2. Índice
Introducción
Identificación y Retención del Talento
Diseño de un plan de Retención del Talento
Ejemplo de Estrategia de Retención:
Hewlett-Packard
Conclusiones
Bibliografía y fuentes de consulta
5. La situación del talento
Mas del 30% piensa que estará trabajando en algún otro lugar en los próximos
12 meses
Más del 40% no respeta a la persona a la que le reporta
Más del 50% dice que tiene valores diferentes que su empleador
Más del 60% siente que sus metas de carrera no están alineadas con los planes
que sus empleadores tienen para ellos
Mas del 70% no se siente apreciado o valorado por su empleador
Fuente: “10 reasons your top talent will leave you”
FORBES, 2012
6. ¿Por qué el talento se va?
1º El jefe es un imbécil/tonto?
2º Falta de empoderamiento
3º Políticas de oficina
5º La compañía va en pique
4º Falta de reconocimiento
9. Identificación del Talento
Evaluación del Desempeño
Se recomienda:
Una evaluación anual
Un monitoreo semestral
Establecer métricas para definir cuándo una persona tiene un desempeño alto
10. ¿Cómo retener al talento?
Cómo el billonario John Paul Dejoria mantiene felices a sus empleados
https://www.youtube.com/watch?v=i0wYCT4-oKg
11. Plan de carrera
No todos pueden tenerlo
Percepción del PC para la empresa vs.
percepción del PC para el empleado
Planes de carrera profesionales vs. planes
de carrera jerárquicos
Rotación, traslados a otras unidades o
países
Los riesgos de comunicar el plan de
carreras vs. los riesgos de no comunicarlo
PC tiene alta dependencia de la
“movilidad organizacional”
Retención del Talento
12. Movilidad organizacional
¿Cómo hacer para que se “descubran” oportunidades de crecimiento?
No se pueden asegurar vacantes, pero –al mismo tiempo- se genera
desmotivación si la vacante no se presenta
Personas imprescindibles
Asegurar que cada directivo forme y designe su propio cuadro de reemplazo
El crecimiento personal debe estar ligado al crecimiento de la organización
13. Cuadro de reemplazos
Definición de puestos clave, deben tener
back up (no hay imprescindibles)
Un High Potential puede aplicar a más de
un cuadro de reemplazo (para una posición
que debe ser clave)
¿Cómo manejar la ansiedad y la motivación
de quién es cuadro de reemplazo pero ve
que el puesto principal no se desocupa?
Nuevamente aparece la dependencia de la
“movilidad organizacional”
Relación entre planes de carrera y cuadros
de reemplazo
14. Esta clase de incentivos se brindan a los talentos que queremos retener
Son ineludibles para la retención
El problema es el alcance (su valor motivacional a través del tiempo)
Bonos, aumentos de salario, planes de pensión, opción de acciones, premios
especiales, viajes, entre otros
Pago de estudios de posgrado, beneficios para la familia, promoción social
(dentro del concepto de RSE)
Se trata de aumentar la identificación y, con ello, la lealtad
Incentivos económicos
15. Capacitación y Certificación
Aumentamos sus competencias
actuales y potenciales
Puede generar el riesgo de
aumentar su empleabilidad
Es un riesgo que debe correrse,
si no, de todas formas podría
irse
Debemos elegir temas y modos
de capacitación, que apunten a
sus competencias “duras” y a
sus competencias “blandas”
Tanto a la actualización en el
puesto actual, como a los
contenidos que necesita para
crecer
16. Otras formas
Generar crecimiento en otros ámbitos organizacionales
Concretar vínculos a largo plazo, involucrándolos en proyectos
centrales de las empresas
Participación en los resultados
Involucramiento en las decisiones clave
Beneficios adicionales que aumenten la lealtad
17. Pirámide de Recompensas
Sueldo base (mercado y
evaluación del puesto)
Ajuste basado
en habilidades
Ajuste del pago real
(inflación)
Recompensa de servicio
Recompensa
de sacrificio
No laboral
No
económicaRecompensa
porrendimiento
Recompensapor
utilidades
Antigüedad
Tiempo extra
Prestaciones de ley y otras
Tiempo de compensación,
guardería
19. 1. Tengamos claro a quién queremos retener
La estrategia de retención debe incluir:
a) A las competencias más valiosas para la empresa en base a su
estrategia y su cultura
b) Evaluación del desempeño de la gente para tener identificados al
personal que nos interesa retener porque tiene mayor potencial
c) Reglas definidas y umbrales de negociación para la retención
d) La gente que no nos interesa retener
e) Plan B para sustituir al que se va
20. 2. ¿Qué podemos hacer para retener a tantos
buenos empleados como podamos?
