Control Interno en Empresas Familiares

Control interno en empresas familiares
Introducción
Jorge Morales Tobar
20 de febrero de 2013

Empresas familiares en la economía mundial
• En el continente americano el 90% de las empresas constituidas
corresponden a una estructura familiar.
• En el mundo esta cifra en promedio representan el 60%.
• En la lista Fortune 500 del año 2011 estas empresas representan el
47% que generan entre el 50% y 70% del PIB.
• Un ejemplo exitoso de este tipo de empresa es la cadena Wal-
Mart, propiedad de la familia Walton, fundada en 1962, con ventas
superiores a $378 billones y da empleo a mas de 2 millones de
personas.
• Otros ejemplos de empresas familiares destacadas, tenemos:
• Ford Motor Co. – Samsung – BMW – Toyota – Santander – Hundai,
entre las mas relevantes.
3

CONTENIDO
1. Características de una empresa
familiar
2. Control Interno: Prevención ante
el Riesgo de fraude mas
comunes.
3. Conclusiones
• Las empresas de ayer no son las mismas
de hoy.
• Actualmente el mundo se encuentra
compuesto de sociedades y
organizaciones, donde todas ellas
requieren ser administradas para poder
sobrevivir, de forma eficiente y
rentable, siguiendo una visión y una
misión bien definidas y trazadas de
acuerdo con un plan estratégico.
• Para administrar, los directivos o
gerentes conducen de forma racional
las actividades de la organización, ya
sea con o sin fines de lucro.
• Ello implica la planeación, organización,
dirección y el control de todas las
actividades, funciones o tareas.
4

Organización
5
• Es el administrador o gerente, la figura de
sumo valor, el eje principal, el líder, el guía y
promotor de que las cosas sucedan y de que
todos sigan la ruta correcta.
• Muy pocas empresas de tipo familiar tienen
políticas, planes y metodologías
sistemáticamente conformadas para evitar
los riesgos antes comentados.
Generalmente accionan por experiencia,
intuición o planifican de manera
parcializada.
• Hoy en día ninguna empresa seria, que
aspire o no a la excelencia, puede continuar
operando de tal forma.

Empresas familiares Vs. No familiares
6
• Las crisis económicas y financieras
sucedidas en las ultimas décadas y crisis
particulares que han debido afrontar
muchas organizaciones, pudieran ser una
fortaleza en algunas ocasiones para la
empresa familiar.
• La principal fortaleza es que esta
representada por la unión familiar, sin
embargo en algunas ocasiones la
emocionalidad de los integrantes o una
cultura rígida en extremo, puede llevar a
una empresa a problemas irreversibles que
puede desencadenar en la desaparición de
la empresa o en la obligación de abrirla a
otros entes externos, perdiendo así el
control organizacional.

Organización Vs Controles
7
• Mientras mayor y compleja sea una
empresa, mayor será la importancia de un
adecuado sistema de control interno, por lo
que se pudiera discernir que una empresa
unipersonal no necesita de un sistema de
control complejo.
• Pero cuando existen empresas que tienen
más de un dueño o accionista, muchos
empleados y muchas tareas delegadas,
generalmente los dueños tienden a pierden
el control y es donde se hace necesario un
mecanismo adecuado de control interno
ajustado a sus necesidades y complejidad
de la actividad productiva y de la
organización.

Planeación
8
• Antes de iniciar cualquier acción
administrativa, es imprescindible
determinar los resultados que pretende
alcanzar el grupo social, así como las
condiciones futuras y los elementos
necesarios para que éste funcione
eficazmente.
• Esto sólo se puede lograr a través de la
planeación.
• Carecer de estos fundamentos implica
graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y
de recursos y una administración por demás
fortuita e improvisada.

Primacía de la Planeación
9
• La planeación establece las bases para
determinar el elemento riesgo y
minimizarlo.
• La eficiencia en la ejecución depende en
gran parte de una adecuada planeación y
los buenos resultados no se logran por sí
mismos: es necesario planearlos con
suficiente antelación.
• Las operaciones administrativas en una
organización, se compone de la integración
de personal, dirección y control diseñadas
para apoyar el logro de los objetivos de la
empresa, y la planeación lógicamente
antecede a la ejecución de todas las demás
funciones administrativas, en el sentido de
que implica establecer los objetivos
necesarios para todo el esfuerzo de grupo.

