Profesjonalnie działać, skutecznie zmieniać poradnik dla organziajci pozarządowych
•
0 gostou•2,569 visualizações
Recomendados
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (20)
Destaque
Destaque (20)
Semelhante a Profesjonalnie działać, skutecznie zmieniać poradnik dla organziajci pozarządowych
Semelhante a Profesjonalnie działać, skutecznie zmieniać poradnik dla organziajci pozarządowych (20)
Mais de Centrum OPUS
Profesjonalnie działać, skutecznie zmieniać poradnik dla organziajci pozarządowych
- 2. 2 Wydawca: Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatelskich OPUS Opracowanie: Zespół Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatelskich OPUS Redakcja: Małgorzata Szewczyk Publikacja jest udostępniona na licencji Creative Commons. Treść poradnika można kopiować na za- sadach niekomercyjnych za podaniem źródła i ówczesnym poinformowaniu wydawcy. Publikację w wersji elektronicznej można znaleźć poprzez stronę www.opus.org.pl Poradnik „XII kroków do skutecznego działania” przygotowany został w ramach projektu Łódzkie Centrum Organizacji Pozarządowych realizowanego przy wsparciu udzielonym przez Islandię, Liechtenstein i Norwegię ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Ob- szaru Gospodarczego, Norweskiego Mechanizmu Finansowego oraz budżetu Rzeczypospoli- tej Polskiej w ramach Funduszu dla Organizacji Pozarządowych oraz jest dofinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich. „Profesjonalnie działać, skutecznie zmieniać” – poradnik dla organizacji pozarządowych Łódź 2010
- 3. 4 SPIS TREŚCI: Wstęp 1. Organizacje pozarządowe - co to takiego i jaka jest ich kondycja w Polsce? 2. Jak założyć organizację pozarządową? 3. Ekonomizacja działań organizacji pozarządowych 4. Budowanie strategii organizacji pozarządowych 5. Korzyści i obowiązki płynące z faktu bycia organizacją pożytku publicznego 6. Księgowość w organizacji pozarządowej 7. Niech nas zobaczą! - Promocja w organizacji pozarządowej 8. Zarządzanie zespołem w organizacji pozarządowej 9. Finansowanie działań organizacji pozarządowej 10. Projekt - narzędzie zmiany, czyli: jak zmieniać swoje otoczenie 11. Współpraca organizacji pozarządowych z samorządem lokalnym 12. Ewaluacja, jako narzędzie rozwijające i edukujące organizację 5 9 19 26 38 44 53 67 74 85 95 113 Wstęp Prowadzenie organizacji pozarządowej to nie tylko realizacja życiowych pasji, ale również ogromna odpo- wiedzialność i zobowiązanie. W czasach, gdy z roku na rok rośnie ilość organizacji III sektora, rosną również wymagania wobec nich. Coraz trudniej jest otrzymać środki na działalność swojej organizacji, coraz ciężej zainteresować swą ofertą innych, gdy wciąż więcej z nas działa społecznie. Konieczność skrupulatnego prowadzenia księgowości, dba- łości o płynność finansową, współpracy z partnerami kosztuje, nierzadko, mnóstwo czasu i energii. W świe- tle codziennych obowiązków i zwiększających się wymagań często zapominamy o innych, również niezwykle ważnych dla rozwoju naszej organizacji, działaniach, jak chociażby: prowadzenie działań promocyjnych, ewaluacja naszych programów, czy zarządzanie zespołem. Niniejsza publikacja powstała po to, by pokazać, o jakich działaniach powinniśmy pamiętać i jak je realizo- wać, aby nasza organizacja osiągała postawione przez nas cele. Zależało nam na stworzeniu poradnika, który służyć będzie zarówno ludziom pragnącym założyć własną or- ganizację pozarządową (dla nich rozdział poświęcony zakładaniu ngo), jak i tym, którzy prowadzą już własne organizacje, ale wciąż poszukują odpowiedzi na pytania w związku ze swoją aktywnością. Poniższa publikacja w szczególności kierowana jest do młodych, nowo powstałych organizacji pozarządo- wych. To właśnie na samym starcie zadajemy sobie najwięcej pytań. Zastanawiamy się, jak planować swoją pracę, jakie mamy obowiązki sprawozdawcze, jak możemy prowadzić działalność gospodarczą, czy jest sens ubiegać się o status organizacji pożytku publicznego. Na powyższe pytania, jak i wiele innych, chcieliśmy odpowiedzieć w niniejszej publikacji. I choć zdajemy sobie sprawę, iż poradnik nie wyczerpuje w pełni wszystkich istotnych zagadnień, a każdemu z rozdziałów można by spokojnie poświęcić oddzielną publikację, mamy nadzieję, iż pozwoli odpowiedzieć Wam na wiele pytań i rozwieje szereg wątpliwości pojawiających się w codziennej pracy. Życzymy miłej lektury! Zespół Centrum OPUS
- 4. 6 rganizacje pozarządowe to ogół prywatnych organizacji działających społecznie i nie dla osiągnięcia zysku. Sama nazwa akcentuje niezależność tych podmiotów od administracji publicznej i samorządu. Do określenia takich organizacji często zamiennie stosuje się również zwroty „organizacje społecz- ne” lub „organizacje użyteczności publicznej”, co podkreśla, że ich aktywność skierowana jest do ludzi i dla ludzi, a także, że działają one dla dobra publicznego. Innym zwrotem często używanym na określenie tych podmiotów jest międzynarodowa nazwa ngo (non-governmental organization). Podstawę funkcjonowania takich podmiotów w naszym prawie stanowi art. 12 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 roku. Zapewnia on „wolność tworzenia i działania związków zawodowych, organizacji społeczno-za- wodowych rolników, stowarzyszeń, ruchów obywatelskich, innych dobrowolnych zrzeszeń oraz fundacji”. Na podstawie tego zapisu osoby w naszym kraju, które mają pomysł, inicjatywę zrealizowania wspólnie i społecznie jakiegoś działania, mogą się zrzeszać. Doprecyzowanie konstytucyjnego prawa do zrzeszania się stanowią trzy podstawowe akty prawne konstytuujące powstawanie i działanie organizacji pozarządowych. Są to: • Ustawa Prawo o stowarzyszeniach z dnia 7.04.1989 r. z późniejszymi zmianami. • Ustawa o fundacjach z dnia 6.04.1984 r. z późniejszymi zmianami. • Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z 24.04.2003 r. z późniejszy- mi zmianami. Obok wymienionych wyżej ustaw, do funkcjonowania w naszym systemie prawnym, konieczne jest także przestrzegania przepisów innych ustaw, np. o rachunkowości, prawa pracy, prawa podatkowego, ale to te trzy ww. akty prawne mają podstawowe znaczenie przy powoływaniu do życia stowarzyszeń lub fundacji. Organizacje pozarządowe z założenia powstają po to, aby rozwiązać jakiś problem społeczny lub w jego roz- wiązaniu wspomóc administrację publiczną. Właśnie ten problem społeczny jest najistotniejszą kwestią, sen- sem funkcjonowania organizacji pozarządowych. Ponieważ są to z założenia podmioty tworzone „dla ludzi”, lepiej identyfikują pojawiające się nieprawidłowości czy niepokoje w społeczeństwie. Z uwagi na położenie bliżej ludzi powinny też skuteczniej dobierać instrumenty i działania odpowiadające na zapotrzebowanie spo- łeczności lokalnych, z których się wywodzą i dla których pracują. Z naszych obserwacji widać również proste przełożenie sensu tworzenia organizacji pozarządowych na sferę mentalną obywatela. Zwykły człowiek szybciej podzieli się swoimi problemami z przedstawicielem podmiotu społecznego, niż z przedstawicielem organu administracji publicznej. Łatwiej też jest zdiagnozo- wać jego potrzeby wśród bardziej swobodnej, niż w urzędowych murach, atmosfery i łatwiej jest zdobyć zaufanie takiego człowieka, który do nas przychodzi. Tutaj jednak kryje się też pułapka. Organizacje po- zarządowe w Polsce nie są często na tyle silne i samowystarczalne, aby zaproponować swoim odbiorcom wszystkie możliwe instrumenty ich wsparcia. Organizacje często działają bowiem jedynie społecznie, z wy- korzystaniem własnych środków i zasobów. A ile rzeczy możemy w ciągu roku wykonać bazując jedynie na pracy społecznej, składce członkowskiej czy kilku niedużych darowiznach? Do tego potrzebne jest wsparcie ze strony różnych podmiotów oraz zrozumienie ze strony klientów. Zdarzają się przypadki, że nie ma ani jednego, ani drugiego. Wówczas organizacja nie może w pełni realizować swoich działań opartych na wypra- cowanej misji i wizji. Dochodzi do zmęczenia materiału i często także do rutyny w działaniu, która, niestety, 1. Organizacje pozarządowe - co to takiego i jaka jest ich kondycja w Polsce? O potrafi skutecznie „zabić” zaangażowanie i innowacyjność. Dlatego w przypadku słabego jeszcze w Polsce sektora pozarządowego, na co wpływ miały transformacje ustrojowe i konieczność odnalezienia się w nowych realiach społeczno-prawnych, potrzebne jest wsparcie ze strony zarówno administracji, jak i biznesu. Relacje partnerskie z tymi podmiotami, budowanie partnerstw publiczno-społecznych, to proste rozwiązania, które mogą być szansą na start dla niejednego stowarzyszenia czy fundacji. Możliwości prawne, jakie daje ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, temu służą. Szczegółowo zostaną one omówione w kolejnych rozdziałach. W tej chwili istotną kwestię stanowi fakt, że organizacje, realizując swoje zadania w sferze publicznej, uzupełniają działania państwa, wspierają jego instytucje, nierzadko wyręczają w realizacji niektórych działań (np. promocja gminy, przeciwdziałanie uzależnieniom). Eksperci uważają, że rola organizacji pozarządowych w społeczeństwie jest bardzo ważna. Organizacje pełnią bowiem funkcję bufora pomiędzy państwem a społeczeństwem. Rozwiązują one trudne problemy społeczne. Często zmniejszają także napięcia i sytuacje konfliktowe w społeczności. Dzięki nim również obywatele mają możliwość wyrażania swoich opinii, niekoniecznie w sprawach wielkiej polityki. Są to pod- mioty, które w strukturze usytuowane są najbliżej obywatela i, z tej racji, powinny najlepiej orientować się w potrzebach i problemach społecznych, dla rozwiązania których zostały powołane. Organizacje nie kierują się wyłącznie rachunkiem ekonomicznym (nie zysk jest dla nich najważniejszy, ale osiągnięty konkretny efekt społeczny), przez co do perfekcji muszą opanować formułowanie celów, planowanie i opracowanie strategii finansowej swojej działalności. Korzystają często z dobroczynności pu- blicznej, ale także ze środków państwowych, europejskich lub pieniędzy fundacji prywatnych (granty, do- tacje, przyjmowanie do realizacji zadań zleconych). Obok tych środków, organizacje pozarządowe mogą także pozyskiwać kapitał z prowadzonej przez siebie działalności, zgodnej z celami zapisanymi w statucie. Mogą to robić w formie działalności odpłatnej pożytku publicznego, albo w formie działalności gospodarczej, o czym również pisać będziemy w dalszej części publikacji. Po co zatem w ogóle zakładać organizacje pozarządowe ? Czy warto zakładać organizację pozarządową, czy też nie? Myślimy, że to dość trudne pytanie. Osoby chcące założyć organizację powinny patrzeć na swój potencjał i same zdecydować: tak chcemy. Ważną rzeczą jest także świadomość tego, że z działalnością organizacji wiążą się jakieś obowiązki, a praca wyko- nywana na rzecz organizacji, bardzo często jest pracą społeczną, nawet wykonywaną popołudniami kosztem naszego życia rodzinnego. Co jeszcze jest istotne, że osoby chcące założyć ngo, powinny tak samo brać czynny udział w pracach organizacji, a nie później zostawiać wszystko na barkach zarządu czy tylko jednej osoby – prezesa/przewodniczącego. Istotną też rzeczą jest misja organizacji, co to nasze stowarzyszenie chciałoby robić, co chciałoby zmieniać w społeczności lokalnej. I warto sobie te pytania postawić nie po zarejestrowaniu organizacji, ale na samym początku swojej pozarządowej drogi. Dane statystyczne Według badań Stowarzyszenia Klon/Jawor „Podstawowe fakty o organizacjach pozarządowych. Raport z badania 2008” na dzień 1 września 2009 roku, w rejestrze REGON zarejestrowanych było 64 500 stowa- rzyszeń i 10 100 fundacji. Obok nich istnieje szereg innych organizacji zaliczanych do sektora pozarzą- dowego. Są to m.in.: ochotnicze straże pożarne, związki zawodowe, organizacje samorządu gospodarczego i zawodowego, związki stowarzyszeń, czy związki pracodawców.
