Caso Superenergy - Information Technology Project

Caso SuperEnergy

Gestione della tecnologia dell’informazione
A.A. 2007/2008
Prof.ssa Francalanci Chiara
Ing. Merlo Francesco

Progetto svolto da:
Borgnis Cristina, matr: 724823
Carcaci Claudio, matr: 725004

1

Indice

1. Mappatura del processo “as is”
2. Modello delle prestazioni dei processi
3. Efficacia ed efficienza dell’architettura informatica
“as-is”
4. Alternative “to be”
5. Mappatura del processo “to be”

2
Borgnis Cristina & Claudio Carcaci

Caso SuperEnergy

(1)
Primo step di modellazione:
Mappatura del processo as-is

3

Caso SuperEnergy

Mappatura del processo as-is:
Business Structure View

4

Macrostruttura di SuperEnergy

5

Microstruttura delle vendite

6

Caso SuperEnergy

Mappatura del processo as-is:
Business Process View

7

Gerarchia dei processi

8

Process diagram: definizione contatto
Si potrebbero monitorare il numero
di appuntamenti ottenuti sul numero
<<goal>> totale delle chiamate effettuate
<<people>> Ottenere un
Venditore appuntamento
con il cliente
<<control>> <<abstract>>
<<achieve>>
Appuntamento
con il cliente
<<output>>
<<output>>
Chiamata
<<process>> <<information>>
verso il <<input>>
Definizione Informazioni di
cliente <<output>>
contatto ricontatto
potenziale

<<supply>> <<output>>
Non sempre viene
<<physical>> tenuta traccia
di tali informazioni
Offerta
<<information>>
Informazioni
sul cliente
Le informazioni delle agenzie
sulla clientela potenziale
sono carenti

9

Process diagram: definizione contratto

10

Process diagram: inserimento contratto

11

Process diagram: fornitura e post-vendita
di problemi
risolti sul numero di
richieste totali pervenute

<<people>> <<people>> <<goal>>
<<people>> Risolvere
Contact Ufficio
Cliente problematiche
center interno

<<control>> <<control>> <<control>>
<<achieve>>

<<abstract>>
<<physical>> <<process>>
<<input>> <<output>> Eliminazione di
Contratto Fornitura e post
dubbi e
vendita
problematiche

<<supply>>

<<information>>
Dati dei clienti

12

Process diagram: attivazione recesso
di recessi
e di contratti stipulati

<<people>> <<people>> <<people>> <<goal>>
Contact Pianificazione Distributore Inserimento
center commerciale locale contratto a
sistema
<<control>>
<<control>> <<control>>
<<achieve>>

Document
check e <<input>>
<<process>> <<output>>
<<abstract>>
verifica Attivazione Allineamento
solvibilità recesso del sistema

Si intende il
<<supply>>
<<supply>> la rete
dove transitano
i file
<<information>> <<physical>>
File dei nuovi Rete
contratti

13

Process diagram: cambio variazioni
<<people>> <<people>> <<goal>>
Contact <<people>>
Pianificazione Modifca al
center Cliente
commerciale contratto
<<control>> <<control>> <<control>>

<<achieve>>

<<physical>> <<process>> <<output>> <<physical>>
<<input>>
Contratto Cambio Contratto
attuale variazioni modificato

<<supply>>
<<control>>

<<information>>
<<people>>
Informazioni
Distributore
sul cliente

14

Process diagram: document check

15

Process diagram: verifica solvibilità

16

Process diagram: attivazione e allineamento

17

Process diagram: auto lettura

18

Process diagram: lettura periodica

19

Process diagram: chiamate inbound

20

Process diagram: performance management

21

Activity diagram: definizione contatto

22

Activity diagram: definizione contratto

23

Activity diagram: inserimento contratto

24

Activity diagram: fornitura e post-vendita

25

Activity diagram: attivazione recesso

26

Activity diagram: cambio variazioni

27

Activity diagram: document check

28

Activity diagram: verifica solvibilità

29

Activity diagram: attivazione e allineamento

30

Activity diagram: auto lettura

31

Activity diagram: lettura periodica

32

Activity diagram: chiamate inbound

33

Activity diagram: performance management

34

Sincronizzazione dei processi
Performance
Management

Recesso e
Definizione Definizione Inserimento Document Verifica Attivazione e
Attivazione
Contatto Contratto Contratto Check Solvibilità Allineamento
contratto * *
* *
*

*

Lettura Chiamate
Periodica Inbound

* Inizio
Fornitura e
Post-vendita

Cambio e
Auto Lettura Variazione
Contratto

35

Caso SuperEnergy

(2)
Secondo step di modellazione:
Modello delle prestazioni
dei processi

36

Fattori critici di successo
• Velocità e prontezza di risposta:
<<A volte il Contact Center si trova in difficoltà nel decidere a chi passare la richiesta
del cliente, i tempi sono lunghi e capita che qualche opportunità di vendita sfumi.>>
• Memorizzazione e gestione dell’informazione e della conoscenza sulla clientela
<<In generale le informazioni delle agenzie sulla clientela potenziale sono carenti.>>
• Esperienza, preparazione e incentivazione del personale
<<La qualità della presentazione e della relazione con il cliente non sono monitorate
né incentivate.>>
• QoS verso la clientela
<<L’operatore si limita a registrare la richiesta e a dire al cliente che verrà richiamato
o che la sua richiesta è stata inoltrata alle funzioni di competenza.>>
• Maggiore coordinamento inter/intra processo
<<Si vuole arrivare alla one call solution, ovvero un processo dove l’operatore porta
avanti l’esigenza del cliente sino alla soluzione, interagendo dove necessario
con le funzioni tecniche ed amministrative.>>
• SFA e analisi di potenziali clienti
<<<<Mancano strumenti che analizzano a monte la clientela potenziale e
supportano inoltre a valle il venditore a formulare le offerte
in base alla tipologia del cliente che ha di fronte>>

37

L’albero delle prestazioni

38

Indicatori KPI: generali

OUTPUT
• Documentazione contratti
INPUT • Bollette
• # Chiamate ai clienti potenziali • Erogazione servizio
• # Richieste ricontatto • # Contratti conclusi in modo
• # Offerte declinate corretto e completo
• # Chiamate per risoluzione • # Contratti errati
problemi • # Contratti modificati
• # Variazioni contratti • # Allineamenti con distributore
• # Richieste nuovo contatore • # Nuovi contatori installati
• % Chiamate per
informazioni/chiarimenti
• % Chiamate per reclami

RISORSE
• Conoscenze ed
esperienze venditori
• Sistemi ICT e sistemi
cartacei
• # Venditori

39

# Chiamate ai clienti potenziali
Indicatori generali: Input

Importanza: Dimensiona il processo.

