1. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.
Plan BatalyawS
La anomia delegada
Todo en esta vida es susceptible de ser mejorado y no podemos
olvidar dicha posibilidad aunque nos vaya bien, sin embargo
todo aquello que muestra síntomas de debilidad, convierte la
necesidad de reformarlo en una obligación por reconducir la
situación, que debe empezar por la concienciación clara y
unitaria de la directiva. Un plan, programa las cosas que se van a
hacer y cómo hacerlas, pero este plan de acción cuestiona la
actual toma de decisiones e intenta esquematizar los criterios
elementales de dónde hay que poner los esfuerzos, los recursos y
el personal adecuado. No es un plan estratégico, no es un plan
de empresa, es un plan de bases mínimas que constantemente se
deben tener presente para no aminorar en el esfuerzo, y las
responsabilidades que multipliquen los efectos negativos en
tiempos de depresión. La falta de normas y criterios mínimos
desde la estructura de poder hace incapaz al resto de individuos
que forman parte del sistema el logro de las metas fijadas. Por
tanto el objetivo del Plan BatalyawS es crear una base regular de
actuaciones.
Félix Sánchez Paredes
01 de Enero de 2010
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2. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.
La riqueza se esconde de aquellos que
deben hacerlo todo por sí mismos.
Sin embargo, se muestra a aquellos lo
suficientemente pacientes como para
capacitar a otros.
Dr. Charles King – Doctorado en la Escuela de Negocios de
Harvard / Profesor de Marketing en la Universidad de Illinois
(Chicago) / Consultor de negocios profesional.
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3. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.
Félix
INTRODUCCIÓN
El devenir de las ideas y las actitudes.
No existen buenas ideas ni pociones mágicas, sino que existe el sentido común, las ideas claras y
certeras, sin desviaciones ni variantes, con transparencia de sus inconvenientes para un razonamiento
sviaciones
común. Somos “profesionales” de un sector en el que no se nos exige ningún tipo de especialización, no
”
cambiamos conocimientos por una remuneración, sino otro tipo de actitudes que hasta el más cualificado
actitudes
puede carecer de ellas. Por tanto, el conocimiento de sus entretelas debe partir de lo que seamos capaces de
dar a la causa sin que se nos evalúe por el tanto tienes tanto vales.
La actitud debe ser la idónea en los miembros de la organización, previo conocimiento riguroso de
sus roles, funciones y balance de resultados (el alcance de lo que tiene que hacer cada uno según su categoría para
enfocar su trabajo en función de ello, con la intención de superar lo que se espera de él), principio para la buena
espera
administración del trabajo. La actitud es la manera en la que uno se enfrenta a las cosas, es decir, tiene más
que ver con la forma de ser que con la forma de comportarse. Las facultades y talentos de cada uno
empiezan a ser el sustento para desempeñar el trabajo posterior de la mejor manera y desarrollar cada
cometido aunque no guarden relación técnica con el mismo. El resto de conductas y aptitudes que los
miembros de la organización ponen a favor de la empresa y su trabajo siempre son secundarias, porque
trabajo
deben supeditarse al nivel de formación que cada cual tenga u obtenga, el que le sea ofrecido y a la
experiencia que atesore. En un momento posterior, se podrá valorar el rendimiento efectivo. Algo innegable
en términos absolutos, que niveles bajos de actitud, formación y aptitud dejan secuelas importantes en la
os
tendencia positiva de la empresa.
FORMACIÓN
ACTITUD EXPERIENCIA
RESULTADOS
Formación profesional continua (FTE)
Hablar de que en la actualidad estamos asistiendo a cambios provocados por la liberalización de los
servicios, de la circulación de mercancías, capitales y trabajadores, que aumenta las posibilidades de
elección en el área de recursos humanos, es referirnos al pasado más reciente que podamos visualizar,
porque estas circunstancias son inherentes a las organizaciones actuales. Junto a los avances tecnológicos
on
(multimedia, digitalización de herramientas informáticas…) se crea un mercado que tiene más en cuenta al
consumidor, donde se compite en calidad ofreciendo diversidad, buen gusto y trato por el cliente. El mundo
laboral se ve afectado de sobremanera al provocar desajustes entre las competencias requeridas y las
competencias que posee la población trabajadora.
Por ello, la modalidad de formación que se reconoce como educación infor informal, aquella que se
imparte sin planificación de manera ocupacional para la inserción laboral, como continua, para trabajadores
en activo fuera del sistema educativo estructurado y de la escolaridad obligatoria, toma especial importancia
en un sector donde las cualidades del empleado para el desarrollo de sus tareas tiene que asimilarlas y
aprehenderlas desde dentro, siendo la experiencia uno de los principales motores de perfeccionamiento. Así
aparece mucho mejor argumentado en el artículo “ almacén esconde un millón de empleados” La
“El nde empleados”,
Vanguardia, día 14-Septiembre-2008, que abre el debate sobre qué tipo de empleado necesita el sector de la
2008,
logística y el transporte, cuando no existe una formación específica y especializada.
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4. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.
EMPRESA TRABAJADOR
Tomar la actividad laboral como un medio de
satisfacción personal, integrarlo a la forma de vida
Desarrollo individual del trabajador para que ambos contextos se vuelvan plenos, más
humanos para el trabajador y productivos para la
empresa.