- 5. 8 Jak widać, jest to dość liczna grupa podmiotów tworzących tzw. „trzeci sektor”. Grupa, która w całości sta- nowi dość liczną reprezentację, z której opinią powinno liczyć się państwo. Niestety, liczby nie przekładają się do końca na aktywność sektora. Część organizacji, mimo że widnieje w rejestrze, od dawna nie realizuje swoich zadań. Część realizuje je od przypadku do przypadku. Szacuje się, że realnie, aktywnie działa około połowa z nich. Formy prawne funkcjonowania organizacji pozarządowych Podstawowymi formami prawnymi, w ramach których działają organizacje pozarządowe, są fundacje i stowarzyszenia. FUNDACJA jest organizacją powoływaną przez fundatora (osobę fizyczną lub prawną). Ma wyodrębniony majątek, przeznaczony na realizację określonego celu społecznego zapisanego w statucie. Z założenia jest to organizacja nienastawiona na zysk, co nie wyklucza jednak możliwości prowadzenia przez nią działalności zarobkowej. STOWARZYSZENIA to organizacje tworzone przez ludzi, w których istotne jest członkostwo, wewnętrz- na zgoda na misję i profil działania organizacji, w której działamy. Jest to forma bardziej demokratyczna i partycypacyjna jeśli chodzi o funkcjonowanie i podejmowanie decyzji. Stowarzyszenia mogą przyjmować w naszym kraju różne formy. Najpopularniejszy jest podział na: stowarzyszenie zwykłe i stowarzyszenie zarejestrowane. STOWARZYSZENIE ZWYKŁE nie wymaga rejestracji w KRS, tylko co najmniej trzech osób chętnych do jego powstania. Ta organizacja nie posiada osobowości prawnej, z czym wiąże się wiele ograniczeń, np. nie może przyjmować darowizn, nie może wnioskować o dofinansowanie, prowadzić działalności gospodar- czej, zrzeszać się w związki, federacje itd. Nie działa na podstawie statutu tylko regulaminu. Powinno nato- miast mieć wpis we właściwym miejscowo, ze względu na siedzibę, starostwie powiatowym. Stowarzyszenie zwykłe może podjąć uchwałę o swojej rejestracji w KRS. Musi wówczas spełnić wszystkie opisane niżej wymogi. Wtedy, ze stowarzyszenia zwykłego stanie się stowarzyszeniem zarejestrowanym. Pamiętajmy też o tym, że deklaracje przystąpienia do stowarzyszenia zwykłego, nie są ważna po zarejestrowaniu. Wów- czas należałoby wypełnić nową deklarację przystąpienia do stowarzyszenia. STOWARZYSZENIE ZAREJESTROWANE w Krajowym Rejestrze Sądowym, to z kolei organizacja two- rzona przez członków (minimum 15 osób). Zorganizowana jest w sposób demokratyczny. O najważniejszych decyzjach rozstrzyga w głosowaniu Walne Zgromadzenie wszystkich członków. Ma osobowość prawną i dzia- ła w oparciu o statut, który określa m.in. nazwę, cele działania, majątek i wewnętrzną strukturę organizacji. Właśnie statut jest najważniejszym aktem stowarzyszenia. Warto go zatem skonstruować w sposób napraw- dę przemyślany i zawrzeć w nim takie cele i działania, które w przyszłości będziemy realizować. Wszystko bowiem, co zostanie w nim ujęte, a co jest zgodne z polskim prawem, może później być przedmiotem działań organizacji. Uzyskując osobowość prawną, stowarzyszenie staje się podmiotem prawnym w zakresie prawa cywilnego (ma zdolność prawną) oraz ma uprawnienia do wykonywania czynności prawnych. W praktyce oznacza to, że przykładowo, może otrzymywać darowizny, zawierać umowy o przyznanie dotacji, czy o wy- konanie innej usługi. Tak jak fundacja, powoływane jest w celach niezarobkowych, co nie wyklucza jednak możliwości prowadzenia przez takie podmioty działalności gospodarczej. Wspominając o organizacjach pozarządowych nie możemy także zapomnieć o ZWIĄZKACH STOWARZY- SZEŃ czy KLUBACH SPOTOWYCH. ZWIĄZKI STOWARZYSZEŃ to inaczej FEDERACJE. Powstają po zebraniu się przynajmniej trzech stowa- rzyszeń. W skład związków mogą wchodzić również inne osoby prawne, np. fundacje. Rejestracja związku niczym nie różni się od rejestracji stowarzyszenia (o tym w kolejnym rozdziale). Po rejestracji, związki posia- dają osobowość prawną. Władze tak samo wszystkie decyzje podejmują uchwałami, a ich najważniejszym dokumentem jest statut. Członkami związku są stowarzyszenia, które weszły w jego skład. Pamiętać należy, iż do organów władz wybieramy przedstawicieli poszczególnych organizacji, a nie same organizacje. Jest to o tyle istotne, że członkiem Związku jest stowarzyszenie, ale formalnie działa w nim przez swojego, wy- typowanego przedstawiciela. Ma to ułatwić działania związku. Przykładem związku działającego na terenie województwa łódzkiego jest Łódzki Związek Klubów i Stowarzyszeń Abstynenckich czy Rada Organizacji Pozarządowych Województwa Łódzkiego. Takie związki działają prawie w każdym województwie w Polsce i często mają za zadanie reprezentowanie organizacji, które są jego członkami, przed organami administracji publicznej, biznesem itp. Warto pamiętać, że to właśnie stowarzyszenia zrzeszone w takim związku tworzą jego działania i historię, i od nich zależy, jaki poziom taki związek będzie reprezentował, jak będzie rozpo- znawalny. KLUBY SPORTOWE to także rodzaj stowarzyszenia, który nie posiada rejestracji w KRS. Kluby rejestruje odpowiednie miejscowo starostwo powiatowe, chyba, że klub prowadzi działalność gospodarczą. Wówczas wymagany jest wpis do KRS do rejestru przedsiębiorców. Z momentem wpisu w starostwie, Klub Sportowy nabywa osobowość prawną. Głównym celem tych stowarzyszeń jest dbałość o kulturę fizyczną. Pewnym szczególnym rodzajem klubu sportowego jest Uczniowski Klub Sportowy. Jego członkami mogą być w szcze- gólności uczniowie, rodzice i nauczyciele. W tym miejscu warto też wspomnieć o SPOŁECZNO-ZAWODOWYCH STOWARZYSZENIACH ROL- NIKÓW. Dlaczego o nich mówimy? Stowarzyszenia rolników, pomimo iż ich regulacje prawne sięgają lat 80- tych (Ustawa z dnia 8 października 1982 roku o społeczno zawodowych organizacjach rolniczych), możemy spotkać po dzień dzisiejszy na naszych terenach. Stowarzyszenia te działają poprzez ustalone ramy w uchwa- lonych przez siebie statutach i wybrane w sposób demokratyczny organy. Przykładami takich stowarzyszeń są: KÓŁKA ROLNICZE, KOŁA GOSPODYŃ WIEJSKICH, ROLNICZE ZRZESZENIA BRANŻOWE oraz ZWIĄZKI, np. kółek, organizacji rolniczych czy zrzeszeń branżowych. KÓŁKA ROLNICZE. Ta forma zastanawia wiele osób. Najczęściej pojawiają się pytania: czy posiadają one osobowość prawną, czy mogą aplikować o środki unijne? Odpowiedź jest prosta - tak. Kółka rolnicze tak naprawdę nie różnią się mocno od stowarzyszeń rejestrowanych. Są to również dobrowolne, niezależne, społeczno-zawodowe organizacje rolników indywidualnych, których celem jest reprezentowanie ich intere- sów zawodowych i społecznych. Różnica, jaka jest dostrzegana między kołem a stowarzyszeniem, ukazuje nam się w momencie rozstrzygania, kto może zostać członkiem tejże organizacji. W stowarzyszeniach prawie każdy może zostać jego członkiem, natomiast w kołach, katalog osób chcących zostać jego członkiem jest zamknięty. Do kół może wejść osoba: -prowadząca indywidualne gospodarstwo rolne, zarówno jako właściciel, jak i posiadacz, bądź użytkownik; - pełnoletni członek rodziny rolnika, pracujący w prowadzącym przez niego gospodarstwie rolnym; - osoba, która przekazała gospodarstwo rolne za emeryturę i rentę . Kolejna różnica jest taka, że koło rolnicze może założyć 10 osób, w tym co najmniej 8 osób prowadzących gospodarstwa rolne. Koła swoją pracę opierają na statucie oraz podlegają obowiązkowi rejestracji w KRS. Mogą, tak jak stowarzyszenia, łączyć się w związki. KOŁA GOSPODYŃ WIEJSKICH nie mają z kolei obowiązku rejestracji w KRS. Są wyodrębnioną jednostką organizacyjną Kółka Rolniczego. Działają na podstawie regulaminu zarejestrowanego np. w kole rolniczym. Głównym celem kół gospodyń wiejskich jest w szczególności obrona praw, reprezentacja interesów i działa- nie na rzecz poprawy sytuacji społeczno-zawodowej kobiet wiejskich oraz ich rodzin. ROLNICZE ZRZESZENIA BRANŻOWE działają na takich samych zasadach jak kółka rolnicze. Magdalena Kuśmierczyk, Krzysztof Smug