Il venditore contatta il cliente potenziale per richiedere un
Descrizione: appuntamento ed illustrare la propria offerta.

Valor medio annuale di chiamate svolte
Valor medio mensile di chiamate svolte
Valor medio, per periodo temporale particolare, di chiamate svolte
Possibili Valor medio mensile, per venditore, di chiamate svolte
metriche: Valor medio mensile, per tipologie di clienti, di chiamate svolte
Distribuzione media su base mensile
Distribuzione chiamate durante la giornata

Importanza: Dimensiona il processo.

40

% chiamate per informazioni/chiarimenti

Permette di valutare quante richieste, da parte del cliente,
sono volte ad ottenere maggiori informazioni e chiarimenti sul
servizio offerto dall’azienda. Utilizzando tale indicatore è
Importanza: possibile notare se l’azienda offre abbastanza informazioni ai
propri clienti, oppure se, questi ultimi, necessitano ulteriori
delucidazioni “strada facendo”.
Il cliente riceve la prima fattura e accade che il cliente voglia
Descrizione: chiarimenti. Per questo o altri dubbi si rivolge ad un numero
verde dedicato.
(# chiamate per informazioni/chiarimenti / # chiamate
Possibili totali)*100
metriche: (percentuale)
sono volte ad ottenere maggiori informazioni e chiarimenti sul
servizio offerto dall’azienda. Utilizzando tale indicatore è
Importanza: possibile notare se l’azienda offre abbastanza informazioni ai
propri clienti, oppure se, questi ultimi, necessitano ulteriori
delucidazioni “strada facendo”.

41

% Chiamate per reclami


sono volte a reclamare relativamente al servizio dell’azienda.
Importanza: Questo indicatore può essere utile per percepire la QoS
verso il cliente.

Il cliente può chiamare il customer care per reclamare
Descrizione: rispetto al servizio ottenuto.

Possibili (# chiamate per reclami / # chiamate totali)*100
verso il cliente.

42

Conoscenze ed esperienze venditori
Indicatori generali: Risorse
Permette di valutare le competenze del personale coinvolto nel processo di
Importanza: vendita.

Al momento si sa che i venditori sono prevalentemente giovani (dai 22 ai 35
anni), con un diploma di scuola superiore e buone capacità relazionali e di
Descrizione: lavoro in team; inoltre ai venditori non è richiesta una specifica e precedente
esperienza.

Si potrebbe utilizzare una scala discreta di valori qualitativi.
Competenza: Molto alta, alta, media, bassa, molto bassa, nulla
Tali valori potrebbero essere reperiti in due modi:
-Test al quale devono sottoporsi tutti i venditori, basato su argomenti utili a
Possibili determinare volontà e conoscenza del candidato adatto alla mansione di
venditore.
metriche: - Test per i clienti, magari on-line, per reperire informazioni sulla
soddisfazione del cliente rispetto all’interazione con il venditore.
Da tali test potrebbero emergere carenze che dovrebbero essere eliminate
grazie all’introduzione di corsi d’aggiornamento, affiancamento e
incentivazione del personale.

Permette di valutare le competenze del personale coinvolto nel processo di
Importanza: vendita.

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Sistemi ICT e sistemi cartacei


Importanza: Permettono ai venditori di avere maggior supporto per la stesura di preventivi.

I venditori necessitano di supporti veloci e semplici per svolgere le proprie
Descrizione: mansioni in modo del tutto standardizzato.

Si potrebbe somministrare un questionario ai venditori per capire qual è la
Possibili loro percezione di soddisfazioni e usabilità relativamente ai sistemi tutt’oggi
utilizzati. Nel questionario potrebbe essere introdotta una parte che chieda,
metriche: agli utenti del sistema, quali funzionalità sarebbero maggiormente utili in un
sistema ICT.

Importanza: Permettono ai venditori di avere maggior supporto per la stesura di preventivi.

44

# Venditori


Permette di dimensionare il processo perché indica le risorse
Importanza: di vendita disponibili. Tali risorse sono indispensabili per il
dimensionamento e la riuscita del processo stesso.

Descrizione: Misura il numero complessivo di venditori.

Possibili Numero venditori disponibili all’anno.
metriche:
Permette di dimensionare il processo perché indica le risorse
Importanza: di vendita disponibili. Tali risorse sono indispensabili per il
dimensionamento e la riuscita del processo stesso.

45

# Contratti conclusi

Indicatori generali: Output

Permette di valutare il numero di contratti conclusi
Importanza: positivamente

Alla fine del processo di vendita è utile conoscere quanti
Descrizione: contratti sono stati effettivamente stipulati, anche per capire
qual è l’efficienza ed efficacia effettiva dell’azienda.

Possibili Potrebbero essere valutati il numero totale di contratti arrivati
sino all’attivazione del servizio stesso. Tale numero può
metriche: essere maggiormente utile se registrato mensilmente.

Permette di valutare il numero di contratti conclusi
Importanza: positivamente

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# Contratti errati

Indicatori generali: Output

Permette di valutare il numero di contratti con errori. Tale
Importanza: indicatore è importante per sottolineare l’attenzione e la
puntualità nell’esecuzione del lavoro da parte dei venditori.

Durante il processo di vendita si eseguono delle verifiche
che, se positive, permettono al processo di proseguire.
Descrizione: Durante tali verifiche, e alla fine del processo, sarebbe utile
memorizzare l’informazione di questo indicatore.

Potrebbero essere valutati il numero totale di contratti arrivati
sino all’attivazione del servizio stesso, il numero di contratti
Possibili con errore, ed infine eseguire una percentuale. Oppure
metriche: semplicemente memorizzare, il numero di contratti con errori
Tale numero può essere maggiormente utile se registrato
mensilmente.

Permette di valutare il numero di contratti con errori. Tale
Importanza: indicatore è importante per sottolineare l’attenzione e la
puntualità nell’esecuzione del lavoro da parte dei venditori.