Capacidad de adquirir múltiples conocimientos y
Formación permanente al empleado
habilidades
Desempeñar distintas funciones productivas que
tengan que ver con la calidad y la eficiencia de la
Adaptarse a los cambios del mercado
labor ejercida, capacidad para solucionar diversos
tipos de problemas operativos
Detectar necesidades de capacitación basándose en
Asumir los grados de responsabilidad necesarios
hechos cuantificables
Devolverlo con un trabajo no sólo basado en la
experiencia y en los conocimientos técnicos, sino
realizar aportaciones personales que haga surgir
Reconocimiento de actitudes y aptitudes
cierta complicidad entre la valía personal, profesional
y el margen proporciona la empresa para ello
Más participación y contribución en la toma de
decisiones que favorezcan la implicación en su
Capacidad para delegar y transferir competencias
trabajo y siendo parte efectiva de los resultados
finales, habituarse al trabajo en equipo
Potenciar la implicación del empleado Desarrollar su creatividad
La gestión horizontal.
Según Ostroff, Frank en “La Organización Horizontal” Harvard Deusto Business Rewiewsem
(2000) ISSN 0210-900X-nº 94, pág. 89-93, se puede organizar el trabajo en torno a procesos claves que
abarcan a toda la empresa y que nos dirigen de un modo directo hacia las necesidades del cliente. De esta
manera se reduce la influencia de la jerarquización de la empresa en la evolución del trabajo, racionalizando
en todo su esplendor las áreas de actividad en las que se dividen los procesos clave.
El resumen dado por la Universidad de La Rioja en su dialnet sobre este artículo dice: “La
organización horizontal está diseñada para brindar a las organizaciones la forma estructural y el enfoque
organizacional integrado que les permitirá entregar dicho valor a sus clientes.”
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5. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.
Cito textualmente la definición de organización horizontal, dada por la Uch - Portal de estudiantes
de recursos humanos en Teoría y pensamiento administrativo, 07-2002:
“…es un método transfuncional de gestión donde la mano visible del director
jerárquico deja paso a la mano invisible del mercado en donde los recursos se trasladan de
manera natural a su uso más eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor añadido
desaparece.”[…]
Apuntando que:
“La mayoría de las empresas y organizaciones tienen como misión obtener el beneficio
deseado entregando el máximo valor (producto o servicio) a sus clientes. La organización
horizontal está diseñada para brindar una forma estructural y un enfoque organizacional
integrado que les permite entregar dicho valor a los clientes, potenciando así sus ventajas
competitivas.” […]
La calidad. Sistema de gestión de calidad.
El mercado es muy variable debido a que las necesidades de los clientes cambian rápidamente en
función de avances tecnológicos, cambios económicos, etc. Esto hace muy complicado llegar a saber cuándo
un producto es el mejor, y mucho más, que esa virtud se prolongue en el tiempo. A este hecho hay que ligar
que no se puede relacionar directamente CALIDAD con productos/servicios ideales, de especial belleza,
caros, de lujo, enfocados a una determinada clase o status o por sus altos costes de producción. Un producto
tiene que estar acorde a lo que un cliente espera y necesita, desde un punto de vista temporal, indicado
anteriormente, como desde un punto de vista espacial. Es decir, dependiendo del sitio o lugar en el que nos
encontremos, el entorno o la finalidad de nuestras relaciones personales, laborales o empresariales, ciertos
productos gustarán más que otros independientemente del precio. Esto hace pensar que lo fundamental de un
producto/servicio no se encuentra en el momento que sale definitivamente al mercado, si no que se hayan
introducido pautas de mejora en la creación/prestación del mismo. Si en todo el desarrollo productivo se
integran procesos medibles y analizables que ofrezcan el dinamismo oportuno para adaptarse a los cambios
que se producen en el mercado, permitirá observar el funcionamiento de cada proceso estandarizado,
corrigendo, o mucho mejor, previniendo posibles fallos, controlando desviaciones y eliminando costes
innecesarios. El mundo de los clientes es el mundo de la diversidad de gustos y opiniones por excelencia,
por tanto un producto de CALIDAD sería el que ofrece en su creación o prestación una planificación
adecuada que permita saber si se están cumpliendo los criterios de calidad dispuestos para que en su salida al
mercado sea competitivo, es decir, cumpla con la expectativa del cliente. Un cliente contento se traduce en
la principal fuente de ingresos, el cliente satisfecho no se pierde, y por tanto, refuerza la competencia del
producto/servicio de una empresa y su rentabilidad.
Empieza y acaba en el cliente
Gestión de procesos
CALIDAD CLIENTE
Medición, análisis y mejora
La gestión de la Calidad es un compromiso de la empresa consigo misma para trabajar de una cierta
manera, y por tanto, la directiva como parte responsable de los avatares económicos, de los presupuestos
aprobados y la precisión de los costes, es quien debe asumir la implantación de las acciones necesarias para
conseguir buenas técnicas de calidad. Primeramente debe existir una concienciación clara y unitaria desde la
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6. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.
directiva sobre las acciones a desarrollar en materia de Calidad, porque es fundamental la necesidad de
hacerlo entender y extender a todas las áreas de la empresa. A partir de aquí se determinarán las necesidades
de los clientes, las características del producto y se establecerán los medios, recursos e infraestructura
necesarios para satisfacerlas. Se producirá una estructuración de los puntos o partes del proceso productivo a
los que agregar pautas de calidad. En el momento en que se identifiquen los procesos (diseño) con sus
medidas de control, la formación concreta a cada empleado y responsable de la empresa en materia de
calidad, se podrá exigir su cumplimiento y corregir todo aquello que no esté dando los resultados previstos y
deseados. Sobresalen por encima de todo las ideas de autocontrol, previa planificación, y trabajo en equipo.