- 6. 10 2. Jak założyć organizację pozarządową? iektórzy uważają, że jest to skomplikowana procedura. Ale czy tak naprawdę jest? Kiedy się nad tym zastanowić, rejestracja stowarzyszenia bądź fundacji, nie jest wcale tak trudna, na jaką wygląda. Myślę, że przekonacie się o tym sami po krótkim omówieniu wszystkich formalnych wymogów, które przy tym procesie należy spełnić. STOWARZYSZENIE W tym rozdziale będziemy już mówić tylko o stowarzyszeniu rejestrowym. Stowarzyszenie jest to gru- pa ludzi, która zebrała się, aby wspólnie realizować jakiś cel, pasję. Pierwszym i najważniejszym krokiem w założeniu stowarzyszenia jest zebranie minimum 15 osób będących członkami-założycielami stowarzysze- nia. To te osoby, które mają pełne poczucie misji i motywację oraz przekonanie, że inicjowane przez nich działanie ma sens i podłoże w zdiagnozowanych wcześniej potrzebach/brakach społecznych. Grupa inicjująca powinna zebrać się na pierwszym Walnym Zebraniu Założycielskim stowarzyszenia. Z takiego zebrania spo- rządza się protokół i listę obecności. Na liście obecności osoba deklarująca chęć udziału w stowarzyszeniu powinna wpisać swoje dane: imię i nazwisko, datę i miejsce urodzenia, miejsce zamieszkania, numer dowodu osobistego, numer pesel oraz złożyć własnoręczny podpis. Następnie rozpoczyna się samo zebranie. Założyciele wybierają spośród siebie przewodniczącego i proto- kolanta, którzy w dalszej części będą odpowiadać za przebieg zebrania. Przewodniczący - za jego porządek, a protokolant - za udokumentowanie Walnego poprzez spisanie protokołu, który później zostanie dołączony do dokumentów rejestracyjnych do sądu. Porządek Walnego Zebrania może przedstawiać się następująco: 1. Wybór przewodniczącego i protokolanta zebrania założycielskiego. 2. Zapoznanie się i dyskusja nad projektem statutu stowarzyszenia. 3. Podjęcie uchwały o założeniu stowarzyszenia, jego nazwie i siedzibie. 4. Podjęcie uchwały o przyjęciu statutu. 5. Podjęcie uchwały o wyborze Komitetu Założycielskiego. Dodatkowo: 6. Podjęcie uchwały o wyborze Zarządu. 7. Podjęcie uchwały o wyborze Komisji Rewizyjnej. 8. Uchwalenie wysokości składki członkowskiej, o ile jest to w kompetencjach Walnego Zebrania. N Podczas Walnego Zebrania osoby w nim uczestniczące podejmują decyzje w formie uchwał. Poniżej zapre- zentujemy kilka przykładowych uchwał, możliwych do wykorzystania podczas procesu zakładania stowarzy- szenia. Pierwszą uchwałą jest UCHWAŁA O ZAŁOŻENIU STOWARZYSZENIA I JEGO SIEDZIBIE. Przykładowo może ona wyglądać tak: Uchwała nr 1 o powołaniu Stowarzyszenia Zebrani w dniu ………………….. w ……………….., postanawiają założyć Stowarzyszenie, którego pełna nazwa będzie brzmieć Stowarzyszenie ………………………………., z siedzibą w …………………………………………………… Uchwała została przyjęta przez zebranych jednogłośnie. Za uchwałą głosowało ………………….osób. Przewodniczący Protokolant Należy tutaj pamiętać, że w takiej uchwale wpisujemy pełną nazwę nowo powoływanego stowarzy- szenia oraz adres jego siedziby, tożsamy z tym, który zostanie zarejestrowany później w Krajowym Rejestrze Sądowym. Kolejną uchwałą jest UCHWAŁA O PRZYJĘCIU STATUTU STOWARZYSZENIA : Uchwała nr 2 Uczestnicy zebrania założycielskiego na spotkaniu w dniu ……………………. w ……………….. postanawiają zaak- ceptować i przyjąć statut Stowarzyszenia ……………………, z siedzibą w…………………… przy ulicy ……………….., (przyjęty statut ma brzmienie zgodne z załącznikiem do uchwały). Załącznik do uchwały – Statut Stowarzyszenia ……………………… W treści przyjętej w dniu …………………… r. Statut przyjęto jednogłośnie. Przewodniczący Protokolant Skoro jesteśmy przy statucie stowarzyszenia, przyjrzyjmy się mu bliżej. Sta- tut jest najważniejszym dokumentem organizacji. Co zatem powinno się w nim znaleźć? Rozdziałami, zazwyczaj występującymi w statucie, są: UWAGA: Jeśli na Walnym Zebraniu Założycielskim nie zostanie wybrany Komitet Założycielski, a od razu władze stowarzyszenia w postaci Zarządu i Komisji Rewizyjnej, wówczas na wybranym Za- rządzie spoczywa obowiązek zarejestrowania nowo powstałego stowarzyszenia w Krajowym Rejestrze Sądowym. Nie należy wówczas podejmować uchwały o wyborze Komitetu Założycielskiego.
- 7. 12 1. Postanowienia ogólne. W postanowieniach ogólnych, między innymi, powinna znaleźć się nazwa stowarzyszenia, siedziba, teren działania, czas działania, zapis, że działalność stowarzyszenia oparta jest na pracy społecznej członków, ale może też zatrudniać pracowników. Tutaj też może nastąpić odwołanie do aktów prawnych konstytuujących powołanie organizacji, a także informacje dodatkowe na temat ewentual- nych oddziałów stowarzyszenia, czy możliwości nadawania orderów, odznaczeń, medali itp. 2. Cele i środki działania. W tym rozdziale powinien być opisany podstawowy cel działalności stowa- rzyszenia oraz poprzez jakie działania ten cel będzie realizowany. Cele stowarzyszenia powinny być sformu- łowane w taki sposób, aby postronne osoby mogły zorientować się, w jakich dziedzinach życia społecznego dane stowarzyszenie funkcjonuje i do rozwiązania jakich problemów zostało powołane. Nie bez znaczenia jest również fakt, że odpowiednie zapisy w tym punkcie często pozwalają na zwiększenie możliwości do- finansowania działań z różnych źródeł. Wszystkie cele i działania, które w tym miejscu statutu zawrzemy, będą mogły być w przyszłości realizowane. Jeśli o czymś zapomnimy lub świadomie czegoś nie wpiszemy, to, formalnie do momentu zmiany statutu, nie będziemy mogli takich działań jako stowarzyszenie prowadzić. Wpisując cele działalności trzeba również pamiętać o tym, iż, jeśli chcemy ubiegać się o status organizacji pożytku publicznego, wybrane dążenia muszą być zgodne z katalogiem celów zawartych w art. 5 Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie. Obok celów, w tym miejscu statutu, należy również zawrzeć sposoby ich realizacji, czyli, popularnie mówiąc, działania, które będziemy podejmować. W tym podpunkcie uszczegóławiamy i wypisujemy wszystkie formy działalności, jaką planujemy podjąć. Wpiszemy też, m.in.: możliwość organizacji konferencji, szkoleń czy wyjazdów integracyjnych, działalność wydawniczą, rękodzielnictwo, promocję działań, pomoc stypendialną i wszystkie inne dozwolone prawem działania, które zamierzamy podejmować. 3. Członkowie – prawa i obowiązki. Członkami stowarzyszenia mogą być osoby fizyczne i osoby prawne. Bez znaczenia jest ich pochodzenie, a także wiek. Osoby małoletnie mogą być również członkami organizacji pozarządowych po wyrażeniu na takie członkowstwo zgody przez ich przedstawiciela/opieku- na ustawowego. To, kto może zostać członkiem stowarzyszenia, również szczegółowo musi być określone w statucie. W postanowieniach statutowych właśnie możemy ograniczyć katalog osób, które będą miały prawo do naszego stowarzyszenia należeć (np. tylko kobiety, albo wyłącznie miłośnicy gier planszowych). Wszystko zależy od misji naszej organizacji oraz od tego, do kogo jego działania są skierowane, co określamy w punkcie dotyczącym celów i działań. Stowarzyszenie może posiadać członków zwyczajnych, wspierających i honorowych. Ponadto, w tym miejscu opisujemy prawa i obowiązki wynikające z bycia członkiem stowa- rzyszenia. Kto i w jaki sposób może się nim stać, kiedy członkostwo wygasa. Możemy zawrzeć też jakieś specyficzne, szczegółowe zapisy ze względu na charakter i cele działania stowarzyszenia (np. konieczność posiadania określonego certyfikatu czy pewne umiejętności). 