47


48

Indicatori KPI: process owner

TEMPO E SERVIZIO
• Tempo totale dal primo contatto col
cliente alla prima bolletta erogata
• COSTO
Tempo necessario a stipulare un
• Costi dovuti a contratti scartati
nuovo contratto col cliente
• Costi dovuti a contratti annullati
• Tempo necessario a effettuare il
• Costo di un contratto
Document Check
• Costi dovuti alla lettura periodica
• Tempo per solvibilità
• (vs.Costi di infrastruttura web per
Tempo di risposta alle richieste del
autolettura)
cliente
• Costi dovuti alle chiamate di
• Tempo di smistamento IVR (tempo
Customer Care (outsourcing del
Customer Care)
• servizio)
Tempo di intervento (vs. Tempo di
• Costi di chiamate outbound
soluzione problematica cliente)
• Costo venditori
• Tempo di attivazione allaccio
• Costo servizio post-vendita
• Efficienza di utilizzo del tempo
• % contratti corretti
• Costo spesa IT

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Indicatori KPI: process owner

QUALITA’
• Quantità e qualità di informazioni sul
cliente
• Scarti di qualità formale
• Qualità delle informazioni fornite al
cliente FLESSIBILITA’
• Qualità della stima sul consumo • Numero di clienti provenienti dal
• Qualità della Customer Care mercato vincolato
• % di contratti non corretti • Numero di clienti che usano
• % recissioni entro 10 gg l'autolettura
• % recissioni tra i 30 e i 180 gg • Numero di clienti che usufruiscono
• % recissioni dopo 2 anni di fornitura della lettura periodica
• % contratti annullati per • Numero di chiamate al Customer
ripensamento cliente Care
• % abbandono chiamata causa • Numero di nuovi allacci gestiti
lungaggini IVR • Turn over conctact center
• Distribuzione geografica dei nuovi • Sostituibilità dei venditori
contratti stipulati

50

Tempo totale tra il primo contatto col cliente
e la prima bolletta erogata
Indicatori Process Owner: Tempi
Importanza: Fornisce un'indicazione precisa dell'efficienza che l'azienda
possiede nell'acquisire nuovi clienti una volta individuati.
Descrizione: È il tempo che intercorre tra il contatto con un nuovo cliente
potenziale e la prima bolletta che oggettiva l'avvenuta erogazione
del servizio.
Possibili Metriche: Misura media del tempo che intercorre tra il primo contatto col
cliente e l'effettiva fornitura.
Sarebbe interessante anche avere un prospetto dettagliato circa le
medie dei tempi in funzione del tipo di contratto o delle
problematiche che possono insorgere.
Valori La tempistica è articolata come segue:
tempo di contatto (1gg) + eventuale tempo di ricontatto e visita
successiva (2gg) + tempo di preparazione documenti e visita del
venditore (1gg) + tempo di Document Check (4-5gg, comunque
entro il mese) + tempo di analisi del credito e allineamento RID
(15gg max) + tempo di recesso dal vecchio fornitore e attivazione
presso SE (1 settimana) + tempo di inizio fornitura fino alla prima
bolletta (2 mesi)
totale: 4 mesi max

51

Tempo necessario ad effettuare il Document
Check

Indicatori Process Owner: Tempi

Importanza: È la tempistica più critica che riguarda un
processo interamente interno a SE rispetto il
tempo totale che intercorre tra il primo contatto e
la prima bolletta erogata.
Descrizione: È il tempo che impiega il Contact Center a
verificare che i dati sul contratto cartaceo
coincidono con quelli inseriti dal venditore nel
sistema.
Possibili Metriche: Tempi medi di verifica.
Media tra le tempistiche più lunghe
Valori Qualche giorno, comunque entro la fine del mese
dal giorno della firma del contratto da parte del
cliente per avviare la verifica della solvibilità
all'inizio del mese successivo.

52

Costi dovuti a contratti scartati

Indicatori Process Owner: Costi

Importanza: Costi sostenuti dall'azienda per scarti di qualità
formale dovuti a scarsa serietà delle agenzie di
vendita.
Descrizione: Costo dovuto al non allineamento tra il contratto
cartaceo e i dati inseriti a sistema.
Possibili Metriche: Conteggio dei contratti scartati e rapporto
rispetto il totale dei contratti.
Valori Gli scarti sono attorno allo 0,1% del totale tra
contratti scartati e annullati perchè incompleti (v.
descrizione indicatore successivo)

53

Costi dovuti a contratti annullati


I mportanza: Conteggio dei contratti annullati perchè
incompleti.
Descrizione: Costi dovuti all'annullamento del contratto
incompleto nella sua compilazione e eventuale
riformulazione.
Possibili Metriche: Conteggio dei contratti annullati e rapporto
rispetto il totale dei contratti.
Valori Gli scarti sono attorno allo 0,1% del totale tra
contratti scartati e annullati (v. anche indicatore
precedente)

54

Costi dovuti alle chiamate di Customer Care

Importanza: Costi sostenuti globalmente per fornire supporto
al cliente che proprio tramite il servizio di
Customer Care ha percezione di buona qualità
dell'azienda.
Descrizione: Costi dovuti a chiamate per richieste di
riparazioni, informazioni o problemi.
Possibili Metriche: Calcolo del numero di chiamate ricevute
rapportato al costo del servizio outsourcing.
Inoltre bisogna anche aggiungere i costi delle
infrastrutture (IVR, eventuale spazio...)
Valori Il costo manonera di una chiamata inbound è di
circa 1,6€ a cui vanno aggiunti i costi di
supervisione, delle infrastrutture ecc...

55

Qualità e quantità di informazioni sul cliente

Indicatori Process Owner: Qualità

Importanza: In un mercato di commodity come quello di SE è
importantissimo avere informazioni sui clienti
potenziali e su quelli acquisiti, in prima istanza
per fornire e proporre un servizio mirato alle
specifiche esigenze del cliente.
Descrizione: Informazioni anagrafiche e soprattutto sulle
abitudini e sulle aspettative dei clienti.
Possibili Metriche: Analisi qualitativa con valutazioni espressive sui
dati a disposizione.
Valori Nel testo vi è un riferimento riguardo al fatto che
i dati tutt'ora a disposizione sono scarsi.

56

Scarti di qualità formale


I mportanza: Scarti nei contratti stipulati che portano ad un
riallineamento, con relativo costo per SE.
Descrizione: Valutazioni sui tipi e sulla quantità di errori
riportati nei contratti e nei dati a sistema.
Possibili Metriche: Analisi qualitativa e quantitativa espressa
mediante valutazioni sulla quantità e sulle
tipologie di errori.
Valori Non vi sono indicazioni nel testo.