Cuando un trabajo se realiza entre mucha gente que comprende la importancia de su papel en la empresa los
resultados son favorables. Con una mentalidad clara de apuesta por la calidad, un personal motivado e
implicado en conseguirlo, la estandarización en procesos y sus respectivas mediciones y análisis, la directiva
ejercerá una continua adecuación de la gestión de calidad proyectada inicialmente. Para esto la empresa
puede asesorarse convenientemente para saber que todas sus acciones están teniendo el resultado deseado.
En la historia de la evolución de los sistemas de calidad nos encontramos en un tipo de gestión del
trabajo empresarial en el que ya se tiene claro que la calidad final del producto depende de la obtención de
niveles de calidad preestablecidos en cada una de las etapas que conforman el ciclo de trabajo. Las funciones
básicas se dejan claras:
- Control y seguimiento de la calidad.
- Perfeccionamiento de las técnicas de calidad y del trabajo en general, contando al personal.
- Planeamiento de acciones que introduzcan mejoras.
Fundamentalmente se pretende que se satisfagan las necesidades de todos los entes que tienen que
ver con el servicio, tanto internos como externos, en el que el trato a todos los recursos: personal, materiales,
tecnología, sistemas productivos, se enfoque constantemente a la búsqueda de mejoras, superación de
resultados, metodologías flexibles y modificables; todo ello gracias a que el trabajador defienda su puesto de
trabajo haciéndolo parte de la materia de calidad, inculcándole y motivándole a que la plena comunicación e
implicación en el trabajo provocará que se trabaje mucho mejor, la empresa alcance sus objetivos, y el
cliente sea quien finalmente lo note y agradezca.
Trabajo en equipo – equipo de trabajo.
En conclusión, todo lo anterior tiende a considerar como un elemento imprescindible la creación de
un equipo de trabajo que consiga trabajar en equipo.
Es un principio asentado en los siguientes aspectos:
- El conjunto es mejor que la suma de las partes.
- No se realizan tareas al margen del equipo.
- Cada miembro debe rendir cuenta de su parte, y de la parte del resto.
- Argumentar con lógica en grupo para considerar las reacciones de los demás.
Lo que se espera es:
- Simplificar tareas.
- Resolver problemas en tiempo real.
- Respuestas rápidas ante las necesidades de los clientes.
- Un grupo en sintonía, sabiendo las funciones y cometidos del resto de las partes.
- Reforzar las ideas y consolidar los criterios de trabajo.
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7. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.
Gestión de calidad → Calidad en la gestión
PRODUCCIÓ
N AJUSTADA
PRODUCCIÓ
PRODUCCIÓN N EN MASA
ARTESANAL
Gestión de calidad
Calidad en la gestión
Inspección Controles Control de Acciones Calidad Calidad total Calidad en la
del producto estadísiticos calidad planificadas integral gestión
final a los
procesos
Evolución del concepto de calidad
1.- Criterios de viabilidad.
La esquematización de los principales puntos de gasto e ingreso no es una acción manida aunque el
negocio esté en funcionamiento, puesto que nos hace abrir la baraja de propósitos para concienciación de
todo el personal. Posibilita una primera estructuración de tareas y límites en la actuación de cada miembro
de la plantilla, asignando los compromisos adecuados para cada aspecto.
Costes fijos
1- Los gastos que suponga mensual y anualmente el activo inmovilizado.
Dos periodos claramente observables: año 2008 y 2009.
• Activo inmovilizado (< 1 año):
Vehículos, locales, equipos informáticos y otros materiales.
• Pasivo exigible (pagos que venzan):
< 1 año (Proveedores a crédito, Acreedores, Proveedores de activo inmovilizado-renting)
Trabajador autónomo otro epígrafe
> 1 año (Préstamos)
ESPECIAL SEGUIMIENTO COSTES MANTENIMIENTO DE VEHÍCULOS
2- Recursos humanos: Mensual y anual. Datos netos y brutos
Personal laboral – empleados / Trabajadores autónomos
3- Coste de almacén: Obtener el promedio mensual. Incluido en el cuadre de cámara.
Material para acondicionar los envíos / Ropa de personal
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8. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.
4- Lista de proveedores:
Permanentes/acreedores: aquellos que nos prestan un servicio con carácter general fuera de nuestra
actividad. [luz, agua, entidad bancaria, gestoría, seguro, prevención de riesgos laborales, material de
oficina,…]
Variables/proveedores: aquellos que nos prestan un servicio ligado a nuestra actividad. [talleres,
portes subcontratados, alquiler de vehículos, seguros (vehículos, mercancías), telefonía fija y móvil,
combustible…]
Obtener los promedios del gasto mensual
5- Préstamos, créditos y efectos a pagar (> 1 año) – a corto plazo.
Resultante enfocado a la
obtención de fuentes
propias de ingreso.
Ingresos fijos
1.- Enumeración de aquellas fuentes de ingreso:
- Rutas de compensación y otro tipo de ayudas desde C.A.F.
PLAZOS, si existieran limitaciones temporales de dicha financiación.
- Facturación mensual – Meses potenciales / Meses deficitarios
Perspectiva gráfica de los periodos observables
a) INTERNA – Clientes.
b) EXTERNA –
1. Cargos entre agencias.
2. Servicios adicionales que se puedan comercializar. Ejemplo:
SERVICIO INMEDIATO: Tarifa perfectamente actualizada y detallada con la información esencial de los servicios más
rentables. Modelo Ag-INM-01- Anexo 1/1
Cuenta de explotación
La cuenta de explotación es el documento contable que recoge la evolución de la empresa durante un
determinado periodo de tiempo. Supone un instrumento fundamental de gestión para la empresa porque facilita una
información ordenada y completa de la situación en la que se encuentran los ingresos y gastos generados.