4. Władze stowarzyszenia. Organami stowarzyszenia jest Walne Zebranie Członków, Zarząd oraz Ko- misja Rewizyjna. Walne Zebranie jest najważniejszym organem organizacji. Stanowią je wszyscy członkowie zwyczajni organizacji, zarówno Ci, którzy organizację zakładali, jak i Ci, którzy w trakcie jej działania dołączyli do grona członków stowarzyszenia. Każda osoba ma w nim jeden głos. Podczas Walnego Zebrania można rozstrzy- gnąć każdą istotną dla stowarzyszenia sprawę i zmienić każdą podjętą wcześniej decyzję. Walne Zebranie może również zmienić statut, podjąć decyzję o połączeniu czy likwidacji organizacji oraz rozstrzygać inne ważkie dla działania sprawy. Wybiera także Zarząd i Komisję Rewizyjną. Zarząd jest organem reprezentacyjnym i zarządzającym. To na nim ciąży obowiązek organizacji pracy sto- warzyszenia, reprezentowania go na zewnątrz, podejmowania wiążących decyzji. Prowadzi bieżącą pracę organizacji oraz jej politykę, zarówno wewnętrzną, jak i zewnętrzną. Odpowiedzialny jest także za wszystkie podejmowane decyzje. Zarząd wybierany jest podczas Walnego Zebrania spośród wszystkich członków zwy- czajnych stowarzyszenia. Jego skład zależy od zapisów statutowych. Przyjmuje się, że jest to organ kolegial- ny, więc w jego skład powinny wchodzić co najmniej 2 osoby. Dobrą praktyką jest, jeśli liczba osób zasiada- jących w tym gremium jest nieparzysta. Sprzyja to bardziej demokratycznemu podejmowaniu decyzji. W stowarzyszeniu działa jeszcze jeden, bardzo ważny, organ. Jest nim Komisja Rewizyjna, która sprawuje nadzór nad działalnością Zarządu. Co najmniej raz do roku, a najlepiej w miarę potrzeby, powinna ona spo- rządzać raport z kontroli działań Zarządu i przedstawiać go na Walnym Zebraniu. Kontrola dotyczy zarówno działalności merytorycznej, jak i finansowej. Może też dotyczyć poziomu realizacji zaplanowanych działań, o ile takowy plan był wcześniej przez organy stowarzyszenia przygotowany. Ponadto, w tym rozdziale wypisujemy również, czas trwania kadencji poszczególnych organów, w jaki sposób dokonujemy ich wyboru, ilu osobowe będą organy itd. Ważna jest także ZASADA KOOPTACJI, która polega na tym, iż w razie, gdy skład władz Stowarzyszenia ulegnie zmniejszeniu w czasie trwania kadencji, wyrów- nanie go może nastąpić w drodze uzupełnienia, którego dokonują pozostali członkowie organu, jaki uległ zmniejszeniu. W tym trybie można powołać nie więcej niż połowę składu organu. Zasadę tą warto w tym miejscu wpisać i o niej pamiętać. 5. Majątek i fundusze stowarzyszenia. W tym punkcie statutu należy wyszczególnić, co stanowić bę- dzie majątek organizacji. Mogą to być ruchomości lub nieruchomości, a także dotacje, sponsoring, darowizny, składki członkowskie, zbiórki publiczne, odsetki i lokaty bankowe itd. Ważne jest to, że jeżeli np. pominiemy zbiórki publiczne w tym rozdziale, a będziemy taką zbiórkę chcieli przeprowadzić, bez takiego wpisu, nie do- staniemy na nią zgody. Jeżeli organizacja chce prowadzić działalność statutową odpłatną lub gospodarczą, ów zapis również powinien się znaleźć w tym rozdziale. W tym miejscu konkretyzujemy wszystkie te źródła, z których nasza organizacja czerpać będzie środki finansowe na działanie. 6. Sposób reprezentacji. Ten punkt może być uwzględniony w rozdziale powyższym lub osobno. Opisuje się w nim sposób reprezentacji, czyli to, kto jest odpowiedzialny za podpisywanie umów i składanie oświadczeń woli w imieniu stowarzyszenia. Przy tym zagadnieniu powinniśmy pamiętać o tym, iż w razie nieobecności osoby, która ma nas reprezentować, może być ona zastąpiona - i warto to tutaj uwzględnić. 7. Przepisy końcowe. Tu zazwyczaj znajdują się zapisy, jak można zmienić statut, rozwiązać stowarzy- szenie oraz formuła, iż w sprawach nieuregulowanych w statucie ma zastosowanie prawo o stowarzysze- niach lub inne adekwatne ustawy. UWAGA: Jeżeli Stowarzyszenie chce prowadzić działalność gospodarczą, powinno w statucie zapisać jeszcze jeden rozdział regulujący tę działalność. Umieszczamy wówczas w nim informację o tym, w ja- kim zakresie taką działalność będziemy prowadzić, podając nazwę działania i numer Polskiej Klasyfikacji Działalności (PKD).
- 8. 14 Kolejną uchwałą jest UCHWAŁA O WYBORZE KOMITETU ZAŁOŻYCIELSKIEGO. Komitet założycielski wy- bierany jest spośród członków założycieli. Składa się zazwyczaj z kilku osób. Bardzo często w skład komi- tetu założycielskiego wchodzą osoby, które następnie wybierane są do zarządu stowarzyszenia. Zadaniem, a jednocześnie obowiązkiem komitetu, jest dopilnowanie złożenia dokumentów rejestracyjnych (pod którymi składają swoje podpisy) w sądzie. Trzeba pamiętać o tym, iż komitet ma siedmiodniowy termin od daty Walnego na to, aby dokumenty znalazły się w sądzie. Dokumenty składamy albo osobiście, albo za pośred- nictwem poczty – zawsze listem poleconym z potwierdzeniem odbioru. Uchwała nr 3 Zebrani zgłosili następujące kandydatury na członków komitetu założycielskiego 1. 2. 3. W wyniku głosowania jawnego kandydaci do komitetu założycielskiego otrzymali następujące ilości głosów: 1. 2. 3. Wobec tego członkami komitetu założycielskiego wybrani zostali: 1. 2. 3. Założyciele Stowarzyszenia …………….., z siedzibą w …………………. przy ……………, upoważniają członków komi- tetu założycielskiego w wymienionym wyżej składzie do zarejestrowania Stowarzyszenia ………………………….. w Sądzie Rejonowym w Łodzi Przewodniczący Protokolant Dodatkowo można podczas Walnego Zebrania uchwalić organy stowarzyszenia, tj.: UCHWAŁA O WYBORZE ZARZĄDU i UCHWAŁA O WYBORZE KOMISJI REWIZYJNEJ. w Uchwała nr 4/Uchwała nr 5 Zebrani zgłosili następujące kandydatury na członków zarządu/komisji rewizyjnej: 1. 2. 3. W wyniku głosowania jawnego kandydaci do zarządu/komisji rewizyjnej otrzymali następujące ilości gło- sów: 1. 2. 3. Wobec tego członkami zarządu/komisji rewizyjnej wybrani zostali: 1. 2. 3. Przewodniczący Protokolant Można podczas Walnego Zebrania podjąć również UCHWAŁĘ O WYSOKOŚCI SKŁADKI CZŁONKOWSKIEJ. Może mieć na przykład takie brzmienie: Uchwała nr 6 Zebrani na Walnym Zebraniu Stowarzyszenia ……w dniu ……r. jednogłośnie uchwalili wysokość składki człon- kowskiej, która wynosić będzie …… złotych rocznie – płacona do …… Przewodniczący Protokolant Kolejnym etapem w procedurze rejestracyjnej jest wypełnienie wniosku do Krajowego Rejestru Sądowe- go, który prowadzony jest przez sąd rejonowy odpowiednio do właściwości miejscowej naszej organizacji. W województwie łódzkim jest to XX Wydział KRS w Łodzi przy ulicy Pomorskiej 37. Adresy pozostałych sądów znajdują się na stronie internetowej Ministerstwa Sprawiedliwości: www.ms.gov.pl. Wniosek o rejestrację jest praktycznie bezpłatny. Jednak są sądy w Polsce, które wymagają opłaty reje- stracyjnej w wysokości 250 zł. Wówczas trzeba pamiętać, iż możemy złożyć do sądu wniosek o zwolnienie od kosztów sądowych dotyczących rejestracji organizacji. Wyższe opłaty musimy wnieść w momencie reje- stracji podmiotu, który będzie prowadził działalność gospodarczą. Wpis do rejestru przedsiębiorców kosztuje 1000 zł plus opublikowanie w Monitorze Sądowym - 500 zł i z tych opłat raczej sąd nas nie zwolni. Do sądu składamy następujące wnioski: KRS-W20, KRS – WK (wypisujemy tu organy podmiotu), KRS – WF (założyciele – komitet założycielski) oraz KRS –WM (przedmiot działalności gospodarczej – wypełniamy jeżeli stowarzyszenie będzie prowadzić działalność gospodarczą). Pamiętać należy, że jeśli podczas Walnego Zebrania wybierzemy Zarząd i Komisję Rewizyjną, do sądu wypełniamy tylko formularz KRS – WK, nie wy- pełniamy KRS - WF. Podsumowując – jakie dokumenty powinniśmy złożyć do KRS? • Protokół zabrania założycielskiego stowarzyszenia – dwa egzemplarze, • Lista członków założycieli – dwa egzemplarze, • Uchwała nr 1 Walnego Zebrania dotycząca założenia stowarzyszenia – dwa egzemplarze, • Uchwała nr 2 Walnego Zebrania dotycząca przyjęcia statutu– dwa egzemplarze, • Statut stowarzyszenia– trzy egzemplarze, • Uchwała nr 3 Walnego Zebrania dotycząca wyłonienia komitetu założycielskiego – dwa egzemplarze, • Uchwała nr 4 Walnego Zebrania dotycząca wyłonienia członków zarządu – dwa egzemplarze, • Uchwała nr 5 Walnego Zebrania dotycząca założenie stowarzyszenia – dwa egzemplarze, • Uchwała nr 1 zarządu stowarzyszenia w sprawie podziału funkcji w zarządzie – dwa egzemplarze, • Uchwała nr 1 komisji rewizyjnej stowarzyszenia w sprawie podziału funkcji – dwa egzemplarze, • Formularze potrzebne do zarejestrowania stowarzyszenia w sądzie rejonowym – KRS W 20, KRS WK, KRS WM, (gdy zgłaszamy jednocześnie wpis działalności gospodarczej do rejestru przedsiębiorców). Sąd może również wymagać od zarządu złożenia oświadczeń, iż jego członkowie są w pełni praw publicz- nych, posiadają zdolność do czynności prawnych i posiadają obywatelstwo polskie.