Ventajas de la Planeación
10
• 1. Requiere actividades con orden y
propósito:
Se enfocan todas las actividades hacia los resultados
deseados y se logra una secuencia efectiva de los
esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se
destaca la utilidad del logro. La diferencia es la
utilidad del logro. La planeación se distingue entre la
acción y el logro.
• 2. Señala la necesidad de cambios futuros:
La planeación ayuda al gerente a visualizar las
futuras posibilidades y a avaluar los campos clave
para posible participación. Capacita al gerente a
evitar la entropía o tendencia a dejar que las cosas
corran, a estar alerta a las oportunidades y ver las
cosas como podrían ser, no como son.

Ventajas de la Planeación
11
• 3. Contesta a las preguntas "y qué paso sí…":
Tales preguntas permiten al que hace la planeación,
ver a través de una complejidad de variables que
afectan a la acción que desea emprender.
• 4. Proporciona una base para el control:
Por medio de la planeación, se determinan las
fechas críticas desde el principio y se fijan la
terminación de cada actividad y las normas de
desempeño, estas sirven de base de control.
• 5. Ayuda a la Alta Gerencia a obtener status:
La planeación adecuada ayuda al gerente a
proporcionar una dirección confiada y agresiva,
simultáneamente capacita al gerente a tener a la
mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se
anulen sus esfuerzos.

Desventajas de la Planeación
12
• La planeación esta limitada por la exactitud de
la información y de los hechos futuros.
• La planeación cuesta mucho: Algunos
argumentan que el costo de la planeación
excede a su contribución real
• La planeación tiene barreras psicológicas: Una
barrera usual es que las personas tienen más
en cuenta el presente que el futuro.
• La planeación ahoga la iniciativa: Algunos
creen que la planeación obliga a los gerentes a
una forma rígida de ejecutar su trabajo.
• La planeación demora las acciones: Las
emergencias y apariciones súbitas de
situaciones desusadas demandan decisiones al
momento.

CONTENIDO
1. Características de una empresa
familiar.
2. Control Interno: Prevención ante
el Riesgo de fraudes mas
comunes.
3. Conclusiones
• Es la fase del proceso
administrativo esencialmente
regulador que mide y evalúa el
desempeño y toma la acción
correctiva cuando se necesita.
• Tiene como fin señalar las
debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se
produzcan riesgos de fraudes
principalmente.
13
Germán Lynch Navarro – glynch@idepro.edu.ec

Administración de Riesgos
14
• La administración de riesgos se desarrolla
como un proceso, con sus entradas,
transformación y salidas.
• Las entradas al proceso son los eventos
(riesgos); la transformación ocurre cuando
se analizan los riesgos y se valoran todas las
posibles formas de tratamiento que
requieren en función de su frecuencia e
impacto; y las salidas son los riesgos
controlados (mitigados).
• Este proceso se desarrolla en un ambiente
formado por los objetivos de la
organización, la filosofía de administración
de riesgos y su cultura.

Definiciones de Riesgos
15
• Una definición con miras en los riesgos
financieros, es la “que identifica la
administración de riesgos como el proceso
de toma de decisiones en base a la
expectativa de beneficios futuros,
ponderando las posibilidades de pérdidas
inesperadas y controlando la puesta en
práctica de las decisiones evaluando los
resultados de forma homogénea y ajustada,
según la posición asumida”.
NAHUN, Frett (2011) Auditoria Interna & Fraude, Instituto
de auditores Internos Ecuador. Quito

16
• “La administración de riesgos empresariales
es un proceso, efectuado por la dirección de
la entidad, directores y demás personal,
aplicado a la estrategia y al establecimiento
de objetivos y que se desarrolla a través de
toda la organización, destinado a identificar
los eventos potenciales que pueden afectar
la entidad y manejar los riesgos dentro de su
apetito de riesgo para proveer una
seguridad razonable en el logro de los
objetivos de dicha entidad”.
IAI, INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE ESPAÑA,
(2005) Marco Internacional para la Práctica Profesional del
auditor Interno, Santa Cruz de Marcenado, Madrid
(www.iai.es)

