Revista ContactForum No.54 Edición Julio - Agosto

revista
CRM / Contact Centers / Servicio a Clientes / Relaciones Empresa - Cliente /Tecnología / Social Media / Estudios
Publicación Bimestral
Julio -Agosto 2013
Año 16
Número 54
RevistaContactForum/Año16/Número54/Julio-Agosto2013

Por tercer año consecutivo el IMT organizó
CRM & Contact Center Leaders Forum, la
Cumbre de encuentro de los líderes de
la industria de CRM, Contact Centers,
Servicio a Clientes y BPO. El evento,
celebrado en el Hotel Four Seasons Punta
Mita, reunió a un grupo exclusivo de altos
directivos de organizaciones líderes, para
conocer y discutir los temas más relevantes
de la industria, compartir experiencias y
visiones, y hacer networking de alto nivel.
En el foro, las conferencias estuvieron
a cargo de destacadas personalidades
especialistas en los temas de actualidad
determinantes en el desarrollo de nuestra
industria.
Cabe hacer mención especial de la sesión interactiva que por primera vez
se tuvo en un evento de esta índole, en la que los líderes manifestaron
su opinión para definir las prioridades estratégicas y acciones para
fomentar el crecimiento de la industria mexicana de Centros de Contacto.
Los resultados de esta sesión están en el artículo titulado: “Prioridades
estratégicas de los líderes de la Industria de Centros de Contacto 2013”
En este número de la revista ContactForum presentamos un resumen de
los temas de las conferencias, así como los resultados sobre la sesión de
Prioridades Estratégicas y una reseña fotográfica del evento.
Otros temas relevantes que se abordan en esta edición de la revista
ContactForum son: la administración del capital humano; la movilidad;
la colaboración social; las demandas de los clientes; y el reclutamiento en
Centros de Contacto.
ContactForum, revista bimestral Julio - Agosto 2013. Editor
responsable: María Eugenia de la Paz García Aguirre. Número
de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional del
Derecho de Autor: 04-2010-071509282800-102. Número de
Certificado de Licitud de Título y Contenido 14958. Domicilio de
la Publicación: Gabriel Mancera No. 835, Col. Del. Valle. Del. Benito
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Año 16 / Número 54 / Julio - Agosto 2013

Tendencias y Estrategia Empresarial
6 3a Cumbre de Líders CRM & Contact Centers Leaders Forum.
14 Prioridades Estratégicas de los líderes de la Industria de Centros
de Contacto 2013.
20 Prácticas y tendencias en experiencias del cliente.
22 Colaboración social, la nueva tendencia laboral.
Relaciones Empresa - Cliente
24 Cloud Computing, movilidad y redes sociales: marcan la diferencia en el
Centro de Contacto.
26 Atraer talento a los Centros de Contacto, requiere una nueva forma
de administración.
28 “Driving Innovation”: cómo mejorar la experiencia del cliente con la
tecnología.
31 Satisfacción al Primer Contacto, Compromiso de Seguros Banamex.
32 Las demandas del cliente deben ser atendidas… o te arriesgas a perderlo.
34 Eficasia inaugura instalaciones.
36 El reto del reclutamiento en los Centros de Contacto.
Foro
38 ¡Espectacular encuentro! Tercera Cumbre de Líderes.
40 Coctel Networking.
42 Noche de casino.
44 Cena en la playa.
46 Torneo de Golf.
Eventos
48 México destacó en los premios LATAM.
52 Interactions 2013 ofrece una mejor experiencia a sus clientes.
54 Auronix presenta las tendencias tecnológicas del 2013.
56 Ceremonia de graduación IMT – Universidad Anáhuac.
Tecnología
58 La creciente necesidad de un Espacio de Colaboración Personal.
60 ¿Cómo deben ser los mensajes en multipantallas?
En Línea
62 En Línea.
CONTENIDO
6
20
26
54

ContactForum Julio - Agosto 2013
6
Tendencias y Estrategia Empresarial 3er CRM & Contact Centers Leaders Forum
P
or tercera ocasión, el IMT convocó a los líde-
res de la Industria para intercambiar ideas y
opiniones, participando en las conferencias
magistrales y conviviendo en las reuniones organi-
zadas expresamente para fomentar el networking
de alto nivel y la interacción entre los directivos.
La 3ª Cumbre de Líderes se llevó a cabo en el Hotel Four Seasons de
Punta Mita, Nayarit, donde se reunieron 46 directivos para analizar los
temas más actuales de la agenda ejecutivos como: Escenarios de las
Interacciones Empresa Cliente en el 2025; Impacto de la Ley Federal de
Datos Personales y la Reforma Laboral; Economía y Educación; Lideraz-
go en Human Age; Sustentabilidad, y la Tecnología como habilitador
de los Negocios.
Al finalizar el programa de conferencias, tuvo lugar una sesión especial
interactiva con todos los participantes para definir las prioridades estra-
tégicas de la Industria Mexicana de los Centros de Contacto. A conti-
nuación presentamos un resumen de las conferencias, y los resultados
de esta sesión interactiva.
En este magno
evento,
reconocidos
especialistas
presentaron su
visión a los líderes
del Servicio a
Clientes

Después de una comida de bienvenida, el programa de
conferencias inició con Escenarios de Interacción Em-
presa-Cliente en el año 2025, impartida por Ramón
Santoyo, en la que definió el panorama mundial, la
tecnología y cómo deberá ser la empresa y sus clientes.
El mundo en el 2025 será multipolar, con nuevos acto-
res, la riqueza se va al oriente y los países de Asia serán
los que tengan mayor crecimiento. México, tendrá 123
millones de habitantes, y, si se cumple el Plan Nacio-
nal de Desarrollo, el país tendría una mejor educación,
una economía próspera con responsabilidad global.
En cuanto a la tecnología, el acceso a Internet tendría
que ser para todos los ciudadanos ya que el mundo será
móvil, y se plantean nuevos segmentos de mercado: el
grueso de la población pertenecerá a las generaciones
X, Y, Z, los Babies boomers serán los “nuevos viejos”,
y habrá también un segmento muy importante de
niños que tomarán decisiones de compra.
Los productos tecnológicos tendrán un ciclo de vida
corta, se consolidarán la virtualización del “mundo
real” y nuevos sistemas de pago cash less.
“Escenarios de la interacción empresa cliente en el 2025”
Respecto a la empresa y sus clientes, el mercado en esos años será
complejo, muy competido, sin aranceles, especializado, manejará
grandes volúmenes, customizado, 7x24, y será liderado por el con-
sumidor. El comercio virtual competirá cada vez más con el tradicio-
nal, y todo el comercio requerirá de servicios especializados.
El perfil del cliente en el futuro será móvil, con una mayor concien-
cia social, informado, sin tiempo, conectado, buscará satisfacer sus
deseos, multirol, exigente, aprenderá de sus comunidades y apor-
tará información a ellas, y seis de cada diez consumidores serán
asiáticos.
Por esta razón, las relaciones de la empresa con el consumidor cam-
bian, y las herramientas para sobrevivir en este entorno serán la ca-
pacidad de escuchar, de conocer al cliente, la formación del equipo
humano en las organizaciones y su velocidad de acción.
Ramón Santoyo
Presidente de Grupo Telelink

8
Entre los aspectos más relevantes para la
industria de Centros de Contacto, de la
Ley Federal de Protección de Datos Per-
sonales, Mauricio Hurtado mencionó que
es necesario:
Documentar los servicios en un con-
trato que:
• Defina claramente las obligaciones de
las partes.
• Detalle las instrucciones para el trata-
miento y transferencia de datos.
• Determine los procesos para la devo-
lución/supresión de datos.
• Establezca la obligación de sacar en
paz y a salvo en caso de demanda.
• Identifique las medidas de seguridad
físicas, técnicas y administrativas que
habrán de observarse.
• Imponga una indemnización por in-
cumplimiento.
• Autorice o prohíba la subcontratación
de los servicios.
El Centro de Contacto debe cumplir las obligaciones generales que establece la
LFPDPPP. “Debe designar al responsable, elaborar: inventario de datos, y matrices de
tratamiento; políticas de protección de datos; cláusulas y avisos de privacidad; forma-
lizar los procesos de gestión para solicitudes de derechos de ARCO: Acceso, Rectifica-
ción, Cancelación y Oposición”, señaló Hurtado.
Por otra parte, Hurtado comentó los esquemas outsourcing regulados por la Ley Fe-
deral del Trabajo. Este tipo de trabajo deberá cumplir con las siguientes condiciones:
1. No podrá abarcar la totalidad de las actividades, iguales o similares, que se desa-
rrollen en el centro de trabajo.
2. Deberá justificarse por su carácter especializado.
3. No podrá comprender tareas iguales o similares a las que desempeñan el resto de
los trabajadores al servicio del contratante.
“De no cumplirse con todas estas condiciones, el contratante se considerará como
patrón para todos los efectos de la LFT, incluyendo las obligaciones en materia de
seguridad social”, señaló Hurtado.
Avances en la Ley Federal de Protección de Datos Personales, y el Impacto Fiscal de la Reforma Laboral
Mauricio Hurtado
Socio Director de Impuestos en PwC
¿Qué ha entrado en vigor?
Fecha límite para que los res-
ponsables expidan los avisos
de privacidad.
A partir de ésta fecha los Titu-
lares de los datos podrán ejer-
cer sus derechos ARCO frente
a los Responsables.
Fecha límite para designar a
la persona y/o departamento
encargado del tratamiento de
los datos.
Nuevos lineamientos para
los Avisos de privacidad y
Esquema de Autorregula-
ción.
A partir de enero de 2012 cualquier reclamación
por parte de los Titulares de los datos podrá seguir
el procedimiento para la Protección de Derechos del
Titular de los Datos.
Entra en vigor
La LFPDPPP.
Entra en vigor el
Reglamento
De la LFPDPPP.
6 de Julio
2010
6 de Julio
2011
6 de Diciembre
2011
Enero
2012
Abril
2013
3rd CRM & Contact Center Leaders Forum

10
Al inicio de la conferencia, Derbez com-
partió algunos datos relevantes sobre
nuestro país para centrar las bases de su
reflexión:
Economía y Educación ¿Puede México ser el nuevo BRIC?
También observó: como resultado de la confianza en la economía de México, la tenen-
cia de valores gubernamentales de extranjeros ha seguido aumentando, y las tasas de
interés se ubican en niveles cercanos a sus mínimos históricos, que se pueden atribuir
a 16 años de políticas macroeconómicas consistentes.
Sin embargo, México enfrenta un problema de pérdida de productividad, estanca-
miento que ha afectado a todos los sectores de nuestra economía; por ello, es tan
importante aplicar las reformas que nos permitan adaptarnos al cambio del mundo
del siglo XXI:
Luis Ernesto Derbez
Rector de la Universidad de las Américas,
Puebla
Por otra parte, Derbez señaló que las
empresas mexicanas necesitan contar
con capacidad para innovar, y que ello
les demanda: ser ágiles para adaptarse
a nuevas condiciones laborales; capa-
ces de incorporar nuevas tecnologías;
crear nuevos productos y sistemas de
producción y administración; evaluar co-
rrectamente la información que reciben;
articular sus procesos de producción, uti-
lizando “clusters” globalizados.
Derbez concluyó asegurando, que lo
más importante para nuestro país en es-
tos momentos es la reforma educativa:
“Debemos invertir más en investigación
y desarrollo; mejorar el sistema educati-
vo y orientarlo a la innovación; impulsar
esquemas de participación privada/públi-
ca en la educación; fortalecer el vínculo
empresa sector educativo y llevar la tec-
nología al alcance de todos los alumnos
del país”.
Crecimiento
económico de
corto plazo
Reforma
energética
Reforma
fiscal
Reforma de
Seguridad
Social
Reforma
laboral
Reforma de
competencia
Reforma
educativa
Crecimiento
económico de
mediano plazo
Crecimiento
económico de
largo plazo
México: Datos Básicos
• México es la 14a economía del mundo.
• México es el 11o país más poblado del mundo con 115 millones de personas.
• En 2012 el PIB de México fue equivalente a 1,157 miles de millones de dólares americanos.
• El mercado interno de México vale 869,000 miles de millones de dólares.
• México es el 10o exportador e importador de mercancías en el comercio mundial, representa
el 2.5 y 2.6% del total mundial respectivamente.
• México tiene 12 tratados de libre comercio con 43 países entre los cuales se encuentra EEUU,
Canadá, La Unión Europea y Japón.
• La deuda pública de México es una de las más pequeñas en el mundo como proporción del PIB.
• La tasa de inflación de México ha permanecido por debajo del 4% anual en los últimos 10 años.
• El sistema de tasa de cambio flexible ha permitido absorber los impactos de la crisis financiera
mundial sin sobresaltos.
• Las agencias crediticias acreditadoras han mejorado la calificación soberana del país.

