Desarrollo del Capital Humano, Comportamiento Organizacional y Gestion de Capital Humano

1. E1
INTRODUCCION
La administración de personal y la gestión del capital humano en las
organizaciones
Montones de publicaciones en materia de administración de recursos humanos en
las organizaciones, contienen enfoques y técnicas para administrar las personas
en las empresas, para ejercer una adecuada administración de personal con el
propósito de obtener un buen aporte laboral, para que el funcionamiento sea lo
más eficaz y eficiente posible a fin de lograr los resultados operacionales trazados
y, junto a ello o como parte de los objetivos, mantener y avanzar en lo que es
competitividad de lo que hace y como lo hace la organización.
En ese sentido podemos indicar que la administración de personal mediante
determinado sistema con sus subsistemas es una cuestión de procedimiento
administrativo.
También el aspecto desarrollo de recursos humanos, incorporado como un
subsistema en los sistemas de administración que podemos encontrar, tiene un
enfoque de tipo procedimental, mediante capacitación y entrenamiento de
personas en cuestiones técnicas específicas.
En este contexto de calidad del desempeño, se identifica la otra parte de la
dimensión del tratamiento de las personas en la organización que debe existir
como complemento a la parte administrativa de personal.
Por calidad del desempeño estamos pensando en las competencias de las
personas en la organización. Específicamente, competencias basadas en
comportamientos y relacionamientos laborales que permiten desarrollar prácticas
proactivas en los equipos de trabajo, generadores e implementadores de ideas,
retroalimentación interna y externamente, para hacer mejor y de manera más
competitiva lo que se hace y como se hace, para mejorar cuestiones de
competitividad operacional, resultados y otros aspectos del funcionamiento que
redundan directamente en el resultado.
Desde esta perspectiva, el aspecto Desarrollo de Capital Humanos toma una
connotación más amplia y se podría decir más densa; se traduce en desarrollo de
competencias laborales de las personas con todo lo que ello implica.
Visto de esa forma, el enfoque que manejan los sistemas de administración de
personal respecto a desarrollo de recursos humanos (orientado a capacitación y
entrenamiento de personal), resulta insuficiente, por no decir estrecho, para los
requerimientos que debería generar el plantearse como actividad el desarrollo de
recursos humanos o gestión del capital humano de la organización.
En esto se sintetiza mi propuesta; visualizar el desarrollo de recursos humanos no
solo desde un ángulo administrativo, sino que bajo una óptica de competencias y

2. aspectos conductuales de las personas en las organizaciones. Y de ahí, partir a la
ventaja del desarrollo sustentable de las organizaciones.
DESARROLLO
En resumen, la gestión de recursos humanos se trata considerando dos
componentes relevantes y complementarios; el sistema de administración de
personal y subsistemas, y la gestión de personas, equipos de trabajo a través de
las competencias laborales junto con una sistematización de varios temas
seleccionados con el fin de lograr un adecuado conocimiento y comprensión del
comportamiento y desempeño de las personas en las organizaciones.
¿Qué es Gestión del Capital Humano?
Podemos entender por Gestión del Capital Humano a la gestión de los procesos
humanos y organizacionales que contribuyan a mejorar el desempeño y la
satisfacción de las personas de modo tal de crear valor para los agentes externos
e internos al sistema.
Gestión de procesos humanos y organizacionales
En las organizaciones, los procesos humanos se inscriben en el ámbito del
comportamiento de las personas y se consideran claves para obtener resultados y
formar culturas específicas.
Los más estudiados han sido los de: comunicaciones, motivación liderazgo y
equipos de trabajo. El proceso de identificación y gestión de competencias
laborales se inscribe dentro de estos procesos humanos.
En tanto, los procesos organizacionales vinculados a las personas se relacionan
con el ingreso (reclutamiento y selección), el aprendizaje (capacitación y
desarrollo), el desempeño (gestión y evaluación), las compensaciones (definición y
gestión) y los procesos de desvinculación o salida. La integración de estos
procesos se conoce como “el ciclo de los recursos humanos”.
¿Quién hace dicha gestión?: La respuesta a esta interrogante nos conduce hacia
la idea del doble rol en la gestión de personas: la línea y el Staff.
- Rol de la línea: La primera responsabilidad, la tienen los encargados de gestionar
desempeños humanos en cualquier lugar dentro de la empresa. Clásicamente,
estamos pensando en los jefes y su rol en la gestión de dichos desempeños.
- Rol del Staff: El carácter de Staff o de servicio de esta función se observa en los
elementos que siguen:
A.- Que contribuyan a mejorar el desempeño y la satisfacción: Si bien hoy es casi
un lugar común la búsqueda de la meritocracia o cultura de desempeño superior,
debemos reconocer que el desempeño laboral es el resultado de una serie de
fuerzas, internas y externas a la persona, que la determinan y la condicionan.