57

Percentuale di contratti non corretti


Importanza: Questo indicatore fornisce una visione immediata sulla reale
capacità delle agenzie di vendita che svolgono un processo
chiave nella filiera di vendita di SE.
Descrizione: Rapporto percentuale tra il totale dei contratti e quelli
incompleti o errati.
Possibili Metriche: Contratti incompleti/Totale contratti
Contratti errati/Totale contratti
(Contratti incompleti + Contratti errati)/ Totale dei contratti
Valori Nel testo è riportato che le discordanze totali sono lo 0,1%
del totale.

58

Percentuale rescissioni entro 10 giorni

Importanza: “Un recesso entro 10 giorni è considerato segno
di scarsa qualità di vendita”, misura ancora una
volta la qualità delle agenzie di vendita.
Descrizione: Misura percentuale del numero di contratti validi
e stipulati che i clienti decidono di recidere entro i
10 giorni disposti dall'autorità rispetto il numero
totale dei contratti
Possibili Metriche: Numero di contratti recessi entro 10
giorni/Numero totale di contratti
Valori Il valore totale di recessi è il 20% ma la
distribuzione è concentrata soprattutto rispetto i
nuovi clienti (meno di 6 mesi di fornitura) e i
clienti di vecchia data (più di 2 anni di fornitura).

59

Percentuale recessi tra 30 e 180 giorni


Importanza: È un indicatore molto importante di “insufficiente
competitività”, misura molto bene quanto SE è
efficace nel mercato in cui opera.
Descrizione: Misura quanti contratti vengono annullati dopo il
primo mese di fornitura da parte dei clienti
oramai acquisiti.
Possibili Metriche: Numero di clienti che recedono il contratto tra i
30 e i 180gg di fornitura/Numero totale di clienti.
Valori I l valore totale di recessi è il 20% ma la

60

Percentuale di recessi oltre i 2 anni di fornitura


I mportanza: Dal testo: “è indicatore di scarsa gestione post-
vendita” misura quindi quanto sono efficaci i
processi di Customer Care.
Descrizione: Misura il numero percentuale di contratti disdetti
dopo i 2 anni di fornitura rispetto il numero totale
di contratti.
Possibili Metriche: Numero di contratti disdetti dopo 2 anni di
fornitura/ Numero totale di contratti
Valori Il valore totale di recessi è il 20% ma la

61

Percentuale di abbandono chiamate a causa delle
lungaggini del menù IVR (churn rate)


I mportanza: Fornisce una misura altamente centrale e
significativa sulla qualità delle infrastrutture del
Customer Care
Descrizione: Misura il numero di chiamate che vengono perse
durante la fase di selezione del servizio col
risponditore automatico.
Possibili Metriche: Numero di chiamate riagganciate durante la fase
di selezione/Numero totale di chiamate gestite
Valori L'attuale churn rate è prossimo al 10% .

62

Distribuzione geografica dei nuovi contratti stipulati

Importanza: Dal testo:”la diversità geografica dei clienti è
considerata positivamente”.
È un indicatore qualitativo poiché misura la
penetrazione globale di SE nel territorio e la
capacità di diversificazione delle offerte.
Descrizione: Impatto visivo rispetto una mappa dettagliata
dove sono riportati il numero di contratti stipulati
sul territorio.
Possibili Metriche: Impatto visivo.


63

Numero di nuovi allacci gestiti
Indicatori Process Owner: Flessibilità

Importanza: Misura la capacità di gestire quantità ingenti di
nuovi allacci e quindi fornire un quadro
dettagliato dell'efficacia dell'azienda
nell'organizzarsi a carichi di lavoro discontinui.
Descrizione: Misura in rapporto ad intervalli di tempo dei
nuovi allacci.
Possibili Metriche: Nuovi allacci/lasso di tempo considerato


64

Turn-Over del Contact Center
Indicatori Process Owner: Flessibilità

I mportanza: Misura la capacità organizzativa del Contact
Center nel gestire i diversi carichi di chiamate
durante la giornata e durante la settimana,
nonché stagionalmente.
Descrizione: Misura il turnover effettuato dal personale del
Contact Center.
Possibili Metriche: Numero di nuovi assunti al Contact
Center/Numero totale degli operatori
Valori Il turnover attuale del personale è attorno al
40% .

65


66

Indicatori KPI: cliente

COSTO
• Costo di attesa
• Costo di accesso e
TEMPO E SERVIZIO informazione
• Tempo di risposta per • Fattura
appuntamento • Danno dovuto a
• Tempo di risposta per malfunzionamenti e fuori
risoluzione problemi servizio
• Tempo di risposta per
attivazione
• Tempo di risposta per QUALITA’
informazioni • % Reclami
• Puntualità di attivazione • # Reclami relativi alle
condizioni contrattuali
• % Recessi
FLESSIBILITA’ • # Abbandoni per IVR
• # Variazioni o cambi • Misurazione Customer
contratto Satisfaction

67

Costo di attesa

Indicatori cliente: Costo

Permette di valutare il costo che il cliente deve sostenere,
ovviamente in modo indiretto, a causa dell’attesa
Importanza: dell’attivazione del servizio stesso. È importante per stabilire
la qualità del servizio agli occhi del cliente.
Viene considerato il tempo che trascorre dalla scelta del
Descrizione: cliente, e quindi dalla richiesta di attivazione, sino
all’attivazione vera e propria del servizio.

Possibili Somma dei singoli tempi delle singole attività costituenti il
metriche: macro processo.

Permette di valutare il costo che il cliente deve sostenere,
ovviamente in modo indiretto, a causa dell’attesa
Importanza: dell’attivazione del servizio stesso. È importante per stabilire
la qualità del servizio agli occhi del cliente.

68

Costo di accesso e informazione

Indicatori cliente: Costo

Permette di valutare il costo di accesso all’informazione,
inteso come tempo, per scegliere e valutare le varie proposte
delle aziende. È fondamentale durante la valutazione poiché
Importanza: evidenzia la possibilità che un cliente possa trovare
informazioni scarne o poco ben strutturate. In questi casi
l’azienda potrebbe perdere potenziali clienti.
L’azienda deve, in qualche modo, tener conto di questo
Descrizione: indicatore per perseguire obiettivi di customer satisfaction.
Somma dei tempi in cui il cliente resta in attesa o parla con
Possibili operatori e venditori per ottenere informazioni.
metriche: Potrebbe essere misurato in ore oppure giorni.
Permette di valutare il costo di accesso all’informazione,
inteso come tempo, per scegliere e valutare le varie proposte
delle aziende. È fondamentale durante la valutazione poiché
Importanza: evidenzia la possibilità che un cliente possa trovare
informazioni scarne o poco ben strutturate. In questi casi
l’azienda potrebbe perdere potenziali clienti.