17
• El riesgo, en definitiva, “es un evento
fortuito e incierto, resultante de nuestras
acciones o por la acción de una causa
externa que puede intervenir en el alcance
de nuestras metas, causando daños directos
o indirectos a la actividad principal de una
empresa y al patrimonio de los accionistas”.
IAI, INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE ESPAÑA, (2005) Marco
Internacional para la Práctica Profesional del auditor Interno, Santa
Cruz de Marcenado, Madrid (www.iai.es)

Clasificación de los Riesgos
18
• Riesgo inherente, el cual se refiere a la
posibilidad de errores o irregularidades,
independientemente de que la efectividad
de los sistemas de control y los factores que
inciden puedan ser de la naturaleza del
negocio y del tipo de operaciones que se
realizan, como un riesgo propio de sus
actividades y del volumen de las
operaciones;
• Riesgo de control, que es el riesgo de que
los sistemas de control interno no sean
adecuados para detectar o evitar errores o
irregularidades significativas
oportunamente y,
• Riesgo de detección, apreciado como aquel
en que, con la aplicación de los
procedimientos de auditoría seleccionados,
no se detectan errores o irregularidades
significativos.

Administración de Fraudes
19
• El delito más temido por las empresas
en países desarrollados es el fraude,
aún frente a otros crímenes como el
terrorismo, el secuestro, el sabotaje y el
hurto.
• Lejos de estar bajo control, este flagelo
al parecer está adquiriendo fuerza,
ayudado en gran parte por una mayor
complejidad en los negocios.
• La creciente globalización de los
movimientos de fondos, las dificultades
implícitas en el trato con diferentes
culturas y un mayor uso de tecnologías
como el Internet.

Administración de Fraudes
20
• Las compañías no se están protegiendo lo
suficiente contra el fraude o los
defraudadores se le están adelantando a los
controles, especialmente en las áreas de
sistemas y de compras.
• De hecho, los fraudes más temidos son los
que se hacen a través de computadores y
las tarjetas de crédito.
• Después se anotan otras áreas, como el
robo de efectivo, fraudes en tesorería,
fraudes en impuestos, fraudes en seguros y
fraudes por negociación directa.

Definición de Fraude
21
• Se puede afirmar que “es un engaño hacia
un tercero, abuso de confianza, dolo,
simulación”
BERNARD, Y. (1980) Diccionario Económico Financiero. Editorial APD, España.
• El término "fraude" se refiere al acto intencional
de la Administración, personal o terceros, que da
como resultado una representación equivocada
de los estados financieros, pudiendo implicar:
• Manipulación, falsificación o alteración de
registros o documentos.
• Malversación de activos.
• Supresión u omisión de los efectos de ciertas
transacciones en los registros o documentos.

Naturaleza de los Fraudes
22
• Actitud reactiva frente al fraude.
La actitud de la gerencia frente al fraude suele
ser reactiva. Más de la mitad de los fraudes en
las empresas son descubiertos por
coincidencia, ya sea por información obtenida
por medios externos, accidentes o cambios en
la administración, entre otros factores.
• Falta de conocimiento del negocio.
Por lo general, los directivos de empresas
grandes tienen un conocimiento <menos que
bueno> de las operaciones en los negocios
principales, y en menor grado, de sus
operaciones en otros países.

Naturaleza de los Fraudes
23
• Delegación de Responsabilidades.
Cuando se trata de medianas y pequeñas empresas, los
directivos tienden a delegar la responsabilidad de
implementar controles para prevenir fraudes y la mayoría
piensa que los auditores son los que deben detectar los
fraudes substanciales como parte de sus auditorías
normales, a la vez que no están dispuestos a pagar más por
pasarles la responsabilidad a sus auditores.
• Los controles no siempre sirven.
Se piensa que los altos directivos pueden sobrepasar los
controles. Un alto directivo o gerente que busque realizar
un gran fraude puede sobrepasar los controles internos
establecidos. Mínima parte de las empresas que han tenido
casos de fraude los han denunciado. En lo que respecta a
las empresas que no denunciaron los fraudes, los costos, el
temor a que el caso afectara su imagen y la incertidumbre
con respecto a los resultados son las principales razones
para no hacerlo.