- 9. 16 Od dnia złożenia wniosku sąd ma trzy miesiące na to, aby wydać decyzję o rejestracji. Dokumenty trafią też do starostwa powiatowego, które jest organem nadzoru nad stowarzyszeniem. (do urzędu miasta – je- śli jest to miasto na prawach powiatu). Starostwo ma 14 dni na ustosunkowanie się do naszego wniosku. O zarejestrowaniu sąd poinformuje nas pisemnie, w drodze postanowienia nadając nam numer KRS. Jeżeli sąd odmówi nam rejestracji, pamiętajmy, że od tego postanowienia mamy 7 dni na złożenie odwołania. Nie wolno nam jednak tego terminu przegapić, bo postanowienie sądu stanie się prawomocne. Z dniem postanowienia sądu nasze stowarzyszenie nabywa osobowość prawną. Mamy wpis do KRS i co dalej? W następnej kolejności powinniśmy udać się po nr REGON do urzędu statystycznego. W urzędzie wypeł- niamy formularz RG-1 oraz załączniki: ksero postanowienia KRS oraz statut stowarzyszenia. Nr regon wydany jest w terminie 7 dni, ale czasami można go dostać od ręki. Kolejnym urzędem, jaki winniśmy odwiedzić, jest urząd skarbowy. Wypełniając formularz NIP-2, powinni- śmy otrzymać numer identyfikacji podatkowej NIP. Do formularza w urzędzie skarbowym musimy załączyć: postanowienie z KRS, zaświadczenie o nadaniu nr REGON, statut stowarzyszenia. Czasami urząd może od nas żądać umowy użyczenia lokalu – jeśli stowarzyszenie będzie wynajmować jakiś lokal pod swoją dzia- łalność. Na sam koniec zakładamy konto bankowe, które zależy od rodzaju banku. Banki traktują stowarzyszenia jako przedsiębiorców, warto zatem czasami wnieść o zwolnienie od miesięcznych opłat prowadzenia konta lub poszukać takiego banku, który posiada już oferty dla organizacji pozarządowych. Po tych wszystkich formalnościach pozostaje nam wyrobienie pieczątek stowarzyszenia. W tym miejscu należałoby również wspomnieć o STOWARZYSZENIU ZWYKŁYM, o którym była mowa w rozdziale drugim niniejszej publikacji. Pomimo, iż stowarzyszenie zwykłe nie wymaga rejestracji w KRS, ma jednak obowiązek wyrobienia numeru REGON, NIP oraz założenia KONTA BANKOWEGO. FUNDACJE Fundacja jest organizacją pozarządową wyposażoną w majątek, który ma pomóc w realizacji celów spo- łecznych lub gospodarczo użytecznych. Najważniejszą osobą przy zakładaniu fundacji jest FUNDATOR. Fun- datorem może być zarówno osoba fizyczna mająca obywatelstwo polskie, jak i cudzoziemiec. Wkład funda- tora musi wynosić minimum 1000 zł, przy fundacji prowadzącej działalność gospodarczą 2000 zł. Ten wkład może pokryć zarówno jeden fundator, jak i kilku. Fundację może założyć również osoba prawna. Pamiętajmy, że odpowiedzialność fundatora kończy się z momentem zarejestrowania fundacji. Na dalszym etapie funk- cjonowania to zarząd odpowiada za jej losy i działania. Najważniejszym dokumentem fundacji jest AKT FUNDATORA, który sporządzany jest przed notariuszem (opłata według taksy notarialnej). Akt ten nie jest niczym innym jak oświadczeniem woli fundatora o zało- żeniu fundacji. W oświadczeniu tym powinna znajdować się również informacja o celu powołania fundacji oraz majątku, jaki fundator przeznacza na realizację tych celów. Oświadczenie może być również w formie WAŻNE: Jak już uzyskamy nr REGON, pamiętajmy, iż powinniśmy o tym numerze powiadomić Sąd. Wypełniamy KRS-Z20 oraz KRS - ZY. testamentu lub sporządzone za granicą. Majątek fundacji przeznaczany jest na jej cele statutowe. Fundator może odwołać swoją wolę tylko do czasu zarejestrowania fundacji przez KRS. Tak jak stowarzyszenie, fundacja swoją pracę opiera na statucie. Statut fundacji składa się z tych samych rozdziałów co statut stowarzyszenia. Fundacja różni się od stowarzyszenia formą organizacji wewnętrznej. W fundacji funkcjonuje Rada Fundacji (organ nadzoru) i Zarząd Fundacji (organ zarządzający i reprezentu- jący). W statucie fundacji nie ma jedynie rozdziału o członkostwie, gdyż jest to specyfika zarezerwowana dla stowarzyszenia. Pozostałe rozdziały i zapisy mogą być podobne. Rejestracja w KRS jest też podobna do rejestracji stowarzyszenia. Dokumenty potrzebne do zarejestrowania fundacji to: 1.Oświadczenie o ustanowieniu fundacji; akt notarialny; 2.Oświadczenie wskazujące właściwego ministra nadzoru; 3.Statut; 4.Uchwała o powołaniu fundacji; 5.Wzory podpisów osób upoważnionych do reprezentacji; 6.Dowód dokonania opłaty za wniosek o wpis do rejestracji (wniosek o zwolnienie z kosztów sądowych); oraz formularz KRS W-20, KRS–WK, KRS–WM. Tak samo jak przy stowarzyszeniu, fundacja ma 7 dni na złożenie wniosku do KRS. Natomiast sąd ma 14 dni od złożenia wniosku na zarejestrowanie fundacji. Po otrzymaniu nr KRS, fundacja zobowiązana jest na wszystkich swoich dokumentach umieszczać: nr KRS, nazwę, słowo fundacja oraz siedzibę i adres. Dalsze kroki w rejestracji to: nr REGON, nr NIP, nr konta bankowego. Adekwatnie do rejestracji stowarzy- szenia. Fundacja co roku musi przedłożyć sprawozdanie ze swojej działalności wobec właściwego ministra. Ministra wybiera fundator w zależności od celu działania fundacji. Dodatkowo, co roku fundacja musi napisać także sprawozdanie finansowe do urzędu skarbowego oraz, jeśli prowadzi działalność gospodarczą, sprawoz- danie do KRS (w tych dwóch kwestiach taki obowiązek ciąży również na stowarzyszeniu). Najważniejsze różnice pomiędzy stowarzyszeniem a fundacją: 1. KOSZTY: stowarzyszenie - bezpłatnie (o ile nie prowadzi działalności gospodarczej), fundacja - oświad- czenie fundatora (akt notarialny) oraz wkład fundatora; 2. ZAŁOŻYCIELE: stowarzyszenie - 15 osób, fundacja – fundator jeden lub kilku; 3. CELE: stowarzyszenie - cel dowolny, fundacja - cele społeczne lub gospodarczo użyteczne; 4. MAJĄTEK: nie jest obowiązkowy przy stowarzyszeniu, fundacja - wkład fundatora; 5. CZŁONKOWIE: w stowarzyszeniu - obowiązkowo, fundacja – brak; 6. ORGANY: w stowarzyszeniu - obowiązkowo zarząd i komisja rewizyjna, fundacja - obowiązkowo zarząd, Pamiętaj: Aby statut był jak najlepszy, jak najodpowiedniejszy do celów konkretnego stowarzyszenia czy fundacji, warto zwrócić się o pomoc do specjalisty, który nieodpłatnie pomoże w opracowaniu doku- mentu. Takie specjalistyczne ośrodki działają w każdym województwie i zrzeszone są w ramach wspól- nej sieci (związku organizacji): Sieci Wspierania Organizacji Pozarządowych SPLOT (szczegóły www. splot.org.pl). Można się do nich zgłosić z prośbą o pomoc i wsparcie na każdym etapie funkcjonowania organizacji.
- 10. 18 nieobowiązkowo rada nadzorcza; 7. NADZÓR: stowarzyszenie – starostwo powiatowe lub miasto na prawach powiatu, fundacja - właściwy minister. Po zapoznaniu się z procedurami rejestracyjnymi organizacji pozarządowych, czy nie wydaje Wam się to łatwe? Zanim jednak zaczniemy procedurę rejestracyjną zastanówmy się, czy w naszym przypadku lepiej założyć stowarzyszenie, czy fundację? Jeśli mam grono znajomych, przyjaciół, może warto zastanowić się nad stowarzyszeniem, a jeśli możemy wyłożyć pieniądze, czy fundacja nie będzie lepszym rozwiązaniem? Wybór formy organizacji pozostawiamy już Wam. Z jakimi problemami zetkniemy się na starcie? Musimy zdawać sobie sprawę, iż po rejestracji organizacji, staniemy twarzą w twarz z kolejnymi problemami, których powinniśmy mieć świadomość już na etapie zakładania organizacji. Naszymi głównymi problemami na początku mogą być: • PROWADZENIE DOKUMENTACJI STOWARZYSZENIA – organizacje często nie wiedzą jak prowa- dzić dokumentację, nie mają świadomości, że wszystkie ważniejsze postanowienia podejmowane są przez organy uchwałami i podpisywane przez osoby do tego upoważnione. Dokumenty należy przechowywać w oddzielnym segregatorze. Powinny być one w każdym momencie dostępne zarówno dla członków organi- zacji, jak i dla organów, które chciałyby przeprowadzić kontrolę. • PROWADZENIE KSIĘGOWOŚCI I DOKUMENTÓW KSIĘGOWYCH – to też nie jest łatwą sprawą dla młodych organizacji, zwłaszcza tych, które nie posiadają wśród swoich członków kogoś, kto się choć trochę na tym zna. Stowarzyszenia muszą prowadzić księgowość na obowiązujących podmioty prawne ogólnych zasadach (ale o tym więcej w kolejnym rozdziale) wynikających z ustawy o rachunkowości oraz innych ustaw szczegółowych. Dokumenty księgowe, podobnie jak wszystkie merytoryczne oraz administracyjno-prawne, (np. raporty, pisma z sądu, dokumenty Walnego, uchwały Zarządu), muszą również być przechowywane w organizacji. Dobrze też, aby osoby, które na co dzień przebywają w organizacji i są za nią odpowiedzialne, znały miejsce przechowywania takowej dokumentacji. Okazanie jej dla potrzeb kontroli, czy chociażby spo- rządzenia właściwego sprawozdania z działalności, jest bowiem niezwykle istotne i warto wówczas wiedzieć, gdzie dokumenty są lub, chociażby, gdzie ich szukać. • SPRAWOZDAWCZOŚĆ - organizacje muszą raz na rok przedłożyć sprawozdanie ze swojej działalności: finansowej do urzędu skarbowego i merytorycznej do starostwa (fundacje właściwemu ministrowi wybra- nemu przez fundatora). Ngo prowadzące działalność gospodarczą muszą swoje sprawozdania przekazywać także do KRS. Raz na rok również Zarząd, na wniosek Komisji Rewizyjnej, musi sprawozdać się ze swojej działalności Walnemu, a to, po zapoznaniu się ze sprawozdaniem, decyduje, czy udziela Zarządowi absolu- torium. Pamiętajmy również, że np. starostwo ma prawo nas skontrolować. Na czym ta kontrola może pole- gać? Przedmiotem kontroli jest zgodność działalności