¿Cómo se debe liderar a los nuevos grupos de trabajo den-
tro de las empresas? La incertidumbre es una constante en la
que vivimos actualmente, y se requieren nuevos enfoques en el
mundo de trabajo. “Hoy es una era definida por el ingenio de
los individuos y la comunidad, en donde el talento es la clave”
señaló Flores.
La palabra “social” ha cambiado y se ha redefinido. Esto im-
plica la oportunidad de segmentar al mercado por intereses
y otras características; pero también implica el riesgo de dis-
tanciamiento social de quienes piensen y operen de manera
diferente.
Flores reflexionó sobre las habilidades que se van a requerir
para los nuevos trabajos en el futuro, que implican mayor ca-
pacitación, mayor flexibilidad y formas de compartir el trabajo,
y de un enfoque de colaboración con humanismo.
El desarrollo tecnológico impulsa la productividad, la inno-
vación y crea flexibilidad. El trabajo virtual y la colaboración
han logrado romper las fronteras laborales, por lo que “De-
ben crearse estrategias de capital humano que se enfoquen
al talento y no sólo al capital; debemos crear una corporación
human age, frente a la incertidumbre y formar una estructura
flexible basada en principios comunes de liderazgo y ejecu-
ción”, concluyó.
Liderando en Human Age
Mónica Flores
Directora de Manpower Group
Latinoamérica

12
Sustentabilidad
José Luis Uriegas
Presidente de Grupo IDESA
Los ejes de la sustentabilidad son la res-
ponsabilidad social, la responsabilidad
ambiental y el gobierno corporativo.
Con base en ello, Uriegas señaló los elementos que debe tener una empresa para ser
sustentable:
Sustentabilidad:
• Económica: para disponer de los recursos necesarios que le permitan generar ri-
queza.
• Social: para que la sociedad en su conjunto se vea beneficiada elevando su nivel
de vida a través de bienes y servicio útiles, empleo, educación, capacitación, etc.
• Cultural: incorporando las manifestaciones locales, regionales, nacionales e inter-
nacionales.
• Ecológica: para proteger los recursos naturales, sin dejar de utilizarlos.
• Energética: diseñando y utilizando tecnologías que consuman igual o menor
energía de la que producen, sin afectar a los demás elementos del sistema.
• Científica: apoyando a la investigación en ciencia pura, en la aplicada y tecnológi-
ca, con una orientación de largo plazo.
Responsabilidad
Ambiental
-Consumo de agua
-Emisiones de aire
-Agua residual
-Desechos
-Energía
-Biodiversidad
-Derechos de accionistas
-Transparencia
-Responsabilidades y
estructura del Consejo
-Consejeros independientes
-Principios en las relaciones
laborales
-Código de ética
-Calidad de vida
-Colaboración
-Igualdad de oportunidades
Responsabilidad
Social
Ejes
Principales
Gobierno
Corporativo
IPC Sustentable
Enfocándose en la sustentabili-
dad ecológica, Uriegas comen-
tó que hay evidencias de un
aumento en la temperatura del
planeta, y en la concentración
de CO2 en la atmósfera, y que
existe una correlación directa
entre ésta y las variaciones de
temperatura del planeta. Y con-
cluyó: “A raíz de la revolución
industrial, las actividades del ser
humano han liberado una gran
cantidad de CO2 a la atmósfera,
por lo que se ha contribuido al
acelerado calentamiento global.
A nivel sociedad y empresa de-
bemos encontrar la manera de
reducir estas emisiones”.

La nube como habilitador de los
negocios en cualquier empresa
Gerardo Vera
Director de Soluciones de Negocios
de Microsoft
Ante un entorno como el actual, ¿cómo se puede ofre-
cer una gran experiencia al cliente, si éste ha cambia-
do? A través de habilitar, enriquecer las opciones que él
tiene y aumentar las capacidades de los agentes de un
Centro de Contacto.
El surgimiento de un consumidor que se comunica a
través de redes sociales, enviando sus quejas a la marca
y esperando una respuesta rápida, nos ha llevado a vi-
vir una nueva era para adquirir clientes, optimizando el
desempeño de ventas y mercadotecnia de las empresas.
“Adquirir clientes hoy y en el futuro requerirá que las
compañías tengan la información precisa que conlleve a
la acción correcta que habilite el cierre de un negocio”,
afirmó Vera.
Las redes sociales pueden ayudar a fortalecer la lealtad
a través de escuchar, analizar y resolver el problema del
cliente. “Retener a los clientes requiere que las empre-
sas los escuchen, analicen sus mensajes y ofrezcan una
respuesta a través del canal que ellos prefieran para cumplir satisfacto-
riamente sus expectativas.
¿Cómo puede crecer el negocio? Vera concluye: “Entregando una ex-
periencia de usuario excepcional que promueva la productividad y que
explote el uso de la tecnología en la empresa; facilitando la colabora-
ción entre los empleados a través de diferentes canales, para ser más
productivos, y manteniendo una experiencia omnipresente mediante
las diferentes herramientas de ventas, servicio y mercadotecnia, sin
importar el dispositivo y la ubicación.”

14
Tendencias y Estrategia Empresarial Líderes
E
n la 3ª Cumbre CRM & Contact Centers Leaders Forum, los líderes
tuvieron al final una sesión interactiva en la que definieron las
prioridades estratégicas y acciones para fomentar el crecimiento
de la Industria.
Carlos Arauz y Lupita Franco
Facilitador de la Información:
Agustín Santamarina
IMT “Estudio de Prioridades Estratégicas de los
líderes de la Industria de Centros de Contacto
2013”
Temas de Interés del
Talento Humano
43%
19%
19%
9%
10%
Capacitación
Atracción del Talento
Profesionalización
Compensación
Retención
1. Recursos Humanos, las priori-
dades se centran en:
En Talento Humano, indudablemente la
formación y desarrollo de la fuerza de tra-
bajo, constituye el tema de mayor interés
ya que el 62% está relacionado con la Pro-
fesionalización y Capacitación del equipo
de trabajo.
Particularmente en el tema de Retención,
la preocupación radica en el tema de la
Rotación del personal, en algunas organi-
zaciones, y la importancia de generar ac-
ciones dirigidas a la Atracción y Retención
del Talento.
IMT “Estudio de Prioridades Estratégicas de los líderes de la Industria de Centros de Contacto 2013”
86%
47% 39% 38% 27% 22% 21% 13%
TalentoHumano
Imageny
Posicionamiento
Competitividady
Rentabilidad
Responsabilidad
Social
Seguridaddela
Información
Tecnología
Globalización
Visión2020
Prioridad de la Industria de CC y Atención a Clientes
Respuesta Múltiple
Es evidente que la prioridad más relevante para los líderes fue el tema de Capital
Humano, ya que por cada nueve ideas-prioridades enfocadas al talento, hubo cinco
a imagen y posicionamiento de la industria, y cuatro, a tecnología, competitividad y
rentabilidad.
Para facilitar el análisis de la información, IMT Research agrupó las variables en cuatro
principales ejes: 1) Recursos Humanos, 2) Entorno de la industria; en este último se
incluyen aspectos tales como: Globalización, Visión 2020, Responsabilidad Social y
algunas otras ideas afines a las variables mencionadas. 3) Operaciones y 4) Tecnolo-
gía. A continuación se desglosan los temas de interés por cada una de las áreas de
enfoque:
Prioridades Estratégicas de los
líderes de la Industria de Centros
de Contacto 2013
El proceso consistió en un grupo de enfoque que formuló ideas y prioridades, las más
importantes para nuestra industria.

15
ContactForum Mayo - Junio 2013
El tema más relevante para los líderes y en el
cual se están orientando a desarrollar accio-
nes que la fomenten, es la Competitividad
de la industria mexicana ante un entorno
global, fortaleciendo y promoviendo nues-
tras capacidades ante el mercado extranjero,
y permitiendo lograr una mayor participa-
ción tanto en el mercado doméstico como
en el internacional con los más altos están-
dares de calidad.
Por lo que se refiere al Marco Regulatorio,
ante el surgimiento de normas y leyes que
impactan directamente a la industria, se
mencionó la conveniencia de establecer me-
canismos de autorregulación que garanticen
su sano desarrollo y aprovechamiento en be-
neficio de la industria.
Por otra parte se planteó el tema de la Ima-
gen y Posicionamiento de la industria, y los
esfuerzos que deben hacerse ante los cola-
boradores en todos sus niveles, las autori-
dades, el mercado, los usuarios y la opinión
pública, resaltando los beneficios que aporta
en términos de generación de empleos, de-
sarrollo tecnológico, contribución a la eco-
nomía del país y la importancia de nuestros
servicios ante la sociedad.
2. Entorno de la Industria, los temas que más preocupan a los directivos son:
Otro de los temas relevantes es la Responsabilidad
Social, en virtud de tratarse de una industria que por
su naturaleza puede contribuir de manera importante
al desarrollo de acciones que impacten a la sociedad,
tales como: la inclusión de personas con discapacidad;
la equidad y diversidad; la conservación del medio
ambiente; la cultura del desarrollo físico y mental del
equipo de trabajo, entre otras.
Temas de Interés en imagen y Posicionamiento
28%
22%16%
17%
17%
50% Competitividad
Crecimiento de la Industria
Globalización y Posicionamiento
de la Industria al Exterior
Marco Regulatorio
Imagen y Profesionalización
Responsabilidad Social
3. Operaciones, los temas más abordados como prioridad de la industria fueron:
29%
14%
36%
21%
Enfoque en la Voz del Cliente
Productividad/Rentabilidad
Certificación
Mejora de Procesos
El tema más relevante del rubro de opera-
ciones, está relacionado con el desarrollo de
acciones con Enfoque en la Voz del Cliente,
que incluyan la importancia de mejorar la ca-
lidad en el servicio y tratando de ir más allá
de las expectativas del cliente. En segundo
lugar, destacan las menciones que tienen
que ver con la Productividad y Rentabilidad,
con temas como: disminución de costos, op-
timización de recursos, reducción de tiempos
y una capacidad de reacción casi inmediata a
los cambios que pueda requerir la operación.
La Certificación también es un tema de suma
importancia para los Centros de Interacción
con Clientes que buscan el desarrollo de pro-
gramas de mejora continua, así como hacer
más eficientes sus procesos.
Temas de Interés de Operaciones