Elementos del triángulo del Fraude.
24
• OPORTUNIDAD
El defraudador, para iniciar un fraude documentario,
necesariamente tiene que tener la oportunidad para
hacerlo, pues podría ser que tenga la actitud o
predisposición para cometer una falsificación, pero si las
posibilidades de oportunidad son reducidas, será muy difícil
que cometa algún fraude; por ello para prevenir el fraude
es importante evitar que exista la oportunidad.
• NECESIDAD
Este segundo elemento del fraude documentario se refiere
al impulso, apetito y deseo material o psicológico, que
tiene el delincuente para cometer el ilícito penal.
Es muy común que el propósito sea el lucro, sin embargo
existen casos eventuales en que el delincuente realiza su
acción delictiva por necesidades legítimas o
circunstanciales.

Elementos del triángulo del Fraude.
25
• JUSTIFICACIÓN
Es la aprobación y conformidad que hace el falsario
de su actividad ilícita, justificando erróneamente su
propósito delictivo y desterrando el sentimiento de
culpabilidad.
Este mecanismo mental de justificación hace que el
delincuente tenga una equivocada interpretación de
sus reprobables actos, convirtiéndolos en actos
aceptables y teniendo incluso una deficiente
demostración solidaria de sus acciones.
Sentimiento de injusticia, que aflora en algunos
empleados por un supuesto trato injusto, originado
por la falta de reciprocidad entre empleador y
empleados, pues se aduce trabajos extras sin
recompensa e incentivos no cumplidos, generando
así desmoralización y revanchismo contra la propia
institución.

Riesgos mas comunes de la empresa familiar
26
• La familia se convierte en factor de riesgo para
su empresa cuando no identifica, evalúa y
normaliza las interacciones resultantes entre
familia y empresa.
• En los negocios familiares, lo que mas interesa
conocer es el riesgo de continuidad.
• Alto poder de decisión de los accionistas, un
mayor grado de compromiso, pertenencia y
orgullo, han sido cruciales en la supervivencia.
• El reto para los empresarios y su familia, en
participar en el diseño de un conjunto de
actividades que permitan prever y mitigar
eventos que suelen ser de riesgo para sus
negocios.

Riesgos mas comunes de la empresa familiar
27
En el àrea de recursos humanos:
• Contratación de familiares sin pasar por el proceso
de selección e ingreso a la compañía.
• Aprobación de horas extras u otros beneficios
laborales por decisión de miembros de la familia, sin
procedimientos establecidos.
• Ascensos no merecidos de los miembros de la
familia.
• Aumentos salariales no acordes con la política de la
compañía.
En el àrea financiera:
• Salidas de caja chica para gastos no contemplados
en las operaciones de la compañía.
• Incumplimiento de condiciones de venta a clientes
que poseen vínculos familiares.
• Descuentos especiales a relacionados y flexibilidad
en la recuperación de la cartera.

Objetivos de Control
28
• Ejecutar todo como se planificó y organizó con la
consecución de los objetivos.
• Evaluar la interpretación y comparación de la
información obtenida con los objetivos trazados.
• Mejorar la puesta en práctica de las medidas que
resolverán las desviaciones que hacen perder el
equilibrio al sistema.
• Contribuir a la eficiencia y eficacia de las
operaciones empresariales.
• Proporcionar mecanismos tendientes a asegurar
la calidad, oportunidad, organización uso y
comprensión de la información base para toma
de decisiones.
• Establecer y facilitar mecanismos que
contribuyan al cumplimiento del entorno legal.