stowarzyszenia z ustawą „Prawo o stowarzyszeniach” i statutem. Przede wszystkim kontrolowane są uchwały Walnego Zgromadzenia, poprawność dokumentów, fakt, czy nie było ostatnio jakieś zmiany, która powinna być zgłoszona w KRS. • LOKAL/SIEDZIBA STOWARZYSZENIA – to również jeden z najważniejszych problemów organizacji. Bardzo często siedzibą ngo, jest mieszkanie jednego z członków, np. zarządu. Rzadko młodą organizację stać na wynajem jakiegoś pokoju, lokalu w mieście. Inną sytuację mają organizacje powstające na terenach wiejskich. Często w gminach za zgodą wójta (umowa użyczenia), dostają lokale po starych szkołach lub mają swoją siedzibę przy szkołach, przedszkolach lub przy OSP. Organizacje powstające na terenie miasta powinny pamiętać, że też mogą wnioskować o lokal od miasta pod wynajem na preferencyjnych warunkach. Listę lokali przeznaczonych do wynajmu ma z reguły odpowiedni wydział w urzędzie zajmujący się gospo- darowaniem lokalami. Można tam się udać, przejrzeć listę dostępnych lokalizacji, a następnie zrobić wizję lokalną tych, które budzą nasze zainteresowanie. Jeśli któryś z lokali przypadnie nam do gustu, a nie jest już wystawiony w trybie przetargowym, możemy złożyć pismo do włodarzy z prośbą o wynajem/użyczenie loka- lu na preferencyjnych warunkach na cele działania organizacji społecznej, którą reprezentujemy. W niewielu przypadkach spotykamy się wówczas z odmową. Szkopuł w tym, że lokale te często są w nienajlepszym stanie wizualnym i technicznym, że trzeba zainwestować sporo czasu i pracy, aby do stanu używalności je doprowadzić. Może się jednak okazać, że i tak jest to korzystniejsza oferta, niż wynajęcie lokalu na komer- cyjnym rynku po również rynkowych stawkach. • BRAK PIENIĘDZY - to kolejny problem jaki dotyka organizację na początku jej funkcjonowania. Skąd wziąć środki na pierwsze opłaty, na promocję swoich działań, na wyjście do ludzi, dla których w koń- cu zostaliśmy powołani? Jednym źródłem dochodu na początku działania NGO są składki członkowskie (stowarzyszenie) lub fundusz założycielski (fundacje), które zazwyczaj wydawane są na podstawowe for- malności konieczne do zaistnienia organizacji: opłaty rejestracyjne, pieczątki, czynsz itp. Organizacje często nie wiedzą, że mogą prowadzić działalność statutową odpłatną lub działalność gospodarczą i z tego czerpać dodatkowe środki na funkcjonowanie i opłaty administracyjne. Nie potrafią również tych dwóch działalności odróżnić. A są to naprawdę dobre sposoby na zdobywanie pieniędzy przez NGO. Organizacje mogą również wnioskować o dotację z różnych źródeł. Te dwa aspekty zarobkowania organizacji pozarządowych zostaną szerzej omówione w kolejnych rozdziałach niniejszej publikacji. Magdalena Kuśmierczyk, Krzysztof Smug
- 11. 20 3. Ekonomizacja działań organizacji Organizacje pozarządowe a działania ekonomiczne? eśli na ulicach, w mediach czy rozmowach słyszymy, że jakieś działanie podejmowane jest przez stowarzyszenie czy fundację, pierwsze co nam przychodzi na myśl, że jest to akcja społeczna, podej- mowana własnymi siłami ludzi będących działaczami tych organizacji, wspieranych od czasu do czasu przez wolontariuszy. W dużej mierze jest to prawda. Działania organizacji pozarządowych podejmowane są przez ludzi dla ludzi. Z reguły są działaniami nieodpłatnymi – za udziały w festynach, szkoleniach, semi- nariach, doradztwie nie płacimy ani złotówki. To skąd w takim razie organizacje biorą na to środki? W jaki sposób eksperci, często bardzo znane osoby, udzielają porad lub występują na seminariach, a my korzystamy z tego bez ponoszenia kosztów? Czy brak dofinansowania konkretnego działania sprawia, że nie możemy danego pomysłu zrealizować? Odpowiedź wydaje się prosta. Nie powinien. A jak jest w rzeczywistości? Często organizacje, nie otrzymu- jąc dofinansowania, zarzucają pomysł i nie realizują go, mimo że jeszcze kilka miesięcy wcześniej wydawał im się niezbędny dla rozwoju zarówno swoich struktur, jak i otoczenia, na rzecz którego działają. Nie ma co prawda badań statystycznych w tym temacie, ale nie pomylę się twierdząc, że 70% projektów organizacji pozarządowych, które nie otrzymały dofinansowania, nigdy nie zostało wprowadzonych w życie. Czy tak musi być? Czy nie ma innego sposobu na sfinansowanie tych działań? Polskie prawo daje organi- zacjom dwie alternatywy prowadzenia działań statutowych i jednocześnie zarobkowania. Jedną prostą do realizacji i drugą troszkę trudniejszą, ale przy dobrze opracowanym pomyśle i zbadaniu rynku, często dochodową. Organizacje pozarządowe mogą bowiem prowadzić Działalność odpłatną pożytku publicznego i działalność gospodarczą Liczba organizacji, które decydują się na taki sposób zarabiania pieniędzy i częściową ekonomizację swo- ich działań, wciąż nie jest duża. Szkoda, bo właśnie poprzez pozyskiwanie środków ze sprzedaży dóbr lub usług organizacje mogłyby stać się bardziej samodzielne, niezależne od zewnętrznych podmiotów. Działalność odpłatna i działalność gospodarcza organizacji pozarządowych – procedury reje- stracyjne. Działalnością odpłatną pożytku publicznego jest działalność statutowa organizacji pozarządowej, mieszcząca się w katalogu zadań publicznych, za którą organizacja pobiera opłaty. W jej ramach organiza- cja za swoje produkty i usługi (np. publikacje, kursy, szkolenia) pobiera wynagrodzenie, które nie może być wyższe od wartości bezpośrednio poniesionych kosztów tej działalności. Tyle z definicji. Działalność odpłatna jest to więc nic innego, jak sprzedaż towarów i usług po kosztach ich wyprodukowania. Organizacja za swoje działania uzyskuje od odbiorców jedynie zwrot poniesionych nakładów, które wcześniej precyzyjnie powinna J pozarządowych skalkulować. Prowadzenie przez stowarzyszenia i fundacje działalności odpłatnej nie musi być dodatkowo rejestrowane. Decyzję o prowadzeniu działalności odpłatnej podejmuje zarząd organizacji w formie uchwa- ły, określając jednocześnie jej zakres. Wymagane jest tylko umieszczenie w statucie organizacji informacji o możliwości prowadzenia takiej działalności oraz jej wyodrębnienie księgowe w stopniu umożliwiającym określenie przychodów, kosztów i wyników działalności. Ustawa zastrzega, że dochód z odpłatnej działalności pożytku publicznego, (który może się pojawić, w przypadku, gdy rzeczywiste koszty będą niższe od kalkulo- wanych) może służyć wyłącznie realizacji zadań należących do celów statutowych organizacji. Działalnością odpłatną organizacji jest także sprzedaż towarów czy usług wytworzonych lub świad- czonych przez osoby bezpośrednio korzystające z działalności pożytku publicznego. Oznacza to, że organizacje, których podopieczni w ramach prowadzonej przez organizację działalności statutowej wy- twarzają różnego rodzaju rzeczy lub świadczą usługi (np. Warsztaty Terapii Zajęciowej), mogą sprzedawać je i uzyskane w ten sposób środki przeznaczać na finansowanie działalności organizacji, bez konieczno- ści zgłaszania działalności gospodarczej. Działalnością odpłatną organizacji jest również sprzedaż przedmiotów darowizn uzyskanych na cele prowadzenia działalności pożytku publicznego. Z większymi ograniczeniami prowadzenia działalności odpłatnej mają do czynienia organizację posiada- jące status organizacji pożytku publicznego. Po pierwsze, ustawa narzuca tym organizacjom prowadzenie działalności odpłatnej statutowej w zakresie zadań należących do strefy zadań publicznych, określonych w ustawie o działalności pożytku publicznego i wolontariacie, w ramach realizacji przez organizację swoich celów statutowych. Sfera zadań publicznych to np. ekologia, kultura, pomoc społeczna, promocja zatrud- nienia, przeciwdziałanie uzależnieniom i patologiom społecznym itd. (zgodnie z art. 5 ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie). Po drugie, ograniczenia związane z tym rodzajem działalności, łączą się także z kwestią wynagrodzeń pracowników. Przy działalności odpłatnej przeciętne miesięczne wyna- grodzenie za okres trzech miesięcy nie będzie mogło przekraczać trzykrotnie przeciętnego wynagrodzenia w sektorze przedsiębiorstw za ostatni rok. Limit ten obejmuje personel organizacji, zarówno zatrudnionej na podstawie kodeku pracy (umowa o pracę), jak i na podstawie kodeksu cywilnego (umowa zlecenie, umo- wa o dzieło). A może jednak działalność gospodarcza? Zarówno stowarzyszenia jak i fundacje mogą również prowadzić działalność gospodarczą. Musi ona być jednak jedynie działalnością dodatkową, która ma służyć pozyskiwaniu środków na prowadzenie dzia- łalności statutowej. W przeciwieństwie do przedsiębiorstw, osiągnięty zysk nie może być w organizacjach WAŻNE: Co zrobić jeśli w wyniku działalności odpłatnej, po podliczeniu kosztów organizacji działania i przychodów z jego realizacji wyszedł nam wynik dodatni? Jeśli jest to przypadek jednorazowy, nie możemy wówczas mówić o działalności gospodarczej. Wówczas uchwałą odpowiedniego organu (za- zwyczaj Zarządu) dochody, które z takiego działania się pojawiły, muszą być zaksięgowane i przekazane na realizację celów statutowych organizacji. UWAGA: W związku z tym, jeżeli organizacja sprzedaje otrzymane wcześniej dary rzeczowe, a następ- nie uzyskane w ten sposób pieniądze przeznacza na cele prowadzenia działalności pożytku publicznego, to również tego typu działalność nie jest traktowana jako działalność gospodarcza.
