesară crearea unui program de formare continuă care să
combine teoria și practica, concomitent cu abilitarea cursanților în vederea
utilizării unui sistem informatic suport, cu instrumente manageriale digitale,
care să permită economia de timp/resurse materiale și creșterea calității
proceselor managementului școlar. Proiectul a răspuns nevoilor specifice
cu care se confrunta grupul țintă prin vizite de studiu, prin participare la
programe de formare dedicate, prin pilotarea, dezvoltarea și aplicarea de
ghiduri și instrumente software care să eficientizeze procesele de management
educaţional cu focus pe asigurarea calității, urmărind:
- formarea/îmbunătățirea/dezvoltarea de competențe de organizare,
îndrumareșicontrol,funcționale,deevaluare,decomunicareșirelaționare,
psiho-sociale, personale, etice, de utilizare TIC, de self-management;
- eficientizarea modalităților de realizare a procesului de management
educațional și a procesului de comunicare între personalul de conducere
din unitățile de învățământ și inspectori, precum și cu ceilalți directori și
beneficiari ai educației;
- managementul eficient al rapoartelor și a situațiilor școlare prin utilizarea
sistemului informatic care permite, o dată ce datele sunt introduse în
sistem, să se realizeze automat o serie de rapoarte și de evidente.
Proiectuls-abazatpeoabordareintegratășioferădinaceastăperspectivă
o soluție strategică, ce răspunde obiectivului de îmbunătățire a procesului de
management școlar și asigurarea calității și va genera implicit următoarele
elemente de valoare adăugată:
- creșterea numărului de ore de pregătire continuă a grupului țintă, prin
participarea la programele de formare de tip blended learning dezvoltate
pentru directori și pentru inspectori, finalizat cu dobândirea de informații

noi și competențe formate în asigurarea calității, în managementul eficient
al unității școlare, în utilizarea ghidurilor, metodelor și instrumentelor
software inovatoare pentru gestionarea activităților și proceselor
manageriale la nivel de instituție școlară;
- includerea de activități inovatoare de tipul dezvoltării și implementării
unui sistem informatic suport unitar, cu secțiuni corelate adresate
unităților școlare și inspectoratelor, pentru îmbunătățirea procesului de
management al școlilor și creșterea calității serviciilor de educație;
- facilitarea schimburilor de bune practici cu experți din alte sisteme de
învățământ europene, precum și cu alți membri ai grupului țintă în cadrul
vizitelor de studiu și ca o consecință a acestora.

Ce Înseamnã
PDI/PAS? 2
Un PDI/PAS:
Proiectul de dezvoltare instituţională (PDI)/ Planul de acţiune al școlii
(PAS, termen folosit în învăţământul tehnic) este un document și totodată un
instrument de lucru necesar fiecărei unităţi școlare întrucât asigură o imagine
reală și o analiză a ceea ce a fost și este școala, dar, în același timp, proiectează
pe termen lung activitatea viitoare, trasând repere clare.
PDI/PAS este o expresie a unei analize, gândiri, decizii colective și a unui
efort de echipă alcătuită din: managerul unităţii şcolare - conducătorul
echipei şi membrii echipei - cu roluri specifice activităţii și în funcţie de
înclinaţii, echipă aflată într-un permanent proces de inovare.
Punctul de plecare în construcţia unui PDI/PAS îl constituie, pe de o
parte, cunoaşterea politicilor educaţionale (ţinte strategice ale proiectelor
naţionale de reformă a învăţământului) și pe de altă parte, cunoaşterea
serviciilor educaţionale pe care unitatea şcolară ar trebui să le ofere
societăţii (beneficiarilor direcţi şi indirecţi) şi a competenţelor pe care
actul educaţional ar trebui să le dezvolte beneficiarilor direcţi (cerinţele
clientului).
PDI/PAS se referă la dezvoltarea unităţii școlare în direcţia creșterii
calităţii educaţiei oferită membrilor comunităţii și comunităţii în ansamblul ei.
Procesul de planificare a dezvoltării școlare este elementul central în asigurarea
calităţii educaţiei. O școală care se implică într-un proces de planificare a
• Concentrează atenţia asupra finalităţilor educaţiei: dobândire de
abilităţi, atitudini, competenţe.
• Asigură concentrarea tuturor domeniilor funcţionale ale
managementului: curriculum, resurse material – financiare,
resurse umane, relaţii sistemice și comunitare.
• Asigură coerenţa transpunerii strategiei pe termen lung a școlii
într-o listă de obiective pe termen scurt, ce pot fi ușor înţelese și
manageriate.
• Favorizează creșterea încrederii în capabilităţile, capacităţile și
forţele proprii; asigură dezvoltarea personală și profesională.
• Dezvoltă parteneriatele din interiorul și exteriorul unităţii școlare,
implicând în educaţie mai mulţi factori pentru asigurarea calităţii
(familie, comunitate, instituţii educaţionale).
„A gândi bine este
înţelept;
a planifica bine este şi
mai înţelept;
dar a face bine este
cel mai înţelept şi
mai bun lucru dintre
acestea toate.”
(proverb persian)
PDI/PAS

8
Calitate În Managementul Unităţii Şcolare
dezvoltării, este o școală care își asumă responsabilitatea îmbunătăţirii calităţii
serviciilor oferite elevilor și comunităţii.
Un PDI/PAS prin formularea ţintelor strategice pentru dezvoltarea
ulterioară a școlii propune un proces de explicitare, de conștientizare și de
asumare a activităţilor, părţi integrante ale ciclului de dezvoltare instituţională.
Se pornește de la întrebarea „cât de bine ne desfăşurăm activitatea?”, se
formulează răspunsuri la o altă întrebare, și anume „cum putem să ne
îmbunătăţim activitatea şi rezultatele”. După stabilirea unui set de răspunsuri la
ultima întrebare, se concentrează pe modul de punere a lor în practică.
Un PDI/PAS nu este același lucru cu un plan managerial al școlii, care
este descriptiv și prezintă faptic ce se întâmplă într-o anumită școală. Un plan
managerial al școlii nu abordează problema calităţii, scopurile nu sunt stabilite
în urma unei evaluări a situaţiei școlii, prin urmare nu este evolutiv.
În ţări cu sisteme eficiente de asigurare a calităţii sistemelor publice de
educaţie, este recunoscută ideea că şcoala, ca unitate, reprezintă nucleul
sistemului. Aceasta înseamnă o recunoaștere a caracteristicii școlii de a avea
cea mai mare influenţă asupra performanţelor elevilor; performanţa unei școli
ca întreg cuprinde cele mai valoroase surse de informaţii/ feedback necesare
pentru a ghida un sistem de asigurare a calităţii.
Oricare ar fi inovaţiile sau iniţiativele politice care au loc la nivel
naţional sau judeţean, educaţia și instruirea au loc în școală și în clasă, iar
calitatea procesului instructiv-educativ din școală reprezintă singurul și cel
mai important factor pentru achiziţiile elevilor. Sistemele bune de asigurarea
calităţii admit că aceste procese – nucleu nu sunt susceptibile de control
extern/ superior, iar îmbunătăţirea ţine de principalii actori ai sistemului de
învăţământ – elevi, profesori, părinţi.
Sistemul de management și de asigurare a calităţii în educaţie, promovat
de Agenţia Română de Asigurare a Calităţii în Învăţământul Preuniversitar
(ARACIP) și Ministerul Educaţiei (ME), are ca funcţie principală orientarea
dezvoltării unităţii școlare în direcţia creșterii calităţii educaţiei oferită
membrilor comunităţii și comunităţii în ansamblul ei, evaluarea calităţii fiind
parte integrantă a ciclului de proiectare a dezvoltării instituţionale.
Un PDI/PAS împreună cu planurile operaţionale asociate determină
schimbări în școală și comunitate. În acest context, asigurarea și îmbunătăţirea
calităţii în educaţie depind în mod hotărâtor de un alt proces desfășurat la
nivelul unităţii școlare, anume cel de dezvoltare instituţională.
Acest proces se realizează la nivelul tuturor elementelor PDI/PAS:
misiune, viziune, diagnoză, ţinte și abordări strategice, planuri operaţionale,
acţiuni și procese efective.
Creșterea calităţii educaţiei trebuie să devină, în mod explicit, baza
întregului proces de proiectare/planificare realizat la nivelul unităţii școlare iar,
ciclul dezvoltării unităţii școlare trebuie considerat ca un ciclu al calităţii.
Ceeaceamprezentattrebuieinterpretatșiadaptatînfuncţiedecondiţiile
specifice în care funcţionează unitatea școlară:
- nivelul de învăţământ (preșcolar, primar, gimnazial etc.) și tipul de
unitate şcolară (de exemplu liceu teoretic, tehnologic, vocaţional) – care

9
Ce Înseamnă PDI/PAS?
determină specificul grupului / grupurilor ţintă de beneficiari direcţi;
- trăsăturile specifice ale comunităţii locale (urbană / rurală, mediu
defavorizat,existenţaminorităţilornaţionalesaudealttipetc.)–caredetermină
trăsăturile distinctive ale beneficiarilor indirecţi ai serviciilor educaţionale.
Planificarea dezvoltării școlare este procesul prin care se acordă această
responsabilitate profesorilor și care – în mod esenţial – le dă autoritatea și le
permite să acţioneze.
PDI/PAS se realizează pe baza experienţei de „autoevaluare/ auto-
îmbunătăţire” pe care școlile au acumulat-o în timp. Cu toate acestea, într-un
sistem de asigurare a calităţii, PDI/PAS depășește procesul de autoevaluare
școlară. Dificultăţile care pot apărea în procesul de schimbare a structurii,
culturii și perspectivelor școlii – componentă necesară pentru planificarea cu
succes a dezvoltării școlare – sunt greu de estimat.
În primul rând este semnificativ numărul școlilor care necesită sprijin
pentru a realiza PDI/PAS și pentru a găsi procesele propriu-zise de planificare,
de implementare și de monitorizare. Astfel de cunoștinţe și capacităţi nu se
regăsesc într-o școală tradiţională și este puţin probabilă o schimbare rapidă a
culturii organizaţionale dominante, care să faciliteze acest progres fără sprijin
practic și procedural din partea agenţiilor competente. În al doilea rând,
procesele de autoevaluare școlară sunt ghidate de instrumente furnizate la
nivel naţional și de informaţiile obţinute din surse externe școlii.
În al treilea rând, autoevaluarea trebuie să fie un proces dinamic, în
care dezvoltarea se întrepătrunde cu preocuparea pentru calitate și care este
considerat de interes și în responsabilitatea tuturor.
Acesta este principiul-cheie al unui sistem eficient de asigurarea calităţii,
proiectat pentru a garanta că, la nivelul sistemului de educaţie, procesul de
autoîmbunătăţire nu se adresează numai unei elite minoritare, ci fiecărei școli
și fiecărui factor interesat.
În cele din urmă, PDI/PAS reprezintă un indiciu relevant pentru
autorităţile educaţionale în ceea ce privește problemele și priorităţile. Dacă
se dorește atingerea obiectivelor naţionale de dezvoltare a educaţiei și de
îmbunătăţire a calităţii, prin urmărirea îndeaproape (fără interferare) a PDI/
PAS, sistemul naţional poate aloca resurse pentru problemele astfel relevate.
În schimb, aceasta va încuraja școlile să implementeze propriile procese de
dezvoltare și de schimbare.
PDI/PAS constituie, în multe feluri, „inima care bate” într-un sistem
naţional eficient de asigurarea calităţii. În contextul unui sistem de asigurarea
calităţii și al principalelor trei arii ale sale – claritatea definiţiei calităţii
educaţiei, responsabilităţile acordate principalilor actori (școlile și
profesorii) și asumarea răspunderii, solicitată de performanţe – PDI este
mecanismul actual de îmbunătăţire a calităţii la nivelul școlii, ceea ce reprezintă
scopul sistemului de învăţământ.
Reușita PDI/PAS este direct proporţională cu respectarea etapelor sale.