Tenemos que considerar la existencia de los siguientes documentos básicos para obtener la cuenta de
explotación de la agencia que se deduce de la comercialización del producto:
1º Diario de ventas total y diario de caja (cobro de los clientes opens) → facturación bruta (sin contabilizar
gastos fijos) En este listado estarían incluidas las compensaciones y ayudas económicas desde la central.
Facturas: serie A (abonado), D (otras plazas) y O (clientes esporádicos).
Facturas: serie R (rectificativas / devoluciones de importes)
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9. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.
Félix
2º Listado de costes (coste que están suponiendo mis envíos propios según desglose de costes Es el cálculo
costes)
de lo que percibe el resto de partes implicadas en los servicios que me han contratado, y que dichas partes
implicadas
intervienen para completar su prestación.
3º Cámara de compensación [diferencial existente entre envíos propios (recogidas entregas) y envíos no
(recogidas-
propios (recogidas-entregas)]
Comisión de reembolsos
Auto-facturas: serie B, signo positivo.
facturas: Entregas y recogidas no propias
4º Cuadre de cámara (efecto único: relación total entre facturas emitidas y recibidas) Es preciso consultar las
:
modificaciones y diferencias entre los datos que maneja la agencia y los del C.A.F. La cámara entre agencias
donde se compensan los cargos se relaciona en un documento aparte para su control, pero al ser facturado
como serie D, ya están incluidas en el diario de venta total. En esta relación estaría incluido el gasto de
almacén con su correspondiente factura.
Enfrentar el LISTADO DE COSTES y la CÁMARA DE COMPENSACIÓN, en caso de que haya errores
sustanciales se comunicará al departamento competente para su subsanación.
Enfrentar el DIARIO DE VENTAS y el CUADRE DE CÁMARA, con el diferencial resultante estaremos
DE
aproximándonos a los guarismos de nuestra facturación neta
neta.
Cuenta de explotación
Demarcación de indicadores
Gastos fijos
Diario de venta
Efecto único Caja
Envíos no propios
Listado de costes
envíos propios
Cámara de compensación
Tercera Recogidas
Entregas ciudad
propias
no propias 9%
37%
23%
Recogidas Entregas
no propias propias
17% 14%
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10. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.
Félix
2.- Criterios tecnológicos: Objetivos generales y criterios mínimos de trabajo (conjunto de
instrumentos y métodos a disposición de la empresa)
Nos encontramos en una actividad donde segundo a segundo, minuto a minuto, hora a hora, podemos
encontrarnos con complicaciones que contradigan decisiones previas, que condicionen el transcurrir del
contradigan
siguiente segundo, minuto u hora, por ello hay que tener claro lo que cada uno debe o no hacer en cada
momento y su cuota de responsabilidad permanente. No gozamos con la posibilidad de gestionar nuestro
propio tiempo ni nuestra propia metodología de trabajo, puesto que estamos supeditados a los requisitos de
un sistema de calidad que demuestra ser operativo y que estamos en la obligación de corresponder con las
pautas de mejora.
Una organización del trabajo en la que no se define con solidez las tareas de cada cual y los grados
de responsabilidad que se han de asumir para medir su productividad, se traduce en un rendimiento lento y
progresivamente negativo. Por tanto no puede haber empleados con muchas tareas y sin una jerarquía clara
muchas
de responsabilidades, ni empleados con muchas responsabilidades que no saben cuáles son sus tareas reales
ni cómo llevarlas a cabo.
El sistema de calidad implementado en nuestra organización, se encuentra certificado por AENOR
bajo la norma ISO 9001:2000, de la cual tenemos la última revisión publicada en 2008 (ISO 9001:2008).
Dicha norma, en el año 2000, incorporó un enfoque del sistema de gestión de calidad basado en procesos.
La metodología interna que nos afecta se estandariza en procesos para que todas las operaciones se
produzcan continuamente en las mismas condiciones todos los días y en todas las agencias, siendo
cuantificables, medibles, analizables, previniendo errores y persiguiendo una mejora continua.
Los procesos se definen como acciones interrelacionadas en la prestación de un servicio que cruzan
funciones y que deben operar organizadamente para ser eficientes y eficaces.
1- Escrupulosa división del trabajo según procesos, categorías y capacidades.
1- Resolver sobre las responsabilidades de cada individuo.
esolver
2- Justificación administrativa y documentada de dichas responsabilidades
(registros-pruebas)
3- Concluir sin letargo posibles deficiencias de actitud, formación, experiencia o aptitud para
reconducir dicha labor.
División colateral: Los responsables directos de
:
la empresa deben estar siempre, pero cada uno
en su sitio y puesto, y no en todos y en ninguno División
colateral
por exceso de poder o limitaciones derivadas de
las relaciones de afinidad.
División básica: Dentro de cada proceso
establecer tareas, horarios y normas de
comportamiento.
División vertical: Todos los miembros de la
empresa tienen que conocer el alcance de las División básica
División vertical
de trabajo
tareas y responsabilidades del resto de sus
compañeros para en todo momento saber lo
que deben o no hacer.
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11. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.
Félix
4 áreas de trabajo fundamentales:
Racionalización según la división de trabajo planificada
UN PROBLEMA A RESOLVER ES QUE LAS DIRECTRICES DE LA EMPRESA NO DEBEN
SESGAR EL TRABAJO DE CADA ÁREA NI VULNERAR OTROS ASPECTOS, AUNQUE SUS
ENCARGADOS LAS OCUPEN DE UN MODO COTIDIANO.
