1. Miraklet i Lego - en historie om at forstå sig selv
Niels Lunde
Årsmøde, KTC, Esbjerg
20. september 2013

2. De næste 45 minutter
1970erne: Det store ryk
1980erne: Den farlige succes
1990erne: Det forvirrede årti
1998-02: Den falske tryghed
2002-03: Fuld fart på den forkerte strategi
2003-04: Sammenbrud og krise
2004-05: To spørgsmål til Jørgen Vig Knudstorp
2004-05: Så stor var usikkerheden
2005-06: Shared Vision
2006-10: Ny fejl, ny forståelse
2013: Læren af Lego

3. 1970erne: Det store ryk
Forhistorien:
OKC: Det bedste er ikke for godt,
GKC: Systemet i Lego
Kjeld Kirk Kristiansens tale 1978
Drømmen om ”den tidløse geniale produktide”

4. 1980erne: Den farlige succes
Vækst, vækst, vækst
Patriarkalsk ejer og leder
Selvtilfredshed, langsomme beslutninger, sløv kultur…
… men stille og roligt ændrer markedet sig...

5. 1980erne: Den farlige succes
Børn er børn i kortere tid
Digitalt legetøj vokser frem
Produkternes levetid bliver kortere
Kunderne konsoliderer sig
Konkurrenterne konsoliderer sig
Konkurrenterne flytter produktionen
… men Legos omsætning vokser, så de ser det ikke.

6. 1990erne: Det forvirrede årti
Compass Management
Kjeld Kirk Kristiansens drøm: Leg og læring
”Det stærkeste brand blandt verdens børnefamilier i 2005”
Ejerens drøm og ledelsens strategi falder – tilsyneladende - i hak
Konsekvens: Eksplosion i produkter.

7. 1998-02: Den falske tryghed
1998-regnskabet, første underskud. Fitness
1999-regnskabet, overskud
Turn around? Nej, en Star Wars-film
2000-regnskabet, underskud, sparerunde
2001-regnskabet, overskud
Turn around? Nej, en Harry Potter-film
2002-regnskabet, overskud
Turn around? Nej, en ny Harry Potter-film
- flygtige indtægter skygger for ledelsens klarsyn.

8. 2002-03: Fuld fart på den forkerte strategi
De jagter et brand, mens de forsømmer deres maskinrum
De har ikke en operationel strategi som de kan kommunikere til medarbejderne
De undervurderer de små tegn på at noget er galt i driften:
- de nye parker og butikker viser sig at være dyrere end ventet
- produktionen kan ikke følge med efterspørgslen
- forholdet til detailhandlen som er kunder og modpart på samme tid forværres
- de har ikke styr på den interne rapportering
-innovationen halter,
Og allerværst:
De taber troen på klodsen, fordi de ikke forstår deres værdiskabelse.

9. 2003-04: Sammenbrud og krise
Først med Jørgen Vig Knudstorps notat i 2003 får bestyrelsen den fulde sandhed:
Salget stagnerer, brandstrategien er ikke lykkedes, forholdet til detailhandlen er uholdbart, produktionen er ikke effektiv, udrulningen af butikker savner fokus, ingen synergi mellem parkerne og forretningen.
Mads Øvlisen og Kjeld Kirk Kristiansen giver sig god tid, men i 2004 fyres Poul Plougmann. Jørgen Vig Knudstorp og Jesper Ovesen bliver ledere.

10. 2004-05: To spørgsmål til Jørgen Vig Knudstorp
Spørgsmål 1: Hvad gik der galt?
"Tager du ansvar? Eller skyder du skylden på nogle eksterne faktorer som valuta eller finanskrisen eller dårligt vejr? Hvis det er din bedste forklaring på hvordan din virksomhed klarer sig, hvad fanden laver du så i dit job?"
- Jørgen Vig Knudstorp, Meet the Boss. 2010.

11. 2004-05: To spørgsmål til Jørgen Vig Knudstorp
Spørgsmål 2: Hvorfor eksisterer du?
Flyveturen med Chris Zook
Spørgsmålet til Bain & Co….
.. og deres svar.

12. 2004-05: Så stor var usikkerheden
22. okt. 2004: Martin Lindstrøm, brandingekspert, politiken.dk
»Lego er i mine øjne på vej mod en situation, hvor de bliver tvunget til at tage drastiske beslutninger, og den rigtige er at droppe klodserne. (…). Lego skal udnytte det supergode navn, som virksomheden har, og producere alt andet end klodser«,
30. november 2004: Morgan Stanley besøger Kjeld Kirk Kristiansen og tilbyder at sælge Lego.