16
Propuestas de acciones por realizar de acuerdo
con las prioridades de la Industria
El tema de Tecnología se divide en dos grandes áreas de
enfoque:
1. La incorporación de Nuevas Tecnologías: para responder a las
exigencias del mercado; a la proliferación de nuevos canales de
interacción, y al crecimiento de esquemas basados en la nube
así como la integración de soluciones que puedan adaptarse a
sus plataformas actuales.
2. La Maximización y Optimización: entendidas como un mayor
aprovechamiento de las nuevas tecnologías con las que cuentan
las organizaciones.
4. Tecnología, las prioridades son:
IMT “Estudio de Prioridades Estratégicas de los líderes de la Industria de
Centros de Contacto 2013”
50%
20%
30%
Incorporación de nuevas tecnologías
Integración de soluciones
Maximización /Optimización
Desarrollo humano y plan de carrera
Homologación de salarios
Incentivos y reconocimientos
Convenios con universidades para el desarrollo de los ejecutivos
Capacitación
Sistema eficiente de reclutamiento y selección
Buró de talento
Profesionalización del Recurso Humano
Innovación
Valores
Certificación del Recurso Humano
Clases de inglés
Fomentar la retroalimentación de los empleados y mejora del clima laboral
Trabajo en casa
Convenios sectoriales (desarrollo y obtención de apoyo del gobierno)
E-learning
Actividades deportivas y culturales
Contratación de diversos perfiles tercera edad
Sindicatos
Otros
15%
9%
7%
6%
5%
4%
4%
3%
3%
2%
4%
4%
3%
3%
6%
2%
2%
9%
7%
5%
Otros: Dinámicas de servicio, defi-
nición de perfiles para contratación,
creación de un centro educativo para
gente de bajos recursos, programas de
retención de talento, creación de jor-
nadas flexibles, desarrollo de puestos
estratégicos para el manejo de los re-
cursos humanos, licenciatura en Cen-
tros de Contacto.
Acciones para Talento Humano
A partir de la determinación de las prioridades estratégicas que
definió el grupo de enfoque, se plantearon recomendaciones
sobre las acciones orientadas a Talento Humano, Imagen y Po-
sicionamiento de la Industria, y Tecnología, las cuales se presen-
tan a continuación:
En el tema de Talento Humano, las acciones tendrán que
ir enfocadas principalmente a:

17
El Desarrollo Humano y Plan de Carrera tendrán que ser uno
de los principales cursos de acción que deberá llevar a cabo
la industria de Centros de Contacto para poder promover el
crecimiento de la fuerza laboral, disminuyendo la rotación y for-
taleciendo la atracción y retención del talento.
Los Incentivos y Reconocimiento, no solo monetarios, son ac-
ciones propuestas por los líderes de la industria para mejorar la
productividad y el ambiente laboral de las organizaciones, auna-
do al establecimiento de Convenios con Universidades.
La Capacitación continua de nuestra fuerza laboral será la base
para lograr mejores niveles de servicio, así como procesos bien
definidos que logren un Sistema Eficiente de Reclutamiento y
Selección.
Algunos otros planes de acción propuestos, tienen que ver con
la Certificación de los Ejecutivos en los puestos que desempe-
ñan, para incrementar la competitividad, tanto personal como
de la misma organización, así como la difusión de Valores que
promuevan las acciones basadas en las buenas prácticas, ética
y honestidad.
En el tema de Imagen y Posicionamiento de la Industria
las acciones a seguir están enfocadas a:
Acciones para Imagen y Posicionamiento
Campaña de difusión de efectos positivos de la industria
Fomentar mejores prácticas y penalizar malas prácticas
El empleado como centro de la organización
Autoregulación
Mejorar procesos basados en servicio
Intercambio de cartera de talento entre la industria
Establecer reglas como industria
Competencia sana
Personal ético
Reconocimiento a mejores empresas
Divulgación del primer empleo
Responsablidad Social
Reconocer las contribuciones de los empleados
22%
11%
11%
8%
7%
7%
7%
6%
4%
4%
4%
4%
4%

18
En opinión de los líderes, es recomendable el desarrollo de una
Campaña que Difunda los Efectos Positivos de nuestra industria
como generadora de empleo, dinamizadora del uso de tecno-
logías y por su contribución a la sociedad en la prestación de
servicios y soluciones a clientes y ciudadanos.
El fomentar las mejores prácticas, y penalizar las malas prácti-
cas, según los líderes, crearía un ambiente de mayor competi-
tividad en la industria, incentivando a las empresas a continuar
con sus acciones positivas para crecimiento del sector.
Los altos ejecutivos de nuestra industria creen que un plan de
acción seria fomentar una cultura basada en el empleado, ha-
ciéndolo partícipe de las estrategias de la organización, toman-
do en cuenta sus ideas y motivándolo para realizar su trabajo
con altos índices de eficiencia, involucrándolo en un ambiente
sano para su desarrollo profesional y personal.
El establecer reglas de acción como industria apoyaría a fomen-
tar la sana competencia entre las compañías y a dar certidum-
bre a los clientes y/o usuarios acerca de sus servicios.
Finalmente, en el tema de Tecnología, las acciones que
proponen están relacionadas con:
Acciones para Tecnología
La maximización y actualización de la tecnología, así como la
homologación de precios y alianzas entre CC para obtener me-
jores beneficios de negocio, son las principales acciones por
tener en cuenta; junto con la creación de foros de retroalimen-
tación de tecnología en donde se compartan las experiencias de
clientes con sus proveedores.
Los resultados de la sesión de Prioridades Estratégicas de la In-
dustria de Centros de Contacto y Atención a Clientes, de la 3ª
Cumbre de Líderes, muestran cuáles son los temas más rele-
vantes. Este ejercicio permite una mayor claridad en cuanto a
las acciones por llevar a cabo para el crecimiento de nuestra
industria, y los temas relevantes, que en conjunto o de manera
individual, las organizaciones tendrán que adoptar en su agen-
da y tener en cuenta para sus proyectos a futuro.
16%
16%
14%
12%
12%
7%
5%
5%
5%
5%
Acciones para Tecnología
Alianzas entres CC para mejores precios
Maximización y actualización de la tecnología
Foros de retroalimentación a la tecnología
Tecnología y telefonía flexible
Creación de base de conocimientos FAQ
Incentivos Gubernamentales para Innovación y Tecnología
Tecnología como facilitador de servicio
Benchmarking
Procesos Integrados
Otros
Otros: Financiamiento, mejorar
la comunicación, desarrollar y
formar personal técnico, opor-
tunidades a empresas nacientes,
DRP en conjunto

20
Tendencias y Estrategia Empresarial Engagement
H
oy en día, el reto de las organizacio-
nes es crear la mejor experiencia, en un
cliente, ahora mayormente capacitado,
que tiene acceso a más herramientas tecnoló-
gicas, a diversos canales, con un amplio conoci-
miento acerca de los productos y servicios que
desea adquirir, y la exigencia de una forma de
atención personalizada que se anticipe a sus
necesidades.
Todas las empresas buscan la lealtad de los
clientes, disminuir el tiempo entre una cam-
paña y la respuesta del mercado, integrar
la tecnología de manera más fácil y reducir
costos.
Laura Bassett, Directora de Marketing para
la Gestión de Experiencia del Cliente y los
Grupos de Productos Emergentes de Avaya,
comentó que las empresas se deben enfo-
car en cómo manejar todas las herramientas
tecnológicas, para mejorar la experiencia del
cliente, porque ahora éste utiliza más canales
para comunicarse, o a través de sus dispositi-
vos móviles, en las redes sociales, por teléfo-
nos, correo electrónico o mediante mensajes
de texto.
“Se trata, añadió, de entregar una experien-
cia holística a los clientes, más personalizada,
y esto es lo que marcará la diferencia entre
un negocio y otro, pues hoy es más fácil para
los consumidores cambiar de marca o irse
con la competencia, por lo que las empresas
deben poner atención en mejorar la expe-
riencias del cliente y hacerlas diferentes”.
Y es que Internet, aunque ejerce gran in-
fluencia para comprar o consumir productos
en línea, también es una ventaja para las em-
presas, que pueden conocer más el compor-
tamiento de los consumidores y cómo inte-
ractúan éstos con la organización.
“Por lo mismo, no sólo se trata de tecnología, sino de que las
empresas implementen las mejores estrategias para relacionarse
con los consumidores, y entender muy bien quién es su cliente
y cómo pueden hacer negocio juntos”.
Por ejemplo, si en Twitter se tienen cuatro mil followers, se debe
saber cómo éstos influyen en los demás seguidores: qué dicen
de la marca, y cómo se interactúa con ellos. Lo mismo es en el
caso de Facebook. Hay que saber qué se puede aprender del
comportamiento de los consumidores.
Pero ya no sólo son las redes sociales, ahora también hay que
poner la atención en las aplicaciones móviles, ya que se puede
saber dónde se encuentra el consumidor gracias al GPS, o qué
busca, y, con base en esta información, es factible crear estrate-
gias que respondan a las expectativas del cliente.
Prácticas y tendencias en
experiencias del cliente
experienciadelcliente
Laura Bassett, Directora de Marketing para la Gestión de Experiencia del
Cliente y los Grupos de Productos Emergentes de Avaya.
y Martha Isabel Schwebel

Customer engagement
El servicio al cliente consiste, sobre todo, en responder a las preguntas, correcta-
mente y a la primera vez. Lo cual suena sencillo, pero no siempre es fácil, y puede
requerir repensar la propia estrategia de experiencia del cliente y adoptar nuevas
y valiosas tecnologías.
Para lograr el engagement con sus clientes, las compañías deben crear una estra-
tegia, habilitarla en toda la empresa, y conectar con los consumidores. “Tú tienes
que construir esa “torre” para enganchar a tus clientes”.
Además, debe ser una atención personalizada, por la que realmente los clientes
se sientan únicos e importantes. Y, ¿cómo los “enganchas”? Puedes mandarles
un correo electrónico, preguntándoles sobre el producto que compraron, el ser-
vicio que pidieron o recibieron, o por ejemplo, también recordarles la cita que
tienen. Todo ello es, entre otras cosas, crear “engagement”.
Qué demandan los clientes
Antes, las personas no compartían su información, y eran anónimas, ahora su-
cede lo contrario, son más comunicativas y expresan todo lo que piensan, sobre
todo en relación con los buenos o malos servicios de las empresas.
La experiencia del cliente es el impulsor principal en cada aspecto de la empresa.
A medida en que se incrementa la colaboración mundial con el crecimiento de
los canales sociales y las aplicaciones móviles, los clientes esperan que las empre-
sas les brinden más que una simple llamada de servicio.
Adquirir nuevos clientes es mucho más caro que mantener los que ya se tienen.
“Las empresas deben entender su comportamiento y preferencias, además de
que los consumidores están dispuestos a pagar más cuando se les da una mejor
experiencia, y, cuando no, se van”, enfatizó Bassett.
Por lo mismo, todas las áreas de la organización son responsables de brindar una
mejor experiencia. Las empresas tienen que analizar por qué quieren estar en
las redes sociales, ó por qué quieren, ó sólo contestar llamadas, ó escribir por
correo electrónico, ya que deben comprender cuál es la mejor estrategia, y qué
valor aporta al negocio; cómo pueden medir la satisfacción de sus clientes, y si,
realmente, con todos esos canales mejorará el desempeño en contactos.
La tecnología… ¿Cómo ayuda?
Las empresas tienen que entender las perspectivas globales sobre el comporta-
miento del cliente y del mercado. Por ejemplo, Latinoamérica prefiere el teléfo-
no, una interacción más personalizada, conectar y crear conversaciones.
También, a nivel mundial, sigue creciendo la adopción de teléfonos móviles:
95% tiene un celular, y sólo 5% un Smartphone. Sin embargo, el consumo
de teléfonos inteligentes aumentará porque la tendencia es que las empresas
tengan aplicaciones para atender a sus clientes.
Las soluciones de Gestión de la experiencia
del cliente, permiten que las empresas le
brinden una atención superior, al ofrecer-
les una experiencia más personalizada para
satisfacer sus necesidades en cada paso del
trayecto.
Social media
Con la revolución de las redes sociales en los
últimos años, todas las industrias se han visto
obligadas a dar servicio al cliente por medio
de estos nuevos canales de comunicación,
los cuales se han convertido de una manera
casi espontánea y vital de interactuar.
Las empresas deben comprender el valor
que dichas redes les proporcionan, sobre
todo por la cantidad de información que se
genera, y que se puede analizar y medir en
tiempo real, lo cual impulsa a un mejor ser-
vicio, aumento del rendimiento y reducción
de costos.
“Con toda esa información sabes
qué quieren tus consumidores, y
puedes atenderlos mejor”.
Finalmente, la experiencia del cliente co-
mienza con el director de la empresa. Una
experiencia del cliente, de lo mejor en su cla-
se, proviene de una empresa consagrada a
la entrega de todos y cada uno, desde la
alta dirección, hasta el último de los agen-
tes, en la línea del frente. Para lo cual hay
que vincular todas las métricas a las iniciati-
vas que la empresa emprenda para ayudar a
los agentes a comprender cómo brindar un
mejor servicio a los clientes.
El valor que una Compañía tiene en el mer-
cado, está estrechamente relacionado con
la capacidad que ella tiene de centrarse en
sus clientes, interactuar de manera activa, y
aprender continuamente de ellos. “El Cen-
tro de Contacto, concluyó Bassett, será la
parte central de la organización y el punto
principal para brindar la información de los
clientes, además de que, en un futuro, los
agentes tendrán que ser: multitasking”.
21