Limitaciones de Control
29
• El abuso de autoridad.
• La ausencia de código de valores como
cultura empresarial.
• La competencia profesional del colaborador
para aplicarlo.
• El error humano.
• La colusión de los procesos.
• La relación costo beneficio (convivir con el
riesgo).
• El control interno coadyuva, propicia, y da
seguridad razonable.
• Fallas en la interpretación y aplicación de
los elementos

Resistencia del Supervisor
• La supervisión es parte del proceso
administrativo y busca el logro de los objetivos
de una empresa.
• La mayor parte de las organizaciones están sobre
- administradas y sub - lideradas. Una persona
quizás sea un gerente eficaz (buen planificador,
supervisor y administrador) justo y organizado,
pero carente de las habilidades de supervisor
para motivar.
• El supervisor de este nuevo siglo, se anticipa a
los cambios y acepta de forma positiva cada
cambio que se le presenta. Visualiza y percibe
cada cambio como una oportunidad y un reto.
• En síntesis, liderazgo y supervisión son dos
formas de acción diferentes y complementarias.
30

Propuesta de mejoramiento empresarial
31
• Disponer de manuales internos es
indudable que facilita en el caso de
empresas pequeñas, a ampliar sus
horizontes, a dar confianza al personal y una
exposición mas eficiente frente a sus
clientes y proveedores.
• Es por ello que se presenta un esquema con
los puntos más relevantes que debe tener
en cuenta para mejorar el ambiente de
control y la actitud frente al cambio
empresarial, del tipo de empresa analizado,
independiente de su ubicación geográfica y
de la extensión de sus actividades.

Propuesta de mejoramiento empresarial
32
1. Determinar claramente las funciones,
responsabilidades y obligaciones del
personal que tienen a su cargo la custodia
del efectivo y la autorización de pagos
previos.
2. Determinar para mayor seguridad al
manejo de efectivo en caja una suma
máxima para pagos individuales.
3. Determinar los responsables de quienes
tienen la capacidad de autorizar y como se
realizan los pagos hechos por la caja.
4. Realizar contratos respaldados con pólizas
de garantía para el resguardo de efectivo,
como medida de persuasión.

Medidas complementarias de Gestión
33
1. La capacitación de los empleados es
imperativa, especialmente en lo que se refiere
al manejo de sistemas y herramientas
informáticas, ya que una deficiencia en esta
área puede ser desastrosa.
2. Con un diseño e implementación de políticas
claras de prevención, detección e información
de casos dentro de la misma compañía,
muchos fraudes se podrían evitar con la
planeación y sistemas de controles adecuados.
3. Ayudar a la alta gerencia a minimizar la
ocurrencia de fraudes mediante la
participación de todos y al establecimiento y
mantenimiento de controles internos efectivos.
4. Trabajar con la gerencia y que la gerencia
trabaje con los empleados, para desarrollar y
cumplir los procedimientos de detección de
fraude.

Conclusiones
34
• Como se ha podido demostrar, en la
práctica el Control Interno es una
herramienta poco utilizada en el sector
empresarial, los que al menos no disponen
de una Unidad de Auditoría Interna - que
muchos empresarios la consideran costosa
por no agregar valor - (apreciación
equivocada desde el punto de vista
organizacional).
• Los resultados si demuestran que la mayoría
de las debilidades, al menos en el campo de
los recursos disponibles, vinculados al
registro contable y a la gestión de
cobranzas, se evidencian las mayores
señales de riesgo.

Conclusiones
35
• Una mala información puede llevar a la
gerencia a tomar decisiones equivocadas y
generar pérdidas o que se esconda dentro
de estos registros errados motivos de
fraude, toda vez que son áreas que tienen
muy poca protección de cauciones.
• También se ha podido demostrar que, las
empresas de tipo familiar (que en nuestro
país son la mayoría 85%), se han venido
desarrollando por la experiencia de sus
antepasados o dueños iniciales.

Conclusiones
36
• Que han crecido con la apertura de
sucursales en diferentes regiones del país,
pero no ha sido proporcionalmente
creciente su organización, porque la
experiencia les ha demostrado que
trabajando muchas horas y con personal
tratado como familia han tenido éxito
monetariamente.
• En la práctica no han desarrollado ni
contratado servicios especializados de
organización y métodos o de auditorías,
porque aparentemente no lo han
necesitado y en consecuencia son empresas
con muchas ganancias pero con poca
organización.