10
I. Diagnoză / cognoză / prognoză, în scopul identificării și stabilirii
problemei centrale a proiectului (identificarea nevoilor de bază, a
disfuncţiilor, dar și a aspectelor pozitive pe care se poate baza proiectul).
II. Definirea obiectivelor care vor fi corelate / armonizate cu
finalităţile generale ale educaţiei, cu politica educaţională la nivel
naţional și local, cu obiectivele reformei educaţionale și cu interesele
elevilor și ale părinţilor, avându-se mereu în vedere posibilităţile reale de
finalizare a asigurării calităţii acestora.
III. Stabilirea strategiei de acţiune care presupune următorii
pași: stabilirea resurselor, a mijloacelor de realizare a proiectului, a
responsabilităţilor privind gestionarea acestuia și a echipelor de realizare
a acţiunilor prezumate.
IV. Realizarea unui studiu de fezabilitate prin care vor fi
identificate aspectele referitoare la condiţiile de reușită, impactul și
rezultatele scontate.
După parcurgerea celor patru pași oricare dintre zonele susceptibile de
îmbunătăţiri se pot constitui în ţinte strategice pentru dezvoltarea ulterioară
a școlii, proces care cuprinde toate componentele PDI/PAS: viziune, misiune,
scopul, ţinte strategice, obiective, planuri operaţionale, acţiuni și procese
efective.
Din perspectiva planificării strategice, scopul PAS este de a îmbunătăţi
corelarea dintre oferta învăţământului profesional și tehnic și nevoile de
dezvoltaresocio-economicălanivelularieideacţiuneașcolii.PAS,cainstrument
de planificare a ofertei învăţământului profesional și tehnic, cuprinde:
• analiza contextului local;
• analiza capacităţii unităţii de învăţământ de a răspunde nevoilor de
formare profesională la nivelul comunităţii locale;
• priorităţile, ţintele și acţiunile în vederea adaptării ofertei educaţionale.
Rolul PAS este de a contribui la creșterea calităţii învăţământului
profesional și tehnic, inclusiv a ratei de inserţie socio-profesională a
absolvenţilor.
PRAI, PlAI și PAS sunt actualizate și revizuite utilizând suportul
metodologic unitar oferit de Manualul elaborat în acest sens. Acest demers
contribuie la creșterea coerenţei verticale a nivelurilor de planificare regional-
judeţean-local și, de asemenea, conduce la creșterea comparabilităţii
documentelor de la același nivel de planificare.
Monitorizarea și evaluarea implementării PRAI, PlAI și PAS este realizată
pe baza unui cadru general elaborat de Consiliului naţional pentru Dezvoltarea
Învăţământului Profesional și Tehnic. Pentru cei interesaţi CnDIPT a asigurat
prezentarea procedurilor în Manualul pentru monitorizare și evaluare.
Manualele pentru actualizarea și monitorizarea documentelor de
planificare strategică pot fi consultate la adresele:
http://www.tvet.ro/Anexe/4.Anexe/01_ghID%20DE%20ElAbORARE%20PAS.pdf
http://www.tvet.ro/Anexe/4.Anexe/2%20MAnUAl%20MOnITORIzARE%202009.pdf

Cercul calitãtii
,
3
„Develop a passion
for learning.
If you do, you will
never cease to grow.“
Anthony J. D’Angelo
W. Edwards Deming este considerat „părintele” mișcării moderne în
domeniul calităţii. El a introdus noţiunea de „ciclu de proiectare al produsului”
diferit de managementul procesului, cunoscut mai târziu sub denumirea de
ciclu de tip PDCA (proiectează – realizează – verifică – acţionează).
Ciclul lui Deming (Plan – Do- Check – Act) / Ciclul PDCA
Planiicare
Evaluare
Revizuire Implementare
Inspirațe
Mobilizare
Relecție
Valorizare
Evidențe/Dovezi

12
Conform lui Deming, ideea ciclurilor de calitate este una foarte
atrăgătoare, însă acestea pot avea succes doar dacă managementul va pune în
aplicare recomandările acestuia. Când managementul nu este interesat, ciclul
pur și simplu se dezintegrează.
Succesul este garantat doar dacă:
•cercurilesuntparteaîntreguluisistemdeperfecţionareorganizaţională,
în care managementul este implicat;
• cercul este susţinut de celelalte cercuri de calitate din cadrul unităţii
școlare;
• actorii actului educaţional contribuie efectiv;
• cercurile fac parte dintr-un plan de perfecţionare continuă pe termen
lung;
• cercurile sunt puternic orientate către beneficiarii direcţi (clienţi).
Prima etapă, „Plan” (Planificarea) reprezintă etapa de stabilire a
obiectivelor și a modului prin care le putem atinge. În acest sens, strategia
CEAC trebuie corelată cu strategia PDI/PAS.
Activitatea CEAC are ca punct de plecare Strategia de Asigurare Internă a
Calităţii și va lua în considerare ţintele strategice cuprinse în documentul respectiv.
Strategia de evaluare internă a calităţii se va fundamenta, la rândul ei (și
va avea același orizont temporal) pe proiectul de dezvoltare instituţională*.
Dacă ţintele strategice din PDI sunt formulate în termeni de creștere a calităţii,
în mod firesc, ele vor deveni și ţinte ale strategiei comisiei.
Strategia de evaluare internă a calităţii va putea fi completată cu planuri
operaţionale – anuale, semestriale lunare, în funcţie de opţiunea unităţii
școlare.
Cele două documente programatice (strategia și planul operaţional)
vor fi elaborate conform formatelor recomandate și vor orienta demersul
CEAC astfel încât acesta să răspundă acelorași întrebări fundamentale la
care răspunde orice demers de proiectare (De ce? Ce? Cum? Unde? Când? Cu
ce rezultate?). Având în vedere că școala lucrează într-un sistem de calitate,
pe lângă întrebările „clasice” adresate proceselor de dezvoltare instituţională,
rezultatele obţinute vor trebui să răspundă la întrebările:
• Cât de buni suntem ?
• De unde știm cât de buni suntem ?
• Ce vom face în continuare pentru a deveni mai buni ?
Obiectivele din documentele proiective nu apar prin revelaţie, ele trebuie
să fie consecinţa unor studii și a aplicării unor instrumente. Astfel, finalităţile
stabiliteînPDIvorderivadinpuncteleslaberămasedupăcicluldeautoevaluare
anterior sau vor fi stabilite în urma aplicării unor metode și instrumente
specifice de investigare (chestionare, interviuri etc), pentru a identifica
punctele (presupuse) slabe. Chiar dacă CEAC poate ști ce zone de îmbunătăţire
are școala, punctul de plecare în demersul de îmbunătăţire trebuie să fie dat de
*/Indiferent care este formatul utilizat – PDI, PAS sau PDŞ – unitatea şcolară va avea un singur
document strategic şi un plan operaţional. Ca urmare, în continuare vom folosi abrevierea
„PDI” pentru documentul strategic şi PO pentru plan operaţional.

13
Cercul Calităţii
Încă din etapa planificării/proiectării, CEAC se va raporta la sistem.
CEAC nu funcţionează izolat faţă de celelalte componente ale sistemului
de management al unităţii școlare. CEAC pune în legătură (sau, în orice caz,
s-ar putea bucura de acest privilegiu) toate celelalte piese din configuraţia
sistemului, la nivel de instituţie sau mai mult, le angajează în asigurarea calităţii
educaţiei și le urmărește manifestarea (direcţionată în acest sens). În definitiv,
nici elevul, nici profesorul, nici comisiile metodice nu fac altceva decât până
acum, doar că CEAC le arată la ce anume să fie mai atente.
Managementul calităţii la nivelul unităţii școlare nu presupune
întotdeauna activităţi noi, ci de cele mai multe ori, sistematizarea progresului
în asigurarea calităţii, sprijinirea celor implicaţi și stimularea îmbunătăţirii
calităţii, prin autoevaluare și utilizarea tuturor resurselor disponibile.
Acţiunea „Do”
sau etapa de implementare reprezintă punerea în aplicare, realizarea activităţii
proiectate.
Această etapă necesită mobilizare din partea celor care trebuie să
realizeze cele proiectate în etapa anterioară. Esenţial este ca în această etapă să
existe monitorizarea derulării etapelor în scopul depășirii obstacolelor apărute,
care ar putea împiedica derularea în bune condiţii a etapelor proiectate și
nerealizarea indicatorilor propuși în etapa de proiectare.
Cu cât obiectivele stabilite sunt definite SMART(n.r. inteligent) cu atât
distanţa dintre planificare și reușită se micșorează. Prin SMART înţelegem ca
aceste obiective să îndeplinească următoarele condiţii:
pecifice: să se refere la activitatea pentru care obiectivele se
constituie ca ţinte;
ăsurabile: să existe posibilitatea măsurării realizării lor prin
indicatori și instrumente de evaluare cantitativă și
calitativă;
ccesibile: să poată fi atinse cu resursele avute la dispoziţie
(inclusiv resursa „timp”);
elevante: să aibă semnificaţie pentru domeniul la care
se referă obiectivul – inclusiv politicile, strategiile,
contextul în care funcţionează organizaţia; încadrate
într-o perioadă clară de timp;
imp: să facă referire la un anumit interval de timp, bine
precizat (pentru activităţile necesare atingerii
obiectivului), cu atât distanţa dintre planificare și
reușită este mai mică.
S
M
A
R
T
interpretarea unor date rezultate din aplicarea respectivelor instrumentelor de
investigaţie, nu doar impresia că este ceva care nu merge.

14
Strategia de evaluare internă a calităţii își are originea în PDI, care
fundamentează, desigur, și PO. De asemenea, planul de îmbunătăţire a calităţii
este parte a PO, dar se fundamentează și pe strategia de evaluare internă a
calităţii.
Situaţia ideală este, în opinia noastră, cea în care documentele proiective
fundamentale sunt integrate, strategia de evaluare internă a calităţii fiind
parte integrantă a PDI și, respectiv, planul de îmbunătăţire a calităţii, parte
integrantă a PO.
CEAC coordonează activităţile de îmbunătăţire a calităţii dar aceasta nu
înseamnă că le și realizează efectiv. Pentru fiecare activitate derulată, dovezile
referitoare la îndeplinirea / neîndeplinirea cerinţelor, așa cum sunt ele definite
prin standarde și standarde de referinţă, sunt centralizate la nivelul CEAC.
Dovezile respective fundamentează, la rândul lor, raportul anual de
evaluare internă a calităţii care, conform legii, trebuie realizat în fiecare an și
făcut public de către fiecare unitate școlară.
Recomandăm ca, printre primele activităţi desfășurate de către CEAC, să
fie și realizarea unei baze de date proprii care să cuprindă informaţiile necesare
activităţii de management al calităţii de la nivelul școlii, conform prevederilor
legale. Cu aceste premise, CEAC poate coordona efectuarea unei prime evaluări
interne prin aplicarea standardelor corespunzătoare, pentru identificarea stării
reale a organizaţiei școlare faţă de cerinţele sistemului de învăţământ, așa cum
sunt ele formulate în standarde și standarde de referinţă.
Evaluarea internă/autoevaluarea pe baza sistemului standardelor
PDI
PO
Strategia de
evaluare internă
a calității
Planul de
îmbunătățire a
calității
PDI
PO
Strategia de
evaluare internă
a calității
Planul de
îmbunătățire a
calității