COMERCIAL FACTURACIÓN ADMINISTRACIÓN
Interna TRÁFICO Supervisión
Captación
regular de metodología de
Externa trabajo
clientes Reparto
Seguimiento Gestión de procesos
Gestión de Personal de de trabajo
regular de la cobros e reparto
cartera impagos Att. al cliente
Fidelización
DELEGADO / GERENTE
Estructuración de objetivos y necesidades
Marcar las directrices fundamentales
Toma de decisiones enfrentándose a los problemas
Asunción de consecuencias sin vulnerar límites legales ni personales
Objetivos
Ahorro de recursos – ejecuciones rápidas
Ahorro de tiempo - simplificar el trabajo de cada
individuo.
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12. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.
DELEGADO
- La relación causa-efecto:
Está muy claro, una figura delegada como máximo representante de las vicisitudes de un grupo de
trabajo, lo primero que tiene que visualizar son las relaciones causa-efecto que impliquen el día a día de la
oficina.
La constitución de la empresa como franquicia que forma parte de un sistema expandido en una red
de agencias con una central que impone _previo pago_ sus métodos y políticas, ofrece una total
independencia en la toma de decisiones de todos los aspectos que no estén ligados a los procedimientos
operativos internos, incluso cierta autonomía en ciertos otros, de cómo llevarlos a cabo en sus dependencias
con su plantilla de empleados.
El máximo responsable in situ de la oficina no puede desentenderse de la relación causa-efecto que
explicaría cada uno de los acontecimientos que aparezcan, sabiendo discernir y transmitir a quien le delegue
su función, la explicación de todo ello.
La toma de decisiones independiente y autónoma que se pone a disposición de la agencia para su
funcionamiento debe tener en cuenta a cada instante cuáles son los hechos que están haciendo que el trabajo
salga perfecto o haya deficiencias.
En el momento en que existe algún tipo de disonancia en la división básica del trabajo entre tareas,
horarios y normas de comportamiento, es obligatorio dar la cara para realizar la interpretación correcta que
lo provoca y tomar decisiones según la responsabilidad de cada cual, sin vulneraciones.
Entre dos hechos, A y B, se puede establecer una relación lógica que a menudo es
engañosa, si no se afronta con el peso de la incumbencia que la responsabilidad requiere.
Hechos positivos por un correcto trabajo:
Entre A → B hay una relación clara para encontrar la razón de por qué algo ha sido
bien trabajado y ha dado buenos resultados. Si no se sabe transmitir ni interpretar quién,
cómo, cuántos, con qué recursos y cómo se ha organizado todo, es muy difícil mantener el
mismo criterio para siguientes ocasiones. Si en esta relación, hay una tercera disposición
que es la que ha facilitado todo ello, que además desciende desde instancias superiores,
simplemente se estaría correspondiendo con los mandatos.
Hechos negativos por un mal trabajo:
Entre A → B puede haber una relación menos clara para encontrar la razón de
porqué se han obtenido resultados negativos. Hay que analizar de forma objetiva si otro
tipo de decisiones son las que provocan que alguna parte de la operativa no sea cumplida
en tiempo y forma. Hay que ver si una tercera disposición contradictoria, que vulnere
determinados aspectos, está trayendo la consecuencia menos esperada. Es decir, si alguna
decisión provoca que otro tipo de tareas no puedan desempeñarse en su totalidad, hay que
saber rectificar o asumir los inconvenientes que conllevaría, sabiendo en todo momento
qué le resulta a la empresa más productivo. No es posible mantener una incongruencia en
la división básica del trabajo entre tareas, horarios y normas de comportamiento,
simplemente porque el desorden aparece y las confusiones entre empleados empiezan a
surgir, ya que no se evidencia la parte discordante del hecho. De esta manera surgen
comportamientos insubordinados que envenenan la parte vital de la oficina, que es la
metodología interna obligatoria.
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13. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.
COMERCIAL
- Captación de clientes:
Entendiendo que el trabajo comercial es el de representar a la empresa en la que se trabaja con una
dedicación responsable para vender el servicio que se presta, aquellas dificultades, impedimentos o escollos
con los que un comercial se encuentra para ejercer su trabajo, lejos de considerarlos como los motivos por
los que no se consiguen buenos resultados, hay que apreciarlos como una información transcendental para
entender la realidad del tipo de cliente al que uno se enfrenta. Por tanto, no es una situación de la que
renegar, sino todo lo contrario, sería el inicio de una reflexión seria desde la que emprender el trabajo.
Sin tenacidad en la búsqueda, en las formas, en el estudio de tu producto y su desglose nada de esto
tendría sentido.
Sin perseverancia en el seguimiento de la cartera de clientes es imposible tener una visión consciente
del ejercicio de tu trabajo como comercial.
Sin constancia en el día a día no es posible determinar una trayectoria que procure saber en cada
momento dónde no cometer los mismos errores.
- Seguimiento de la cartera de clientes:
Puro examen administrativo de los datos que arroja cada cliente en función de su movimiento y
facturación. Es imprescindible interesarse en cada momento por el funcionamiento de cada cliente a partir de
algún método: totales de facturación, totales de envíos mensuales, semanales o diarios, envíos según ámbito,
tipo de envío, peso o medida; el que sea o todos. Por supuesto, hablamos de un interés con cierto análisis de
la información extensible en el tiempo. En conclusión, detrás de todo comercial debe existir un trabajo
administrativo que quede como registro de las actuaciones que se van acometiendo en cada momento para
rendir las cuentas pertinentes.