69

Tempo di risposta per risoluzione problemi

Indicatori cliente: Tempo

Permette di valutare la velocità di risposta degli agenti e
tecnici se sono state osservate situazioni problematiche.
È importante poiché è indice di efficacia del processo e della
Importanza: qualità intrinseca del servizio.
Se la risposta è veloce ed efficace, il cliente avrà una buona
percezione delle qualità dell’azienda.
Si vanno a misurare i tempi di attesa del cliente dalla
Descrizione: segnalazione del problema, alla sua soluzione.
Tempo che intercorre dalla richiesta del cliente alla
Possibili risoluzione del problema.
metriche: Potrebbe essere misurato in ore, ma solitamente sono
necessari almeno dei giorni.
tecnici se sono state osservate situazioni problematiche.
È importante poiché è indice di efficacia del processo e della
Importanza: qualità intrinseca del servizio.
Se la risposta è veloce ed efficace, il cliente avrà una buona
percezione delle qualità dell’azienda.

70

Puntualità di attivazione

Indicatori cliente: Tempo

tecnici per attivare il sistema, come richiesto.
Importanza: È importante poiché è indice di efficacia del processo e
della qualità intrinseca del servizio.

Si va a misurare la percentuale di attivazioni effettuati entro i
Descrizione: limiti stabiliti da contratto.

Possibili (Interventi puntuali / interventi totali)*100
tecnici per attivare il sistema, come richiesto.
Importanza: È importante poiché è indice di efficacia del processo e
della qualità intrinseca del servizio.

71

% Recessi

Indicatori cliente: Qualità

sono volte recedere dal contratto.
verso il cliente.

Vengono memorizzate informazioni sui recessi, rispetto ai
Descrizione: contratti totale, per capire l’andamento e il controllo delle
prestazioni verso il cliente.

Possibili (#recessi/#contratti totali)*100

sono volte recedere dal contratto.
verso il cliente.

72

% Reclami


verso il cliente.

Il cliente può chiamare il customer care per reclamare
Descrizione: rispetto al servizio ottenuto.

Possibili (# chiamate per reclami / # chiamate totali)*100
verso il cliente.

73

Misura Customer Satisfaction


Permette di valutare la soddisfazione del cliente rispetto al
servizio offerto. Questo indicatore è il miglior modo per
Importanza: controllare la percezione da parte del cliente su efficienza ed
efficacia dei processi.

Utilizziamo una scala ad hoc per quantificare la
Descrizione: soddisfazione dell’utente. Si eseguirà poi la media dei singoli
indici di ogni singolo cliente.

Sono possibili diversi metodi, tra questi citiamo:
Possibili -Possibili segnalazioni pervenute tramite telefono o mail.
metriche: -Questionari appositamente studiati e progettati, da ripetere
con differenti tipologie di clienti e in differenti momenti, ad
esempio a cadenza semestrale.

Permette di valutare la soddisfazione del cliente rispetto al
servizio offerto. Questo indicatore è il miglior modo per
Importanza: controllare la percezione da parte del cliente su efficienza ed
efficacia dei processi.

74

Valutazione robustezza e fattibilità

Comprensibilità Costo Significatività Frequenza Strutturazione Media
pesata

# Chiamate ai clienti 5 5 2 4 5 3,7
potenziali

# Richieste ricontatto 5 4 3 3 5 3,85

# Offerte declinate 5 5 3 5 5 4,2

# Chiamate per risoluzione 5 4 4 5 5 4,45
problemi

# Variazioni contratti 5 4 3 3 5 3,85

# Richieste nuovo contatore 5 4 1 2 5 2,95

% Chiamate per 5 4 2 4 5 3,55
informazioni/chiarimenti

% Chiamate per reclami 5 4 4 4 5 4,35

Conoscenze ed esperienze 3 2 4 1 2 2,9
venditori

pesata

75

pesata

# Venditori 5 5 1 2 5 3,1

Documentazione contratti 5 2 1 1 4 2,4

Bollette 3 5 1 2 4 2,55

Erogazione servizio 3 5 1 1 3 2,3

# Contratti conclusi in 5 5 5 5 5 5
modo corretto e completo

# Contratti errati 5 4 5 5 5 4,85

# Contratti modificati 5 5 3 4 5 4,1

# Allineamenti con 5 4 1 3 4 2,9
distributore

pesata

76


pesata

Tempo totale dal primo
contatto col cliente alla 5 2 3 2 4 3,3
prima bolletta erogata

Tempo necessario a
stipulare un nuovo 5 2 3 3 4 3,4
contratto col cliente

Tempo necessario a
effettuare il Document 5 1 1 3 4 2,45
Check
Tempo per solvibilità 5 1 1 3 4 2,45

Tempo di risposta alle 5 2 3 3 3 3,25
richieste del cliente
Tempo di smistamento
IVR (tempo Customer 5 4 3 3 2 3,4
Care)

Tempo di intervento (vs.
Tempo di soluzione 5 3 4 3 2 3,65
problematica cliente)

pesata

77

pesata

Costi dovuti a contratti 2 1 2 2 1 1,7
scartati

Costi dovuti a contratti 2 1 2 2 1 1,7
annullati
Costo di un contratto 3 2 3 4 4 3,1

Costi dovuti alla lettura
periodica (vs.Costi di 3 1 1 3 1 1,6
infrastruttura web per auto-
lettura)

Costi dovuti alle chiamate di
Customer Care (outsourcing 3 1 2 3 2 2,15
del servizio)

Costi di chiamate outbound 3 2 2 2 2 2,2

Costo venditori 4 3 2 2 4 2,85

Costo servizio post-vendita 4 3 2 2 3 2,7

Efficienza di utilizzo del 2 1 4 1 2 2,55
tempo
% contratti corretti 2 4 3 2 3 2,85

pesata
78


Comprensibilità Costo Significatività Frequenza Strutturazion Media
e pesata

Quantità e qualità di 3 1 5 5 2 3,55
informazioni sul cliente

Scarti di qualità formale 3 1 3 3 2 2,55

Qualità delle informazioni 3 2 4 4 1 3,05
fornite al cliente

Qualità della stima sul 3 2 2 3 1 2,15
consumo

Qualità della Customer 3 2 3 3 1 2,55
Care
% di contratti non corretti 5 4 4 4 5 4,35