22
Tendencias y Estrategia Empresarial Colaboración Social
L
a colaboración se hace cada vez más necesaria en las em-
presas, sin embargo, la comunicación cara a cara es cada
vez más limitada. Herramientas como el correo electrónico,
no son las más efectivas para la colaboración; por lo que hoy
se hace necesario conectar todas las herramientas y canales de
comunicación como el chat, el video, la voz, los datos…No se
trata nada más de un tema de tecnología, sino de la necesidad
de cambiar la cultura y los procesos en las organizaciones, para
adquirir una nueva forma de trabajo, en la que la colaboración
social sea una tendencia. Roberto de la Mora, Director Ejecuti-
vo de Mercadeo Soluciones Unificadas, Cisco Systems, comenta
en entrevista: “La colaboración social es una nueva manera de
trabajar, utilizando los ambientes y experiencias de las redes so-
ciales, creando, al mismo tiempo, nuevos negocios a través de la
colaboración con el cliente”.
Existe gran necesidad de aplicar una estrategia de colabo-
ración en las organizaciones. Desde el punto de vista tec-
nológico, tener las herramientas y soluciones más actuales;
requieren también de una verdadera estrategia de colabora-
ción en tres vértices: cultura, tecnología y procesos.
“Actualmente, afirma de la Mora, en muchas compañías
existen todavía procesos que siguen basados en el papel,
porque no se tienen las herramientas de colaboración que
permitan cambiarlos. Por otra parte, un gran problema de
las empresas, hoy en día, es que el nivel de engagement es
muy bajo, y que se toman decisiones pobres por falta de
información. Si se mejora el nivel de conocimiento entre to-
dos los empleados, mediante herramientas de colaboración,
las decisiones serán mucho más acertadas, y la atención al
cliente mejorará en forma importante.”
La estrategia de colaboración empieza por definir cuál es la
propuesta de valor de la empresa hacia sus clientes; cuál es
el valor diferenciado que puede entregar, en calidad en el
servicio, en atención, o en todo lo que adicionalmente se
hace por los clientes. “Cada vez, añade, es más difícil que
una empresa se diferencie de su competencia por la pro-
puesta de valor de un producto, ahora, más bien, las orga-
nizaciones sobresalen por la calidad de servicio al cliente.”
Colaboración social, la nueva
tendencia laboral
y Martha Isabel Schwebel
Para que una estrategia sea perdurable,
primero se “construye” un plano de ar-
quitectura de colaboración, enseguida se
“des- construye” en los pasos que se tie-
nen que seguir para integrar herramien-
tas de voz, datos, video, cómputo, etc.
“El modelo de uso de las herramientas
de colaboración es esencial para la adop-
ción: no se trata de reemplazar una tec-
nología para hacer lo mismo, sino para
mejorarlo.”
Colaboración social
Las plataformas de colaboración, basadas en redes sociales, no fue-
ron pensadas para los negocios, sin embargo, en el mundo laboral
actual se están utilizando, muchas veces sin autorización, en las ofi-
cinas. “Si se entregan plataformas sociales, con un mismo ambien-
te fácil de usar y mantener, en el que las personas ya sepan cómo
Roberto de la Mora, Director Ejecutivo de Mercadeo Soluciones Unificadas,
Cisco Systems.

Saúl Olivera, Gerente de Desarrollo de Negocios Colaboración, Cis-
co México y Pedro Suárez, Senior Manager Collaboration Architec-
ture Latin America, de Cisco.
trabajar para, por ejemplo, compartir un archivo de trabajo
como si fuera un archivo de fotografía en Facebook, las
personas lo adoptarán fácilmente como herramienta de
trabajo. Lo que necesitan las compañías ahora, es utilizar
las plataformas sociales de una manera segura”, indica de
la Mora.
Pedro Suárez, Senior Manager Collaboration Architecture
Latin America, de Cisco, comenta que el cambio orga-
nizacional solo surge si la cultura mejora continuamente
y no sólo con la tecnología; que el engagement se da
cuando toda la empresa empieza a compartir información
e interacción con el cliente. Y señala: “Las PyMe están
utilizando tecnologías de la generación anterior, del tipo
analógico, pero ya empiezan a percibir un gran atractivo
hacia la migración a tecnologías IP. Lo que está acelerando
este proceso son las ofertas de cómputo en la nube, que
están siendo accesibles para que las PyMe accedan a la
tecnología como servicio, a través de proveedores de tele-
comunicaciones. Y seguirá habiendo, en América Latina,
una gran oportunidad en los próximos 3 a 5 años para las
empresas que quieran seguir operando y administrando la
tecnología en forma directa.
Por su parte, Saúl Olivera, Gerente de Desarrollo de Negocios Co-
laboración, Cisco México, enfatiza que México se encuentra entre
los primeros diez países a nivel mundial que más rápidamente están
adoptando herramientas de colaboración.
“Respecto a la industria de Centros de Contacto, mucha de la in-
fraestructura de los centros de atención está llegando a un nivel
de obsolescencia que ya no les permite brindar servicio a través de
nuevos canales; por lo que están ya en el paradigma de adoptar un
cambio tecnológico, cultural y de procesos internos, y así estar listos
para dar el servicio que demandan las nuevas generaciones”.
Lo que veremos en los próximos meses, es un mercado que va a
empezar a adoptar estas nuevas tecnologías; y a crecer en dicha
adopción, y en la de nuevos modelos de “delivering”, como la nube.
También se van a crear nuevos modelos de negocio para que los
Centros de Contacto hagan inversiones en esquemas de nube, que
les permitan adquirir estas tecnologías en forma ágil y sin tener que
descapitalizarse. “En Cisco, concluye Olivera, estamos innovando
en tecnologías, las más actuales, y desarrollando modelos nuevos
de negocio, que permitan a las organizaciones adoptarlos de una
manera rápida para ser más competitivos”.

24
Relaciones Empresa-Cliente Centros de Contacto
L
os consumidores están más informados,
saben lo que quieren, demandan rápida
solución de sus problemas, todo lo cual
aumenta el nivel de exigencia al contactar un
servicio de atención al cliente.
Por este motivo, la mejor aliada para que los Centros de
Contacto brinden una mejor atención, es la tecnología, la que
crea una visión única del cliente, y proporciona, tanto a éste
como al agente, valiosos datos integrados.
Interactive Intelligence cuenta con una plataforma integral para
Centros de Contacto, que permite interacciones multicanal,
como servicio en la nube, disponible, o en las propias instala-
ciones, o como un servicio gestionado enteramente.
A este propósito, Brad Herrington, Gerente Senior, Solutions
Marketing de Interactive Intelligence, aseguró que las soluciones
que siguen marcando la diferencia en los Centros de Contacto
son: Cloud Computing, movilidad y redes sociales. “Dichas
soluciones permitirán que los Centros de Contacto entreguen
una mejor experiencia al cliente”.
Y esto se debe a que: las soluciones en la nube permiten a las
compañías de cualquier tamaño transformar su Centro de Con-
tacto en un núcleo de facturación y productividad sin los altos
costos de inversión inicial en hardware y software; la movilidad
ayuda a las empresas a organizar las aplicaciones de servicio a
clientes en múltiples sistemas operativos móviles, reduciendo la
distancia entre el autoservicio móvil y la asistencia en directo;
las redes sociales son una oportunidad perfecta para que las
compañías creen una relación individual y personalizada con sus
consumidores.
Nuestra solución de movilidad (Interaction Mobilizer), señaló
Herrington, permite a los clientes pasar de una interacción de
autoservicio móvil a una solicitud de llamada vía web o chat. La
información del cliente: nombre, dispositivo utilizado, productos
o información consultada, e incluso las coordenadas de GPS, se
transfieren al agente. Estas interacciones pueden ser dirigidas
según las competencias del asistente, y la información aparece
automáticamente en la pantalla de la computadora del mismo,
cuando el cliente se conecta.
Del mismo modo, permite a las empresas colocar su marca en
sus propias aplicaciones para dispositivos móviles, ponerlas a
disposición en la tienda de aplicaciones de cada sistema ope-
rativo, y ofrecer la descarga de las mismas a los usuarios en su
página web.
En opinión de Raúl Rincón, Vicepresidente Regional de Ventas
para América Latina, lo que también va a dominar en los Centros
de Contacto serán los sistemas de análisis e interpretación
de datos e interacciones (analytics) web, voz, texto, medios
Cloud Computing,
movilidad y redes
sociales: marcan la
diferencia en el Centro
de Contacto
Brad Herrington, Gerente Senior, Solutions Marketing de Interactive
Intelligence y Raúl Rincón, Vicepresidente Regional de Ventas para
América Latina.

25
sociales, porque es ahí donde se consolidan los múltiples flujos
de información, transformando la manera de hacer negocios a
nivel mundial.
“En todo el mundo, comentó Rincón, las empresas están reco-
lectando datos, por lo cual, monitorear toda esa información se
está volviendo muy importante para brindar un mejor servicio;
además de ser una oportunidad para que las empresas entien-
dan sus propios negocios y mejoren la relación con sus clientes”.
Antes, era muy común tener una mala experiencia del cliente:
se hablaba por teléfono sin obtener ningún resultado y ya. Pero
esta situación terminó. Hoy, si no le resuelven el problema, se
puede quejar en las redes sociales, lugar común, e irse con la
competencia.
Por ello, las compañías se deben adaptar al cliente, a lo que
él quiere comunicar, y, sobre todo los Centros de Conacto,
pueden, con las herramientas de Analytics, obtener información
en el momento, y entregar mejores resultados.
“Los consumidores, además de buscar que los productos o
servicios que adquieren sean de utilidad, quieren también ser
bien atendidos por el personal de una empresa, y cuando se
trata de un servicio telefónico, prefieren mantenerse el menor
tiempo en la línea esperando una respuesta. Por eso, cuando un
negocio ofrece un mal servicio de este tipo, se encuentra por
debajo de la competencia”, explicó Rincón.
Latinoamérica…
Interactive Intelligence tiene 28 socios estratégicos, en
Latinoamérica, y, en 2012, registró un crecimiento del 158%,
con Chile, Perú y Ecuador como mercados líderes de la región.
Rincón puntualizó que entre todos los sitios donde ellos tienen
presencia, la región de Latinoamérica fue en 2012, la que tuvo
el mayor crecimiento en facturación, y que México y el Caribe
tuvieron ventas por más de mil millones, con el pronóstico para
2013 de una ganancia de 8.5 mil millones de dólares. “Este año
los mercados que tendrán mayor crecimiento son: Brasil, México
y Cono Sur”.
Asimismo, en varias regiones de América Latina, la totalidad
de las ventas fue a través de servicios basados en la nube. En
Estados Unidos, el aumento de servicios fue de 300%, y la
empresa creció 47%.
“Respecto a las soluciones, Chile es uno de los países donde
tienen más ‘early adopters’: es decir, personas que adoptan más
tecnología, nuevos programas y nuevos gadgets. Brasil está
usando más las soluciones en la nube, y, tanto en Colombia
como en México, las empresas empiezan a sentir más confianza
en migrar al cloud”.
Sin embargo, enfatizó, lo que más están utilizando en México, es
Analytics, y esto porque tienen claro la importancia de brindar
un mejor servicio al cliente.
El mercado mexicano
Oscar Parra se integra a Interactive Intelligence como Territory
Account Manager de México, Centroamérica y Caribe, y se
encargará de lograr un crecimiento de un 15 a un 20% en
ventas, respecto al 2012, en México, Centroamérica y Caribe,
después de considerar que las condiciones del mercado de TI son
idóneas para posicionar sus soluciones en la región.
“Buscamos, precisó, en México y Centroamérica, que nuestros
clientes puedan convertir su Centro de Contacto en una ventaja
competitiva”.. Este año, Interactive Intelligence estima que las
soluciones en la nube, que ofrece a los Centros de Contacto,
lleguen al 50% de las ventas. Y espera el mismo crecimiento para
sus soluciones: On Premise. “Cada vez más usuarios demandan
más, tanto servicios en la nube como aplicaciones de CRM para
potenciar la relaciones con sus clientes”. Y añadió: “La nube
se está potencializando. Vemos en ello una gran oportunidad
real, por la que creemos que la empresa va a jugar un papel
importante con aplicaciones de automatización en la nube”.
“El Centro de Contacto se convierte en un generador de
ingresos, por su importancia estratégica, lo cual se debe a
la consolidación de nuevos canales de atención como: redes
sociales, chat y movilidad; posibilidad de utilizar herramientas
de análisis de información sobre el cliente o el agente; y la
capacidad de anticiparse a las necesidad de los consumidores”,
afirmó Parra.
Rincón, a su vez, señaló que el mercado mexicano representa
un reto para la empresa, debido a que debe fortalecer los
canales de distribución en sus distintas zonas geoeconómicas
en las que existen oportunidades de negocios, a diferencia de
otros países latinoamericanos en los que se dispone de una sola
zona geográfica.
En México, los sectores en que se enfoca Interactive Intelligence
son: el cervecero, el bancario, telemarketing, outsourcing y
telecomunicaciones, así como empresas que tienen desde 50
hasta miles de posiciones.
Finalmente, Raúl Rincón recomendó a los Centros de Contacto
que antes de adquirir nuevas soluciones tecnológicas, primero
deben evaluar el tamaño de su Centro de Contacto y comparar
todas las soluciones que hay en el mercado que se adapten
a sus necesidades y presupuestos. Deben entender al cliente,
y ver qué práctica es la que más ejercen: contestar llamadas,
responder correos electrónicos o conversar en las redes sociales.
Así será más fácil para ellos saber qué es lo que más les conviene
para mejorar su servicio al cliente.