- Fidelización:
A los clientes les debe llegar la sensación que existe un cierto orden de tareas, horarios y normas de
comportamiento. Si observan que el compromiso de quien ha recibido la exposición del producto, cómo se
le prestaría el servicio y sus inseparables e inherentes tarifas, está a la altura de lo que se ha ofrecido, toma
fuerza la confianza que depositen como su proveedor principal. En caso contrario, ni el servicio, ni el precio,
ni alguna otra característica loable en la agencia evitará que le quede esa duda que aprovecha la competencia
para llevarse al cliente.
- Correspondencia de obligaciones:
A pesar de que la parte comercial es una atribución exclusiva para la agencia dentro de su zona de
explotación, y el C.A.F. no intercede en la forma en que cada agencia tiene de contactar con sus clientes
potenciales ni de cómo se ofrece el producto, sí existe un procedimiento general relativo a la forma en que
debe configurarse los contratos a los clientes, y cómo debe realizarse la revisión de los mismos según
proceda: por modificación de servicios, de modificaciones sustanciales del contrato, de tarifas, o por
incrementos. Siendo obligatorio tener los registros oportunos que demuestren que se cumplen los requisitos
de dicho procedimiento.
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14. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.
FACTURACIÓN
El sistema de gestión de envíos incorpora la opción de elaborar las facturas donde se refleja la
provisión del servicio realizado a los clientes, indicando la cantidad a pagar como contraprestación y
detallando forma de pago y vencimientos. Podríamos denominarlo facturación interna, es decir, le compete
a la agencia darle realidad sin preocuparse por conseguir la herramienta para su diseño. Hoy en día, hay
abiertas otras posibilidades, pudiendo exportar la información a otros programas de facturación.
Igualmente en el sistema de gestión de envíos tendríamos la opción para controlar todo lo que
incumba a la facturación externa, denominación que recibe la cámara de compensación con la central de
atención al franquiciado (a partir de ahora C.A.F.), la cámara entre agencia y el cuadre de cámara (efecto
único). Mediante este método se determina lo que tienen que pagar o percibir cada una de las partes que han
concurrido en la manipulación de todos los envíos durante el mes natural. Este conjunto estaría formado por
la agencia de origen, la agencia de destino, la agencia que cobra el servicio y el C.A.F. Si la agencia de
origen y la de destino no son las que cobran al cliente, estaríamos hablando del concepto tercera ciudad.
Desde el C.A.F., y más concretamente, desde el Dpto. Comercial se emite el Desglose de Costes,
documento a través del cual se asigna los importes a pagar o percibir por cada una de las partes,
discriminado por servicio, pesos y dimensiones y destino. El mismo documento resuelve los márgenes de
ganancia sobre los precios de venta al público recomendados, con los que definir la política comercial en
cuanto a descuentos y ajustes sobre la tarifa que se presenta al cliente.
Dejando a un lado la explicación de todos aquellos trámites administrativos que se deben llevar a
cabo para el control de la facturación, los cuales aparecen descritos de una manera transparente en los
procedimientos generales y metodología de trabajo interna del sistema de calidad, esta exposición breve en
dicha materia deja huérfana la manera en que cada agencia realiza la gestión de sus cobros y su impagos. Por
lo tanto, entramos en un área donde la realidad como franquicia y empresa autónoma ya no está ligada a las
condiciones contractuales que autoriza usar la marca y vender sus productos baja ciertas condiciones.
Esto significa que cada franquicia debe centralizar la organización que atienda la gestión de los
cobros e impagos con respecto a su clientela. Y digo bien centralizar, porque si aquellos esfuerzos en este
sentido se encuentran dispersos, sin una estructuración clara de criterios, tareas y responsabilidades, un
proceso de trabajo que debe ocupar el menor espacio de tiempo posible en la faena diaria de la agencia
pueda convertirse en un constante letargo donde no se van consumando los objetivos de la gestión que
ocupa.
¿Por qué la facturación debe ocupar el menor tiempo posible a lo largo de un mes natural? Porque es
el trabajo efectivo diario del resto de áreas el que condiciona que el proceso de facturación sea eficiente. Por
tanto, para que al proceso de facturación no le lleguen lagunas respecto a lo que se debe facturar a cada
cliente, es imprescindible tener en cuenta las siguientes exigencias, y sobre todo, definir las tareas y normas
de comportamiento de cada área (Delegado, Comercial, Administración) para prevenir futuros fallos:
- Políticas consistentes y coherentes de trato al cliente en sus descuentos y ajustes de tarifa, que se
prolonguen en el tiempo para no depender constantemente de una toma de decisiones externa, que lo
que provoca es ralentizar la actitud comercial de la agencia. Por supuesto, asegurando que todo el
personal sea consciente de ello y puedan recibir la información sin sesgos.
- Elaborar la ficha de cliente en toda su extensión, siendo el contrato realizado la principal fuente para
transcribir las condiciones pactadas al sistema informático. Esto quiere decir, que todos aquellos
aspectos que no se hayan tratado, no podrán ser configurados en su ficha, y por tanto se abre la
posibilidad de errar en su facturación. Estamos hablando de datos generales, medios de contacto,
datos fiscales, tarifa y descuentos, seguros y todas aquellas condiciones extraordinarias, registradas
por escrito siempre, para conocimiento de todo el personal.
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- Concreción de las condiciones que tiene que reunir un cliente para ofrecerle distintas opciones de
pago y vencimientos que se normalice en el tiempo.