% recissioni entro 10 gg 5 5 5 5 5 5

% recissioni tra i 30 e i 5 5 5 5 5 5
180 gg

% recissioni dopo 2 anni 5 5 5 5 5 5
di fornitura

e pesata
79

e pesata
% abbandono chiamata 4 2 3 3 2 2,9
causa lungaggini IVR

Distribuzione geografica
dei nuovi contratti 5 4 3 4 5 3,95
stipulati

Numero di clienti
provenienti dal mercato 5 4 1 3 3 2,75
vincolato

Numero di clienti che 5 4 1 3 3 2,75
usano l'autolettura

Numero di clienti che
usufruiscono della lettura 5 4 1 3 3 2,75
periodica

Numero di chiamate al 5 4 3 3 5 3,85
Customer Care
Numero di nuovi allacci 5 4 2 3 5 3,45
gestiti

Turn over conctact center 4 5 2 3 5 3,4

e pesata

80


pesata
Tempo di risposta per 5 2 3 3 4 3,4
appuntamento

risoluzione problemi

attivazione
informazioni
Puntualità di 5 3 5 4 1 4
attivazione
Costo di attesa 4 1 1 2 2 1,85

Costo di accesso e 3 1 2 2 1 1,9
informazione

pesata

81


pesata

Danno dovuto a
malfunzionamenti e fuori 2 2 4 1 2 2,7
servizio

% Reclami 5 5 5 5 5 5

# Reclami relativi alle 3 3 3 2 3 2,9
condizioni contrattuali
% Recessi 5 5 5 5 5 5

# Abbandoni per IVR 5 5 4 4 5 4,5

Misurazione C-S 4 2 3 4 1 2,85

pesata

82

Interpretazione dei valori rilevati
Metrica Valori Obiettivi

# Chiamate ai clienti
potenziali Somma del numero di chiamate svolte da iogni venditore in un anno 10000 all'anno -

# Venditori Numero totale dei venditori 1000 -
# Contratti conclusi in
modo corretto e Numero di contratti che sono stati portati a termine in un mese 20/30 al mese -
completo

Numero di contratti che non hanno avuto esito positivo nel document check e
# Contratti errati nella verifica solvibilità ND -

Tempo totale dal primo Ore che intercorrono tra la prima telefonata al cliente, che conferma la richiesta
contatto col cliente alla di attivazione, alla prima bolletta che il cliente riceve ND Introdurre un sistema di calcolo
prima bolletta erogata

Costo di un contratto Costo che l'azienda sostieneper stipulare il singolo contratto ND Introdurre un sistema di
calcolo

introdurre sistemi integrati
Tempo di risposta per Ore che intercorrono tra la prima richiesta di intervento alla risoluzione del ND che facilitino scambio di
risoluzione problemi problema rilevato dal cliente informazioni per la soluzione
dei problemi

Puntualità di attivazione Rapporto percentuale tra le attivazioni puntuali sul totale ND introdurre sistemi integrati
che facilitino l'attivazione

% Reclami Percentuale dei clienti che reclamano sul totale dei clienti dell'azienda 10-15% 10%
% Recessi Percentuale dei recessi sul totale dei clienti dell'azienda 20% 10%
Percentuale dei clienti che in media abbandonano la chiamata a causa delle
# Abbandoni per IVR lungaggini del sistema IVR 10% 5%

83

Interpretazione dei valori rilevati

• TEMPI
Il tempo di risposta al cliente risulta scarso in termini di percezione da parte del
cliente. Questo fatto è esemplificato da caso Brambilla.
Vi sono quindi ampi margini di miglioramento, introducendo sistemi integrati che
possano velocizzare gli scambi informativi tra le varie unità organizzative e
introducendo inoltre delle procedure standard di azione da parte, ad esempio, dei
call center.
• QUALITA’
La percezione della qualità risulta essere non positiva, anche a causa della scarsità
della informazioni sui clienti e della mancanza di memorizzazione dei dati che
dovrebbero essere registrati durante il processo di vendita.
• COSTI
Non sono presenti, nel testo, informazioni puntuali per svolgere un’analisi accurata
della totalità dei costi che l’azienda deve sostenere per definire un contratto.
Si può però dedurre che, data la cattiva organizzazione delle procedure e dei
processi aziendali, anche il lato economico ne risente.

84

Analisi dei processi aziendali
ed individuazione delle criticità

1. Flusso delle attività
2. Organizzazione
3. Competenze e risorse
4. Pianificazione e controllo delle prestazioni
5. Tecnologia del processo

85

1. Flusso delle attività: Workflow

Tutte le attività del processo aggiungono valore?
• Vi sono alcune attività che aggiungono valore per il cliente, ad
esempio inizio fornitura e post-vendita, cambio e variazioni del
contratto e chiamate inbound (Customer Care). Ovviamente tali
attività sono indispensabili per ottenere l’output del cliente.
• Vi sono inoltre delle attività che non aggiungono valore e non sono
indispensabili al funzionamento del processo vendita: performance
management poichè gli output non sono richiesti dal cliente, ma
sono indispensabili all'azienda al fine di avere una chiara visione
dell'efficacia del processo. Altre attività che non aggiungono valore
sono la document check e la solvibilità che possono essere
facilmente eliminate adottando sistemi di controllo a monte ed
eliminando eventuali difetti già durante la stesura del contratto.

86

Il flusso del processo è lineare?
• Come viene sottolineato nel testo, non esiste un sistema in cui l’agente
può memorizzare lo stato attuale del cliente che sta servendo, quindi
l’aggiornamento dell’informazione dell’offerta viene eseguita
manualmente, poi viene inserita in un sistema privo di controlli. Ancora
successivamente i dati vengono controllati in due stadi. Si ha poi un
ulteriore sistema che memorizza informazioni su potenziali reclami e
richieste.
• Il processo risulta essere lineare anche se si risente della mancanza di
un sistema integrato di scambio di informazioni. Proprio a causa di
questa problematica si riscontrano ingenti perdite di informazioni
relative alla clientela che provocano imprecisione nella gestione degli
stessi. Migliorando tali sistemi, che attualmente gestiscono le
informazioni in maniera frammentaria, si potrebbe ottenere un grosso
vantaggio competitivo aziendale.
• Non sono presenti attività che hanno il solo scopo di sincronizzare il
processo.