15
Cercul Calităţii
naţionale va furniza o primă serie de date primare, a căror analiză va releva
puncte tari și zone de îmbunătăţire din funcţionarea organizaţiei furnizoare
de educaţie.
Instrumentele utilizate în investigarea / diagnoza stării de fapt de la nivelul
unităţiișcolaresuntextremdevariate.Prezentăm,încontinuareuninventarsumar
al unor astfel de instrumente, mai puţin folosite, dar subliniem, încă o dată, faptul
că selecţia, dezvoltarea și aplicarea instrumentelor de cercetare se realizează în
funcţie de condiţiile concrete în care funcţionează fiecare unitate școlară:
- observarea – ghiduri de observare
- analiza documentelor – ghiduri/ grile de analiză
- ancheta – chestionar, interviu, focus-grup.
„Check” (Verificarea)
Verificarea, evaluarea rezultatelor obţinute, raportându-le la indicatorii
propuși, la obiectivele stabilite în etapa de proiectare este realizată totodată
valorizând persoanele implicate care au avut un comportament adecvat pe
parcurgerea derulării activităţii. Acest aspect este foarte important întrucât
are rol de motivare și duce la dezvoltarea personală a celui în cauză.
Produsul principal în această etapă este Raportul Anual de
Evaluare Internă a Calităţii realizat de către Comisia de Evaluare
a Calităţii din unitatea şcolară respectivă.
Faza de „verificare” trebuie să îndeplinească funcţiile cunoscute ale
evaluării, dar ca parte a autoevaluării:
- îmbunătăţirea activităţii curente – evaluarea trebuie să fie oportună, să
împiedice apariţia disfuncţiilor majore și, în același timp, să arate foarte clar ce
a mers și ce nu în activităţile trecute;
- asigurarea feed-back-ului pentru grupurile semnificative de interes –
rezultatele acţiunilor trebuie cunoscute de către elevi, părinţi, cadre didactice,
manageri, comunitate în ansamblul ei, pentru ca toate aceste grupuri de interes
să poată judeca dacă „investiţia” făcută (nu numai cea financiară) a dus sau nu
la impactul scontat și dacă merită continuată sau nu;
- revizuirea și optimizarea politicilor și strategiilor educaţionale de
la nivelul unităţii școlare pentru ca acestea să servească mai bine misiunii
asumate.
Această evaluare trebuie să fie suficient de fină pentru a oferi date
solide, de încredere privind amploarea schimbărilor realizate: dacă acestea
sunt numai de suprafaţă, realizate din conformism sau prin imitaţie sau dacă,
dimpotrivă, schimbările sunt profunde, afectând cu adevărat și durabil cultura
organizaţională și întreaga activitate din școală.
Aceste două aspecte pot fi percepute ca fiind contradictorii: pe de o
parte, este necesar un sistem de evaluare construit suficient de „formal” pentru
a se asigura atât de necesara obiectivitate și, pe de altă parte, acest sistem
de evaluare trebuie „subiectivizat”, interiorizat, perceput ca benefic (nu ca o
„muncă în plus”) și util pentru toate părţile implicate, pentru a nu se declanșa

16
reacţii de conformism sau de tipul „dublei gândiri”. Este evident faptul că, în
astfel de cazuri, evaluarea externă nu este suficientă. Ea trebuie completată și
(uneori) chiar înlocuită cu autoevaluarea, care devine principala metodologie
a evaluării calităţii.
Pornind de la cele de mai sus, credem că s-a conturat deja răspunsul
nostru la întrebarea „De ce autoevaluare ca modalitate esenţială de judecare a
calităţii?”. Dezvoltarea unor instrumente de autoevaluare, realizate în comun
și asumate la nivel cultural și nu numai formal, constituie o cale esenţială de
asigurare a calităţii. Insistăm asupra faptului că acest proces de autoevaluare
trebuie să fie util întregii școli, ca un pas iniţial, nicidecum final.
Evaluăm pentru a dezvolta, pentru a crește, pentru a învăţa și nu pentru a
sancţiona, pentru a lăuda, pentru a spune „nu se poate” sau pentru a ne liniști
că lucrurile merg bine în școala noastră.
Deaceea,nisepareaproapeinutilsămenţionămfaptulcă„dublagândire”
nu-și are locul aici: evaluăm pentru noi, ca școală și nu pentru a satisface
pretenţiile unei persoane din afară. Este, de asemenea, de la sine înţeles că un
instrument de evaluare poate fi, ulterior, după o pilotare consistentă, dezvoltat
și adaptat în funcţie de nevoile și interesele fiecărei unităţi școlare.
Subliniem, aici, încă o dată, necesitatea ca întreg procesul de autoevaluare
să fie perceput ca util și benefic de către toate grupurile de interes semnificative
la nivelul școlii. Aplicarea instrumentelor de autoevaluare va trebui să asigure
implicarea acestor grupuri pe parcursul întregului demers. În toate fazele acestui
proces, rolul directorului – ca lider educaţional - este esenţial: el va fi cel care
va stabili sistemele de consultare și de participare la proces pentru grupurile și
persoanele semnificativ, el va fi catalizatorul și motorul acestui proces.
Acţiunea corectivă („ACT”)
În funcţie de concluziile obţinute prin evaluarea rezultatelor demersului
finalizat, se vor planifica activităţi și se vor aplica măsuri care să asigure
implementarea cu succes a acţiunilor propuse de către CEAC. Toate aceste
măsuri devin „plan de îmbunătăţire a calităţii”, care poate fi inclus în RAEI sau
prezentat ca document separat, și care va cuprinde activităţile de îmbunătăţire
a calităţii pentru perioada următoare (an școlar sau semestru).
Ca orice plan operaţional, planul de îmbunătăţire a calităţii va cuprinde
obiective,resurse,termene,responsabilităţișiindicatoriderealizare.Activităţile
preconizate vor fi corelate atât cu PDI/PAS cât și strategia de îmbunătăţire
a calităţii și vor urmări, cu precădere îmbunătăţirea calităţii procesului de
predare, învăţare, evaluare și creșterea nivelului de satisfacţie a beneficiarilor.

Care sunt grupurile de
interes ale unui
PDI/PAS? 4
Definiţia oficială a conceptului de calitate a educaţiei (în conformitate cu
art. 3 al legii nr. 87/ 2006 pentru aprobarea OUg nr. 75/2005 privind asigurarea
calităţii educaţiei):
Agenţia Română de Asigurare a Calităţii în Învăţământul Preuniversitar
își susţine conceptul asumat privind calitatea prin Declaraţia de principii
(adoptată în 2005) în care propune o listă de aserţiuni fundamentale care, în
viziunea autorilor, ar trebui să fundamenteze educaţia „de calitate”.
• Educaţia de calitate este centrată pe clienţii şi beneficiarii serviciilor
educaţionale. Toate organizaţiile depind de clienţii lor și, ca atare,
trebuie să le înţeleagă nevoile curente și de viitor, trebuie să le
îndeplinească cererile și să le depășească așteptările.
• Educaţia de calitate este oferită de instituţii responsabile.
Responsabilitatea socială devine fundamentul managementului calităţii
la nivelul organizaţiei școlare. Toate instituţiile de educaţie, indiferent de
statutul lor juridic, vor fi răspunzătoare, în mod public, pentru calitatea
serviciilor educaţionale oferite, iar statul, prin instituţiile abilitate de
lege, este garantul calităţii educaţiei oferite prin sistemul naţional de
învăţământ.
• Educaţia de calitate este orientată pe rezultate. Rezultatele, înţelese
în termeni de „valoare adăugată“ și de „valoare creată“ sunt cele care
definesc, cel mai bine, calitatea și excelenţa.
„Calitatea educaţiei este ansamblul de caracteristici ale unui program
de studiu şi ale furnizorului acestuia, prin care sunt îndeplinite
aşteptările beneiciarilor, precum şi standardele de calitate
„latura obiectivă”=
standardele de calitate
„latura subiectivă”=
aşteptările beneiciarilor
cele 2 „laturi” ale educaţiei de calitate şi
care se potenţează reciproc
„Dacă
nu ştii încotro te
îndrepţi,
s-ar putea să te
trezeşti luat de vânt în
cine ştie în ce direcţie.”
Yogi Bera

18
• Educaţia de calitate respectă autonomia individuală şi are la bază
autonomia instituţională. Educaţia, la toate nivelurile și prin toate
formele, va urmări dezvoltarea autonomiei individuale, a capacităţii
de a lua decizii pertinente. Instituţiile de educaţie se vor bucura de o
autonomie sporită în elaborarea unei oferte educaţionale adecvate
nevoilor individuale și comunitare, autonomie corespunzătoare creșterii
răspunderii acestor instituţii pentru calitatea ofertei educaţionale.
• Educaţia de calitate este promovată de lideri educaţionali. liderii
sunt cei care asigură unitatea și continuitatea scopurilor și a direcţiilor
de dezvoltare a organizaţiei, ei creând și menţinând mediul propice
pentru participarea la luarea deciziilor a tuturor celor interesaţi și pentru
realizarea obiectivelor organizaţionale.
• Educaţia de calitate asigură participarea actorilor educaţionali şi
valorizarea resursei umane. Oamenii sunt esenţa oricărei organizaţii.
De implicarea lor și de dezvoltarea lor profesională depinde modul în
care își folosesc competenţele în beneficiul organizaţiei.
• Educaţia de calitate se realizează în dialog şi prin parteneriat cu
instituţii, organizaţii, cu beneficiarii direcţi şi indirecţi de educaţie.
Sistemul de asigurare a calităţii nu este doar apanajul școlii, întreaga
comunitate educaţională fiind implicată în acest proces. Ca urmare,
dialogul cu toţi actorii educaţionali va fundamenta dezvoltarea
educaţiei la nivel naţional și local.
• Educaţia de calitate se bazează pe inovaţie şi pe diversificare. În
interiorul cadrului legal existent, vor fi stimulate abordările educaţionale
inovative, originale și creative, aplicarea celor mai noi rezultate ale
cercetării în educaţie și a noilor metode și tehnici de educaţie și formare,
introducerea noilor tehnologii de informare și comunicare etc.
• Educaţia de calitate abordează procesul educaţional unitar, în mod
sistemic. Un rezultat dorit nu poate fi atins decât dacă activităţile și
resursele necesare sunt abordate în mod unitar, iar procesele derulate
sunt gândite și manageriate în mod sistemic. Totodată, decizia
educaţională de calitate are la bază un sistem pertinent, credibil și
transparent de indicatori.
• Educaţia de calitate are ca obiectiv îmbunătăţirea continuă a
performanţelor. Având în vedere ritmul schimbărilor sociale,
învăţarea permanentă, inovarea și dezvoltarea continuă devin principii
fundamentale ale funcţionării și dezvoltării instituţiilor școlare.
Asigurarea calităţii va fi privită ca un proces de învăţare individuală
și instituţională, ea având ca scop identificarea ariilor de dezvoltare și
orientarea dezvoltării personale și instituţionale spre direcţii benefice.
• Educaţia de calitate mizează pe interdependenţa între furnizorii şi
beneficiarii implicaţi în oferta de educaţie. O organizaţie și furnizorii
ei sunt interdependenţi, iar avantajul reciproc întărește capacitatea
instituţională de a crea valoare.