- Herramientas operativas para realizar los cobros de los clientes según su forma de pago. Si existen
varias formas de pago ofrecidas a los clientes, debe existir la manera en que se atiende sus cobros e
impagos en función de esas distintas opciones para asegurar que están cumpliendo con la
obligatoriedad de pagar, manejando tiempos coherentes. Evitando que esta gestión no pueda
realizarse de una manera eficaz porque el acceso a la información sea tan restringida que haya que
mantenerse a la espera de una toma de decisiones que ahoga la capacidad de acción del responsable
previsto en esta labor, el cual debe existir.
- Definir los mecanismos de persuasión ante el cliente mal pagador: cómo se debe realizar sin
contrariedades ni contratiempos, quién debe asumir en cada momento la responsabilidad de hacerlo y
en qué intervalo de tiempo debe emprenderse.
- El área de administración tiene su parte de responsabilidad para que el proceso de facturación pueda
simplificarse a su mínima expresión, que sería a grosso modo cumplir y corresponder con los
requisitos operativos del servicio que se presta al cliente. El proceso de facturación supone el
principal chivato de que algo no se está haciendo bien en esta área, por tanto la parte de supervisión
de la metodología de trabajo recibirá la información para corregir aquellos fallos encontrados e
introduzca precisiones en el trabajo que prevenga en el futuro los mismos errores. Veremos más
adelante, cómo en el área de administración se cuenta con una operativa que ya tiene en cuenta la
prevención de errores, pero todos tenemos una parte humana que nos da derecho a errar y a asumirlo
para que no vuelva a suceder.
TRÁFICO
El tráfico es la parte de la oficina que debe racionalizar las tareas de reparto, aglutinando tanto el
proceso de entregas como el de recogidas. Según la zona de explotación, hay que diseñar un sistema en
virtud del volumen de mercancía que se mueve, de zonas y rutas de reparto, personal de reparto, tipo de
mercancía, tipo de destinatario, tipo de cliente y otro tipo de peculiaridades.
El sistema de tráfico creado, no sólo se encarga de hacer funcionar el diseño de todos los elementos
relevantes con una perspectiva temporal, sino que su coordinación debe enfocarse a cumplir con los
requisitos de calidad impuestos, con los que garantizar las expectativas y necesidades por las que un cliente
ha contratado nuestros servicios.
La principal finalidad del tráfico es la de ser ecuánime con todo el personal de reparto, aprovechando
todos los espacios de tiempo posible para optimizar el cumplimiento del servicio, pero sin perder la
perspectiva de no sobrepasar la capacidad del mensajero. Por tanto, no se puede consentir que los apoyos
que se tengan que dar a determinadas zonas o rutas de reparto por situaciones coyunturales siempre se
realizan en las mismas condiciones y sólo si se dan estas, dejando otras zonas o rutas de reparto
desamparadas de toda ayuda.
Si se producen estas situaciones, es porque la persona responsable de este apartado no está siendo
imparcial a la hora de desempeñar su trabajo. A la vez que recto en la toma de decisiones, tiene que ser
neutral y equitativo, incluso cuando le corresponda a él mismo dar los apoyos que fuere. En este caso, la
honradez del puesto y la función del tráfico se corrompen. Es decir, si todos los días o todas las semanas
hay que dar un apoyo a la misma zona o ruta de reparto, ya hay algo que falla en el diseño de estas. Lo
habitual es que en función de la mercancía que se recibe o se saca, en algún momento, algún día o alguna
semana cada uno de los miembros que realizan el reparto, necesiten un refuerzo, pero no perpetuar las
ayudas sobre una única base. Más bien lo justo es compensar esfuerzos y no escoger los refuerzos.
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Cuando se da más protección a unas zonas o rutas de reparto que a otras, hay que pensar que aquellas
zonas o rutas más desprotegidas son las menos agradecidas para trabajar, en el sentido que sea, por lo que
los niveles de injusticia ascienden, y la parcialidad en este asunto se delata.
Una vez establecidos los mecanismos de funcionamiento del tráfico, queda el trabajo administrativo
relacionado con el mismo. Si existe una persona dedicada a ello diariamente, debe resolver las cuestiones
administrativas propias, si no existiera esta figura o nadie supiera desenvolverse en ella, se deberá asignar
entre el personal del área de administración. Serían las siguientes, involucradas en el proceso de control de
salidas:
- Comprobar que se han realizado todas las solicitudes de recogida recibidas.
- Registrar recogidas fallidas.
- No duplicar el nº de albarán para la misma expedición, evitando faltas de envío.
- Con ayuda del personal de reparto, acondicionamiento de todos los envíos según tipo de mercancía, peso y
dimensiones y destinos.
ADMINISTRACIÓN
Engloba todas aquellas actividades de planeación, ejecución, organización y control desempeñadas,
de la que tráfico debe ser parte integrante, y no parte independiente o separada. Con ello se trata de alcanzar
los objetivos diseñados para una correcta prestación del servicio al cliente. Por tanto, cuáles serían las
actividades principales:
- Atención primaria al cliente.
- Documentación de cada servicio unitario que un cliente contrate, guiándolo hacia los
siguientes mecanismos de control del mismo.
- Realización de todos y cada uno de los procesos en los que se divide la operativa diaria para
completar la prestación del servicio.
- Seguimiento de las incidencias que se van sucediendo hasta su definitiva solución.
- Cumplimiento de todos los requisitos de cada proceso en tiempo y forma.
- Archivo y conservación de la documentación prioritaria.
- Supervisión del cumplimiento de todos los requisitos.
