1. 孙子
项目管理兵法
案久而司利者，未之有也。

2. 谁
孙子
• 学者在春秋的黄昏时
期（公元前470 D.)。
• 辅助吴国几乎摧毁楚
和越国并成为霸主。
• 知道什么时候该退休
并度过吴国的肃清。
PMI (project management institute)
• 美国的非盈利专业组织
针对项目管理标准。
• 它是从一群人来自航空
航天、建筑和国防工业
来想要设置标准。
• 在2012年，ISO采用它
作为国际工程项目管理
标准。

3. 什么
孙子兵法
–古中国军事条约
–组成十三章，每一章侧
重于战争的一个方面。
–影响到东西方军事思维，
业务策略，合法策略，
和其他。
PMI 標準
–現美國專案管理標準
–组成五个过程组，
四十七个过程，
和十个知识领域。
每一种侧重于项目管
理的一个方面
–影响到东西方的项目
管理标准。

4. 为何
战争是国家扩展其影响力的工具。
项目是公司扩展其竞争力的工具。
虽然PMI提供标准、最佳做法和准则，
它的情况意见是在企业框中。
孙子兵法可以在框外提供宝贵意见。

5. 简报
孙子兵法有十三章
此演示介绍前四章的重点
其他演示会论余下部分
引用孙子项目管理法据典是以粗体
显示

6. 孙子项目管理法在PMI系统
Project Management Process Group
启动
Initiating
规划
Planning
执行
Executing
监测与
控制
Monitoring
&
Controlling
闭幕
Closing
1. 始计
(Planning)
2.作战
(Waging)
4.军形
(Army)
3.谋攻
(Attacking)
7. 军争
9. 行军
12. 火攻
5. 兵势
6. 虚实
8. 九变
10. 地形
11. 九地
13. 用间

7. 项目管理专业的敌人
在兵法，敌人是很容
易界定。
在项目管理呢?
项目管理的敌人
时间
距离
资源
人
风险

8. DETAILED ASSESSMENT AND
PLANNING
项目，业之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
始
计

9. 项目启动
范围
资源
利者
经理
宪章
P
M
I

10. 五计
道 (Moral)
天 (Heaven)
地 (Earth)
将 (Commander)
法 (Method and Discipline)
孙
子

11. 启动与评估 (甲)
范围
–执行提供产品、服务
或结果与指定的特性
和功能的工作。
道
–道者，令员于上同意
者也，可与之死，可
与之生，员不诡也。

12. 启动与评估 (乙)
资源
–熟练人力资源、
设备、服务、用品、
商品、材料、预算
或资金。
天
–天者，阴阳、寒
暑、时制也。
•政治条件
•业务状况
•社会条件
•技术条件

13. 启动与评估 (丙)
利者
–个人、组或召集
人可能会影响、受、
或认识到自己受决
策、活动或项目的
成果。
地
–地者，高下、远
近、险易、广狭。
•物理位置
•企业层次/结构
•社会结构/位移
–资源
•消耗品
•非消耗品

14. 启动与评估 (丁)
经理
–执行组织专人带
领团队，负责实现
项目目标。
将
–将者，智、信、
仁、勇、严也。

15. 启动与评估 (戊)
宪章
–由项目赞助者或
赞助商，正式授权
项目的存在，并提
供项目经理有权将
组织资源应用于项
目活动颁发的档。
法
–法者，曲制、官
道、主用也。
•内部和外部法规
要求、过程和程序
•支持系统
•成本的控制

16. 庙算
1. 项目有道?
2. 管孰有能?
3. 天地孰得？
4. 法令孰行？
5. 案队孰强？
6. 案队孰练？
7. 赏罚孰明？
Image source: http://324note.info/work-memo/979/

17. 一节摘要
这些庙算来自业务案例、协议、企业环境因素
和组织过程资产。
夫未战而庙算胜者，得算多也﹔
未战而庙算不胜者，得算少也。
多算胜，少算不胜，而况无算乎!
吾以此观之，胜负见矣。

18. WAGING WAR
其用案也贵胜，久则钝员挫锐，
赶工则力屈，久暴队则业用不足。
作
战

19. 项目规划
作战的知识领域重点是
–成本及时间管理和对其影响在
•团队
•资源

20. 作战成本 (甲)
直到项目完成，从胶水和油漆到车辆的一切都
是公司的资源流失。
久暴队则业用不足。
必须有一根次交线。当资源流失超过了那根线，
公司/策划人应当取消该项目。
管钝员挫锐，屈力殚货，
则诸竞者乘其弊而起，
虽有智者，不能善其后矣。

21. 作战成本 (乙)
善用案者，役不再籍，粮不三载﹔
–公司/策划人可能会批准额外的雇员和资金请求...
一，二次吧!之后的任何额外请求将反映项目经理
的管理能力。
取用于司，因粮于敌，故队食可足也。
–即使远来的服务与成本可能便宜，但时间和修改的
额外费用会比当地供货商的成本更高。

22. 作战时间 (子)
直到项目完成，一切从胶水和油漆到车
辆都会废旧。员工会变得精疲力竭，他
们的技能拙涩。
故案闻拙速，未睹巧之久也。
夫员久而业利者，未之有也。