- 12. 22 pozarządowych dzielony między ich członków (np. w formie dywidendy). Aby móc rozpocząć prowadzenie działalności gospodarczej niezbędne jest uzyskanie wpisu do rejestru przedsiębiorców Krajowego Rejestru Sądowego. Z chwilą uzyskania wpisu organizacja staje się przedsiębiorcą. Przed rozpoczęciem działalności gospodarczej organizacja pozarządowa powinna podjąć następujące kroki. • Krok pierwszy – określenie decydentów – w stowarzyszeniu decyzję o podjęciu działalności gospodar- czej podejmuje Walne Zgromadzenie Członków stowarzyszenia, w fundacji - fundator albo uprawniony w statucie inny organ fundacji. • Krok drugi – wybór przedmiotu działalności gospodarczej – podmiot, który decyduje się na rozpoczęcie działalności gospodarczej, powinien określić w statucie, w jakim zakresie tę działalność będzie prowadzić (zgodnie z normami Polskiej Klasyfikacji Działalności PKD; znaleźć je można na stronie internetowej Głów- nego Urzędu Statystycznego http://www.stat.gov.pl/klasyfikacje/pkd_07/pkd_07.htm). • Krok trzeci – określenie formy wykonywania działalności gospodarczej – organizacja powinna określić, czy będzie prowadzić swoją działalność wewnątrz struktury organizacyjnej czy np. w formie spółki prawa handlowego. • Krok czwarty – przygotowanie biznesplanu. Biznesplan przygotowuje Zarząd celem przedstawienia go właściwym organom stanowiącym organizacji, tj. Walnemu Zgromadzeniu Członków (w przypadku sto- warzyszenia) i fundatorowi lub uprawnionemu statutowo organowi (w przypadku fundacji). Powinien on zawierać, m.in.: analizę sytuacji istniejącej na rynku, prognozy rozwoju działalności, wyznaczenie celów działalności, plan działań i budżet. • Krok piąty – decyzja o podjęciu działalności gospodarczej. Decyzja ta musi mieć formę uchwały upoważ- nionego statutowo organu. Po podjęciu tej uchwały rozpoczyna się procedura rejestracyjna. • Krok szósty – rejestracja sądowa. Rejestracji dokonuje się na odpowiednich formularzach sądowych. Formularze rejestracyjne dostępne są w każdym oddziale Krajowego Rejestru Sądowego lub bezpośred- nio na stronie internetowej KRS: http://www.krs-online.com.pl/formularze.html. Od kwietnia 2010 roku całą procedurę rejestracyjną, łącznie ze zgłoszeniem zmian w rejestrze REGON i w Urzędzie Skarbo- wym, można przeprowadzić w jednym okienku sądowym, w oddziale Krajowego Rejestru Sądowego. Sąd, niezwłocznie po zarejestrowaniu zgłoszonych przez organizację zmian (najdalej w ciągu 3 dni robo- czych), prześle ww. wnioski do właściwych urzędów. Koszty rejestracji wynoszą 1.000 zł – koszt wpisu do rejestru przedsiębiorców i 500 zł – koszt ogłoszenia w Monitorze Sądowym i Gospodarczym. Opłaty uiszcza się w momencie składania dokumentów rejestracyjnych we właściwym miejscowo oddziale Krajo- wego Rejestru Sądowego. I można zaczynać zarabiać ! Zyski z działalności gospodarczej muszą być przeznaczone na działalność statutową organizacji. Organi- zacja może prowadzić działalność gospodarczą w tym samym zakresie, w jakim prowadzi działalność sta- tutową. Co istotne, przy kwestii łączenia działań organizacji, bez żadnych obostrzeń można łączyć ze sobą działalność nieodpłatną z odpłatną, czy działalność nieodpłatną z działalnością gospodarczą dla jednego typu działań (np. szkoleń, wydawnictwa). Nie jest natomiast możliwe łączenie w tej samej dziedzinie działalności odpłatnej z działalnością gospodarczą. Zanim jednak podejmiemy ostateczną decyzję o podjęciu działalności gospodarczej, powinniśmy się nad tym zastanowić. Wchodząc w ten rodzaj działalności stajemy się przedsiębiorcą. Zatem, nasza organizacja musi zwracać uwagę na typowe na otwartym rynku mechanizmy, takie, jak: konkurencja, marketing, klient, zysk itp. Działalność gospodarcza prowadzona jest obok działalności statutowej nieodpłatnej, wymaga to od nas m.in. otwarcia nowego konta bankowego i precyzyjnego rozdzielenia kosztów pomiędzy te dwie działalności. Prowadzenie działalność gospodarczej niesie za sobą również ryzyko, że może coś nie wyjść, albo przynieść stratę na koniec roku, którą z jakichś źródeł trzeba będzie pokryć? Co stwarza najwięcej problemów w działalności gospodarczej? Ważnym elementem każdej działalności jest osoba/y, która zdecyduje się tę działalność w imieniu organizacji poprowadzić. Musi być to ktoś, kto będzie tą działalnością zarządzał, kontrolował pojawiające się sygnały ze strony odbiorców, szybko reagował na zmiany rynku. Organizacje, które zadecydowały się prowadzić działalność gospodarczą – bardzo często, co widać w prak- tyce, po prostu jej nie prowadzą. A dlaczego? Z braku doświadczenia, z powodu źle przebadanego rynku, niedokładnie sporządzonego biznesplanu. Pamiętajmy, że podstawą naszej działalności powinien być właśnie biznesplan. Przy działalności gospodarczej jest on równie ważny, jak strategia rozwoju dla całej organizacji. Biznesplan to plan gospodarczy, który przedstawia koncepcję rozwoju działalności, ujawnia słabe i mocne strony pomysłu, sprawdza jego realność oraz określa wynik końcowy, cel, do którego zmierzamy. Żaden bank, ani inna poważna instytucja finansowa, nie udzieli pożyczki czy kredytu bez konkretnego planu dzia- łania i jego kosztów. Biznesplan powinien zawierać następujące elementy: • Streszczenie – przedstawiające krótką charakterystykę przedsięwzięcia, sposób realizacji i założone rezultaty. • Charakterystykę firmy/organizacji, zespół zarządzający przedsięwzięciem, jego doświadczenia, umiejęt- ności. • Opis produktu lub usługi, cel, który chcemy osiągnąć. • Plan marketingowy, określający analizę rynku i konkurencji, charakterystykę odbiorców, lokalizację, dys- trybucję, promocję produktu lub usługi. • Organizację pracy, zatrudnienia, opis pracowników, współpracowników, dostawców. • Harmonogram realizacji przedsięwzięcia. • Analiza ryzyka, czyli możliwości i zagrożenia przedsięwzięcia. • Plany finansowe i finansowanie. • Załączniki – zestawienia, tabele, rysunki techniczne produktu, które mogą pomóc w zrozumieniu idei produktu lub usługi. Jeśli sami nie jesteśmy w stanie takiego dokumentu rzetelnie sporządzić, warto poszukać organizacji z na- szego regionu, które np. pomagają bezpłatnie w pisaniu biznesplanu lub prowadzą takie szkolenia. Nie bójmy uczyć się tego, co nie jest dla nas znane. Kolejnym problem jest prowadzenie księgowości. Często organizacje mają problem z prowadzeniem księ- gowości, a gdy dojdzie nam dodatkowy obowiązek, jakim jest księgowanie dochodów z działalności go- spodarczej, możemy temu nie podołać. Nie zawsze na początku stać nas będzie na opłacenie usług biura rachunkowego czy księgowej. Warto wówczas skorzystać z doświadczeń innych organizacji. Dowiedzieć się czy są na rynku jakieś tańsze programy obsługi księgowości, biura rachunkowe specjalizujące się w obsłudze podmiotów społecznych.
- 13. 24 Organizacja pozarządowa jako podmiot ekonomii społecznej Według definicji europejskiej sieci badawczej EMES (European Research Network) za podmiot ekonomii społecznej uznaje się organizację prowadzącą działalność ukierunkowaną na cele głównie społeczne, której zyski w założeniu są ponownie inwestowane w te cele lub we wspólnotę, a nie przeznaczone dla maksy- malizacji zysku lub zwiększenia dochodu udziałowców czy właścicieli. Tutaj prymat mają działania na rzecz ludzi. Ludzi, którzy w normalnych warunkach pracy, nie byliby w stanie sobie poradzić. Mówimy tu chociażby o osobach długotrwale bezrobotnych, niepełnosprawnych czy uzależnionych. Dla nich możliwość aktywnego uczestnictwa w rynku pracy jest znacznie ograniczona, a nierzadko wręcz niemożliwa. Podmioty ekonomii społecznej dostrzegają ich, dają im szansę na powrót, zmianę i lepsze życie. Organizacja pozarządowa a spółdzielnia socjalna. Sposób na działanie. Jednym z podmiotów ekonomii społecznej są także spółdzielnie socjalne. Członkiem założycielem spółdzielni socjalnej może być także osoba prawna, czyli np. organizacja pozarządowa. W przypadku, gdy spółdzielnię socjalną zakłada pięć osób fizycznych, szóstą osobą mogłaby być organizacja pozarządowa, która może oddelegować do spółdzielni jednego ze swoich członków. Osoba ta staje się równoprawnym członkiem zało- życielem spółdzielni i tak samo partycypuje w zyskach spółdzielni, a tym samym, w zależności od sposobu oddelegowania członka przez organizację, organizacja może też osiągać z tego korzyści finansowe. Celem spółdzielni musi być m.in. społeczna i zawodowa reintegracja jej członków, przykładowo - osób bezrobot- nych, oraz ich powrót na rynek pracy. Drugi sposób założenia spółdzielni socjalnej przez osoby prawne definiuje znowelizowana ustawa z 7 maja 2009 roku o zmianie ustawy o spółdzielniach socjalnych oraz o zmianie niektórych innych ustaw. Po noweli- zacji dwie osoby prawne, w tym np. organizacje pozarządowe, mogą także założyć spółdzielnię socjalną. Na podmiotach zakładających spółdzielnię socjalną ciąży obowiązek zatrudnienia 5 osób, z kata- logu osób mogących być członkami spółdzielni socjalnej. Spółdzielnia ma na to 6 miesięcy od dania wpisu do Krajowego Rejestru Sądowego. Osoby te, po nieprzerwanym zatrudnieniu w spółdzielni przez okres 12 miesięcy, mają prawo do uzyskania członkostwa. Ponieważ na członkach założycielach ciąży zawsze obo- wiązek wniesienia wkładu do spółdzielni, organizacje pozarządowe lub inne osoby prawne muszą ten wkład wnieść. Może on polegać na przeniesieniu lub obciążeniu własności rzeczy albo innych praw. Jeśli nasza orga- nizacja nie ma majątku, wkładem może być także dokonanie pewnych świadczeń na rzecz spółdzielni – prac wykonanych przez wolontariuszy, prowadzenie księgowości lub dokumentacji spółdzielni, praca członków organizacji na rzecz spółdzielni czy zezwolenie na korzystanie z biura i sprzętu organizacji. Spółdzielnie socjalne rejestrowane są w KRS (formularze KRS-W5, KRS - WK, KRS -WM). WAŻNE: Dochód z działalności gospodarczej stowarzyszenia – chodzi tu o dochód (przychód minus koszt) uzyskany przez stowarzyszenie w ramach prowadzonej działalności gospodarczej, służy realizacji celów statutowych i nie może być przeznaczony do podziału między jego członków. WAŻNE: Do szerokiego grona takich podmiotów zalicza się również te