26
Relaciones Empresa-Cliente ITO
T
IBAITesunacompañía
de KIO Networks, cuya
misión es dar servicios
de soporte a procesos de
negocios, particularmente
en el nicho de tecnología,
también se le conoce
como ITO (Infraestructure
Technology Outsourcing).
Uno de los retos más grandes de los Cen-
tros de Contacto es el talento humano. En
Centros de soporte o help desk, este as-
pecto es todavía más importante, ya que
requiere, de los agentes, conocimientos
especializados en tecnología. En entrevista
exclusiva, Pilar Mercado, Directora General
de TIBA IT Services, explicó:
Atraer talento a los Centros de
Contacto, requiere una nueva
forma de administración
Pilar Mercado, Directora General de TIBA IT Services.
“En el caso de TIBA IT, nuestra mayor preocupación es captar al
talento humano con los conocimientos y nivel de servicio óptimos
para crear una excelente experiencia en los usuarios finales. Así,
nuestro reto es atraer al talento mexicano que pueda brindar un
servicio a nivel internacional”.
Al ser TIBA IT una empresa de KIO Networks, uno de los grupos
en tecnología más grandes e importantes de México y Latinoa-
mérica, tiene ya, de entrada, una ventaja competitiva desde el
punto de vista tecnológico. Pero además, su posicionamiento
en el mercado le permite atraer talentos jóvenes del área de
tecnología, por lo que resulta ser una compañía muy atractiva
para que los estudiantes se inicien en el mundo laboral.
Por su parte, TIBA IT aporta las condiciones para que los jóvenes
se queden y se desarrollen en la empresa, mediante una nueva
forma de administrar al personal. “Comúnmente, las personas
son vistas como un robot que llega a trabajar una determinada
jornada laboral, comentó Mercado, pero en TIBA IT tenemos
una forma diferente por la que tratamos a la gente como seres
humanos, con talento que aportar a la compañía”.
Para TIBA IT, el dar un servicio de excelencia radica en tres pilares:
Capacidad de la compañía, en infraestructura tecnológica.
Capacidad en procesos y certificaciones.
Talento humano.

27
Básicamente son cuatro los principios
que TIBA IT busca que se apliquen con-
sistentemente, todos los días, dentro de
la empresa:
1. Ser una empresa abierta, en la que
todas las personas pueden participar
y comunicarse libremente.
2. Ser una empresa basada en “merito-
cracia”, es decir, el puesto o la posibi-
lidad de aportar no los da la posición
jerárquica, sino las capacidades y las
ideas de cada individuo.
3. Ser una empresa con innovación me-
diante un ambiente físico, en el que
cada persona puede participar y pro-
mover la generación de nuevas ideas.
“Buscamos, especificó Mercado, que
la innovación parta desde el espacio
físico, por lo que en las oficinas no
tenemos escritorios, ni espacios cerra-
dos, sino mesas, salas cómodas al es-
tilo Starbucks, en las que el ambiente
permita a los equipos de trabajo estar
creando e innovando”.
4. Ser una empresa de colaboración,
donde las personas quieran participar,
no solo en forma física, sino también
a través de las redes sociales y de
tener multicanales internos para fo-
mentar la colaboración.
¿Qué agrega TIBA IT a los Centros de
Contacto?
Pilar Mercado consideró que hay una
gran área de oportunidad conjunta entre
la industria de los Centros de Contacto
y TIBA IT, ya que la compañía tiene valo-
res en temas de seguridad, protección de
datos personales y herramientas tecno-
lógicas, que sumados a las plataformas
de los Centros de Contacto les ayudarán
a ser más competitivos en la atención a
clientes. “En este sentido, por un lado,
TIBA IT puede ayudar con mejores prác-
ticas para proteger la información de sus
clientes y, por el otro, encuentro que si
nos unimos a los Centros de Contacto
con la propuesta que ellos tienen de BPO
en recursos humanos, marketing, ventas,
donde ellos son los expertos, aportaría-
mos la pieza que les falta, que es la espe-
cialización en procesos de tecnología; en
tal forma, que juntos podemos ofrecer al
mercado una propuesta integrada, que
agregue más valor al cliente a través de la
complementación de nuestros servicios”.
Es muy clara la tendencia del desarrollo
multicanal en los Centros de Contacto,
y, aunque hoy sigue predominando la
atención telefónica, ésta irá perdiendo
terreno al crecer las nuevas generacio-
nes de consumidores, quienes prefieren
la atención por otros canales. Según
Pilar Mercado, el futuro de los Centros
de Contacto está, primero, en imitar las
plataformas de redes sociales, en una
atención a clientes, en la que prevalezca
la comunicación bilateral, y, segundo, en
fortalecer la mensajería de SMS y buscar
la automatización de algunos servicios a
través de auto soluciones. “Necesitamos,
aseguró, abrirnos mucho más a la tec-
nología multicanal”. La industria de los
Centros de Contacto contribuye, en for-
ma importante, a la creación de empleos
en nuestro país, sin embargo, todavía
resta mucho por hacer en el sentido de
crear los mejores: en los que el personal
se desarrolle.
“Tenemos en nuestras manos, conclu-
yó, la capacidad de revolucionar las em-
presas, si nos enfocamos en un tipo de
management diferente, más orientado a
formar jóvenes con empleos de calidad,
que nos permitan ser una pieza medular
para el desarrollo de México”.
1.
2.
3.
4.
Somos una empresa 100% mexicana parte de Grupo KIO fundada en 2002.
Brindamos servicios de soporte y asesoría en tecnología de la información y
comunicaciones a usuarios finales en las empresas.
TIBAIT Services cuenta con más de 700 colaboradores en constante capacita-
ción, dentro de los cuales 400 son especialistas que se encuentran distribuidos
estratégicamente en más de 100 ciudades de la República Mexicana, teniendo
así, una gran cobertura a nivel nacional 7/24, para brindar nuestros servicios
de una forma rápida y eficaz.
FLEXIBILIDAD
Capacidad de adaptar
nuestras soluciones
al requerimiento de
cada cliente.
CONFIANZA
Nuestros especialistas
garantizan la
disponibilidad del área
TIC de tu empresa.
COLABORACIÓN
Trabajamos mano a
mano con nuestros
clientes para
brindar un servicio
eficiente y eficaz.
PASIÓN
Hacia nuestro trabajo
y hacia la tecnología.
AGILIDAD
Capacidad de respuesta
24/7 x 365 en más de
100 ciudades de México.
INNOVACIÓN
Aportamos
valor a nuestros
clientes a través
de tecnologías
vanguardistas.
ADN

28
Relaciones Empresa-Cliente Experiencia del Cliente
D
an Bodner, CEO de Verint, dentro del mar-
co de su evento anual Driving Innovation
destacó cómo las expectativas del clien-
te, las presiones económicas y los problemas de
seguridad están cambiando radicalmente el pa-
norama empresarial, a nivel mundial. Asimismo,
habló sobre la importancia de analizar los datos
para ayudar a las organizaciones a extraer valor
de los grandes volúmenes de información.
“Verint ayuda a analizar la información crítica de voz, video y
datos. La información que procesan las empresas, es utilizada
para que se tomen mejores decisiones sobre los productos o los
servicios que ofrecen”, indicó.
Verint celebró este evento en la ciudad de Baltimore, USA, del
3 al 6 de Junio, al cual asistieron más de 1,000 usuarios de 15
países: ejecutivos de Verint, partners y analistas, para profundi-
zar en el tema: cómo mejorar la experiencia del cliente a través
de la tecnología y aprovechar al máximo sus soluciones. Ade-
más, los asistentes compartieron sus casos de éxito y mejores
prácticas.
Los temas de la agenda en esta ocasión estuvieron enfocados
en: la voz del cliente, la experiencia de cliente, big data, Speech
analytics, Análisis de datos, cloud, movilidad y Workforce
Optimization.
Nancy Treaster, Gerente General de Operaciones Estratégicas
de Verint, explicó cómo el servicio al cliente está cambiando
al mundo, ya que es una piedra angular para la diferenciación
entre las organizaciones. “Las preferencias de los clientes están
cambiando, y quieren ser atendidos sin importar la hora, por
lo que, hoy, las compañías deben pensar en un esquema de
servicio 24x7. Y esto se debe a los diferentes canales de comu-
nicación que existen, ya que 52% de los usuarios emplea tres
o cuatro para comunicarse con una empresa, y un 22% utiliza
cinco o más”.
“Estamos concentrados, comentó, en ayudar a nuestros clien-
tes para adquirir, analizar y actuar sobre la amplia inteligencia
del mercado, de los negocios y de sus respectivos consumido-
res. En una era de muchos canales y puntos de contacto, te-
nemos el compromiso de aportar innovación y soluciones que
proporcionen la inteligencia procesable necesaria para un mejor
rendimiento y relaciones más sólidas con los clientes”.
“Driving Innovation”: cómo mejorar la
experiencia del cliente con la tecnología
Nancy Treaster, Gerente General de Operaciones Estratégicas de Verint.
Dan Bodner, CEO de Verint.
El martes 4 de junio, Verint presentó su “Technology Showcase”
en el que expuso todas sus soluciones y servicios, para ayudar
a las organizaciones de todos los tamaños a capturar y analizar
las interacciones con clientes, sentimientos y tendencias a través
de múltiples canales, a mejorar el rendimiento y optimizar la
experiencia del cliente.
Con Workforce Optimization suite Impact 360, las organizacio-
nes pueden recopilar y analizar la interacción con los clientes,
detectar las tendencias comerciales, descubrir las causas de la
conducta de los empleados y clientes, y tomar decisiones que
afectan la calidad y eficacia del servicio a clientes.
De hecho, permite a las organizaciones: mejorar el desempeño
de la fuerza laboral; optimizar los procesos de servicio más allá
del Centro de Contacto, y llegar hasta las operaciones de sucur-
sales y oficinas administrativas.