19
Care Sunt Grupurile De Interes Ale Unui PDI/PAS?
Așa cum se arată în legea nr. 87/2006 pentru aprobarea Ordonanţei de
urgenţă a guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea calităţii educaţiei, capitolul
I: Dispoziţii generale, beneficiarii direcţi ai educaţiei sunt preșcolarii, elevii
și studenţii, precum și persoanele adulte cuprinse într-o formă de educaţie
și beneficiarii indirecţi ai educaţiei sunt angajatorii, angajaţii, familiile
beneficiarilor direcţi și, într-un sens larg, întreaga societate. Acest lucru este
subliniat și în legea Educaţiei naţionale din 2011.
Grupuri de interes Acţiunea
ME
SE AŞTEAPTĂ:
- să se respecte politica școlară;
- școala să fie mai bine susţinută de societate;
ISJ/ISMB
URMĂREŞTE:
- parcurgerea programei școlare;
- utilizarea resurselor educaţionale;
- obţinerea de rezultate bune și încadrarea în
viaţa publică și privată;
ELEVII
DORESC:
- sprijin și îndrumare în dezvoltarea lor personală;
- consiliere în problemele de învăţare, reușită în
viaţă;
- implicarea mai activă a școlii în orientarea
școlară și profesională;
- sprijin în creșterea încrederii în sine;
- obţinerea de rezultate;
PĂRINŢII
URMĂRESC:
- buna pregătire a copiilor;
- asigurarea reușitei în continuarea studiilor și
pregătirea pentru viaţă;
- sprijin în educarea copiilor;
- șanse egale în dezvoltarea elevilor;
- siguranţa fizică și psihică a copiilor;
PROFESORII
SOLICITĂ:
- condiţii favorabile de muncă;
- climat motivaţional;
- sprijin în activitatea de perfecţionare;
COMUNITATEA
SPRIJINĂ:
- primăria ce așteaptă formarea de buni cetăţeni;
- poliţia ce urmărește existenţa unui
comportament civilizat;
- cetăţenii ce se implică în ajutorarea celor
bolnavi, nevoiași.
Astfel, un PDI/PAS „bine făcut” este documentul de bază al dezvoltării
oricărei unităţi școlare în care actorii principali ai actului educaţional sunt:
preșcolarii și elevii, unde se prezintă drumul de la „ceea ce este” la „ceea ce
trebuie să fie” organizaţia școlară.

Structura
PDI 5
• Adecvarea – să ie potrivit atingerii scopurilor şi obiectivelor stabilite
• Fezabilitatea – caracterul realist
• Economicitatea - derivă din fezabilitate - consum optim de resurse
• Simplitatea şi precizia – să cuprindă acele obiective şi să aloce acele
resurse necesare şi suiciente realizării intenţiilor. Excesul de precizie
este la fel de dăunător ca şi imprecizia
• Sistematizarea, lizibilitatea şi claritatea – în concepere şi redactare
• Operaţionalitatea – aplicare uşoară
• Unitatea şi consistenţa – să nu conţină contradicţii conceptuale,
principiale sau acţionale
• Continuitatea – iecare acţiune să le pregătească pe cele ulterioare
• Flexibilitatea – adaptabilitatea la situaţii noi şi alocarea unor resurse
pentru situaţii neprevăzute
• Încadrarea optimă în timp – precizarea orizontului temporal al iecărei
acţiuni sau complex de acţiuni
• Viabilitatea şi repetabilitatea – proiectul sau planul să poată i
menţinut şi aplicat atâta timp cât condiţiile de context nu se schimbă
radical
Caracteristicile unui PDI/PAS „bine făcut”
5.1.1.ANALIZAPEST(EL)–prezentareanoilortendinţe
Modul de organizare și de utilizare a acestei analize și evaluări de nevoi
este similar cu cel aplicat în cazul modelului menţionat mai sus. PEST(El) este
totodată o abreviere care se referă la analiza contextului politic (Political),
economic (Economic), social (Social), tehnologic (Tehnological) și, în
ultimul timp, al celui de mediu (Ecological/Environment) și al celui legislativ
(legislative), ultimile două aspecte nefiind întotdeauna menționate.
Primelepatruaspectealeanalizeisuntdescrisepescurtîn„Managementul
educaţional pentru instituţiile de învăţământ” (coordonator: Ș. Iosifescu),
pagina 179:
5.1
Diagnoza
„Meticulous planning
will enable everything
a man does to appear
spontaneous.”
Mark Caine

22
a. Aspectul politic are în principal în vedere politicile educaţionale
existente (se referă mai puţin la modul de distribuţie a puterii între diferitele
partide politice) la nivel naţional, regional și local – în special politicile și
programele de reformă și modul în care acestea pot influenţa activitatea și
dezvoltarea școlii.
Politicile de dezvoltare regională sau locală pot fi și ele incluse tot aici,
dacă ne gândim la descentralizarea administraţiei publice.
b. Aspectul economic are în vedere resursele disponibile la nivelul supus
analizei (fie naţional, fie regional sau local): în cazul unei crize sau al unei
creșteri economice, care sunt activităţile prioritare și resursele pe care le pot
furniza educaţiei și formării, salariu mediu etc.
c. Aspectul social are în vedere existenţa unor probleme sociale (cum ar
fișomajul,sărăcia,ratacriminalităţiietc.)șimodulîncaresuntacesteaabordate
la nivel naţional, regional sau local, ca și poziţia diferiţilor factori interesaţi
de învăţământ (de exemplu, dacă învăţământul este văzut ca modalitate de
asigurare a succesului social).
d.Aspectultehnologicareînvederenivelultehnologicalînvăţământului
sau al formării. De exemplu: dacă există în zonă posturi cu programe
educaţionale; dacă există resurse pentru învăţământul și formarea la distanţă;
dacă există suficiente facilităţi de formare cu echipament corespunzător,
numărul de familii din zonă care au televizor, numărul de posturi TV, numărul
de familii cu calculator și câte dintre acestea au acces la internet etc.
Un aspect suplimentar care poate fi introdus în această analiză și care
poate fi extrem de relevant pentru anumite proiecte este cel de mediu.
e. Aspectul ecologic se referă la modul în care proiectele noastre pot
afecta mediul. De exemplu: modul în care activitatea școlii afectează mediul
prin gunoiul și deșeurile produse în urma activităţii.
f. Aspectul legislativ se referă la aspectele care ţin de normativitate, de
exemplu:stabilitatesauinstabilitatelegislativă;existenţaactelornormativecare
favorizează sau, dimpotrivă, împiedică realizarea unor scopuri educaţionale.
Analiza PEST(EL) nu este un proces izolat, ci o parte integrantă a
componentei diagnoză și evaluării nevoilor la nivel de organizaţie, cu focalizare
pe resursele umane și pe locul și rolul acestora în evoluţia organizaţiei.
5.1.2. ANALIZA SWOT/SWOC
numele acestui model de analiză provine din prescurtarea unor cuvinte
din limba engleză: S = strengths (puncte tari), W = weaknesses (puncte slabe),
O = opportunities (oportunităţi), T = threats (ameninţări). În ultimul timp,
„ameninţările” au fost redenumite „Provocări” („Challenges” în limba engleză,
acronimul devenind SWOC), accentul fiind pus nu atât pe ce se întâmplă
în mediul exterior școlii, cât pe răspunsul organizaţiei școlare care, în mod
necesar, trebuie să fie proactiv.

23
S PDI
Analizele SWOT/SWOC au fost implementate cu succes ca metode de
analiză organizaţională, dar pot fi folosite și în cazul comunităţilor.
Analiza SWOT ajută conducerea de vârf să determine și să se concentreze
asupra aspectelor relevante interne ţi externe, punctelor critice, slabe și tari,
care generează obiectivele manageriale ale unei conduceri moderne, flexibile și
eficiente a școlii românești în contextul contemporan.
Analiza SWOT constituie o importantă tehnică managerială pentru
stabilirea, înţelegerea și valorificarea poziţiei strategice a unităţii de învăţământ,
printr-o scanare a mediului intern și extern.
Punctele tari și punctele slabe se referă la mediul intern al structurii
analizate (comunitate, organizaţie). Acestea reprezintă caracteristicile intrinseci
ale stării interne de lucruri.
Punctele tari ale unităţii de învăţământ sunt capacităţile, resursele
și avantajele pe care ea le posedă, valorile pozitive și condiţionările interne/
externe, competenţele distinctive ale personalului, precum și alţi factori, care
pot constitui surse pentru succesul în atingerea obiectivului managerial.
Punctele de slăbiciune/vulnerabile ale unităţii de învăţământ sunt
ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sărace și alte „valori negative”
sau „condiţionări negative” interne și externe, ce pot împiedica atingerea
obiectivelor manageriale.
Punctele de slăbiciune se pot împărţi în două categorii:
• Puncte critice – au grad maxim de pericol și ameninţare pentru școală,
ce necesită o tratare urgentă pentru reducere sau eliminare
• Puncte slabe - au grad moderat sau mic de pericol, care nu necesită
tratare imediată
Oportunităţile și ameninţările se referă la mediul extern, adică la ceea ce
se întâmplă în afara organizaţiei, dar care are un anumit impact asupra bunei
desfășurări a activităţilor. Contextul poate fie să favorizeze, fie să împiedice
implementarea activităţilor într-o organizaţie sau comunitate.
Oportunităţile sunt situaţii, condiționări și conjuncturi externe
favorabile activității unității, căile pe care pot fi avansate interesele ei, căi
pe care pot fi exploatate liniile sale de acțiune și poate fi eliminat balastul
punctelor vulnerabile. Oportunitățile pot influenţa pozitiv procesul dezvoltării
și îmbunătățirii învăţământului din unitatea școlară.
Ameninţările sunt acele aspecte negative externe ce apar la adresa
resurselor sale, ori limitările și riscurile care se impun unității de învăţământ
din partea unui mediu extern aflat în schimbare și în criză internă.
Analiza SWOT necesită colectarea unei mari cantităţi de date privind
mediul intern și mediul extern al unităţii de învăţământ și clasificarea listelor
de inventariere următoare:
Valori pozitive Valori negative
Puncte tari Puncte critice/ slabe
Oportunităţi Ameninţări

24
Scopul primar al unei analize SWOT este acela de a identifica şi clasifica
fiecare factor semnificativ, pozitiv ori negativ, în una din cele patru categorii,
și de a determina și recomanda strategiile care asigură cea mai bună aliniere
între mediul extern și mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte, se poate
influenţa impactul acestor forţe în avantajul organizaţiei ceea ce permite unui
manager decident să capete o perspectivă realistă asupra unității școlare.
Punctele tari semnificative sunt integral controlate și utilizate de către
un management eficient și se pot referi la aspectele:
1. procesul de învăţământ;
2.comunicare/relaţiicuelevii,întrecadreledidacticeșicorpulmanagerial;
3. dotare tehnică, administrativă;
4. respectarea legalităţii și a strategiei guvernamentale;
5. resurse financiare;
6. resurse umane;
7. asigurarea disciplinei și securităţii în unitatea de învăţământ;
8. organizare, responsabilităţi, atribuţii.
Punctele slabe sunt factorii interni cu potenţialitate negativă. Acești
factori se află, principial, sub control managerial, însă datorită absenţei unei
gestionări, la timp și corecte, elementele respective sunt degradate până la un
statut care împiedică unitatea de învăţământ să obţină și/ori să menţină un
nivel înalt, competitiv, ori să avanseze către atingerea obiectivelor stabilite.
După reducerea costurilor de funcţionare, identificarea punctelor de
slăbiciune se poate face punând întrebările:
1. ce anume trebuie evitat în unitatea de învăţământ;
2. ce se face rău, neconform în unitatea de învăţământ;
3. ce se poate ameliora, îmbunătăți pe termen scurt/ mediu/lung;
4. ce fel de obstacole se opun atingerii obiectivelor, sau creșterii
performantelor;
5. dacă funcţionarea către atingerea obiectivelor este văzută ca un lanţ,
care sunt „verigile cele mai fragile” în acest lanţ?
Este foarte important pentru managementul pro-activ să fie căutate,
identificate exact și gestionate spre îmbunătăţire, punctele slabe din școală,
înainte ca ele să se transforme în vulnerabilităţi acute, critice.
Oportunităţile sunt factori din exterior care condiţionează pozitiv
crearea de valoare, performanță, însă factori ce scapă controlului managerial.
Compoziţia inventarului de oportunităţi se modifică în permanenţă, prin
includerea oportunităţilor noi, și abandonarea oportunităţilor de care nu s-a
profitat în timp real.
Oportunităţi noi pot să apară din:
- schimbările în structura opţiunilor elevilor, părinţilor;
- schimbările în structura legislativă și strategia guvernului;
- investiţiile și fondurile alocate pentru dotarea școlii ;
- creșterea șanselor de angajare după absolvire;
- percepţii pozitive ale populaţiei și angajatorilor;