13. 2004-05: Så stor var usikkerheden
24. august 2005: Bain & Co’s interview med bestyrelsen:
Vision & Strategi: LEGO har mistet retning. LEGO har tabt sin selvtillid.
Omkostninger: LEGO har for høje omkostninger. Fix det. Udflyt produktionen.
Governance: Hvis Kjeld er utilfreds med strukturen, må han overveje at sælge virksomheden
Management: Ledelsen skal bruge mindre tid på diskussioner af vision, strategi, proces og barrierer og mere tid på at træffe klare og hårde beslutninger
Organisation: Bestyrelsens flertal mener at Billund skal delvis eller helt forlades.

14. 2005-06: Shared Vision
Hvordan skulle et kriseramt Lego kunne overleve i en presset legetøjsbranche med hård konkurrence?
Mødet med de voksne fans i USA
Core gravity study - kreativitet
Jørgen Vig Knudstorp: Fire unikke ting hos Lego:
- brandet,
- klodsen,
- byggesystemet,
- fællesskabet med fans,
og identificerede kerneforretningen.

15. 2005-06: Shared Vision
Kerneforretning identificeret, men…
Er den for lille til at blive lønsom?
Er den i så dårlig forfatning, at den ikke kan reddes?
Er vi virkelig bare en nichevirksomhed?
Hvilke produkter tjener vi penge på?
Hvad skal der ske med de aktiviteter og medarbejdere der ikke tilhører kerneforretningen?
Kan ejeren holde til at tage konsekvensen - sælge parkerne og udflytte produktionen?

16. 2005-06: Shared Vision
… og så var det hårdt arbejde:
Uenighed om selvstændighed eller salg
Personopgør i ledelsen
Hårdt arbejde i maskinrummet: it, produktion, logistik, lønsystem, innovation, udrensning af ledere
Syndsforladelsen
Account wheel
Visual factory
2005: Første overskud + gældfri = første succes.

17. 2006-10: Ny fejl, ny forståelse
Flextronics
- Hovsa, det er svært at støbe en klods af plastik
- Læring: Tæt kobling mellem klodsen og byggesystemet
Daniel Pinks bog
-begge hjernehalvdele er vigtige
-Læring: Lego stimulerer børns systematiske kreativitet.

18. 2006-10: Ny fejl, ny forståelse
Vision: To inspire and develop the builders of tomorrow
En samlet forretningsmodel:
Formålsbestemt + Kerneforretningen
… sådan som ejeren altid havde drømt om:

20. 2013: Læren af Lego
Shared Vision har fire trin

21. Læren af Lego
1. Diagnosen,
Forstå din branche: Hvilke vilkår gælder, hvordan udvikler teknologien sig, hvordan med kunderne, hvor er væksten? Hvilken branche er du i?
Eksempel: Er Lego en legetøjsproducent eller en plastproducent? Er Danske Bank en bank eller en it-virksomhed? Er Google en søgemaskine eller en annonceplatform?

22. Læren af Lego
2. Filosofien,
Hvorfor eksisterer du? Hvis din virksomhed døde, hvad ville du skrive i nekrologen at verden havde mistet? Forstå din kerneforretning.

23. Læren af Lego
3. Strategien
Skab konkurrenceevne så du får en strategisk fordel: En god strategi indeholder noget som andre ikke kan konkurrere på.
Mange misforstår hvad en strategi er eller forsømmer analysen og efterligner andre uden at forstå forudsætningerne for de andres valg,
Byg en ”repeatable” forretningsmodel, hvor du hele tiden bliver dygtigere til din kerneforretning og hvor du justerer den langsomt til ændringer i markedet.

24. Læren af Lego
Innovation skal ske med afsæt i kerneforretningen. Eksempel: Lego Ninjago, Lego Games og Lego Friends
Fordele ved en ”repeatable model”: Nem at forstå, ikke kompleks, gør det muligt at træffe hurtige beslutninger, udvikler loyalitet, let at forstå kunderne og giver en høj succesrate for nye produkter
Husk: Hvis du forlader din kerneforretning, er din strategiske fordel lig nul.

25. Læren af Lego
4. Handling
Intensiv kommunikation, især topchefens blog
It doesn’t work because it’s true, it’s true because it works
- William James
Du skal handle dig ind i en ny tankegang (ligesom en slankekur).
Eksekvering.

26. Læren af Lego
Eller med digteren T. S. Eliots ord:
We shall not cease from exploration
And the end of all our exploring
Will be to arrive where we started
And know the place for the first time

27. Tak