23. 作战时间 (丑)
故案贵胜，不贵久。
在所有十个知识领域的项目管理中，
时间是最重要的。
时间是任何人的真正唯一的资本，
和唯一不可损失地。
~托马斯·爱迪生

24. 二节摘要
三连胜: 项目规划
时间 (天): 不续期资源
资金 (地): 有限的资源和超过耗尽它将摧毁一个
公司
人 (人): 一种有限的资源消耗其他资产，变得枯
燥和漫长的过程。
故知案之管，员之司命，企业安危之主也。

25. STRATEGIC ATTACKS
凡用案之法，全时为上，破时次之﹔
全资为上，破资次之﹔
全利为上，破利次之﹔
全员为上，破员次之﹔
全队为上，破队次之。
谋
攻

26. 项目执行
谋攻的知识领域重点是
–质量管理
–人力资源管理

27. 谋攻中的质量 (甲)
从作战跟进于时间，资源，和人都是珍
贵的资本。
质量是以最少的资源损失以获得最大的
用法。质量不是低廉。
质量不是永远的意外;它始终是最高的意图、
真诚的努力、智能化的方向发展和熟练的操作
的结果;它代表了很多明智的选择。
~ 威廉A.福斯特

28. 谋攻中的质量 (乙)
故上案伐谋，其次伐项，
其次伐员，其下缩时。
缩时之法为不得已。[修橹轒辒]、
具器械、三倍而后成，风险，又三
倍而后已。

29. 谋攻中的质量 (丙)
管不胜其忿，而蚁附之，消员三分之一，
而时不拔者，此缩之灾也。
故善用案者，屈人之费而非战也。
拔人之时而非缩也，破人之程而非久也，
必以全争于天下，故员不顿，而利可全，
此谋攻之法也。

30. 谋攻中的人质(子)
必须清楚的了解员工的角色！
故君之所以患于队者三
1. 不知队之不可以进而谓之进，
不知队之不可以退而谓之退，是为縻队﹔
2. 不知团队之事，而同团队之政者，
则队员惑矣﹔
3. 不知团队之权，而同团队之任，则队员疑矣。

31. 谋攻中的人质(丑)
员工角色含糊的后果
队员既惑且疑，
则诸侯之难至矣，
是谓乱队引胜。

32. 谋攻中的人质(寅)
故知胜有五：
1. 知可以战与不可以战者胜
2. 识众寡之用者胜
3. 上下同欲者胜
4. 以虞待不虞者胜
5. 将能而君不御者胜

33. 三节摘要
项目管理中的敌人......
缺乏质量控制
缺乏明确了解的指挥命令链上
故曰:知己知彼，百案不贻﹔
不知彼而知己，一胜一负﹔
不知彼不知己，每案必贻。

34. DISPOSITION OF THE ARMY
昔之善案者，先为不可胜，以侍敌之可胜。
军
形

35. 规划
军形的知识领域重点是
–制定项目管理计划
–计划质量管理

36. 体化军形(甲)
何以先为不可胜?
–我们必须明确了解项目管理知识领域，
监测和控制的项目工程，
并必要通过变更控制的执行。

37. 体化军形(乙)
如何以侍敌之可胜?
–清楚地了解项目资源、时间和状态，我们可
以快速采取有利的情况之下 (例如比原计划
提前完成的任务，更多的资源，获得支持从
以前反对利益攸关者，等等)。

38. 计划团队质量
怎么以侍敌之可胜?
故其战胜不忒。
不忒者，其所措必胜，胜已败者也。

39. 规划团队方法
如何不忒?
案法:一曰度，二曰量，三曰数，
四曰称，五曰胜。地生度，度生量，
量生数，数生称，称生胜。

40. 四节摘要
项目管理计划是所有十个知识领域的日积月累的
结果。
一个成功的计划质量管理是必要确定项目的条件
和标准。
通过深入了解这两个，项目经理可以把自己超越
失败的可能性。
是故胜案先胜而后求执，
败案先执而后求胜。

41. CONCLUSION
计利以听，乃为之势，以佐其外。
结
论

42. Conclusion
将军和项目经理有所面临的共同问题。
1. 天/时间——总是在赶时间，因为任何的延
长只会耗尽资源。
2. 地/资源——虽然有必要花资本来完成项目，
但是没有一个项目是值得让公司破产。
3. 人/人——不管是内外利益者或内外反对者，
他们都是项目的问号。
结
论

43. Conclusion (II)
PMI把一个项目分成五个过程组和十个知
识领域。
孙子兵法侧重于五常因子和七种测量。
采取PMI和孙子兵法的长处是成功的项目
计划的关键。
结
论

44. 资安分析师具有15年以上的经验管理项目、设计
系统、和解决地方政府的信息安全问题。业绩包
括实现安全系统使辛辛那提城市各部门能服务居
民与同时尽量减少信息资产的风险。针对有关定
资安策略、找出并解决根本问题、减少运营成本、
减轻风险和加强最大生产力。
专注于人性方面的信息安全。
目前正在寻找在上海和台北地区的工作机会。
联系信息: clin1@outlook.com
自
传