25
S PDI
- cerinţe de specializări noi;
- conjuncturi politice și sociale locale.
O ameninţare include o situaţie nefavorabilă, ostilă, tendinţă sau
schimbare iminentă în mediul învăţământului, mediul social, politic, care
prejudiciază, sau ameninţă unitatea de învăţământ, putându-se constitui și
într-o barieră de constrângere.
Identificarea ameninţărilor, riscurilor se face prin punerea întrebărilor
referitoare la:
- tipurile de obstacole întâmpinate, sau previzibile;
- cum acţionează părerea, opinia societăţii referitor de școală;
- gradul de alocare al fondurilor;
- cerinţele legislative în permanentă înăsprire/constrângere;
- problemele cu plăţile, fluxul de numerar;
- evoluţia preţurilor și costurilor produselor/lucrărilor;
- evoluţia, schimbarea tehnologică/de specialitate, școlară.
Ameninţărileșiriscurileincludelementeexterneceseaflămereudincolo
de controlul propriu-zis pe care poate să-l exercite personalul managerial, iar
aceasta se referă la orice fel de instrumente manageriale.
Ameninţările mediului concurenţial pot fi evaluate pe baza a două
criterii:
a) gradul de seriozitate/iminență al acestora;
b) probabilitatea de apariţie în domeniul învăţământului.
În analiza punctelor tari şi slabe se răspunde la patru întrebări.
1.Cumpotsăfieutilizatepunctelefortealeunitățiideînvăţământpentru
a fi exploatate oportunităţile identificate în mediul extern? Astfel, strategiile
urmăresc să exploateze oportunităţi care se află într-o „bună adecvare” cu
punctele forte identificate.
2. Ce trebuie să întreprindă managementul școlii pentru a putea
depăși punctele de slăbiciune identificate, profitând astfel la maximum de
oportunităţi? Astfel, strategiile sunt concepute pentru a depăși mai întâi unele
puncte de slăbiciune, pentru a putea exploata apoi diverse oportunităţi oferite
de mediul extern.
3. Ce căi se pot folosi pentru a depăși mai întâi unele puncte de slăbiciune
ale școlii, pentru a putea exploata apoi diverse oportunităţi oferite de mediul
extern?
4. Cum poate managementul unităţii de învăţământ să minimizeze
punctele slabe pentru ca obiectivele să nu poată fi influenţate de ameninţările
externe identificate?
Etapele de aplicare a analizei SWOT sunt:
- identificarea punctelor tari, critice/slabe, a oportunităților și
amenințărilor;
- analiza punctelor tari, critice/slabe, a oportunităților și amenințărilor;
- formularea alternativelor strategice/măsuri de acțiune.

26
Posibile erori ale analizei SWOT
Clasificarea eronată a factorilor interni/externi.
Clasificarea eronată pe inventarul de „oportunităţi”.
Definiţii prea generale date factorilor individuali prezenţi în „inventarele
SWOT”.
Descrierea vagă a factorilor individuali.
Definiţii imprecise, chiar eronate ale limitelor „sistemului” ori a structurii
sale de bază.
O abordare statică și/sau anacronică în analiza situaţională.
O caracterizare insuficientă a mediului (a mediului de învăţământ, socio-
politic).
Opţiunile și satisfacţia elevilor nu sunt luate în evidenţă.
greșeli în ordonarea punctelor forte majore și a punctelor de slăbiciune
majore.
Anvergura analizei strategice instituie un cadru de referinţă neclar, vag.
Construirea inventarelor SWOT pe baza informaţiilor vechi, depășite,
incomplete, eronate.
FACTORI INTERNI - PUNCTE TARI
1 Cerințele legale și strategia guvernului sunt îndeplinite
2 Aplicarea unor metode de învăţământ moderne, eficiente, flexibile
3 Satisfacția elevilor și părinților se păstrează la o cotă ridicată
4 Profilul claselor este în pas cu cerinţele și ofertele de pe piaţa muncii
5 Pregătirea elevilor este bună și permite opţiuni realiste după absolvire
6
Rapida adaptare a procesului de învăţământ la rigorile și cerinţele din
domeniu
7 Atragerea elevilor către domeniul practic, utilitate și performanţă
8
Dotare corespunzătoare cu aparatură de laborator, materiale,
echipamente IT și reţea informatică utilă, dotare bibliotecă
9
Spaţii de învăţământ optime, care răspund gradului de școlarizare și
cerinţelor sanitare
10
Existenţa pentru fiecare formă de învăţământ a întregului material
didactic necesar
11
Învăţământ orientat spre practică și utilitate, cu absolvenţi ancoraţi
în realitate
Listele factorilor interni şi externi

27
S PDI
12
Stabilirea de relații cu autorităţile locale pentru desfășurare de
instruiri practice și acţiuni utile
13 Receptivitate, transparenţă și eficienţă pentru actul managerial
14 Capacitate de planificare și rezolvare a problemelor neplanificate
15 Atmosferea destinsă, de încredere, de colaborare și muncă în echipă
16 Imagine bună, percepţie de încredere a populaţiei
17 Adaptare ușoară și rapidă la cerinţe
18 Comunicare și deschidere către elevi și părinţi
19
Contacte cu diverse instituții pentru activităţi extracurriculare, de
socializare, protecţie a mediului
20
Existenţa unui cod intern nescris, a unui sistem de valori acceptat
de elevi și profesori
21
Realizarea de întâlniri cu Comitetul consultativ al părinţilor,
consultaţii cu părinţii
22
Organizare stabilă, clară, arborescentă, cu sarcini și responsabilităţi
bine definite
23 Sistem informaţional și decizional dezvoltat , realist, adecvat, prompt
24 Existenţa unui regulament intern, care este respectat
25
Comunicarea/relaţiile cu elevii, între cadrele didactice și corpul
managerial sunt bune
26
Organizare de întâlniri cu reprezentanţii Poliţiei, Inspectoratului
pentru Situaţii de Urgenţă, Ong-urilor
27 lipsă datorii la furnizorii
28 gestionarea corespunzătoare a fondurilor de la guvern
29 Exerciţiu financiar bun
30
Personal didactic și managerial calificat, instruit și cu mare
experienţă, dedicaţi meseriei
31 Personalul acoperă toate disciplinele și posturile prevăzute
32 număr mare de titulari – peste 70 %
33
Dezvoltarea relaţiilor interpersonale profesor – elev – manager –
părinţi
34
Îmbunătăţirea relaţiei profesor – elev prin comunicări directe și prin
Consiliul Elevilor
35 Interes crescut al cadrelor didactice pentru perfecţionare

28
FACTORI INTERNI - PUNCTE SLABE/ CRITICE
1 grad redus de promovabilitate la bacalaureat critic
2 Procent mare de elevi mediocri sau corijenţi critic
3
Personalul didactic nu este motivat suficient de veniturile
salariale obţinute
critic
4 lipsa unei săli de sport și a vestiarelor anexă critic
5
Fondurile alocare de guvern sunt insuficiente, sau
întârziate pentru realizarea programelor de dotare
slab
6
Rata de promovabilitate este sub posibilităţile reale și
așteptări
slab
7 Se înregistrează un nivel scăzut al mediilor de promovare slab
8 Dotare insuficientă a laboratoarelor slab
9
Suprapunerea cerinţelor, a testărilor, ceea ce duce la o
distribuţie inegală a efortului elevilor
slab
10
Clădirea școlii nu este renovată, necesitând anumite
lucrări stricte
slab
11
Utilizare încă redusă a PC-ului în comunicarea cu elevii și
părinţii
slab
12 Utilizare încă redusă a PC-ului în procesul de învăţământ slab
13
baze de date insuficiente în format electronic (cele pe
hârtie sunt greu și ineficient de urmărit și accesat)
slab
14
număr mic de activităţi organizate pentru dezvoltarea
sensibilităţii și simţului artistic al elevilor
slab
15 nevalorificarea la maxim a resurselor materiale existente slab
16
Insuficienta susţinere și participare a unor cadre didactice
la activităţi extrașcolare
slab
17 Program de studiu în două schimburi slab
18 Posibilităţi reduse de extindere a specializărilor slab
19
Planul de management al școlii nu poate fi realizat în
totalitate deoarece depinde în mare măsură de fondurile
alocate de guvern
slab
20
Evitarea sau imposibilitatea luării unor măsuri drastice în
cazul nerealizării obiectivelor, al actelor de indisciplină
slab
21
Site-ul școlii nu este dezvoltat, actualizat și nu prezintă
noutăţile de interes
slab
22
Disponibilitate scăzută a unor cadre didactice către lucrul
în echipă
slab
23
Disponibilitate scăzută a unor cadre didactice către
comunicare și ascultare a problemelor elevilor
slab
24 nevalorificarea la maxim a resurselor umane existente slab

29
S PDI
25
Viziune individualistă și neobiectivă a cadrelor faţă de
actul instructiv -educativ
slab
26
Slaba mobilitate la adaptare a cadrelor didactice la unele
discipline
27 Costuri mari cu întreţinerea și reparaţia clădirii, sălilor slab
28
neutilizarea unor surse alternative (fonduri europene
nerambursabile, sponsorizări, donaţii)
slab
FACTORI EXTERNI - OPORTUNITĂŢI
Oportunităţi majore
1
Cererea de calificare în domeniul de industrie textile, pielărie,
construcţii, instalaţii și lucrări publice pe piaţa locală și naţională a
muncii
2
Modificarea, îmbunătăţire, completarea legislaţiei în domeniul
învăţământului
3
Realizarea programelor de pregătire specială pentru examenele
naţionale, concursuri, olimpiade
4
Primirea de fonduri europene, donaţii, sponsorizări pentru investiţii
și dotări
5
Îmbunătăţirea imaginii, aprecierii și percepţiei ca unitate de
învăţământ în judeţ
6 Diversificarea specializărilor aprobate de I.S.J
7
Îmbunătăţirea dotărilor cu săli și laboratoare, datorită fondurilor
alocate
8
Creșterea nivelului de pregătire al profesorilor, cât și al motivaţiei
pentru meseria lor
9
Aplicarea de noi metode de învăţământ, de management,
performante și eficiente
10 Implementarea autonomiei și descentralizării instituţionale
11 Creșterea nivelului de salarizare al cadrelor din învăţământ
12 Apariţia/dezvoltarea firmelor în domeniul industriei ușoare
Oportunităţi minore
13
Achiziţionarea de aparatură și lucrări mai convenabile tehnico-
economic
14
Frecventarea de cursuri de perfecţionare, participarea la
simpozioane, sesiuni de comunicări
15
Participarea la concursuri sportive interșcolare, interjudeţene și
naţionale
16 Participarea la acţiuni de protecţia mediului, de socializare
17 Desfășurarea activităţii practice prin firma de exerciţiu