87


Le attività devono essere eseguite in sequenza o
possono essere parallelizzate o sovrapposte?
• Si potrebbero parallelizzare attività come la document check e la
solvibilità dato che entrambe hanno l’obiettivo di eliminare
eventuali errori dal contratto che deve essere stupulato e
registrato. Per eseguire tale parallelizzazione potrebbe essere utile
un sistema di database condiviso con lock momentaneo delle
risorse che le due attività devono controllare

88

1. Flusso delle attività: Logiche e procedure

Le procedure e i controlli applicati possono essere
semplificati?
• Le procedure di document check e verifica della solvibilità, data la
loro generale monotonia, possono essere standardizzate ed
eseguite su grandi lotti di documenti anche automaticamente
definendo meglio la tipologia del contratto cartaceo.
• Questo suggerisce che l’incidenza delle operazioni di controllo
delle attività non risulta essere giustificata proprio perché tali
verifiche potrebbero essere fatte a monte, durante la
predisposizione del contratto, oppure in modo automatico da
sistemi IT appositamente predisposti.
• Se la scrittura del contratto, in presenza del cliente, venisse fatta
con strumenti IT integrati (SFA), che supportano anche il controllo
automatico di eventuali errori e mancanza di informazione,
sicuramente si risparmierebbero attività successive, tempo e
denaro.

89

1. Flusso delle attività: Logiche e procedure

Le attività meno critiche sono standardizzate?
• A valle del processo, come già scritto, si potrebbe standardizzare il
reclutamento e la presentazione delle offerte da parte delle
agenzie.

Le attività sono svolte in lotti grandi o in lotti unitari?
• Sembra che le attività vengano svolte in grandi lotti, modalità
batch, poiché risulta più semplice e compatto. Ad esempio le
agenzie caricano gli ordini secondo finestre temporali predefinite, il
document check non è immediato, ma avviene dopo qualche
giorno, con un gruppo di dati da verificare. Inoltre tutti i contratti
acquisiti nel mese t, vengono verificati entro il mese t+1, quindi
sempre in lotti.

90

2. Organizzazione: Macrostruttura
Le unità organizzative seguono la logica del processo o
delle funzioni?
• Come si può notare viene seguita una logica di funzione, gli attori del processo non
appartengono alla stessa unità organizzativa.

Attività Attori coinvolti Passaggi di UO
Definizione contatto Venditore, Agenzia di vendita 1
Definizione contratto Cliente, Venditore 0
Inserimento contratto Venditore 0
Contact Center, Area Manager,
Document Check 2o3
Agenzia
Verifica solvibilità Contact Center, Agenzia 0, 1
Pianificazione Commerciale,
Attivazione e allineamento Vecchio Fornitore, Distributore 2
Locale
Cliente, Contact Center, Ufficio
Inizio fornitura e post-vendita 2
Interno
Lettura periodica Cliente, Distributore locale 0
Autolettura Cliente, Contact center, IT 1
Chiamate inbound Customer care, Operations 0o1
Pianificazione Commerciale,
Cambio e variazione contratto Contact Center, Distributore 2
locale
91

2. Organizzazione: Process ownership

Esiste un responsabile delle prestazioni del processo?
• Non esiste un process owner che monitori le prestazioni del processo.
Vi sono solamente delle ispezioni mensili interne che valutano la
qualità della presentazione di vendita e la capacità della forza di
vendita.
• Il contatto con il cliente non è unico. Vi sono diverse fasi che
interessano il cliente e in cui, il cliente, si trova a dover dialogare con
persone differenti, appartenenti anche a svariate unità organizzative,
che non hanno conoscenze integrata e condivisa sulla persona che si
trovano davanti.
• Le transazioni con il cliente sono svolte da più attori interni all’azienda
che si occupano di problematiche differenti e che, non avendo
conoscenza condivisa, trattano il cliente in maniera frammentata e non
personalizzata.
• Si vuole infatti arrivare ad una one call solution, ovvero un processo in
cui l’operatore porta avanti le esigenze del cliente sino alla loro
soluzione, interagendo ove necessario con le funzioni tecniche ed
amministrative.

92

2. Organizzazione: Microstruttura

Attività semplici e attività complesse sono svolte
dalla stessa risorsa?
• Le mansioni sembrano ben suddivise. Ogni operatore o agente ha
mansioni ristrette e semplificate.

Le attività fortemente interdipendenti sono svolte
dalla stessa persona?
• Attività interdipendenti sono svolte da persone differenti. Spesso
anche attività che potrebbero essere svolte più facilmente dalla
stessa persona, come l’inserimento dei dati del contratto a sistema
da parte dell’agente, sono svolte meno efficacemente da persone
diverse.

93

2. Organizzazione: Microstruttura

Le attività di supporto sono integrate con le
corrispondenti attività primarie?
• Non c’è integrazione delle attività lungo la catena del valore.
Spesso al call center non si hanno informazioni relative alla storia
passata di un certo cliente.

Gli attori del processo hanno la delega necessaria
a svolgere le attività del processo in modo
efficiente?
• Ci sono mansioni da svolgere senza particolari deleghe.

94

3. Competenze & risorse: Competenze
Le competenze richieste per lo svolgimento delle attività sono
coerenti con le competenze degli addetti al processo?
• In generale sono coerenti.
• Il livello di competenza disponibile è minore del livello di competenza
richiesto ed inoltre non si hanno competenze professionali con elevato
livello di conoscenza ed esperienza. Ad esempio i venditori sono
prevalentemente giovani (dai 22 ai 35 anni), con diploma superiore,
senza una richiesta specifica di precedenti esperienze.
Le risorse del processo sono disposte/in grado di ampliare le
proprie responsabilità e competenze?
• Le risorse di norma non sono né disposte, né in grado di assumersi
responsabilità più ampie o mansioni più complesse. Non sono
disposte a causa dell’incertezza individuale sempre presente in
azienda e non sono in grado a causa delle scarse conoscenze ed
esperienze nel settore, tranne alcuni settori in cui viene svolta
formazione, ad esempio le reti di vendita che hanno operatori
specificatamente addestrati.

95

3. Competenze & risorse: Risorse

Qual è il livello di saturazione degli addetti del
processo?
• In generale gli addetti non sono saturi ma nemmeno insaturi: il
personale di vendita viene gestito in modo da coprire tutta la clientela
potenziale, il call e contact center vengono fatti lavorare secondo i
picchi di telefonate, ad esempio le chiamate outbound sono
programmate dal capo del contact center che utilizza i periodi di
basso traffico.