3. B.- Crear valor para los agentes externos e internos: Finalmente, el propósito de la
gestión de personas encuentra sentido en la medida que es capaz de crear valor
para los interesados internos y externos a la organización, alineando los intereses
de todos ellos.
La propuesta de valor de RR.HH., la apreciación de valor la otorga el receptor y no
quien lo entrega.
La gestión del capital humano debe crear valor para los dueños de la
organización, los clientes y la comunidad con sus particulares intereses (agentes
externos); así como para los jefes o directivos y las propias personas que se
desempeñan (agentes internos).
ATERRIZANDO EN LA PRÁCTICA
Se entiende por desarrollo sustentable aquel que es capaz de sati sfacer las
necesidades actuales sin comprometer los recursos y posibilidades de las futuras
generaciones. Por esa razón, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OCDE) sostiene que hay una correlación muy clara entre
las ganancias económicas y la sustentabilidad de un país, es decir, mientras más
sustentable sea un país mayor será su riqueza en el futuro.
En ese contexto, uno de los retos más importantes que esto trae para las
empresas es desarrollar proyectos e iniciativas que sean ambiental, social y
económicamente sustentables: que tengan retorno sobre la inversión sin causar
perjuicios al medioambiente, las comunidades directamente involucradas y la
sociedad en general.
Una forma de generar más riqueza y a la vez minimizar el impacto en el medio
ambiente es potenciando la eficiencia energética a través de acciones de ahorro
de energía, las que pueden ser de bajo costo.
Para lograr esto, las empresas requieren contar con capital humano formado con
fortalezas técnicas, herramientas de gestión y competencias genéricas que les
permitan integrar la eficiencia energética en los diversos procesos en que trabajan.

4. E1b
INTRODUCCION
Gestión de Capital Humano desde un enfoque contemporáneo
Las organizaciones multinacionales que buscan fortalecer su fuente de talento
deberían focalizarse en su activo más importante: sus empleados actuales. La
Gestión del Capital Humano (GCH) es el enfoque de dotación de empleados que
reconoce esta necesidad y respalda el continuo perfeccionamiento de los
trabajadores no solamente su nivel de habilidad para la organización, sino
también recompensar su lealtad, ofreciéndoles desafíos nuevos y emocionantes.
La GCH debería estar guiada por la estrategia, y debería alinear la estrategia de
personal de la organización, con los valores y objetivos generales. Un desafío
crítico para los líderes es asegurarse de que el ciclo de vida completo de cada
empleado esté alineado con los objetivos estratégicos de su organización.
Desarrollar y comprometer a los empleados, y gestionar su rendimiento son
prioridades clave que aumentan la productividad de la organización y permiten su
crecimiento. Desafortunadamente, las organizaciones no han puesto en práctica la
estrategia de gestión de talento. Incluso para las compañías que practican la GCH,
hay tendencias clave en el ambiente de la organización actual que deberían ser
tomadas en cuenta para evitar debilitar tu programa de gestión de talento.
DESARROLLO
Dentro de esta dinámica de modernidad y cultura de la inmediatez, se vuelve
indispensable trabajar sobre 5 retos fundamentales inherentes a el mercado
laboral variopinto de hoy día, en donde la Gestión de Capital Humano,
evolucionada y moderna, deberá puntualizar y resolver.
1: La globalización
La mano de obra actual es cada vez más global. De hecho, un número importante
de los empleados, trabaja fuera del país de origen de sus respectivas
organizaciones. Desde la planificación de indemnización, hasta los análisis de
rendimiento y herramientas de aprendizaje, una mano de obra tan esparcida exige
una GCH integrada. Además, la integración es muy beneficiosa para el éxito
financiero, ya que las organizaciones pueden obtener más ganancias por
empleado al estandarizar sus procesos globales de GCH.
2: La demografía
Actualmente, la mitad de la mano de obra actual nació después de 1977. Los
empleados de la “Generación X”, la “Generación Y” y los “Milenian’s”, proveen al
lugar de trabajo con nuevas herramientas que deben ser aprovechadas y no
pueden ser ignoradas si las compañías quieren retener al mejor talento. De estos,
la mayoría utilizarán sus dispositivos móviles para completar su trabajo diario este
año. Además, el social media está siendo cada vez más utilizado entre los
community managers, como una eficaz herramienta de colaboración. Las

