20191121 agile it projects conny dethloff_unternehmen neu denken

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Der Foliensatz meines Vortrages auf der Agile IT Projects am 21.11.2019 in Berlin. Ich reflektiere meine Erfahrungen der letzten 6 Jahre im Kontext Organisationsentwicklung. Dabei kombiniere ich Ideen der Gedankengebäude "Value Proposition Canvas", "Event Storming", "Theory of Constraints", "Kanban System Design" und "Viable System Model" und nenne das Framework Business Systemics.

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Ein Foliensatz, der mir für einen Vortrag diente, in dem ich auf das Problemlösen eingegangen bin. Ich habe dargelegt, dass e komplexer Probleme werden, die zu lösen sind, immer weniger die rein analytische Denkweise nützlich ist, da dadurch Komplexität zerstört wird und stattdessen Scheinprobleme gelöst werden. Hier ist dann das synthetische Denken notwendig, wo Beziehungen nicht zerstört werden.

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❓𝑨𝒈𝒊𝒍𝒆𝒔 𝑷𝒐𝒓𝒕𝒇𝒐𝒍𝒊𝒐𝒎𝒂𝒏𝒂𝒈𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕? Was soll das sein? Was soll Agil in diesem Zusammenhang aussagen? Ich denke dieses kleine Wörtchen "Agil" trägt nichts zu einer Bedeutungsklärung bei, es fügt nichts Neues hinzu. In meinen Augen verhält es sich eher so wie mit dem Ausspruch "Runder Ball". Wenn ein Ball nicht rund ist, ist es kein Ball mehr, da er nicht mehr funktionsfähig ist. Ähnlich wie man "Ball" sagt, reicht es also vollkommen aus "Portfoliomanagement" zu sagen. In diesem Sinne habe ich diesen Impuls gehalten und habe mich am Anfang eher den Fragen genähert, die mit Portfoliomanagement beantwortet werden sollten. 1️⃣ WAS müssen/ wollen WIR WEM WANN und WARUM bereitstellen? 2️⃣ Tun wir das passfähig zur Umwelt? mit 👉 WAS - Produkte oder Services 👉 WIR - Unternehmen, Bereich, Team (Skalierungsebenen) 👉 WEM - Kunde oder Nutzer 👉 WANN - Zeitpunkt der Bereitstellung 👉 WARUM - Wünsche und Bedürfnisse der Kunden/ Nutzer 💡 Je schneller sich Umwelt ändert, desto häufiger müssen die beiden obigen Fragen beantwortet werden. Darum geht es in meinen Augen, um funktionierendes oder nicht funktionierendes Portfoliomanagement. Es ist wichtig, welche Arten von Unterscheidungen getroffen werden. 💡Schwammige Begriffe fördern schwammiges Denken.

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Im Rahmen des Designs von Organisationen fallen oft die Begriffe „Aufbauorganisation“ und „Ablauforganisation“ in der Hoffnung, hat man beide Organisationsdimensionen passfähig designed, man auch ein umfänglich gutes Organisationsdesign vorrätig hat. Genügen diese beiden Dimensionen? Schauen wir uns dazu mal gerne unseren menschlichen Körper an. Was müssen wir begreifen, um eine Chance zu haben, die Funktionsweise des menschlichen Körpers ganzheitlich zu begreifen? Da wäre zum einen die Anatomie. Wir sollten begreifen, aus welchen Organen der menschliche Körper aufgebaut ist und welche Aufgabe und Verantwortung jedes einzelne Organ besitzt. Das könnte man unter Aufbauorganisation im Sinne von Organisationen verstehen, im Rahmen derer man Bereiche, Teams, Rollen, Meetings etc. definiert, die benötigt werden, damit Organisationen lebensfähig sind. Da wäre zum anderen die Physiologie. Wir sollten die Prozesse in Organen und zwischen diesen begreifen, wie zum Beispiel den Verdauungsvorgang. Das könnte man unter Ablauforganisation im Sinne von Organisationen verstehen, im Rahmen derer das Zusammenspiel von Teams und Bereichen definiert wird, um Kunden einen Wert über das Liefern von Produkten und Services zu generieren, um Lebensfähigkeit herzustellen. Reichen Anatomie und Physiologie, um den menschlichen Körper in seiner Funktionsweise vollständig zu begreifen? Wie steht es beispielsweise um das Planen von bestimmten Ereignissen, wie Urlaub, Hochzeit oder Jobwechsel? Oder um das Agieren im Straßenverkehr? Quasi um das Organisieren, Entscheiden und Kommunizieren mit der Umwelt? Lassen sich diese Phänomene über Anatomie oder Physiologie erklären? Nein. Hier zieht man die so genannte 3. Dimension zu Rate, die Neurologie. Und an genau dieser Stelle sind herkömmliche Organisations- und Skalierungsmodelle blank, weshalb viele Transformationen in Unternehmen nicht den erhofften Erfolg mit sich bringen. Diese Lücke wird in diesem Vortrag geschlossen, in dem eine Vorgehensweise hergeleitet wird, um zusätzlich die 3. Dimension von Organisationen, wo es um die Steuerungs- und Kommunikationsorganisation geht, zu beobachten und damit Organisationen in seinen 3 Dimensionen vollständig zu designen.