96

4. Pianificazione e controllo prestazioni:
Strategia di controllo

Il sistema di controllo del processo monitora significativamente
l’efficienza e l’efficacia verso il cliente?
• Non esistono metodi di incentivazione del personale, né individuali, né di
gruppo
• Vengono valutate efficienza ed efficacia verso il cliente tramite il calcolo
dei recessi: entro 10 gg, fra 30 e 180 gg e 2 anni, e il tasso abbandoni.
Inoltre si considera anche la diversità geografica e la concentrazione.
• Il controllo delle prestazioni verso il cliente è considerata rilevante ma
non vi sono questionari né interviste che vengono posti alla clientela per
confermare o ridefinire i dati che si hanno a disposizione sulla customer
satisfaction.
• Sono monitorate le prestazioni interne all’azienda tramite ispezioni
mensili che valutano numero, importo e distribuzione dei contratti firmati.

97

4. Pianificazione e controllo prestazioni:
Metodi e tecnologie

Le tecnologie utilizzate consentono un monitoraggio
efficiente ed efficace delle prestazioni del processo?
• Il cliente non è automaticamente informato sullo stato di
avanzamento delle sue richieste. Può conoscerlo chiamando ad
esempio il call center, con evidenti e conseguenti perdite di tempo in
attesa.
• Le tecnologie utilizzate sembrano non consentire il monitoraggio
delle prestazioni di processo.

98

5. Tecnologia

Oggetto
• Non si parla, nel testo, di sistemi appositamente utilizzati per la
comunicazione.
• Non sono presenti, da quello che traspare dal testo, sistemi di
controllo.
• I software utilizzati sono isole applicative.
• Si hanno due livelli: la funzione IT operante a livello corporate e la
funzione IT attiva nelle divisioni.

Criteri di valutazione tecnologie IT
• Non vi sono particolari metodi di analisi delle prestazioni IT

99

Fishbone Analysis: diagnosi del processo

100


101


102


103

Schema di sintesi delle criticità

I m p a t t o s u in d ic a t

C o s t i p e r c o n t r a t t i a n n u lla t i

% c o n tra tti n o n co rre tti
D is t r ib u z io n e g e o g r a f ic a d e i
C o s ti p e r c o n tra tti s c a rta ti
T e m p o t r a p r im o c o n t a t t o

S c a r t i d i q u a lit à f o r m a le
C o s t i p e r le c h ia m a t e d i

in f o r m a z io n i s u l c lie n t e
Q u a n t it à e q u a lit à d i
T e m p o p e r e ffe ttu a re
D ocum ent Check
e p r im a b o lle t t a

C u sto m e r C a re

n u o v i co n ta tti
D e t e r m in a n t e P r in c ip a l i c r it ic it à r i le v a t e

F lu s s o d e l le a t t iv it à M a n c a n z a d i in f o r m a z io n i s u l lo x x x x x
s t a t o d i a v a n z a m e n t o d e l le
p r a t ic h e
M a n c a n z a d i p a r a l le l i s m o t r a l a x x x x x
fa se d i D o c u m e n t C h e c k e d i
v e r if ic a d e l la s o lv ib i l it à
M a n c a n za d i st a n d a rd su l x x x x x x x

Fare doppio click sulla tabella per visualizzarla interamente

104

Fishbone Analysis: analisi delle determinanti
Tempo tra primo contatto col cliente e prima bolletta

105

Quantità e qualità di informazioni sul cliente

106

Misurazione Customer Satisfaction

107

Analisi di Pareto:
Tempo totale tra primo contatto col cliente e prima bolletta

Cause Peso
(1) Sdoppiamento livelli IT 18%
(2) Parallelismo tra la fase di Document
Check e la fase di verifica della solvibilità 16%
(3) Mancanza di informazioni sullo stato di
avanzamento delle pratiche 11%
(4) Mancanza di strumenti SFA 11%
(5) Attività interdipendenti svolte da più
persone 9%
(6) Mancanza di sistemi di comunicazione
orizzontale 9%
(7) Mancanza di standard nella
presentazione delle offerte e nel formato di
contratto presentato 7%
(8) Livello scarso di competenza dei
venditori 7%
(9) Software presenti in isole applicative 7%
(10) Difficoltà aumento responsabilità
individuali 5%

108

Analisi di Pareto
Quantità e qualità di informazioni sul cliente

Cause Peso
(1) Mancanza di sistemi di controllo 18%
(2) Mancanza di questionari di
valutazione della Customer Satisfaction 17%
(3) Nessun Process Owner che monitori
le prestazioni 14%
(4) Software presenti in isole applicative 13%
(5) Nessuna integrazione informativa
lungo la catena dela valore 10%
(6) Mancanza di informazioni sullo stato
di avanzamento delle pratiche 7%
(7) Attività interdipendenti svolte da più
persone 5%
(8) Mancanza di sistemi di
comunicazione orizzontale 5%
venditori 4%
(10) Mancanza di standard sul formato
del contratto proposto 3%
(11) Mancanza di strumenti SFA 3%
(12) Difficoltà di aumento delle
competenze individuali 1%

109

Analisi di Pareto
Misurazione Customer Satisfaction

Cause Peso
venditori 24%
(2) Mancanza di un referente unico per il
cliente 22%
(3) Mancanza di informazioni sullo stato
di avanzamento delle pratiche 19%
(4) Mancanza di questionari sulla
Customer Satisfaction 15%
(5) Mancanza di standard nella
presentazione delle offerte ai clienti 10%
(6) Nessun Process Owner che monitori
le prestazioni 8%
(7) Difficoltà di aumento delle
responsabilità individuali 2%

110

Analisi di Pareto
Analisi criticità principali

Criticità direttamente dovute a problemi legati alle strutture IT:
• Mancanza di informazioni sullo stato di avanzamento delle pratiche
• Software presenti in isole applicative
• Mancanza di integrazione delle informazioni lungo la catena del valore
• Sdoppiamento dei livelli IT (Corporate e Divisionale)
• Mancanza di strumenti SFA

Altre principali criticità:
• Livello di competenza dei venditori nel proporre e seguire i clienti durante il
processo di vendita
• Mancanza di referenti unici per il cliente
• Mancanza di sistemi di controllo del processo e di Process Owner ben definiti

111

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