30
FACTORI EXTERNI - AMENINŢĂRI
Ameninţări majore
1
Schimbare frecventă a legislaţiei și cerinţe din ce în ce mai dure/
restrictive, care nu totdeauna ţin cont de interesele școlii și cauzează
bulversări de programe/orientări și care necesită mai mult personal
și mai bine pregătit, dotări performante
2 Carenţe legislative în vigoare
3 Salarizarea inadecvată din învăţământ
4
Regresia cererii pe piaţa muncii a absolvenţilor în domeniul
industriei ușoare, construcţii instalaţii și lucrări publice, mecanică
5
Reducerea numărului de cadre didactice și auxiliari, prin proiectele
guvernului de reducere a cheltuielilor
6
Interes scăzul al elevilor faţă de actul de învăţământ, datorat în
principal scăderii importanţei școlii, reducerea posibilităţilor de a
găsi un loc de muncă
7 Plecarea cadrelor didactice pregătite în alte domenii mai bine plătite
8
Reducerea numărului tinerilor profesori de valoare care vin în
învăţământ
9
Atitudinea elevilor privind păstrarea și întreţinerea spaţiilor de
învăţământ
10
Disponibilitatea redusă a agenţilor economici de a încheia contracte
pentru instruirea practică a elevilor
11
Ritmul accelerat al schimbărilor tehnologice, care necesită dotări
noi, revizuire de materiale de predare
12
Fonduri foarte mici alocate pentru activitatea curentă, dezvoltare,
investiţii
13
număr mare de ore stabilit de inspectorat care duce la
suprasolicitarea elevilor/scăderea numărului de ore la unele
discipline de interes
14 noul sistem de admitere în clasa a IX-a
Ameninţări minore
15
Creșterea costurilor lucrărilor efectuate de firme terţe, a preţului la
materiale, echipamente, energie, agent termic
FACTORI EXTERNI - OPORTUNITĂŢI
18
CDS și CDl în domeniul informării și cunoașterii, a valorificării
abilităţilor practice
19 Desfașurarea de activităţi comune elevi – profesori – părinţi
20
Parteneriate cu organisme și firme în domeniul industriei ușoare,
mecanică, construcţii

31
S PDI
16
lipsa facilităţilor acordate tinerilor profesori pentru rezolvarea
problemelor
17 Problemele deosebite cu care se confruntă unele familii
18
lipsa unor standarde/legi/norme clare, orientate către plusvaloare și
performanţă
la nivel strategic, analiza SWOT capătă valenţe sporite, dacă punem
într-o matrice cele patru componente, după cum se poate observa în tabelul
de mai jos. Importante sunt:
• resursele strategice, pe care le obţinem asociind punctele tari cu
oportunităţile privind aspectul respectiv;
• ţintele strategice, pe care le identificăm analizând modul în care
punctele slabe se pot combina, în mod nefericit, cu ameninţări.
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
OPORTUNITĂŢI
RESURSE
STRATEGICE
AMENINŢĂRI ŢINTE STRATEGICE
În urma combinării factorilor externi cu cei interni, sunt generate cele
patru tipuri de strategii.
Strategiile SO (strengths-opportunities/puncte tari – oportunităţi)
denumite strategii agresive, ce utilizează punctele tari ale unităţii școlare
pentru a exploata oportunităţile mediului.
Strategiile ST (strengths- threats/puncte tari – ameninţări)
cunoscute ca strategii de diversificare ce utilizează punctele tari ale unităţii
școlare pentru a reduce ameninţările unor situaţii nefavorabile.
StrategiileWO(weaknesses–opportunities/puncteslabe–oportunităţi)
cunoscute ca strategii de reorientare care utilizează oportunităţile pentru a
îmbunăţăţi punctele slabe.
Strategii WT (weaknesses – threats/puncte slabe – ameninţări)
cunoscute ca strategii defensive care urmăresc evitarea ameninţărilor
mediului în condiţiile în care punctele slabe sunt preponderente.
Celelalte „intersecţii” (puncte tari corelate cu ameninţări și puncte slabe
corelate cu oportunităţi) sunt situaţii în care răspunsurile pot fi diferite -
neexistând modele de acţiune privilegiate.
În mod normal, proiectarea strategică de la nivelul unităţii școlare trebuie
să ia în considerare atât ţintele strategice (altfel însăși existenţa unităţii școlare
fiind ameninţată) cât și resursele strategice definite în condiţiile de mai sus
(fără de care ţintele strategice nu pot fi atinse).
Analiza SWOT orientează elaborarea strategiei, proiectelor și planurilor
de dezvoltare și de îmbunătăţire a calităţii, pe baza:

32
Componenta strategică este componenta fixă a Planului de Dezvoltare
Instituţională, proiectată o dată cu acesta și anume:
- la înfiinţarea sau autorizarea de funcţionare provizorie a unităţii școlare,
nivel de învăţământ, calificare profesională sau specializare;
- oricând se percepe calitatea insuficientă, nesatifăcătoare a unor aspecte
din viaţa școlară;
- ori de câte ori apare vreo modificare majoră în politicile educaţionale;
- la încheierea perioadei pentru care a fost realizat proiectul precedent.
5.2.1 Viziune
Viziuneaesteunenunţcarereprezintăimagineaidealăaceeaceîșidorește
unitatea școlară să realizeze în viitor. Este un „logo” care trebuie cunoscut de
către toţi actorii implicaţi în procesul educaţional.
Viziunea comună a școlii și a comunităţii în legătură cu ceea ce înseamnă
„școală” (de un anumit tip, nivel etc.) este o viziune care fundamentează
politica de dezvoltare instituţională și care prefigurează, deci, modalităţile de
creștere a calităţii.
Situaţia concretă în care funcţionează școala – care indică, la modul
general, nevoile exprimate de actorii educaţionali, este cea care generează
viziunea.
5.2
Componenta strategică
• punctelor tari – care trebuie folosite;
• punctelor slabe – care trebuie înlăturate, compensate sau atenuate;
• oportunităţilor – care trebuie valorificate;
• ameninţărilor – care trebuie evitate.
Proiectul de Dezvoltare Instituţională ar trebui să se focalizeze pe
obţinerea efectului maxim al oportunităţilor și pe limitarea impactului
ameninţărilor, ca și pe intensificarea punctelor tari și pe îmbunătăţirea
punctelor slabe.
SWOT și PESTE sunt doar două exemple de tehnici sau metodologii
folosite în mod obișnuit pentru evaluarea nevoilor în general și au fost
menţionate aici pentru a oferi un context mai amplu pentru o bună cunoaștere
a „vieţii” unei organizaţii școlare.

33
S PDI
5.2.2. Misiune
Primul nivel de intersectare a managementului calităţii cu dezvoltarea
instituţională îl reprezintă misiunea organizaţiei școlare, adică raţiunea de a fi,
motivul fundamental pentru care există o școală.
Ea are o parte generală, definită statutar (în școală se face educaţie) dar
și o parte specifică, definită de cultura, tradiţiile, situaţia concretă și viziunea
asupra educaţiei a principalelor grupuri de interes. Ca atare, ea exprimă ceea
ce școala consideră bun, util, valoros deci valorile care trebuie să fundamenteze
tot ce se întâmplă în școală, inclusiv modul în care este înţeles conceptul
propriu de calitate.
Creșterea calităţii raportată la misiunea școlii înseamnă:
• progres în manifestarea valorilor fundamentale ale școlii;
• progres în realizarea viziunii comune asupra educaţiei, împărtășită de
membrii unei comunităţi educaţionale;
• un răspuns mai bun la nevoile exprimate de membrii comunităţii, de
clienţii școlii.
Misiunea unităţii şcolare – succesiune de enunţuri de 50-100 cuvinte,
foarte generale care:
- reprezintă raţiunea de a fi, motivul fundamental pentru care organizaţia
există, ea prezintă pe scurt „filozofia” școlii;
- derivă din nevoile de educaţie identificate și din viziunea comună
a diferitelor grupuri de interes (elevi, părinţi, profesori, manageri,
reprezentanţii comunităţii locale);
- reprezintă esenţa culturii organizaţionale, formulând explicit valorile
fundamentale respectate și promovate;
- formulează tipul de rezultate și nivelul de performanţă așteptate prin
aplicarea proiectului și considerate de mare valoare.
Observaţii:
- fiecare școală trebuie să-și definească o misiune proprie;
- în mod obligatoriu, misiunea trebuie împărtășită, asumată, afișată și
cunoscută de toate grupurile de interes din școală;
- din misiune derivă scopurile, opţiunile strategice și planificarea pașilor
concreţi prin care sunt realizate scopurile proiectului, adică acţiunile
efective ce vor fi realizate, resursele alocate fiecărei acţiuni, termenele
și responsabilităţile concrete, indicatorii de performanţă – „vizibili,
inteligibili, adecvaţi, măsurabili, relevanţi, acceptabili” - (măsurabili
cantitativ sau calitativ) ai întregii strategii și rezultatele concrete
așteptate.
Practic, un „proiect bine făcut” trebuie să beneficieze de „flexibilitate
– adaptabilitatea la situaţii noi, și alocarea unor resurse pentru situaţii
neprevăzute”.

34
5.2.3. Ţinte şi opţiunile strategice
Scopurile PDI/PAS trebuie să fie realiste, clar formulate pentru a fi
înţelese nu numai de cadrele didactice ci și de elevi, părinţi, alţi membri ai
comunităţii. De asemenea, ţintele strategice trebuie să răspundă nevoilor,
intereselor și așteptărilor acestor „purtători de interese” de la nivelul școlii. Din
această perspectivă, ţintele / scopurile strategice ale dezvoltării unităţii școlare
trebuie legate, în mod direct și explicit de creșterea calităţii.
Realizarea scopurilor strategice și orice progres în acest sens reprezintă
un nivel crescut de satisfacere a nevoilor clienţilor și beneficiarilor de educaţie,
deci o creștere a calităţii serviciilor educaţionale oferite de către școală.
Strategia dezvoltării instituţionale definește opţiunile fundamentale
ale școlii precum și principalele categorii de resurse. De fapt, acum începe
configurarea modului concret în care vor fi atinse scopurile strategice stabilite
pentru unitatea școlară.
Avantajele şi dezavantajele planificării strategice
Avantaje Dezavantaje
• Orientare pe termen lung
• Orientat pe rezultate
• Responsabilitate
• Beneficii
• Utilizarea eficientă a diferitor
resurse
• Posibile îmbunătăţiri ale
performanţei
• Coordonarea şi integrarea
diferitor sisteme
• Complexitate
• Solicită resurse, capacitate şi
consecvenţă treptată
• Rezultatele nu sunt evidente în timp
scurt
• Îmbunătăţirile performanţei nu sunt
automate
• Execută orientări pe termen scurt
• Evenimentele pe termen lung sunt
imposibil de prezis
Ţintele strategice sunt atinse prin programe și planuri care, la rândul
lor, cuprind acţiuni concrete. Așa cum rezultă din cercetările noastre, aici se
întâmplă, de regulă ruptura, dispărând legătura între aceste planuri și acţiuni
concrete, pe de o parte și ţintele strategice și misiunea școlii, pe de altă parte.
ŢINTELE (scopurile strategice)
Susţin misiunea și reprezintă intenţiile majore care vor fi realizate prin
proiect și prin care va fi îndeplinită misiunea.
nu se referă la funcţionarea curentă a școlii.
Ele reprezintă domeniile pe care comunitatea educaţională le consideră
prioritare, pe care dorește să le dezvolte.
Se elaborează o strategie, numai dacă se urmărește schimbarea stării de
fapt, sau îmbunătăţirea unei situaţii.
Ţintele strategice trebuie să fie realiste și clar formulate pe înţelesul
tuturor grupelor de interes.