30
Relaciones Empresa-Cliente Experiencia del Cliente
Diego Gómez entregando reconocimiento a Frank Devine, de Sistemas
Mer.
Norma Pineda y Diego Gómez entregando reconocimiento a Liz Torres,
de Avaya.
La solución integra funciones como: Optimización de la fuerza
laboral; Grabación de llamadas TDM; Grabación IP; Monitoreo
de la calidad; Encriptación de grabación y PCI; Speech analytics;
Análisis de datos; Gestión de la fuerza laboral; Gestión del des-
empeño del personal; Capacitación, Asesoría, Encuestas, y Aná-
lisis de aplicaciones.
Latinoamérica
En “Driving Innovation” hubo una sesión dedicada a la región
de América Latina, en la cual Verint es líder en soluciones. Juan
Manuel González, Industry Manager Latinoamérica de Frost &
Sullivan, presentó las tendencias en América Latina: en particu-
lar realzó que un cambio simple, pero profundo, se está dando,
en virtud de que el trabajo ahora puede hacerse en cualquier
lugar gracias a la movilidad (BYOD), colaboración, cloud y vir-
tualización: en América Latina habrá mil millones de equipos
conectados a la red para 2015.
Y aunque las interacciones con clientes, a través de las redes
sociales, son todavía poco representativas en América Latina,
sin embargo, la importancia de este canal es alta dado el fuerte
impacto que tienen los medios sociales sobre las decisiones de
compra de los consumidores, pues estos prestan mucha aten-
ción a lo que otros están diciendo, y tales comentarios se expan-
den rápidamente.
Por su parte, Diego Gómez, Vicepresidente de Ventas para
América Latina, de Verint, explicó: “De acuerdo con reportes
de analistas, Verint asegura su inversión como clientes a nivel
mundial en el mercado de grabación y WFO (43%), WFO
Quality Assurance y Quality Management (46%) y WFO Licence
y Software Market, (45%). Por regiones Verint ocupa 60% de
Asia-Pacífico, 52% de América Latina y el resto del mundo, y
45% de Europa. Verint está posicionado en un mercado en
el que cada vez hay más información, la cual se debe evaluar,
aprovechar y con esos datos, hacer algo inteligente, por lo
que seguimos avanzando en soluciones de información crítica
dentro de las organizaciones”.
Por esta razón, es importante contar con analíticos “end-to-
end” para las distintas interacciones con los consumidores, de
modo que se pueda comprender su historia, su comportamien-
to de compra y cómo su valor, en cuanto clientes, está en jaque
debido a la incorporación de los canales móviles y sociales.
Ahora los clientes son más exigentes, emprendedores, expertos
en temas, y con poder, enfocados en el valor y con alta habilidad
para influir en la conducta de los demás consumidores.
“El Centro de Contacto, añadió González, tiene un papel pro-
tagónico a la hora de pensar cómo hacer crecer un negocio, ya
que nunca fue tan necesario para las empresas estar cerca del
cliente como lo es hoy.”
Además, la tecnología es un aliado para obtener resultados, por
lo que las empresas deben, al respecto, definir una estrategia,
ejecutar un plan de acción, seleccionar las herramientas correc-
tas, así como analizar y procesar las interacciones.

En América Latina, concluyó, las soluciones de Analytics son las
que tienen más demanda en los Centros de Contacto, ya que se
analizan los datos referentes a la interacción a fin de sugerir las
causas principales de los indicadores específicos de desempeño,
las maneras de mejorar los factores que inciden negativamente
en el mismo y de qué manera el abordaje de estos factores pue-
de cambiar los indicadores clave de desempeños.
De México asistieron representantes de Telvista, Atento, HSBC,
Banorte, Qualfon, Banco Compartamos y B-Connect. Asimis-
mo, sus parterns: Sistemas Mer, Avaya, CTE Consultores Mexi-
co, ESTEGO, TEMSA, ADT y Tyco México.
Para valorar el trabajo que hacen sus partners de México, Diego
Gómez entregó un reconocimiento a Frank Devine, de Sistemas
Mer, y a Liz Torres, de Avaya.
Finalmente, en agradecimiento a los asistentes al evento “Driving
Innovation”, el 5 de junio Verint ofreció, en el Inner Harbor, una
cena, con música y juegos, la que todos disfrutaron.

31
P
roteger a casi dos millones de asegurados y sus familias, al mismo tiempo de
ofrecer la mejor calidad de servicio al primer contacto es el Compromiso de
Seguros Banamex; por ello, su Dirección de Clientes ha implementado líneas
de acción que buscan incrementar substancialmente los indicadores de Solución
y Satisfacción:
Satisfacción al Primer Contacto,
Compromiso de Seguros Banamex
Modelo de certificación
Donde desarrollaron en sus 225 agentes
telefónicos las habilidades necesarias que
les facilite el dominio de los productos y
procesos.
Modelo de compensación diferencia-
do
Que recompensa la satisfacción y el first
call resolution ofrecido a sus clientes,
lo que les ha incrementado 15 puntos
porcentuales en estos indicadores.
Atención en medios digitales y redes
sociales
El equipo de agentes de Seguros Bana-
mex cuenta con excelentes habilidades
de comunicación en redes sociales e
internet, gusto por la tecnología y alto
sentido de urgencia para solucionar las
inquietudes de sus clientes.
Además, la cercanía que han mantenido a través de Re-
des Sociales, les ha sido reconocida por el Instituto Mexi-
cano de Teleservicios (IMT), donde obtuvieron el Premio
en Plata en la Categoría Mejor Estrategia de Interacción
Multicanal.
Isidoro Ponce, Maggie Bautista, Mario Rivas, Gabriel Rodríguez y Fernando Mora.
Call Center, Seguros Banamex.
@ContactoBanamex
sbanotific@banamex.com
www.segurosbanamex.com
SMS 68100
1226-8100 / 01 800 8883676
Youtube.com/Banamex
Facebook/Banamex
Caso de Éxito Relaciones Empresa-Cliente

32
Relaciones Empresa-Cliente Servicio al Cliente
E
s notorio que los dispositivos móviles y el auge de las re-
des sociales han permitido que los consumidores hagan
escuchar su voz, en formas nuevas a las que las empre-
sas siguen intentando hacer frente. Para bien o para mal, en
los últimos años, ha cambiado radicalmente la relación entre
empresas y cliente: éste tiene ahora el juego en la mano,
decide cómo, cuándo y dónde interactuar con las marcas.
Las demandas del cliente deben
ser atendidas… o te arriesgas a
perderlo
Recientemente, Aspect hizo una nueva
encuesta aplicada por TNS (empresa de
inteligencia e investigación del consu-
midor). Los resultados revelan el sentir
de los consumidores, en medio de esta
revolución, respecto al servicio al cliente.
• Los clientes reafirman el valor de
un servicio al cliente multicanal:
En la medida en que el número de cana-
les disponibles para interactuar con una
marca continúa en aumento, los clientes
los han ido adoptando a uno por uno, en for-
ma entusiasta: 77% de los consumidores pien-
sa que es más fácil hacer negocios con aque-
llas compañías que ofrecen múltiples canales,
incluyendo teléfono, email, chat y redes socia-
les como parte de su servicio al cliente, y 74%
afirma que las empresas multicanal ofrecen un
mejor servicio. Por ello, el 67% está de acuer-
do en tener mayor control sobre su interacción
con una empresa cuando ésta ofrece múltiples
canales para el servicio al cliente.
• Aún persiste la brecha entre la atención
al cliente y las Redes Sociales:
Existe una clara brecha entre las expectativas
del cliente y el uso que las empresas dan a las
redes sociales con referencia al servicio al clien-
te. De hecho, 42% de los consumidores está
de acuerdo en que preferiría que las empre-
Beti Cerezo, Gerente de Marketing para América
Latina y el Caribe, Aspect.

sas utilizaran sus redes sociales para dar un buen servicio al
cliente, en lugar de promover sus productos. Sin embargo,
sólo el 1% siente que éstas ofrecen la mejor experiencia del
cliente. Y entre aquellos que han buscado ayuda por medio
de las redes sociales, sólo el 7% considera que estos canales
ofrecen la resolución más rápida y la mejor experiencia del
cliente.
Esta brecha es un claro indicador de que la mayoría de las
empresas aún no adoptan las redes sociales como su canal
preferido para ofrecer servicio al cliente, po lo que las mar-
cas tendrían que considerar algo más. Beti Cerezo, Gerente
de Marketing para América Latina y el Caribe, de Aspect,
explica que los clientes exigen respuestas oportunas, infor-
madas y empoderadas, y no tienen miedo de ventilar sus
problemas en los foros más públicos. En un esfuerzo por
lograr que su problema sea resuelto, el 16% de los consu-
midores admite haber amenazado con compartir su expe-
riencia con otras personas, y con transmitir su frustración a
través de las redes sociales (9%).
• Enfrentar las Nuevas Tendencias:
Los consumidores están exigiendo más de las marcas, pero
las frustraciones más comunes del servicio al cliente aún
persisten. Al parecer, las compañías siguen fallando en con-
trolar las quejas más comunes de los consumidores, como el
hecho de ser remitidos a un contestador automático (67%),
de repetirle la información y experimentar problema cada
vez que son transferidos (65%). El 64% de los encuestados
afirma que no está siendo tratado como cliente valioso al
interactuar con servicio al cliente.
Beti Cerezo explica que esta “revolución en la relación” es
quizá más evidente para todos aquellos que desempeñan
funciones de negocios relacionadas con la experiencia del
cliente, desde marketing hasta el servicio al cliente: “hacer
frente, en forma positiva, a este cambio en el paradigma,
ofreciendo interacciones consistentes entre la empresa y el
cliente, a través de todos los canales y tipos de contacto,
es algo que produce un impacto a lo largo de toda la
empresa”.
A medida en que el centro de contacto se está convirtiendo
en el nuevo centro de la experiencia del cliente, las empre-
sas deben empezar a abordar estas tendencias, así como a
avanzar hacia el estándar de oro de la experiencia multica-
nal, en la que las interacciones pueden iniciar en un canal y
trasladarse a otro sin problemas. “Las compañías, concluye
la ejecutiva de Aspect, deben estar preparadas para unirse
a la revolución, para adaptarse y responder a los clientes
de hoy, cumpliendo con sus demandas o arriesgándose a
perderlos para siempre”.

34
Relaciones Empresa-Cliente Caso de Éxito
Eficasia inaugura instalaciones
Recientemente inauguró instalaciones en
su edificio sede de Insurgentes Sur (Torre
Diamante), y un centro en la Colonia Del
Valle. Con esto, son ya 2,000 las esta-
ciones de trabajo en las que alberga un
portafolio especializado de soluciones
en Centros de Contacto.
En la Torre Diamante, Eficasia cuenta con
1,300 estaciones de trabajo para pres-
tar los siguientes servicios: Atención a
Clientes, Mesas de Ayuda, Monitoreo de
Calidad y Hospedaje Operativo. Y en el
edificio de Moras 313, Colonia Del Valle,
700 estaciones en las que se gestionarán
campañas de: Atención a Clientes, Ven-
tas y Mesas de Ayuda.
Las nuevas instalaciones permiten un
reordenamiento de espacios para mejo-
rar el servicio que hoy reciben los clien-
tes, y para atender con mayor calidad a
los candidatos que van a sumarse a la
organización.
Alejandro Canasi, Director General, co-
menta: “El principal detonante del cre-
cimiento de Eficasia ha sido sin duda la
suma de esfuerzos de los colaboradores,
que, con su dedicación y cúmulo de co-
nocimientos en la industria, permiten
que Eficasia concrete ideas innovadoras
para la interacción con clientes”.
A
8 años de iniciar operaciones, Eficasia se
consolida como una de las mejores opcio-
nes dentro de la Industria.
Instalaciones de Torre Diamante el recién inaugurado Piso 1.

