Chefkonference Gribskov Kommune Claus Thykjær

1. Udgangspunktet (historien)
86 mio. kr. 104 mio. kr. 51 mio. kr.

2. Successerne
□ Der er gennemført markante
administrative besparelser
□ Vi har sondret mellem
effektiviseringer og
besparelser/nedsat
serviceniveau
(- men har vi godt nok
kunne formidle forskellen?)
□ Vi har oplevet et meget
ansvarligt MED-system
□ God kommunikationsproces i
2010

3. Gennemførte og
kommende besparelser

4. De gode tiltag, der kan forbedres
□ Forbedret rapportering med afsæt i OS'er, kobler resultater
og økonomi – effektsiden halter
□ Markant bedre styr på budgetforudsætninger, visitation,
styreark, holdningsændringer mv
- Misbrug som solstrålehistorie
□ Afsæt for risikoscenarier - kan dog udbygges markant
lokalt og indarbejdes mere aktivt i styringen.
□ ..Er der er fælles forståelse (pol/adm) for de væsentligste
risici - PG, AU,Medfinansiering på sund, Bygninger osv...?
□ Koblingen mellem RS og budgetproces kan styrkes
□ Vi ikke skabt politisk ejerskab til effektiviseringer, senest
var processen med de 23 (22) mio. kr. uheldig

5. Det der mangler
□ Vi har ikke stærkt nok skabt politisk og administrativt
ejerskab til problemerne og nødvendigheden af at holde
budgettet
□ Processen med at finde besparelser i 2010 var ikke
succesfuld mens processen med sparekatalog i 2011 var
langt mere forankret
□ Vi lægger stadig op på en måde som om der er noget, der
er uden for budgettet - senest PG i RS I

6. Det nye, der ikke er så nyt
□ Nulvækst så langt øjet rækker
□ Strammere styring af kommunerne
□ Demografien
□ Danmarks troværdighed vurderes med afsæt i om der er
styr på den offentlige økonomi – Det er OS!
□ ”Retten til at overskride sit budget bør ikke have ansvarlige
kommunalpolitikeres interesse”
Bjarne Corydon

7. Budgetlov på tapetet
□ Styrkelse af individuelle og kollektive sanktioner
□ Tættere styring af de løbende kommunale indtægter
□ Aftalte budgetrammer skal være endelige og skal ikke i
budgetåret gøres til genstand for genforhandling eller
midtvejsregulering
□ Forbud mod ufinansierede tillægsbevillinger i budgetåret
□ Driftsbalancekrav, så der ikke kan budgetteres med et
driftsunderskud
□ Fælles økonomistyringsprojekt i samarbejde med KL og
Danske Regioner

8. Spillet på den ”tekniske” bane
- Selvevaluering (Krevi)
□ Økonomisk politik - klare mål og et flerårigt perspektiv
□ Generelle principper for den økonomiske styring
□ Politisk ejerskab til politikken. Enighed om principper men
politisk uenighed om midlerne - her er den politiske
spillebane
□ Koncernfokus. Politikområder som bevillingsniveau frem for
udvalgsrammer.
□ Direktionen med et klart økonomistyrings mandat,der går
på tværs
□ Forskel i tilrettelæggelse af budgetprocesserne. Start tidligt
kortlæg det økonomiske råderum.

9. Krevi
□ Omstillingskataloger som svar på råderum
□ Budgetproces spredt ud over længere tid
□ Tidlig opfølgning med omplaceringer i første budgetopfølgning
□ Direktionerne indstiller konkrete handlinger i fht udfordringer
□ Forskelligt syn på udg., hvad er styrbart / ikke styrbart
□ Den politiske styringer helt afgørende
□ Skab større gennemsigtighed om de økonomiske udfordringer og
de muligheder, der er
□ Tillægsbevillinger skal været et fremmedord
□ Synliggør de tekniske ændringsforslag

10. Andre ”tekniske” tiltag
□ Omstillingskataloger i fht opgaver – fleks-stillinger og
opgavekontrol
□ Små tiltag, der understøtter en dagligdags forståelse af
den ny kontekst
□ Hurtigere udmøntning af de 2012 besparelser, der udestår

11. Budget og budgetlægning
Økonomistyringskommuner Referencekommuner
Gl.år Vurdering
jan af råderum
feb
mar Omstillings-
apr katalog
maj
Indledende Vurdering
jun Prioritering
prioritering af råderum
jul
aug Prioritering Katalog
sep Prioritering Prioritering
okt

12. Budgetopfølgning
- Direktionens rolle
Økonomistyringskommunerne Referencekommunerne
Kommunalbestyrelse
Økonomiudvalg
Direktionen
Fagudvalg
Direktionen
Forvaltningen

13. Hvad bør vi blive bedre til?
□ Koncern tænkning på en markant anden måde. Etablere
forståelse for sammenhænge, der ikke er begrundet i andet
end det forhold, at pengene skal passe
□ At kunne forklare besparelser. Vores træning i at kunne
illustrere og forstå effekter af nedjusteringer skal klart
fremmes
□ At kunne beskrive effekter og styre herpå i den politiske
proces
□ At nytænke rammestyringen
□ Aktivere politikere
□ Kommunikation
□ AT EKSEKVERE

14. The Clintons
□ Ham – It’s the economy, stupid
Brutal økonomistyring er overligger for arbejde med
kvalitet, produktivitet, civilsamfund osv
□ Hende – Never Waste a Good Crises
Nytænkningen bør have gode kår

15. Udvikling af integreret styring
Udviklingsniveau
(modenhed)
Den klassiske.. Den lærende.. Den effektive..
Styringen /
Økonomifunktionens fokus
Beslutningsstøtte
Styring og
rapportering
Transaktioner og
kontroller
Virksomhedens behov • Stordriftsfordele • Automatisering • Lavere omkostninger
• Bedre styring • Bedre service
Transformation gennem • Procesforenkling • Samlet økonomisystem • Shared services
• Rationalisering • Arbejdsgangsanalyser • Business intelligence
(data)
Stabe (ØO’s) rolle • Administrator • Værktøjsmager • Forretningspartner
Hvorfor? Hvorhen? Hvor nu ? Hvordan?
Mission Indsats 1
Behov Gap-analyse
PL
Ikke opfyldt
Ambition Indsats 2 A
Delvist opfyldt N
Krav Helt opfyldt
Målsætninger Indsats 3

16. ”Projekt god (brutal) økonomistyring”, 2012 og frem
 Forbedre økonomistyringen for at opnå en mere effektiv og fokuseret opgaveløsning
Fokus
 Sikre at økonomi- og virksomhedsstyring er forrest i bevidstheden hos ledere og politikere
 Få, men klare krav til økonomistyringen
(Økonomisk Politik)
Ledelsens prioriteringsrum skal synliggøres
 Ændret årskadence
 Mere fokus på decentrale ledere
 Ændret rolle for DIR og chefgruppe -
Storytelling
 Fastholde ØU’s ansvar
 Ændret koncernfokus
 Bedre indstillinger med handlingsfokus
 Styrket budgetopfølgning i Resultatstatus
 Cementeret økonomifokus, afsæt for
udvikling