Adjuntos
Estadísticas
Composición de las empresas familiares en el Ecuador

EMPRESAS POR TAMAÑO
Empresas por tamaño
total nacional
grandes
medianas
pequeñas
microempresas
no definidos
FUENTE: Superintendencia de Compañías - 2011
Elaboración: el autor-jmt
26.859
cantidad
44.396
1.305
3.754
12.383
95
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
cantidad
cantidad
38

EMPRESAS POR TAMAÑO %
Empresas por tamaño porcentaje
total nacional 100,0%
grandes 2,9%
medianas 8,5%
pequeñas 27,9%
microempresas 60,5%
no definidos 0,2%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
porcentaje
porcentaje
39

EMPRESAS POR SECTORES ECONOMICOS
40
Por Sectores Economicos
total nacional
comercio
inmobiliarias
industrias
transporte y almac.
Activ. Profesionales
construccion
agricultura y pesca
otros
Cantidad
44.396
3.675
3.892
3.502
3.186
8.135
12.013
6.091
3.902
0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000
total nacional
comercio
inmobiliarias
industrias
transporte y almac.
construccion
agricultura y pesca
otros
Cantidad
Cantidad

EMPRESAS POR SECTORES ECONOMICOS %
41
Por Sectores Economicos
total nacional
comercio
inmobiliarias
industrias
transporte y almac.
construccion
agricultura y pesca
otros
porcentual
100,0%
27,1%
13,7%
8,8%
8,3%
8,8%
7,9%
7,2%
18,3%
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%
total nacional
comercio
inmobiliarias
industrias
transporte y almac.
construccion
agricultura y pesca
otros
porcentual
porcentual

EMPRESAS POR UBICACIÓN GEOGRÀFICA
42
Por provincias
total nacional
Guayas
Pichincha
otros
14.830
cantidad
44.396
20.870
8.696
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
total
nacional
Guayas Pichincha otros
cantidad
cantidad

EMPRESAS POR UBICACIÓN GEOGRAFICA %
43
Por provincias porcentual
total nacional 100,0%
Guayas 47,0%
Pichincha 33,4%
otros 19,6%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
total
nacional
Guayas Pichincha otros
porcentual
porcentual

EMPRESAS UBICADAS EN LA PROVINCIA DEL GUAYAS
44
Por sector economico
Total Guayas
Comercio
Inmobiliarias
industrias
Agricultura y pesca
Construcción
Otros
Cantidad
20.870
5.830
4.744
1.519
1.415
1.365
5.997
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
Cantidad
Can tidad

EMPRESAS UBICADAS EN LA PROVINCIA DEL GUAYAS %
45
Por sector economico Porcentual
Total Guayas 100,0%
Comercio 27,9%
Inmobiliarias 22,7%
industrias 7,3%
Agricultura y pesca 6,8%
Construcción 6,5%
Otros 28,7%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Porcentual
Porcentual

EMPRESAS COMERCIALES EN GUAYAS POR CATEGORIA
46
Empresas Comerciales familiares empresarial
Total Guayas 4.780 1.050
grandes 191 420
medianas 287 609
pequeñas 1.912 11
micros 2.390 0
familiares
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
familiares
empresarial

EMPRESAS COMERCIALES POR COMPOSICION FINANCIERA %
47
Composición financiera Activos Patrimonio Ingresos
comercio 25% 20% 43%
industrias 19% 20% 22%
Agricultura y pesca 16% 14% 11%
inmobiliarias 11% 8% 6%
transporte y almac. 14% 16% 4%
Otros 15% 22% 14%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ingresos
Patrimonio
Activos

PERSONAL OCUPADO NACIONAL POR SECTORES
48
Personal Ocupado
Total nacional por sector
Comercio
Industrias
Agricultura y pesca
Construcción
Inmobiliarias
Otros
193.292
Cantidad
861.343
168.602
121.630
68.592
19.198
290.029
Cantidad
0
500.000
1.000.000
Totalnacional…
Comercio
Industrias
Agriculturay…
Construcción
Inmobiliarias
Otros
Cantidad
Cantidad

PERSONAL OCUPADO NACIONAL POR SECTORES %
49
Personal Ocupado Porcentual
Total nacional por sector 100,0%
Comercio 22,4%
Industrias 19,6%
Agricultura y pesca 14,1%
Construcción 8,0%
Inmobiliarias 2,2%
Otros 33,7%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Porcentual
Porcentual

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