35
Eficasia, año con año, hace fuertes in-
versiones en materia tecnológica, con el
objetivo de tener estaciones, data centers
e instalaciones con tecnología de van-
guardia.
Los esquemas actuales de redundancia
en voz y datos, permiten soportar ope-
raciones de misión crítica y de alta espe-
cialización.
La confianza que los clientes han depo-
sitado en Eficasia es el resultado del es-
tablecimiento de procesos que abarcan
toda la estructura de la organización.
Todos los procesos de Eficasia son audi-
tados y certificados bajo la norma ISO
9001:2008, lo que ayuda a brindar un
servicio consistente que busca la mejora
continua.
Los procesos de seguridad en la informa-
ción, garantizan tranquilidad a los clien-
tes y a sus usuarios, ya que se han imple-
mentado controles, procesos y mejores
prácticas en el manejo y resguardo de la
información. El data center principal está
certificado en la Norma ISO27000 y PCI.
Eficasia busca la satisfacción de los usua-
rios finales o clientes de sus clientes a tra-
vés de procesos de calidad y monitoreo
basados en la Norma COPC, y, además,
calibrados y adaptados a las necesidades
de cada una de las operaciones.
Finalmente, con este crecimiento, Efica-
sia se propone ampliar su participación
dentro de la industria, generando opor-
tunidades de trabajo y contribuyendo al
desarrollo de México.
Las recién inauguradas Instalaciones de Moras.
Equipo Eficasia.

36
Recursos Humanos Centros de Contacto
Existen diversos tipos de Centros de Contacto: ventas, atención
al cliente, cobranza y soporte, por mencionar algunos, los cua-
les funcionan de manera muy similar, pero con una finalidad
distinta. Haremos aquí especial énfasis en aquellos Centros de
Contacto que brindan soporte de manera técnica, y en el reclu-
tamiento necesario para esta importante área.
Desde hace algunos años, en muchas empresas ha aumentado
la necesidad de contar con áreas de Centro de Service Desk,
para dar respuesta a problemas y solicitudes referentes a las Tec-
nologías de Información y sus herramientas, no sólo en forma
interna, sino también externa, para dar servicio a clientes y pros-
pectos. Por esta razón, el proceso de reclutamiento es primor-
dial para contar en todo momento con el personal necesario,
pues al no tener, éste, desarrollada toda su capacidad, tampoco
se puede ofrecer al 100% el servicio, lo que en consecuencia
significa una gran pérdida financiera para la empresa. Si se toma
la decisión de poner el reclutamiento y selección de personal en
manos de un proveedor, es de suma importancia contratar a
quien tenga los elementos que garanticen su competencia para
hacer frente a los altos índices de rotación.
El proceso de reclutamiento para Centros de Contacto es una
tarea ardua, para la cual, tanto el área de recursos humanos
como cualquier empresa de tercerización de personal, deberá
estar preparada, ya que el reclutamiento, en especial, exige gran
capacidad de respuesta para enfrentar, manejar y, sobre todo,
administrar las múltiples tareas que se deben llevar a cabo para
contar siempre con el personal necesario. Pudiera pensarse que
este tipo de reclutamiento sigue un proceso parecido al de otras
áreas, y que incluso consiste en lo mismo que cualquier otro:
desarrollar un perfil, buscar a los candidatos, contactarlos, hacer
entrevistas, detectar las habilidades necesarias para las vacantes
solicitadas, llevar a cabo pruebas para finalmente elegir a los
mejores prospectos; y también aplicar dicho proceso para un
área que puede requerir desde 3 hasta 400 ó más personas, que
además tiene altos índices de rotación, con un promedio de per-
manencia de aproximadamente seis meses; todo lo cual hace
que este tipo de reclutamiento sea un gran reto para cualquier
área de recursos humanos.
En el caso de los Centros de Contacto de soporte, el panorama
es diferente ya que los agentes o ejecutivos necesitan contar
con un nivel más avanzado de profesionalización, tienen me-
jores posibilidades de crecimiento y recompensas realmente de
valor, con todo lo cual se disminuye el problema de la rotación.
¿Qué problemas se enfrentan en un Call Center y su re-
clutamiento?
A diferencia de los Contact Centers de soporte o mesas de ayu-
da, los agentes de Centros de Contacto son generalmente jó-
venes, entre los 18 y 25 años de edad, lo cual representa un
problema significativo para su reclutamiento pues en su mayoría
la gente joven busca este tipo de trabajo como algo tempo-
ral en donde pueden ganar experiencia, referencias y dinero,
lo que ocasiona que dejen el empleo al poco tiempo (entre 2 y
6 meses). Todo lo cual implica que se tengan que hacer gran-
des esfuerzos de reclutamiento masivo, invertir tiempos para la
contratación, y destinar gastos de capacitación para el nuevo
personal.
El área de recursos humanos o el proveedor contratado para
esta labor, debe analizar características clave en sus candida-
tos para conocer sus competencias y aspectos tales como: si el
desempeño vía telefónica será óptimo, para lo que también se
debe analizar el manejo de voz y habla que posee el candidato,
su capacidad de venta o de solución de conflictos y su tolerancia
a la frustración que es muy importante en el caso de un agente
de Centro de Contacto de ventas, para quien todo lo anterior es
mucho más importante que la experiencia.
Otro problema al que se enfrentan los Contact Centers, es la es-
tructura horizontal que llegan a manejar, por la cual los agentes
tienen pocas oportunidades de crecimiento al existir únicamen-
te 3 ó 4 niveles de responsabilidad en los que puede haber por
ejemplo: 400 agentes, 40 líderes, 4 supervisores y 1 director,
por lo que quedan pocas oportunidades de ascenso para todo
el personal del primer nivel.
Se añade a esta situación, el que los jóvenes con este empleo
llegan a enfrentar en cada llamada, momentos de rechazo o
molestia por parte de las personas con quienes se comunican,
aunque un buen manejo del personal pueda hacer frente al sen-
timiento de frustración o enojo que se puede generar en los
agentes al recibir este tipo de reacciones.
El reto del reclutamiento
en los Centros de Contacto
Candia Novaro y
Carlos Servín Guzmán
U
no de los pilares fundamentales para el
éxito y logro de objetivos de un Contact
Center, es el proceso de reclutamiento y
selección de personal, ya que es el primer paso
para identificar a aquellos elementos que le
brindarán productividad.

¿Cómo lograr un centro de contacto sano?
Es importante buscar posibilidades o tomar decisiones que
permitan disminuir la rotación del personal y los costos que
ésta genera, ya que el no enfrentar esta situación con acciones
que realmente permitan tener un Centro de Contacto sano,
podría rebasar la capacidad del mismo, y provocar que no se
proporcione el nivel de respuesta esperado por los usuarios o
clientes.
Algunas de las recomendaciones son:
• Conocer las condiciones presentes en el Contact Center de
la empresa, y convivir con ellas.
• Entender las características distintivas de su funcionamien-
to: no solamente en cuanto a la parte de los procesos, sino
cómo el personal hace que el Call Center, Centro de Contac-
to o mesa de servicios, funcione.
• Conocer las características de la gente que se tiene contra-
tada y sus necesidades, para poder ofrecerles “recompen-
sas”, que fomenten en ellos el sentido de permanencia, por
ejemplo, en el caso de un service desk una forma de incen-
tivar es mediante certificaciones o cursos de TI.
• Apoyarse en una empresa de tercerización de personal con
experiencia en Centros de Contacto (sean estos de sopor-
te, ventas, atención al cliente, etc.), que conozca realmente
cómo hacer frente, continuamente, a un proceso de este
tipo, y que ayude a la empresa a generar acciones estra-
tégicas para implementar herramientas que lleven a cabo
la selección correcta del personal, en concordancia con el
perfil que la empresa requiere.
• No olvidar que el Centro de Contacto siempre basa el 80%
de su éxito en su capital humano, por lo que puede contarse
con la mejor infraestructura, pero si la gente se va o no está
dispuesta a entregarse, los resultados no serán los mejores.
Candia Novaro, Client Manager
de Randstad.
Carlos Servín Guzmán, Team
Leader R&S de Randstad.

Foro
38
Foro 3rd
CRM & Contact Centers Leaders Forum
E
l Instituto Mexicano de Teleservicios organizó la CRM
& ContactCenters Leaders Forum, los pasados 23 al
26 de mayo, en el Hotel Four Season de Punta Mita.
En esta ocasión se reunieron 46 líderes de la industria mexicana de Centros de
Contacto para intercambiar ideas y opiniones, durante las conferencias ma-
gistrales y convivir en las reuniones organizadas expresamente para fomentar
el networking de alto nivel y la interacción entre los directivos.
Después de agradecer y dar la bienvenida a los asistentes, Ma Eugenia Gar-
cía, Directora General del IMT, señaló: “El equipo del IMT nos hemos pro-
puesto que tengan una experiencia superior en términos de información, de
networking y de establecer relaciones. Estamos reunidos más de 30 empresas
representantes de la industria, para generar sinergia entre los líderes de esta
industria”.
La Cumbre terminó con un torneo de golf y la comida de premiación. Después
de estos intensos tres días de actividades, enmarcados por un paisaje sin igual
y un ambiente de gran cordialidad, quedó en los participantes el deseo de ver-
se en la 4a Cumbre de líderes, que se organizará en el 2014. Sin duda, el reto
para el IMT es cada vez mayor…
¡Espectacular
encuentro!
Tercera
Cumbre de
Líderes
Patrocinador Premium:
Otros Patrocinios:
Software
Relationship Layer

39
Asistentes al 3er CRM & Contact Centers Leaders Forum.

Foro
40
Foro 3rd
Coctel Networking
Gustavo de la Garza, Lauro Cantú, Miguel Matey y Beatriz Teja.
Ana Woncher, Isidoro Ponce, Manuel Mariscal, Luk y Gilda Vanderstede.
Alejandro Hamed, Patricia Alcántara, Alfredo González y Beti Cerezo.
Miguel García de Haro, Adolfo Román, Ivette de Jacobis y Raúl
Mitre.

41
Carlos Siu, Mónica Flores, José Luis Uriegas y Andrés Velázquez.
Arturo Saldaña, Ramón Santoyo, Ma. Eugenia García, Juan Antonio Rodríguez,
Enrique Barrascout y Oscar Gómez.
Hugo Pelayo, Ana García, Luis Moreno y Hugo Villanueva.
Alejandro Casado, Norma Pineda, Sergio Valencia y Ana Catalina
Nájera.
Fernando Mora, Eduardo Rovira, José Luis Méndez, Mauricio Eichner, Alejandro Canasi, Gonzalo García y Claudio Angulo.

Foro
42
Foro
Noche de casino

43
Pilar Mercado.
Mauricio Eichner.
Sergio Valencia, Ana Catalina Nájera, Lauro Cantú y Adolfo Román.

Foro
44
Foro 3rd
Cena en la playa
Alejandro Hamed y Beti Cerezo.
Gerardo Vera y Mariana Gabilondo.
Pilar Mercado y Elisa Fuentes.

45
Manuel Mariscal e Ivette de Jacobis.
Carlos Siu, Alfredo González, Patricia Alcántara y Andrea Martínez.
Adolfo Román, Enrique Barrascout y Álvaro Lozada.
Ma. Eugenia García y Alejandro Hamed.
Mauricio Eichner y José Luis Uriegas.

Foro
46
Foro 3rd
Torneo de Golf
Miguel Matey, Beatriz Teja, Lourdes Adame y Gerardo Molina.
Alejandro Canasi, Katherine Beick, Eduardo Rovira y Gustavo de la Garza.
Hugo Pelayo, Manuel Mariscal, Ivette de Jacobis y Raúl Mitre.

47
Ganadores del 1er lugar, Torneo de golf.
Eduardo Rovira, Katherine Beick, Alejandro Canasi y Gustavo de la Garza.
Ganadores del 2o lugar, Torneo de golf.
Pilar Mercado, Lauro Cantú, Elsa Abreu y Enrique Barrascout.