- Tareas administrativas no ligadas al cumplimiento de requisitos del sistema de calidad, sino a
órdenes directas desde instancias superiores.
No se van a relacionar ni a desarrollar todos y cada uno de los procesos estandarizados, ya que existe
un procedimiento general que así lo hace y un manual de metodología de trabajo que expone cómo ser
realizados.
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3.- Criterio de actuaciones:
Lo planteado hasta el momento no es más que la plasmación por escrito de una manera de entender el
trabajo que nos ocupa, por lo que hasta ahora no dejan de ser eso, palabras escritas sobre un papel, que aún
así se las lleva el viento.
Se puede denominar una declaración de principios, una filosofía propia de trabajo o una mera
relación de opiniones sin valor real, pero un análisis realista y lo más objetivo posible marca la primera línea
de acción para la consecución de ciertos fines, o simplemente ser menester de una determinada actitud.
Las iniciativas son importantes aunque no fructifiquen, pero esta manera deja abierta la posibilidad
de que se evalúe las fortalezas y debilidades que muestren todos los criterios planteados, puesto que existe
una previa autoevaluación a través de la cual recapacitar sobre ciertas formas de comportamiento.
Cuando se utilizan determinadas habilidades personales, una determinada posición o una especial
capacidad de deformar y confundir algunas situaciones como única competencia entendida contra los demás
cuando ciertas cosas no convienen que se sepan, vean o cambien, automáticamente crea una confusión
perenne que difumina la exposición que todos los miembros de la plantilla a rendir cuentas por su trabajo.
Las balanzas de ecuanimidad se descompensan, sobresaliendo y sobrevalorándose la parte personal del
empleado y oscureciendo la parte profesional.
Por tanto, hacer operativo aquellos criterios que se han expuesto, siendo asignables de una manera
espacial y temporal al responsable de turno, que sean cuantificables y congruentes con la realidad de la
agencia sería la parte compleja y verdaderamente resultadista de este plan.
Su talón de Aquiles es que no podrá en ningún momento determinar las dependencias funcionales
entre empleados, ni los niveles jerárquicos ya establecidos; tampoco sería su prioridad, pero esquematizar
los recursos que servirán de apoyo y la manera en que esos recursos se materializan sería el fundamento
principal que le diera algún tipo de utilidad.
Por tanto, partiríamos de 5 estigmas que caracterizan la actual organización del trabajo:
A.- Una toma de decisión externa que provoca una resolución tardía a determinados asuntos, dejando
en evidencia algún trabajo ya realizado para su solución que acaba perdiendo su efecto y por tanto, una
pérdida de tiempo.
B.- Constantes actuaciones dubitativas que interfieren en el cumplimiento de las obligaciones de todo
el plantel.
C.- Claro agravio comparativo a la hora de medir rendimientos. No trabaja más el que más horas
echa, ni trabaja mejor el que más agradable sea.
D.- Perpetuidad de acciones no productivas al no convenir el ejemplo. Lo que empieza en propuesta,
muere en propuesta, si a la perspicacia predominante no le interesa.
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E.- Una confusión constante debido a la falta de asimilación y conocimiento de las funciones de los
demás y las de uno mismo.
- Regularizar no es lo mismo que mandar.
- Ordenar no es lo mismo que organizar.
- Planificar no es lo mismo que imponer.
4.- Seguimiento y Supervisión
Estos son los conceptos claves para la implantación estratégica de los criterios básicos a los que se
encomienda el plan. Si todo el trabajo y todo el personal se le dispone al mismo tiempo, en el mismo
lugar y según el alcance de sus responsabilidades dadas las funciones asignadas a un seguimiento y
supervisión estándar, se estaría obteniendo el control grupal necesario para compartir las mismas
doctrinas de trabajo y mantener un orden reconocible que genere comportamientos aceptables entre
todos. De esta manera se podrá saber en tiempo real cuáles son aquellas circunstancias que explican
diferentes desarreglos en el funcionamiento de determinadas tareas. Por tanto, hablaríamos de una 2º
parte pendiente de desarrollar para observar la validez del plan, que en estos momentos dejaríamos
pendiente […].
5.- Base teórica: “Una franquicia útil y rentable”
Dr. Ram Charan "The 8 Skills That Separate People Who Perform from Those Who Don't" (Las 8 habilidades
que separan la gente que rinden y las que no)
• 1. Posicionar y Re-posicionar. Encontrar la idea central del negocio que permita satisfacer las
demandas de los compradores y hacer dinero.
• 2. Identificar con Precisión el Cambio Externo. Detectar las amenazas de cambio en el
comportamiento de industrias y compradores, para mantener el negocio a la ofensiva.
• 3. Liderar el Sistema Social. Agrupar a las personas adecuadas con las conductas correctas y la
información correcta para tomar decisiones mejores, más rápidamente y conseguir resultados.
• 4. Examinar a la Gente. Calibrar a las personas basándose en sus acciones, decisiones y conductas,
alineándolas a las demandas de trabajo.
• 5. Crear un Equipo. Conseguir líderes muy competentes, emocionalmente estables, realistas,
maduros, calmados y leales, que trabajen juntos expeditamente.
• 6. Fijar Objetivos. Determinar resultados deseados que estén balanceados entre los que el negocio
puede llegar a ser, con lo que es realista conseguir.
• 7. Establecer Prioridades con Precisión Láser. Definir el camino y alinear recursos, acciones y
energías para lograr los objetivos.
• 8. Confrontar las Fuerzas Sociales. Anticiparse y responder a las presiones sociales que no se
controlan, pero que pueden afectar su negocio.
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