35
S PDI
Pentru fiecare scop este necesară expunerea motivelor și argumentelor
pentru alegerea scopului, indicând: punctele slabe (aspectele
nesatisfăcătoare sau ameninţările reieșite din diagnoză), modul în care
aceste puncte slabe sau ameninţări pun în pericol realizarea misiunii
sau chiar funcţionarea școlii.
OPŢIUNILE STRATEGICE
Reprezintă un element peren al proiectului și derivă tot din misiunea
școlii.
Sunt selectate pornind de la punctele tari și oportunităţile constatate
în diagnoză (ca resurse strategice), dar urmărind și compensarea
slăbiciunilor și evitarea ameninţărilor.
Există patru mari opţiuni strategice, delimitate de domeniile funcţionale
primordiale existente: curriculum, resurse umane, resurse materiale
și financiare și relaţii comunitare. Se poate opta pentru dezvoltarea
uneia sau a mai multora dintre aceste domenii funcţionale.
Constă în identificarea căilor privilegiate de acţiune, urmată de definirea
categoriilor mari de resurse necesare atingerii scopurilor, de stabilirea
termenelor și a etapelor esenţiale în atingerea ţintelor strategice și de
identificare a principalelor rezultate așteptate.
Opţiunea strategică indică priorităţile în alocarea și utilizarea resurselor
disponibile.
Prezentarea principalelor clase de resurse disponibile și anticipate
întărește opţiunea strategică.
Important este ca ţintele strategice să aibă prioritate faţă de resursele
existente.
Termenele de aplicare – (demarare, încheiere și etape esenţiale)
derivă din complexitatea ţintelor strategice și din opţiunile strategice. O
strategie se elaborează pe 3-5 ani, etapele intermediare nu vor fi mai mici de
un an. Detalierea la nivel de luni va fi făcută în planurile operaţionale.
Rezultatele aşteptate - reprezintă acele elemente care definesc
efectivitatea ofertei educaţionale, modul în care satisface mai bine nevoile
individuale, de grup și comunitare. Acestea funcţionează ca niște indicatori de
performanţă (măsurabili cantitativ sau calitativ) ai întregii strategii. Se definesc
în funcţie de ţintele și opţiunile strategice.
5.2.4. Monitorizare/evaluare
- monitorizarea – reprezintă urmărirea descriptivă, factuală a realizării
proiectului;
- evaluarea pe parcurs sau formativă – formulează judecăţi evaluative
și de ajustare în timpul implementării proiectului;
- evaluarea finală sau sumativă – stabilește dacă rezultatele aplicării
proiectului corespund obiectivelor, și dacă acesta a fost implementat
cu succes sau nu;

36
- evaluarea poate fi de mai multe feluri și poate cuprinde proceduri ca:
raportul financiar, evaluarea internă, evaluarea externă, auditarea.
Atât monitorizarea și evaluarea unităţilor școlare se realizează în
concordanţă cu Sistemul naţional de Management și Asigurare a Calităţii.
Acesta reprezintă totalitatea structurilor instituţionale, normelor, procedurilor
și activităţilor concrete de proiectare, implementare, evaluare și revizuire/
îmbunătăţireacalităţii(ciclulP-planifică,E-execută,V-verificășiA-acţionează),
la nivelul sistemului de învăţământ, al subsistemelor, al unităţilor școlare, după
cum urmează:
- structuri instituţionale: ARACIP, CEAC, alte structuri naţionale/locale;
- documente normative: legi, hotărâri de guvern, ordine de ministru etc;
- documente reglatoare: ghiduri, manuale, strategii, proiecte, etc;
- instrumente de evaluare: fișe de observare/analiză, liste de verificare
etc;
- activităţi specifice: întâlniri, ateliere de lucru, asistenţe etc.
Astfel, monitorizarea și/sau evaluarea este:
- internă realizată de către managerul unităţii și de către comisia CEAC
prin întocmirea Raportului de Autoevaluare Internă a Calităţii (RAEI)
- externă ce va fi realizată de reprezentanţii ISJ/ISMb , ME, ARACIP.
Conștient și asumat, un astfel de sistem de asigurare a calităţii va
genera efecte pentru toate resursele educaţionale, pentru toate persoanele
care activează în școală, pentru toate produsele realizate (material didactic,
documente manageriale și curriculare etc.)
Pentru stabilitatea, eficienţa și credibilitatea sa, orice sistem de asigurarea
calităţii trebuie să instituie și să menţină componentele:
- componenta de conformitate – sistemul trebuie să funcţioneze în
conformitate cu standarde naţionale sau internaţionale;
- componenta de îmbunătăţire – sistemul/organizaţiile trebuie să-și
identifice priorităţile și să le dezvolte în funcţie de resurse, contextul
socio-economic, în raport cu cerinţele standardelor de referinţă.
În identificarea priorităţilor organizaţiilor furnizoare de educaţie ocupă
un loc important alături de alte strategii, utilizarea unor instrumente
de evaluare (ghiduri de interviuri, chestionare adresate beneficiarilor direcţi și
indirecţi ai actului instructiv educativ, fișe de observare, liste de verificare etc.)
care furnizează informaţii ce pot fi valorizate în identificarea și dezvoltarea
priorităţilor.

37
S PDI
METODE INSTRUMENTE
Observarea
- Fișa de evaluare a lecţiei
- grilă de evaluare
Ancheta
- Chestionare
- Interviu individual / de grup
- Discuţii cu persoane cheie
- Înregistrare video
Analiza documentelor
- Fișa de evaluare
- grila de evaluare
Componenta operaţională reprezintă componenta mobilă a PDI/PAS.
5.3.1. Programele de dezvoltare
Existând un număr mare de activităţi stabilite la nivelul unităţii școlare,
este bine ca acestea să fie grupate în programe (de achiziţii, de dezvoltare
curriculară, de dezvoltare profesională, de dezvoltare a unor proiecte
comunitare etc.).
Fiecare program va cuprinde activităţile concrete pe care le considerăm
necesare pentru atingerea ţintelor strategice. numărul acestor activităţi nu
trebuie să fie prea mare (3 – 5 pentru fiecare program) pentru a nu fărâmiţa
resursele disponibile și pentru a ușura urmărirea și evaluarea lor. nu este
productivă multiplicarea activităţilor.
Programele de dezvoltare reprezintă sisteme unitare și coerente de
activităţi care servesc atingerea ţintelor strategice pe baza opţiunilor strategice.
În general, programele pot fi structurate astfel:
a) pe cele patru domenii funcţionale
- programe de dezvoltare curriculară;
- programe de dezvoltare a bazei materiale și pentru achiziţii;
- programe de dezvoltare a resurselor umane (de recrutare, de formare
și dezvoltare profesională, de motivare și de stimulare a personalului);
- programe de optimizare a comunicării în cadrul sistemului și se întărire
a legăturilor cu comunitatea;
b) în funcţie de grupurile ţintă
- programe pentru părinţi;
- programe elevi supradotaţi;
- programe elevi cu dificultăţi;
- programe de combatere a absenteismului etc;
c) în funcţie de rezultatele aşteptate, care se pot adresa mai multor
domenii funcţionale sau grupuri ţintă.
5.3
Componenta operaţională

38
5.3.2. Planuri operaţionale
Proiectul reprezintă intenţiile noastre legate de viitorul școlii și al
comunităţii. Aceste intenţii vor fi realizate prin programe și activităţi concrete.
Suma acestor programe și activităţi concrete reprezintă planul operaţional.
Acest plan se întocmește la începutul fiecărui an școlar, pentru anul școlar
respectiv.
Dacă misiunea, ţintele și opţiunile strategice sunt stabilite pe termen
mediu sau lung, planurile operaţionale sunt stabilite pe termen scurt și
reprezintă partea „variabilă” a proiectului de dezvoltare instituţională. Fiecare
ţintă stabilită în proiectul școlii va fi operaţionalizată în așa fel încât pentru
fiecare să fie stabilite programe și/sau activităţi concrete. Menţionăm faptul
că, pentru atingerea unei anumite ţinte strategice, programele și acţiunile
stabilite pot fi diferite de la un an la altul.
Managementul calităţii este un ansamblu complex de documente,
procese, relaţii şi interacţiuni, prin care se controlează, coordonează şi se
asigură funcţionarea unităţii de învăţământ ca un sistem unitar, orientat
consecvent către calitate, performanţă, eicacitate şi elevi (care sunt părţile
direct interesate şi beneicierul sistemului).
Planul operaţional reprezintă mijlocul prin care vor fi atinse ţintele
strategice. Planul este conceput și realizat pe termen scurt, până la un an.
Planul este organizat pe programe care, la rândul lor, cuprind activităţi.
Planul operaţional de îmbunătăţire al calităţii în unitatea de
învăţământ este un instrument managerial modern și eficace de stabilire
pe termen mediu (1 an) a obiectivelor și acţiunilor pentru perfecţionarea,
optimizarea, eficientizarea, actului managerial.
Planul operaţional de îmbunătăţire a calităţii face parte din planificarea
strategică de nivel înalt și este în concordanţă cu politica unităţii. Planul se
stabilește după realizarea analizei SWOT și a altor analize și evaluări.
Planul operaţional de îmbunătăţire al calităţii urmărește, în concordanţă
cu resursele materiale, umane și financiare disponibile, cât și în acord cu
legislaţia/reglementările în vigoare, următoarele:
• îndeplinirea ţintelor strategice;
• îmbunătăţirea/eliminarea punctelor critice/slabe;
• creșterea capacităţii de utilizare a oportunităţilor;
• creșterea capacităţii de a face faţă și/sau de a evita ameninţările.
Planurile operaţionale vor fi concepute pentru fiecare activitate cuprinsă
în programele de dezvoltare din strategie.
Planurie operaţionale trebuie să aibă în vedere și finalitatea actului
educaţional din România, cu ţintele:
- formarea unui tânăr integrat în societate și realităţile contemporane;
- formarea capacităţii de a reflecta asupra lumii;
- capacitatea de a rezolva probleme/situaţii diferite relaţionând
cunoștinţele acumulate;

39
S PDI
- dezvoltarea competenţelor funcţionale esenţiale pentru reușită;
- formarea profilului și autonomiei morale.
Elementele pe care le cuprinde fiecare plan operaţional:
• obiectivele (concrete, oportune, realizabile și măsurabile);
• resursele (financiare, materiale, informaţionale, de timp, de autoritate,
umane, legislative);
• responsabilităţile (nominalizate);
• termenele, etapele de realizare (precise și realiste);
• indicatorii de performanţă (vizibili, inteligibili, adecvaţi, măsurabili,
relevanţi, acceptabili), aceștia vor fi transformaţi în itemi ai
instrumentelor de evaluare a atingerii obiectivelor.
Comparativ cu ţintele strategice care sunt intenţii generale, obiectivele
activităţilor reprezintă ceea ce se așteaptă, în mod concret, să se obţină la
sfârșitul activităţii respective. Obiectivele sunt rezultatele așteptate în urma
realizării activităţii la care aceste obiective se referă.
Resursele alocate, al doilea element esenţial al oricărui plan operaţional.
Resursele financiare şi materiale – materialele, echipamentele și,
nu în ultimul rând, fondurile alocate pentru atingerea obiectivelor
respective.
Resursele umane necesare – ne referim la persoanele implicate în
activitatea respectivă – număr de persoane, ore de muncă estimate.
Alocarea resurselor umane se face ţinând cont de expertiza
necesară (cunoștinţele, deprinderile, competenţele și experienţa)
pentru ducerea la bun sfârșit a activităţilor respective.
Resursele de informaţie – documentaţia necesară.
Resursele de timp – care trebuie alocate având în vedere că timpul
este una dintre cele mai preţioase resurse din instituţia școlară.
Resursele de autoritate şi putere – dacă este nevoie de aprobări de
la forurile superioare sau implicarea altor persoane și instituţii cu
influenţă în comunitate.
Orice resursă identificată și alocată diferitelor activităţi trebuie, până la
urmă, transformată într-un buget al activităţilor respective.
Bugetul nu trebuie să lipsească dintre anexele proiectului – indiferent
de tipul acestuia. Echipamentele necesare se transformă în banii necesari
achiziţionării lor. la fel, resursa umană necesară se transformă în ore sau zile de
muncă. Informaţia necesară capătă, aici, forma sumelor necesare achiziţionării
documentaţiei respective.
bugetul reprezintă, totodată, și o măsură a realismului planurilor propuse;
o dată constituit acest buget, trebuie precizate și sursele de finanţare. Fără a face
acestlucru,nuexistăniciocertitudinecăactivităţilepropusese vor putearealiza.
Îndeplinirea măsurilor și acţiunilor stabilite sunt monitorizate și
cuantificate prin indicatorii de performanţă, la termenele stabilite și dovedite
prin documente.