1. Crear un buen entorno de trabajo,
con jefes a los que la gente respete
2. Ofrecer un salario de mercado
3. Hacer que los nuevos empiecen con
buen pie
4. Practicar el descanso
5. Compartir información
6. Gestionar expectativas respecto de
la carrera profesional
7. Fomentar las relaciones personales
21. ¿Cómo retener al talento
actualmente en México?
Las empresas mexicanas enfrentan dos retos fundamentales:
1.Fuerte competencia por el personal mejor calificado
2.Alta rotación
Propuesta rentable en los últimos años: planes privados de pensiones
¿Por qué?
Las prestaciones tradicionales ya no son suficientes, buscan de MP y LP
A partir del cambio en la Ley del Seguro Social en 1997, los planes privados de
pensiones han tomado un impulso importante porque…
a) Generan lealtad, un vínculo de pertenencia y de valor entre la compañía y el
empleado
b) Crean una cultura de ahorro ante la gran problemática futura por el
envejecimiento de la población y las limitaciones de los sistemas públicos
Responsabilidad Social
a) Han ayudado a las compañías a mitigar ofertas de trabajo que ofrecen
aumentos salariales de 25%-35%
22. 3. Para que el plan funcione, debe ser creíble
y ajustado a la realidad de la organización
Encuestas de Salida
Herramienta para obtener de primera fuente las razones de por qué se va la gente
y sus comentarios respecto a áreas de oportunidad de la empresa
Investigaciones de Mercado para saber si los sueldos y prestaciones son
competitivos
Alineación de la estrategia de retención con la estrategia del negocio
24. Antecedentes
Políticas corporativas de RH
Plan de prestaciones por país/Unidad de negocio
300,000 + empleados a nivel mundial
2,000 + empleados México
25. Estrategia de Retención
IDENTIFICACIÓN DE TALENTO
Evaluaciones de desempeño anuales – revisiones semestrales
RETENCIÓN DE TALENTO
Estudios de industria para definir niveles salariales y prestaciones
Prestaciones altas en comparación con el promedio de la industria
Apoyo del 80% para educación continua y posgrado
Planes de carrera exhaustivos y bien definidos
Prioridad interna para aplicación de vacantes a nivel mundial
RETENCIÓN DE TALENTO A TOP PERFORMERS (No Ventas)
Planes de recompensas simbólicas
Vales por una cena con la familia
Invitación a eventos Top Performers de Ventas
26. Estrategia de Retención
ÁREAS DE MEJORA
No existen bonos por alto desempeño – sólo Ventas
No hay una política interna de incremento salarial basada en desempeño
No existen políticas ni planes extraordinarios de retención
No existe un presupuesto para retención reactiva
No existe una política de autorizaciones salariales especiales para retención del
empleado
El esfuerzo de retención se recarga completamente en el gerente
No existe presupuesto para capacitación con proveedores externos, sólo cursos
internos y CBTs
28. Conclusiones
Recordar que cuando la gente nos dice que se va, normalmente ya es tarde
para hacer algo
Considerar dos estrategias de retención:
Preventiva ¿Qué motiva a la gente?
Correctiva Recopilar información de encuestas de salida
Lo ideal es considerar una estrategia de retención por grupo generacional o
una sola pero que tome en cuenta los motivadores de los diferentes grupo
generacionales
En CRISIS es sumamente importante la Retención del Talento CLAVE, sobre
todo los que son líderes, porque son los más capacitados para enfrentar,
innovar y motivar a los demás
29. Bibliografía y fuentes de consulta
www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture_Quiere_retener_a_
sus_empleados_clave.pdf
www.cnnexpansion.com/opinion/2015/01/19/como-retener-al-talento-y-generar-
lealtad
www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/12/13/10-reasons-your-top-talent-will-
leave-you/
www.cmoe.com/blog/5-reasons-why-top-talent-leave-their-jobs.htm
COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO. Davis & Newstrom. McGraw-Hill,
2003.
DILEMAS. La Gestión del Talento en Tiempos de Cambio. F. Gadow. Ed. Gránica,
2010