Eventos
48
Eventos Premio LATAM
México destacó en los premios
LATAM
Mariela Flores recibiendo los premios de American Express.
Ana Karina Quessep; Colombia, Vilnor Gruve; Brasil, Rita Culebro; México y Juan
Pablo Tricárico, Argentina.
American Express, fue la empresa que
obtuvo el mayor número de preseas,
con un total de seis premios en distin-
tas categorías. Otra de las compañías
representantes de México fue DHL que
obtuvo un reconocimiento.
Los países que participaron en el Pre-
mio LATAM fueron: Brasil, Colombia,
Argentina y México; quienes enviaron
previamente los casos ganadores de
las ediciones nacionales y entre ellos
compitieron para elegir la terna de fi-
nalistas.
Los resultados de los casos fueron au-
ditados y avalados por PwC Colombia,
y se agruparon en ocho categorías:
mejor estrategia en la organización;
mejor administración del Capital Hu-
mano; mejor contribución tecnológi-
ca; mejor operación de CC de empresa
tercerizadora; mejor operación de CC
interno; mejor estrategia multicanal;
mejor contribución en responsabilidad
social, y mejor profesional del año.
E
l pasado 26 de abril se realizó en la Ciudad
de Bogotá, Colombia, la Segunda Edición
2013 del Premio LATAM “Mejores organi-
zaciones para la Interacción con Clientes”

Transformando clientes en embajadores de la marca a través de un servicio ex-
traordinario.
Tu Amigo Samsung.
Incrementar la satisfacción del cliente mediante la reducción de quejas y el tiem-
po de reclamación.
American Express - México
Samsung Electronics - Colombia
DHL – México
Oro
Plata
Bronce
Mejor Estrategia en la organización
Nombre del Caso Compañía - País Premio
Buscando la mejora continua en el desarrollo de asesores de crédito.
Mejor administración del Recurso Humano.
Cosechando los frutos de la madurez.
American Express – México
Telecenter Panamaericana – Colombia
Provider Soluções Tecnológicas - Brasil
Oro
Plata
Bronce
Mejor Administración del capital humano

Eventos
50
Eventos Premio LATAM
Oro
Plata
Bronce
Central NETSHOES: Superação sem Limites.
Consolidación de México como centro de excelencia para tarjetahabientes de
Estados Unidos de habla hispana.
Posicionar los servicios del Centro de Contacto al interior de las empresas del
Grupo.
Net shoes – Brasil.
American Express – México.
Coomeva Servicios Administrativos –
Colombia.
Mejor Operación Contact Center Interno
Oro
Plata
Bronce
Una estrategia de 360 grados.
Benefits to go: la aplicación de beneficios y promociones en tu celular.
Llamada predictiva: Tecnología y gestión estratégica alineadas en la gestión de
recuperación de clientes
Allus – Colombia.
American Express – México.
NetServicios – Brasil
Mejor Estrategia de Multicanal
Oro
Plata
Bronce
En defensa de la mujer Brasileña en el exterior.
SIM 24h: El defensor del cliente, un ícono de responsabilidad social.
Diagnóstico, diseño e implementación de la estrategia de compro-
miso social Telecenter.
Call Technologia e servicios de Brasil - Brasil.
Grupo Segurador Banco Do Brasil e Mapfre – Brasil.
Telecenter Panamericana – Colombia.
Mejor Contribución en Responsabillidad Social
Oro
Plata
Bronce
En tiempos adversos contamos con alguien que nos dice a donde ir.
Trabajo en equipo en equipo y voz del cliente como principios de un servicio
extraordinario.
Centro de Contacto cliente Peugeot Argentina
Contact Center Américas - Colombia
American Express- México
Peugeot-Clienting – Argentina
Mejor Operación en Contact Center de empresa tercerizada
Mejor Profesional del año
Luz Stella Gómez - Allus - Colombia
Oro
Plata
Bronce
Gestión y Contacto aportes en línea.
SMS Somos más servicio.
Herramienta de tratamiento para otorgar un servicio personalizado a clientes.
Ventas y Servicios - Colombia.
Atento / Movistar - Argentina.
American Express - México.
Mejor Contribución Tecnológica

52
Eventos Interactions 2013
Don Brown, Fundador y Presidente de
Interactive Intelligence, afirmó que la
empresa está creciendo, que este año
alcanzó los 300 millones de dólares en
“revenue”, y que cuenta con un total de
1,800 empleados y 4,500 clientes. El nú-
mero de pedidos de sus soluciones, au-
mentó 31% respecto al primer trimestre
de 2012. “Actualmente, añadió, tene-
mos 375 socios de canales, 100 consulto-
res, 25 desarrolladores y 12 integraciones
de CRM”.
En Interactions 2013 “Deliver the
Experience”, se impartieron más de
160 conferencias y se instaló el área
de exposición donde los asistentes
conocieron las soluciones tecnológicas
que ofrecen Interactive Intelligence y
sus partners a la industria de Centros de
Contacto.
En la inauguración estuvieron presen-
tes Jim Lovell, Comandante del Apolo
13 y Gene Kranz, Director de Vuelo de
la NASA, quienes relataron cómo vivie-
ron la experiencia del viaje a la luna del
Apolo 13, cuando a los cinco minutos de
vuelo, los astronautas percibieron una vi-
bración. Una explosión de los tanques de
oxígeno a bordo de la nave, obligó a la
tripulación a abortar la misión y orbitar
alrededor de la Luna sin poder hacer ya
nada para lograr su cometido. Tuvieron
que aprender a tomar decisiones en el
momento, a manejar la tecnología y a
esperar lo inesperado. Aprendieron sobre
liderazgo, a trabajar en equipo, a tener
confianza y a entender que fracasar no
era la opción.
Por su parte, Angie Hicks, Founder and
Chief Marketing Officer, Angie’s List, ha-
bló acerca de la “experiencia del clien-
te: “El servicio al cliente depende de las
personas, por lo que las empresas deben
rodearse de gente inteligente, y contratar
justo a la correcta, pues esto es, precisa-
mente, lo que marcará la diferencia en el
acto de servir.”
Comentó que, cuando llama por teléfo-
no, lo que el cliente espera, ante todo, es
que le resuelvan en el primer contacto,
por lo que, quien se encargue de aten-
derlo debe saber y poder tomar decisio-
nes en ese momento, sin hacerlo esperar
pues, este solo hecho, provocará en él
una mala impresión, y una magnífica, si
le resuelve de inmediato.
Interactions 2013 ofrece
una mejor experiencia a sus
clientes
E
n Indianápolis, USA, del 13 al 16 de mayo, se llevó a cabo
la cuarta edición del evento Interactions 2013: “Deliver
the Experience”, organizado por Interactive Intelligence,
donde se dieron cita más de 1,800 personas de 30 países,
entre ejecutivos de empresa, partners, analistas, consultores y
representantes de medios de difusión, para conocer la nueva
estrategia de Interactive Intelligence que estará enfocada en
ofrecer una mejor experiencia a sus clientes, a través de sus
servicios y sus soluciones en la nube.
Don Brown, Fundador y Presidente de
Interactive Intelligence.

53
Hicks añadió que como la expectativa
del cliente puede cambiar de una mala
a una buena experiencia, es importante,
en el caso que exprese una queja, prime-
ro escucharlo, antes de tomar cualquiera
otra decisión. “A fin de cuentas, el ob-
jetivo debe ser volverse a ganar su con-
fianza.”
Tecnología…
Brown explicitó que la apuesta de
Interactive Intelligence está en las
soluciones de tecnología en la nube,
que sigue siendo el segmento de mayor
crecimiento de su mercado. “Seguimos
comprometidos con la innovación y
con el desarrollo de nuevos productos
que llevarán a los Centros de Contacto
a ofrecer a sus clientes otro nivel de
experiencia”.
Pero el gran reto, afirmó, consiste en
conquistar a los pequeños Centros de
Contacto, (de 10 a 50 agentes), para lo
cual, Interactive Intelligence presentó
una solución basada en la nube: “CaaS
Small Center”. “Este servicio, explicó
Brown; tiene en sí un muy buen poten-
cial, pero también significará nuevos re-
tos para la empresa que lo adopte, pues
dicho servicio requiere específicamente
una fuerza de ventas directa, de nueva
creación.
Otra solución que se presentó en el even-
to, fue la CIC 4.0, que da escalabilidad y
confiabilidad, una experiencia de usuario
mejorada y simplicidad en la administra-
ción. Dirigida en especial a Centros de
Contacto y empresas medianas/grandes,
ofrece varias innovaciones, entre las cua-
les se encuentra el Interaction Analyzer,
que proporciona un análisis de conver-
saciones y voz, en tiempo real, y la detec-
ción de palabras y frases clave.
Una tendencia más fue “la Movilidad”:
ahora los Centros de Contacto pueden
ofrecer un mejor servicio al cliente a tra-
vés de sus dispositivos móviles, con la
solución Interaction Mobilizer, que per-
mite a las empresas organizar las aplica-
ciones de servicio a clientes en múltiples
sistemas operativos móviles, sitios web
y redes sociales, reduciendo la distancia
entre el autoservicio móvil y la asisten-
cia en directo, y permitiendo al usuario
pasar de una interacción de autoservicio
móvil, a una solicitud de llamada vía web
o chat.
Redes Sociales
Están evolucionando como un canal de
acceso para los clientes, en el que éstos
pueden hacer comentarios negativos,
positivos, y de todo tipo.
Por eso mismo, se requiere de un agen-
te especializado en atender a través de
los medios sociales: que los conozca muy
bien, que sepa escribir, sea muy hábil en
el trato de persona a persona, con buen
sentido del humor y de la venta.
Aparte, los medios sociales necesitan ser
medidos y analizados para mejorar el
tiempo de respuesta a las peticiones y el
nivel de servicio y experiencia satisfacto-
ria del cliente.
Y en América Latina…
Raúl Rincón, Vicepresidente de Ventas de
Latinoamérica en Interactive Intelligence,
señaló que América Latina tuvo un cre-
cimiento del 158% en 2012, con Chile,
Perú y Ecuador como mercados líderes de
la región. “En toda la región, tenemos
28 socios estratégicos, y los mercados
que tendrán mayor crecimiento son: Bra-
sil, México y Cono Sur”.
Rincón puntualizó que entre todos los
sitios donde ellos tienen presencia, la
región de Latinoamérica fue en 2012,la
que tuvo el mayor crecimiento en factu-
ración, y que México y el Caribe tuvieron
ventas por más de mil millones, con el
pronóstico para 2013 de una ganancia
de 8.5 mil millones de dólares.
Cabe mencionar que la implementación
de sistemas de análisis e interpretación
de datos e interacciones (analytics) web,
voz, texto, etc., serán las soluciones tec-
nológicas que se adopten más en Méxi-
co.
Finalmente, el reto de Interactive
Intelligence es enfocarse en soluciones
de la nube, automatización del Contact
Center, Comunicaciones Unificadas,
Workforce Management, con el
propósito de lograr la mejor experiencia
posible en los clientes.

54
Eventos Soluciones
Auronix presenta las
tendencias tecnológicas
del 2013
L
a industria del Centros de Con-
tacto está viviendo grandes
cambios, debido a la tecnolo-
gía, la evolución en la comunicación
y un gran despliegue de herramien-
tas de autogestión y colaboración.
En un desayuno para clientes, prospectos
y amigos, Martha Cepeda, Directora de
Alianzas Estratégicas de Auronix, explicó
las tendencias en las que se centrará esta
compañía en 2013: movilidad, soluciones
on demand, analíticos avanzados, identi-
dad biométrica y video.
Miguel Ángel Rivas, Director de Calixta
OnDemand, comentó que el objetivo
de este año de Auronix es consolidarse
como el líder en comunicación masiva,
multicanal, personal e inteligente. Y
explicó que las aplicaciones de SMS
son una gran opción para utilizarse
como medios de contacto porque son
compatibles con el 100% de los teléfonos
móviles, llegan de manera inmediata, no
se pueden filtrar, es un medio interactivo
y el ahorro en costos es de más del 90%
comparado con la atención de un agente
de Centro de Contacto. De esta manera,
los mensajes de SMS se pueden utilizar
en comunicación corporativa para el
sector financiero, atención a clientes y
venta cruzada.
Actualmente, el medio preferido por el consumidor para inte-
ractuar con las empresas es el celular, en este contexto la voz
es solo un canal más en el celular. Es un hecho que los jóvenes
prefieren el texto como medio de interacción. En México, el
82% de los usuarios de teléfonos celulares no cuenta con un
Smartphone, por lo que los SMS son la opción para llegar a
todos los usuarios móviles.
Martha Cepeda, Directora de Alianzas Estratégicas de Auronix.
Tendencias
tecnológicas
del 2013

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