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Ich wurde heute zu einem Workshop bei Aldi-Süd eingeladen, eine Keynote zu End-to-End zu halten. Anbei mein Vortragsmanuskript. In dieser Keynote habe ich die folgenden Fragen beantwortet: 1. Was bedeutet End-to-End eigentlich? 2. Warum ist End-to-End gerade so in Mode? 3. Was bedeutet End-to-End ganz konkret im Kontext Marketing im eCommerce? Möchten Sie/ möchtest Du einen Austausch zu diesem Thema oder ist dieses Thema bei Ihnen/ bei Euch ähnlich präsent, sprechen Sie/ sprecht mich gerne an.

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Diskussionen im Kontext „Purpose-Driven-Organisation“ haben seit geraumer Zeit Hochkonjunktur. Das kann ich auf der einen Seite verstehen. Auf der anderen Seite steht bei mir aber der feste Glaube, dass diese Diskussionen gar nicht geführt werden müssen, denn Sinn und Zweck von Unternehmen ist definiert und nicht verrückbar. Es geht um Selbsterhalt, nicht mehr, aber auch nicht weniger. Auf genau diese These gehe ich in diesem Vortrag ein, um damit zu belegen, dass die Diskussionen um Purpose nicht das Ziel haben können, auch wenn es gerne hoch gehalten wird, diesen zu definieren, da er inhärent im System Unternehmen gegeben ist. Am Ende des Vortrags schlage ich dann den Bogen, warum diese Diskussionen trotzdem einen besonderen Wert besitzen und deshalb notwendig sind.

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Ich durfte mit dieser Keynote den ersten Tag der Working Products 2021 abrunden. Ich beleuchte ausgehend von fiunktionierenden Prinzipien der Natur, wie diese ihre Dynamikrobustheit erreicht, welche Strukturen ich in Wirtschaft beobachte und wie diese Nachhaltigkeit, Innovation und Kundenfokussierung in Produktentwicklung begünstigen oder behindern. Daraus leite ich dann den bereits existierenden Denkrahmen Effectuation ab und erläutere, warum dieser funktioniert und gebe auf der Basis 2 konkrete Beispiele von Unternehmen, wie Produktentwicklung passfähig für derzeitige Dynamik des Marktes ist.

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Gestern wurde ich zu einem internen Event der BWI GmbH, dem internen IT Dienstleister der Bundeswehr, geladen, um einen Impuls zu Organisationsdesign zu geben. Im ersten Teil habe ich einen Blick in die Märkte gewagt, im zweiten einen Blick in Unternehmen. Damit habe Gründe aufgezeigt, warum so viele Unternehmenslenker derzeit Druck zur Transformation verspüren. Im dritten Teil habe ich dann anhand unserer Transformationspyramide mit ihren 6 Ebenen einen ganzheitlichen Ansatz für Transformation angereicht. Aber Vorsicht: Wer nach Rezepten Ausschau hält, wird hier natürlich nicht fündig.

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Auf dem diesjährigen Change Camp habe ich einen Impuls zu einigen Mythen, wie New Work, Kundenzentrierung oder Purpose als "Beißholz" in die Diskussionsrunde geworfen. Mein Fazit: Initiativen unter diesem Deckmantel verkommen oft zu Business Theater, da Rahmenbedingungen, denen sich Menschen in Unternehmen ausgesetzt sehen, wirkliche Änderungen fast unmöglich machen, oder wenn, dann nur unter Einsatz von ganz viel Mut, ja fast Waghalsigkeit.

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Ich wurde zum 19.10.2020 vom BPM (Bundesverband der Personalmanager) eingeladen, einen Impuls zu Führung zu geben. Basis meiner Überlegungen war dabei, die Art und Weise wie wir Menschen in der westlichen Gesellschaft denken, zu beleuchten. Aristoteles mit seiner Metaphysik spielt in diesem Kontext eine große Rolle. Wir denken nämlich in Dichotomien, in "0" und "1", und merken dabei zu wenig, wie wir damit Lebendigkeit tilgen. Ich habe einen Ausweg aufgezeigt und dabei auf den Lehrer Aristoteles' verwiesen, auf Platon mit seiner Tugendlehre.

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Ich wurde zu einem Barcamp eines Bereiches von Bonprix geladen, einen Impuls zu Führung zu geben. Ich habe über meine Erfahrungen der letzten Jahre berichtet und bin dabei unter anderem auf Prinzipien eingegangen, die mein Denken und Handeln in diesem Kontext konditionieren. 3 Beispiele wären 1- Menschen, mit denen ich agiere, schreiben mir Führung zu. Ich kann mir Führung NICHT selbst zuschreiben. 2 - Beobachte ich, dass ein Mensch sich nicht SELBST führen kann, schreibe ich ihm nicht zu, mich führen zu können. 3 - Meine wichtigsten „Führungsinstrumente“ sind meine Sinne Sehen, Hören, Fühlen, sowie mein Kopf, mein Bauch und mein Herz.

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Am 28.05.2020 habe ich auf dem Online Event des LeanStammtisches Mannheim einen Impuls zu Lean und Agile gegeben. Im ersten Part erkläre ich meine Beobachtungen, warum wir Menschen so gerne scheinbar sicheren Konzepten, wie Lean und Agile, hinter her jagen. Im zweiten Part erkläre ich wie Lean und Agile für mich funktionieren. Hier entmystifiziere ich auch ein wenig. Im dritten und letzten Part gehe ich darauf ein, warum wir immer wieder Buzzwords, wie Lean und Agile es für mich sind, generieren und hinterhereifern.

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