5. herramientas móviles de la GCH, las integraciones sociales y una comunicación
clara de las políticas del social media no son negociables en este ambiente.
3: La integración
Lo simple es mejor. Las compañías necesitan, en promedio, gestionar más de 8
sistemas de RR.HH. y payroll o proveedores. Los sistemas diversos generan un
estrés mayor en el equipo de recursos humanos. La mayoria del tiempo de los
empleados de recursos humanos se gasta en tareas administrativas, e ingresar
datos en sistemas múltiples. Más aún, la integración de estos sistemas, por lo
general, diversos será una necesidad para ayudar a reducir errores, evitar
esfuerzos dobles, minimizar el trabajo manual y liberar a los empleados de
RR.HH. para que se focalicen en actividades más estrategicas.
4: El cumplimiento
Cumplir con leyes de empleo en constante cambio, prácticas de trabajadores,
impuestos, privacidad de datos y oportunidades equitativas es, a menudo, muy
costoso y consume tiempo. Únicamente durante el año pasado, alrededor de
veinte mil nuevas leyes fueron sancionadas, afectando a empleados de todo el
mundo. Sumado a las fechas límites de cumplimiento de regulaciones de
impuestos de empleo cada vez más acotadas, por los cuales los períodos de
implementación pasan de meses a días. El cumplimiento se perfila como objetivo
principal dentro de la GCH.
5: La contención del costo
Casi todas las organizaciones están focalizados en gestionar el balance final.
Controlar los costos a través de diversos mercados globales es esencial para el
éxito. Una planificación de capital humano pobre puede generar más gastos, ya
sea debido a las ineficiencias del proceso o la incapacidad de retener el talento
clave, generando más estrés por la necesidad de contratar más empleados e
invertir más tiempo, atención y capital. Las Organizaciones que implementan una
estrategia de GCH, son capaces de reducir su costo total de propiedad.
ATERRIZANDO EN LA PRÁCTICA
Más allá de contratar y retener el talento más destacado, de desarrollar y retener
ese talento (es decir, como un beneficio para la empresa), una gestión de talento
adecuada tiene un impacto mensurable en los resultados de la organización. Se
ha demostrado que el uso efectivo de las estrategias de GCH aumenta la habilidad
de una compañía para responder a condiciones económicas y reducir las
posibilidades de tener que ejecutar un despido en masa. Además de que son
beneficios cuantificables dentro del rubro de los dineros’.
La GCH actual, basada en un crecimiento balanceado en donde una parte de la
fuerza laboral es interna y otra, subcontratada mediante Outsourcings, nos da
mayor probabilidad de maximizar los beneficios económicos y más aun, de
mejorar los procesos en base a ideas diversas de todos los niveles y ámbitos de la
organización.

