1. Le leadership a fait l’objet de nombreuses études psychologiques et ce dans tous les
domaines, de la politique au sport, en passant par la médecine ou les pouvoirs publics.
Chemers (1997), décrit le leadership comme « un processus d’influence sociale dans
laquelle une personne peut obtenir l’aide et soutenir les autres dans l’accomplissement d’une
tâche commune ».
Nous étudierons alors le leadership associé au management et chercherons à savoir ce
qu’il se cache réellement derrière ce terme.
Dans un premier temps, nous verrons la notion de leaderchip, dans un second temps le
ledearship en fonction de la culture d’entreprise, dans un troisième temps le leadership et
l’éthique, puis si tout individu peut prendre le leadership et enfin le leaderchip en fonction des
cultures.
I. La notion de leadership
Lapierre (2008) décrit le leadership comme un « un phénomène à la fois omniprésent,
ambigu et fuyant. Le concept lui-même est flou, fourre-tout, trop à la mode ». Le psychologue
américain Robert Sternberg affirme que le leadership et la créativité « sont intimement liés ».
Cette dernière étant une composante du leadership, il évoque alors le leadership comme
« gestion créative ». Robert Blake et Jane Mouton (1964) ont décliné cette notion en cinq
formes, ce qu’ils appellent « les styles de leadership » (« le style autocratique, paternaliste,
démocratique, collégial et enfin nonchalant »). Selon les deux théoriciens, le style adopté
dépend de la manière dont le leader considère ses employés. Nous notons alors l’importance
du relationnel entre le leader et les personnes qu’il a sous sa direction, mais aussi l’importance
du pouvoir exercé par le leader. Parmi les fondements que nous retrouvons chez les
théoriciens du leadership, il y a le comportement, le charisme, la vision, les valeurs ou encore
la fonction. Si Platon s’était demandé qu’elles sont les grandes qualités d’un leader ?Nous
pouvons situer les premières théories sur le leadership en 1841 avec les travaux de Carlyle et
Galton. Ce n’est que le siècle suivant que la psychologie s’est alors emparée de l’étude du
leadership. Les théories et études se sont alors multipliées. Il y a également des auteurs
critiques sur le leadership, comme Chomsky qui estime qu’il s’agit d’une aliénation de
l’individu dans la mesure où celui-ci n’agit plus par lui-même mais à la place de quelqu’un.
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2. II. Leadership en fonction de la culture
Il existe de nombreuses définitions de la culture organisationnelle, autrement appelée
culture d’entreprise. Si nous regroupons celles des chercheurs Deal et Kennedy, Denison et
Mishra, Deshpande et Webster, Hofstede, Lee et Yu ou encore Siehl et Martin, nous pouvons
dégager des éléments traditionnels communs : la culture d’entreprise renvoie à un système de
valeurs (importance des choses) et de croyances (fonctionnement des choses) partagées par
les membres et dont l’effet principal réside dans l’homogénéisation durable de leurs
paradigmes (interprétation et signification des choses) et, conséquemment, de leurs pratiques.
La grande majorité des études ont tenté d’établir l’existence d’un lien entre d’une part la
culture d’entreprise et, d’autre part, la satisfaction au travail, l’engagement, la cohésion des
membres, la performance organisationnelle et les styles de gestion. Globalement, les résultats
de ces études indiquent qu’une culture forte, à savoir l’adhésion des membres à la promotion
de valeurs spécifiques, influence positivement la vitalité de l’entreprise. Les six éléments de la
culture qui influenceraient la dynamisation des employés sont les suivants : clarté, éthique,
responsabilité, flexibilité, incitation et engagement.
En effet, il semblerait qu’un élément fondamental de la réussite réside dans la flexibilité et
la capacité du leader à savoir modifier son style de gestion afin de s’adapter aux différentes
situations. D'après le modèle situationnel de Hersey et Blanchard, auteurs de "Management of
Organizational Behavior", le style de leadership à privilégier varie essentiellement selon trois
éléments, soit le leader lui-même, les membres de son groupe et la nature de la situation. Le
leader se doit de rester sensible aux capacités et à la volonté de son subalterne à effectuer la
tâche demandée et devra ajuster son style de leadership en conséquence. Par capacités, nous
entendons l'aspect technique de la tâche et par volonté la confiance et la motivation de
l'employé à accomplir son travail. Ainsi, l'efficacité du leader dépend de la correspondance
entre un style de leadership et un type de situation, mais aussi de sa capacité à créer un
environnement de travail qui permet aux subordonnés d'améliorer leurs compétences
techniques et leur bonne volonté. Parmi les nombreux écrits entre culture d’entreprise et
leadership, il est courant d’identifier six styles de leadership chacun découlant de différentes
composantes de l’intelligence émotionnelle (Goleman, 1995.) Nous pouvons définir l’IE
comme la capacité de percevoir, ressentir, comprendre et contrôler les émotions dans une
perspective de développement émotionnel. Selon David McClelland, professeur en
psychologie organisationnelle de Harvard, les leaders qui possèdent au moins six
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3. compétences de l'intelligence émotionnelle sont de loin plus efficaces que ceux qui en
disposent moins. En effet, ils arrivent mieux à jongler entre les différents styles de leadership
(style mobilisateur, style coopératif, style participatif, style de mentor, style " par l'exemple ",
style autoritaire.)
Pour conclure, les meilleurs leaders sont ceux qui possèdent le plus de style de leadership
et qui savent adapter leur comportement à la situation et aux besoins des employés. Par
ailleurs, on doit non seulement adopter le style de leadership à l'intérieur d'une même
entreprise selon les situations mais il faut également tenir compte de la personnalité de chaque
individu dans l'entreprise.
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