40
Măsurile și acţiunile necesare se stabilesc în strictă concordanţă cu
resursele financiare și umane, avându-se în vedere întreaga activitate din
unitatea de învăţământ.
Responsabilităţile trebuie să fie precise, întrucât răspunderea colectivă
echivalează cu lipsa de răspundere.
Termenele trebuie să fie cât mai precise, dar realiste, în funcţie de durata
normală a activităţii respective și de resursele disponibile.
Indicatorii de realizare reprezintă o altă componentă importantă a
oricărui plan.
Indicatorii de realizare (sau de performanţă) reprezintă elementele
observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor formulate.
Indicatorii (care pot fi cantitativi sau calitativi) au o serie de caracteristici
definitorii:
• Vizibilitatea – posibilitatea identificării și observării directe.
• Inteligibilitatea – să fie ușor de înţeles și de aplicat.
• Adecvarea – evidenţa legăturii cu obiectivul evaluat. Menţionăm aici
posibilitatea utilizării aceluiași indicator pentru nivelul realizării mai
multor obiective sau dimensiuni.
• Măsurabilitatea – să poată fi apreciate: existenţa indicatorilor calitativi
și nivelul de realizare a celor cantitativi.
• Relevanţa – să se refere la performanţele de fond și nu la cele
conjuncturale, la cele rezultate din proiect și nu datorate altor
influenţe.
• Acceptabilitatea – să fie percepuţi ca benefici și utili de către cei care
îi folosesc.
Indicatorii de realizare sunt urmăriţi în perioada derulării planului
operaţional dar și în perioada de aplicare a planului. Pe baza acestor indicatori
se stabilește dacă rezultatele scontate au fost obţinute sau cât anume din
aceste rezultate au fost realizate. Stabilind de la bun început, în faza de
proiectare, indicatorii de realizare, se poate realiza o legătură firească și corectă
între proiectare și evaluare și se va măsura eficienţa proiectării.

EXEMPLE DE
BUNÃ PRACTICÃ 6
În capitolul 6 al acestei lucrări au fost cuprinse 13 PDI-uri și 2 PAS-uri,
dintr-un total de 50 de astfel de documente, elaborate în cadrul celor două
ateliere mixte ale proiectului POSDRU 63160 ”Calitate în managementul
unității școlare”.
Aceste exemple de proiecte manageriale nu se doresc a fi rețete care să
fie copiate ca atare de către cei interesați. Din acest motiv, dar și pentru a nu
supradimensiona conținutul acestei lucrări, PDI/PAS-urile sunt prezentate
selectiv, multe dintre ele neavând toate elementele stabilite în teorie.
De exemplu:
- nu toate proiectele conțin viziune și/sau misiune;
- nu toate proiectele conțin elemente de monitorizare și/sau evaluare;
- nu toate țintele strategice sunt ilustrate prin activități și obiective
operaționale;
- nici un proiect nu include bugetul.
De asemenea, toate exemplele de PDI/PAS, fiind elaborate în cadrul
grupurilor de lucru, conțin date fictive și ele trebuie luate ca atare, reținându-se
doar ideile din spatele cifrelor.
S-au păstrat toate formele propuse pentru tabelare, pentru orientare în
pagina etc., pentru a sublinia că nu există un model standard de elaborare a
acestora, ele trebuind doar sa răspundă nevoilor și tipicului unității școlare.
“Do you want to
know who you are?
Don’t ask. Act!
Action will delineate
and define you.“
Thomas Jefferson

AEL – Sistem de Instruire Asistată de Calculator
AJOFM – Agenţia Judeţeană Pentru Ocuparea
Forţei de Muncă
ANPCDEFP – Agenţia naţională de Programe
Comunitare în Domeniul Educaţiei şi
Formării Profesionale
ANOFM – Agenţian naţională pentru
Ocuparea Forţei de Muncă
ARACIP – Agentia Romana de Asigurare a
Calitatii în Invatamantul Preuniversitar
CA – Consiliul de Administraţie
CEAC – Comisia de Evaluare şi Asigurare a
Calităţii
CAEN – Calendarul naţional al Activităţilor
Educative
CAER – Calendarul Regional al Activităţilor
Educative
CCD – Casa Corpului Didactic
CD – Cadre Didactice
CDI – Centru de Documentare şi Informare
CDL – Curriculum în Dezvoltare locală
CDS – Curriculum la Decizia Şcolii
CES – Cerinţe Educative Speciale
CL/CJ – Consiliul local/Consiliul Judeţean
CJAP – Centrul Judeţean de Asistenţă Psiho-
Pedagogică
CJRAE – Centrul Judeţean de Resurse şi
Asistenţă Educaţională
CMUS – Calitate în Managementul Unităţii
Şcolare
CM – Comisia Metodică
CMBRAE – Centrul Municipiului bucureşti de
Resurse şi Asistenţă Educaţională
CNDIPT – Centrul naţional de Dezvoltare a
Învăţământului Profesional şi Tehnic
CNFP – Centrul naţional de Formare a
Personalului din Învăţământul
Preuniversitar
CNFPA – Consiliul naţional de Formare
Profesională a Adulţilor
COSR – Comitetul Olimpic şi Sportiv Român
CP – Consiliul Profesoral
CSS – Club Sportiv Şcolar
DJST – DirecţiaJudeţeană pentruSportşiTineret
DGAPP – Direcţia generală de Analiză,
Prognoză şi Prevenire
DGASPC – Direcţia generală de Asistenţă
Socială şi Protecţia Copilului
DPIPP – Departamentul pentru Pedagogia în-
văţământului Primar şi Preşcolar (buzău)
DSP – Direcţia de Sănătate Publică
ECDL – Permis European de Operare pe
Calculator
FSE – Fondul Social European
ISJ – Inspectoratul Şcolar Judeţean
INSAM – Instrumente digitale de ameliorare
a calităţii evaluării în învăţământul
preuniversitar
ISMB – Inspectoratul Şcolar al Municipiului
bucureşti
ISU – Inspectoratul pentru Situaţii de Urgenţa
IPT – Învăţământ Profesional şi Tehnic
IT – Tehnologia Informaţiei
LEN – legea Educaţiei naţionale
MEN/MECTS – Ministerul Educaţiei naţionale
MST – Ministerul Sportului şi Tineretului
ONG – Organizaţie neguvernamentală
PAS – Plan de Acţiune al Şcolii
PC – Computer Personal
PDI – Proiect de Dezvoltare Instituţională
PO – Program Operaţional
POSDRU – Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane
PLAI – Plan local de Acţiune pentru
Învăţământ
PPT – Prezentare Power Point
PRAI – Plan Regional de Acţiune pentru
Învăţământ
RAEI – Raport Anual de Evaluare Internă a
Calităţii
RI – Raport de Inspecţie
ROFUIP – Regulamentul de Organizare şi
Funcţionare al Unităţilor de Învăţământ
Preuniversitar
ROFCSS–RegulamentuldeOrganizareşiFuncţi-
onare al Cluburilor Sportive Şcolare
SEI – Sistem Educaţional Informatizat
SEAP – Sistemul Electronic de Achiziţii Publice
TIC – Tehnologia Informaţiei şi a
Comunicaţiilor
TVET – Învăţământul Profesional şi Tehnic
UE – Uniunea Europeană
În cadrul acestei lucrări vom utiliza următoarele acronime/abrevieri:

6.1
PDI unitate preşcolară
„Întreaga dezvoltare
„trece” prin educaţie:
valorile ştiinţei şi
ale tehnicii, spiritul
inventiv şi aplicativ,
noile atitudini şi
mentalităţi, ca şi
modul de a fi şi a
deveni, cerute de
societatea modernă,
se învăţă în interiorul
sistemelor educative
şi al autoeducaţiei
continue.”
PROIECT DE DEZVOLTARE INSTITUŢIONALĂ
Grădiniţa cu program prelungit „V.T.”
2012-2016
PROIECTUL DE DEZVOLTARE INSTITUŢIONALĂ SE DOREŞTE A FI:
• documentul de bază în dezvoltarea grădiniţei „V.T.”
• prezentarea drumului de la ,,ceea ce este” acum în domeniul
managementului, curriculum-ului, resurselor umane și materiale, la
,,ceea ce trebuie să fie” pentru un învăţământ performant
• mijlocul de promovare a schimbărilor intenţionate
• mijlocul de îmbunătăţire continuă a calităţii
DIAGNOZĂ
PREZENTAREA GENERALĂ A UNITĂŢII ŞCOLARE
• mediu urban, zona defavorizată
• grădiniţă cu program prelungit
• populaţie școlară cu frecvenţă bună
• capacitate de finanţare bună
• interes ridicat din partea comunităţii locale
• manageri implicaţi, diponibili, cu competenţe manageriale
• beneficiarii direcţi/indirecţi intersaţi de calitatea procesului instructiv-
educativ
• parteneriate cu Ong/instituţii locale

44
Analiza PEST(EL)
Domenii Context local
POLITIC
• Consiliu local care sprijină activităţile educaţionale din
sector;
• Existenţa politicilor naţionale de sprijinire a educaţiei
timpurii în conformitate cu normele europene;
• Relaţii foarte bune între grădiniţă și departamentul
învăţământ al Primăriei de sector;
• număr mare de părinţi cu drept de vot;
• Implicarea grădiniţei și a Asociaţiei de părinţi în activităţile
publice și caritabile derulate de comunitatea locală.
ECONOMIC
• zonă cu potenţial economic mediu;
• Existenţa perspectivelor de dezvoltare economică a zonei
prin darea în folosinţă a unui parc industrial;
• O relativă stopare a declinului economic naţional care ar
putea influenţa pozitiv activitatea instituţiei.
SOCIAL
• Rată mare a șomajului în rândul părinţilor (aproximativ
20%);
• nivel educaţional scăzut al părinţilor și al populaţiei
din sector(doar 25% dintre aceștia fiind absolvenţi ai
instituţiilor de învăţământ superior);
• Perspective de diminuare a șomajului prin demararea
activităţii parcului industrial din sector;
• Relaţii intercomunitare normale, rată a criminalităţii în
limite rezonabile, raportate la starea socială a cetăţenilor.
TEHNOLOGIC
• Accesul la grădiniţă se poate realiza cu aproape toate
mijloacele de transport : tramvai, metrou, autobuz;
• Utilităţi complete la standarde destul de ridicate;
• Existenţa mijloacelor de comunicare în cartier și în
grădiniţă.
ECOLOGIC
• Poziţionareîntr-ozonăcirculată,cunivelridicatdepoluare
pe tot parcursul cursurilor;
• grad scăzut al curăţeniei în zonă, mai ales pe străzile mai
mici.
LEGISLATIV
• Apariţia legii Educaţiei naţionale și modificările în
sistemul naţional de educaţie generate de aceasta;
• Existenţa proiectelor care promovează educaţia
instituţionalizată de la o vârstă cât mai scăzută;
• Trecerea clasei pregătitoare în cadrul învăţământului
primar;
• Schimbarea viziunii guvernului în raport cu legislaţia
naţională în domeniul educaţiei.

Culegere_de_bune_practici-1.pdf

Culegere_de_bune_practici-1.pdf

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Culegere_de_bune_practici-1.pdf

Semelhante a Culegere_de_bune_practici-1.pdf (20)

Culegere_de_bune_practici-1.pdf