6. E1c
INTRODUCCION
Comportamiento Organizacional
Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los trabajadores
tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y objetivos. Por ello
los empresarios deben estar preparados para situaciones en que algunas
personas desean imponer su propia voluntad y forma de trabajo, olvidando su
compromiso con la empresa u objetivos de la misma.
Sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo medio
o alto ejecutivo), su labor implica relación con otros individuos en el marco de una
organización. La capacidad para describir, explicar, predecir y, hasta donde sea
permitido, controlar la conducta del hombre en el trabajo, cobra entonces especial
relevancia. El comportamiento organizacional, como disciplina, provee a los
gerentes de conocimientos y técnicas para abordar esa compleja tarea.
Por lo cual pareciera indispensable, abordar el tema de manera teórica,
puntualizando su definición y aspectos más relevantes.
DESARROLLO
Definición
Concretamente, es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la
forma en que las personas se comportan individual y grupalmente en las
organizaciones.
Objetivos
 Describir sistemáticamente el comportamiento de las personas ante diferentes
situaciones, alcanzar este objetivo da lugar a que los encargados de
administrar sus empresas puedan tener un flujo de comunicación en lenguaje
común respecto del comportamiento humano en el trabajo.
Es entender por qué las personas se comportan de un cierto modo. No sería
adecuado que los encargados de la administración hablen acerca del
comportamiento de sus empleados sin entender las causas.
 Predecir, es decir ver que es lo que va a suceder en el futuro con el
comportamiento de los empleados. Los empresarios deben adquirir la
capacidad de predecir cuales empleados son calificados, productivos y
dedicados a su labor y cuales se caracterizan por ausentismo, retrasos o
conductas negativas en el entorno laboral, a fin de encontrar soluciones
preventivas.

7.  Controlar las actividades de los individuos dentro el trabajo para desarrollar los
objetivos trazados y lograr las metas, controlar también el trabajo en equipo, la
productividad.
Es importante que los empresarios tengan en mente que el comportamiento
organizacional es una herramienta humana que se utiliza para el beneficio de
los seres humanos.
ATERRIZANDO EN LA PRÁCTICA
Actualmente, la estrategia dicta la forma como se pretenden cumplir los objetivos
para dirigir el rumbo de una empresa. La estructura debe responder a esos retos,
organizando los grupo que, en su conjunto, puedan realizar con eficiencia las
tareas necesarias para el logro de las metas.
Hay organizaciones simples, en las cuales la estructura se reduce a una
organización simple con descripciones sencillas de los puestos. Se sabe que
la interacción entre los departamentos llevará al logro de las estrategias. Cada
pequeña, mediana y gran empresa tiene su estructura reflejada en
su organigrama; sin embargo, pocas veces se plantean si esas estructuras sirven
o no para el logro de las metas establecidas, es decir, a veces la planeación exige
retos que pueden ser mermados por una estructura que no permite que las cosas
relevantes fluyan.
Sabemos que las estructuras son diagramas o diseños funcionales para
administrar de la mejor forma posible el trabajo. Pero no deben ser eternas, ya que
deben ser suficientemente moldeables o adaptables para poder sobrevivir.
La tendencia actual se dirige hacia las organizaciones participativas, donde
el diálogo profundo produzca aprendizajes colectivos. En estos casos el rediseño
de la estructura debe ser apoyada por los recursos humanos, porque son ellos los
usuarios de los cambios propuestos. Por lo tanto, la tarea que cierra los cambios
en las estructuras son las del cambio de las personas, ya que son ellos los que
deben prepararse para el cambio en las organizaciones.

8. REFERENCIAS
 http://www.slideshare.net/GestioPolis.com/gestin-del-capital-humano-dr-edgar-eslava-arnao-
2008-presentation
 http://www.aliatuniversidades.com.mx/bibliotecasdigitales/pdf/economico_administrativo/D
esarrollo_del_capital_humano_en_las_org.pdf
 http://www.scoop.it/t/tema-1-comportamiento-organizacional
 Desarrollo Organizacional.- Sugey Torres .- Ensayo
 Davis, K. y Newstrom, J. W. (2002). Comportamiento humano en el trabajo (11ª. Edición).
México: McGraw Hill Interamericana Editores, S.A.
 Gibson, J., Ivancevich, J. y Donelly, J. (2001). Las organizaciones: comportamiento,
estructura, procesos(10ª ed.). Santiago de Chile: McGraw-Hill Interamericana.
 Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional (10ª ed.). México: Pearson Educación.