organizacje pozarządowe, które podejmują jakiekolwiek działania ekonomiczne, a więc prowadzą działalność odpłatną lub gospodar- czą. Co ważne, są zwolnione od opłat rejestracji i publikacji w Monitorze Sądowym i Gospo- darczym. Załącznikiem do wniosku rejestracyjnego ze strony osób prawnych rejestrujących spółdzielnie jest, m.in. uchwała organu organizacji (np. Zarządu) o przystąpieniu do spółdzielni. W dalszej kolejności oczywiście potrzebujemy nr Regon, nr NIP, nr konta bankowego. Ponieważ spółdzielnia zatrudnia pra- cowników, musimy również odwiedzić ZUS oraz wybrać sposób opodatkowania. Należy również pamiętać o tym, że zmniejszenie liczby członków, przy osobach fizycznych poniżej pięciu, przy osobach prawnych poniżej dwóch, nakazuje nam postawienie spółdzielni w stan likwidacji. Pamiętajmy także, że organizacja pozarządowa nie musi być członkiem założycielem spółdzielni socjalnej, może być również członkiem wspierającym. Wówczas zaangażowanie organizacji wiąże się jedynie z wypeł- nianiem zadeklarowanych na rzecz spółdzielni zobowiązań. Mogą to być, zarówno zobowiązania finansowe, rzeczowe (np. użyczanie sprzętu, lokalu), jak i praca własna członków organizacji. Podsumowanie Korzyści z ekonomizacji Co dają dodatkowe dochody dla organizacji? Na pewno pozwalają na większą swobodę przy dyspono- waniu swoim majątkiem (np. przy pokrywaniu wkładu własnego w projektach, co często jest problemem nawet dużych, rozwiniętych organizacji pozarządowych; przy realizacji nieodpłatnych działań statutowych). Poza tym można sobie pozwolić na lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów majątkowych i osobowych (np. rozszerzając zakres oferowanych usług, albo rozszerzając obszar działania). Prowadzenie działalności gospodarczej daje także możliwość korzystania ze środków zewnętrznych przeznaczonych dla przedsię- biorstw oraz, często, wyższy poziom świadczonych usług. Co ważne dla III Sektora, dążenie ku zwiększeniu dochodów organizacji, często skutkuje także zatrudnieniem nowych, dobrze wykwalifikowanych pracowni- ków, a co za tym idzie - zwiększeniem prestiżu organizacji i fachowości podejmowanych działań. Organizacje mogą w ten sposób prowadzić lepsze, bardziej fachowe i profesjonalne usługi dla swoich podopiecznych, beneficjentów. Wszystko to w długim okresie czasu może przyczynić się do polepszenia wizerunku sektora pozarządowego w oczach zwykłych obywateli i odbiorców naszych działań. Ciągle nas mało To, że organizacje dość opornie i z dużym dystansem podchodzą do zakładania i prowadzenia działalno- ści gospodarczej jest zrozumiałe. Jedną z istotnych przeszkód, na które wskazują same organizacje, jest konieczność wyłożenia już na początku działalności sporej, jak dla NGO, kwoty potrzebnej do rejestra- cji działalności. 1500 złotych, które bezzwrotnie należy zainwestować w samą procedurę sądową (opłata za wpis do rejestru przedsiębiorców i ogłoszenie tego w Monitorze Sądowym i Gospodarczym), to dla nie- których organizacji miesięczny budżet. Nie dziwi więc fakt, że organizacje zanim podejmą się rejestracji działalności, kilka razy dobrze tę sprawę przemyślą. Jest jednak druga, prostsza możliwość, która nie niesie za sobą kosztów związanych z opłatami sądowymi. Organizacje mogą prowadzić bowiem tzw. działalność odpłatną pożytku publicznego. Organizacje jednak i z tej opcji rzadko korzystają, co może dziwić. Przy rozpoczęciu takiej działalności, unikamy skompliko- wanego procesu rejestracyjnego. Decyzja wewnątrz organizacji też powinna być łatwiejsza, bo w końcu Dla zainteresowanych organizacji/osób ważną informacją będzie zapewne ta, że w każdym województwie są specjalne instytucje, które pomagają przy tworzeniu spółdzielni socjalnych m.in. Ośrodek Wsparcia Spółdzielczości Socjalnej czy Ośrodek Wsparcia Ekonomii Społecznej. Korzystajmy z ich usług.
- 14. 26 są to standardowe działania organizacji. A i odbiór społeczny takich działań jest raczej pozytywny. Jak widać z powyższych rozważań, możliwości działania ekonomicznego dla organizacji jest sporo. Trze- ba tylko chcieć i dobrze się do tego przygotować. Najważniejszy bezsprzecznie jest, dobry, dostosowany do potrzeb i możliwości, pomysł na działalność. Kolejny etap to znalezienie osób, które to działanie z pełną świadomością i przekonaniem będą dla naszej organizacji realizować. Ważny jest też dobry menedżer takie- go działania, który całe przedsięwzięcie zrealizuje od strony organizacyjnej, będzie umiał motywować swoich pracowników i odpowiednio ich stymulować do działania. Takie racjonalne, przemyślane, dobrze wdrożone i zarządzane działanie ekonomiczne stowarzyszenia lub fundacji, może przynieść wiele zysków zarówno w sferze ekonomicznej, jak i społecznej. Powodzenia! Magdalena Kuśmierczyk, Krzysztof Smug 4. Budowanie strategii organizacji pozarządowych Mahatma Ganddhi: „Moje życie jest moją misją. Musisz obserwować jak żyję, jak jem, jak siedzę, mówię i jak się zachowuję. Suma moich wszystkich zachowań stanowi moją misję” trategia to słowo wywodzące się od greckiego słowa „strategos” stanowiącego zbitkę dwóch pojęć stratós, czyli ‘obóz’ i agen, czyli ‘przywództwo’. Strategós, to pojecie określające osobę, która prze- wodzi armii i odpowiada za tworzenie koncepcji walki. Dawniej pojecie strategia należało do świata wojskowości, z czasem zaczęło funkcjonować w świecie biznesu, skąd trafiło do rzeczywistości organizacji trzeciego sektora. Na co dzień zadajemy sobie pytanie o przyczyny i uwarunkowania rozwoju organizacji. We współczesnym świecie nie sposób działać bez wyznaczenia sobie celu, do którego chcemy dojść, który chcemy osiągnąć. Krzysztof Obłój, profesor Uniwersytetu Warszawskiego określa strategię jako „coś”, co ma fundamental- ny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę firmy. Aby to „coś” odnaleźć, trzeba przejść drogę od diagnozy do wizji, a po drodze określić sposób, w jaki chcemy tę naszą wizję urzeczywistnić. Przyto- czony przeze mnie powyżej autor w swojej książce „Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej” zwraca uwagę na różne odmienne szkoły strategii, wymienia on cztery rodzaje koncepcji strategii. Zanim przejdę do szczegółowego omówienia budowania strategii organizacji, chciałabym, abyśmy na chwilę zatrzymali się nad różnymi koncepcjami strategii. Wszystkie z tych koncepcji po części przełożą się na wypracowanie, czyli stworzenie, na miarę organizacji ich planu działania. We współczesnej litera- turze poświeconej rozwojowi firm i organizacji wymienić możemy następujące szkoły budowania strategii: planistyczną, ewolucyjną, pozycyjną oraz zasobową. Szkoła tradycyjna (planistyczna) zakłada, że osoby odpowiedzialne za rozwój orga- nizacji czy firmy są władne podejmować strategiczne decyzje kształtujące los organiza- cji, firmy. Budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, który polega na formal- nej analizie otoczenia, analizie sił oraz słabości firmy i budowaniu planów strategicznych. Szkoła ewolucyjna jest znacznie bardziej behawioralna i polityczna. Strategia jest ewolucyjnym poszukiwa- niem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych: przetargu o władzę, zaspokajania potrzeb klienta oraz utrwalania się rutyny działania. Procesu tego nie można ani sformalizować, ani zaplanować - sens strategii polega na jej powstawaniu na styku tego, co formalne i nieformalne, zamierzone i niezamierzone. Szkoła pozycyjna powraca do sformalizowanego charakteru procesu budowania strate- gii w bardziej wyrafinowany sposób niż szkoła planistyczna. Punkt ciężkości analizy przesuwa się do otoczenia, a stopień swobody decyzyjnej menedżerów jest, w związku z tym, ograniczony. Szkoła zasobów i umiejętności buduje na dorobku wszystkich poprzednich szkół i łączy umiejętnie wąt- ki. Budowa strategii jest sformalizowanym procesem z silnym elementem kreacji i twórczego nastawienia. Menedżerowie odzyskują swobodę wyborów strategicznych, są na nie wręcz skazywani. Skumulowana wie- dza i umiejętności firmy są ważniejszą podstawą decyzji niż sytuacja w otoczeniu. S
- 15. 28 No to zaczynamy… Budowa strategii dla konkretnej organizacji jest sposobem inteligentnego postrzegania rzeczywisto- ści, nadawania sensu codziennemu funkcjonowaniu organizacji, jej sukcesom i porażkom. Budując strategię trzeba zdecydować się na to, jakie cele i wartości są dla członków organizacji i samej organizacji ważne. Trzeba dostrzec i zrozumieć zmiany w otoczeniu organizacji, czyli zachowanie odbiorców działań i potencjał własnej organizacji. Starter, czyli budowanie zespołu strategicznego Przystępując do planowania strategicznego, organizacja spośród swoich członków wyznacza przedstawi- cieli, którzy tworzą zespół odpowiedzialny za opracowanie planu rozwoju organizacji. Jest to o tyle ważny element, że w skład zespołu wejść powinny osoby, którym dobro i rozwój organizacji leżą na sercu, znają one historię jej powstania, system wartości, którym organizacja kieruje się w swojej działalności, potrafią spojrzeć na rzeczywistość organizacji z różnych punktów. Wyznaczony zespół określa harmonogram swoich prac, czyli kalendarz spotkań, z dokładnym określeniem terminów, w jakich strategia będzie się tworzyć. Należy pamiętać, aby ustalone terminy spotkań nie były od siebie odległe, dobrze jest, gdy budowanie strategii organizacji będzie ograniczone w czasie. Misja, czyli to, co ważne, aby poczuć ducha organizacji Pierwsze spotkanie zespołu poświecone zostaje na szczegółowe zebranie aktualnych informacji pocho- dzących z dokumentów organizacji (statut, ważne porozumienia, uchwały), które pozwolą na wypracowa- nie lub zaktualizowanie misji organizacji. Początkiem tej drogi jest wypracowanie wizji stanowiącej obraz przyszłości, którą członkowie organizacji chcą wykreować. Misja, z kolei, to precyzyjne wyrażenie – w ję- zyku zrozumiałym dla członków i otoczenia organizacji – dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji, jakie stawia przed sobą organizacja. Misja jest więc sformułowaniem wizji organizacji na użytek strategii. W swojej pracy z organizacjami zachęcam członków zespołu planowania strategicznego do prezentacji misji w taki sposób, aby była ona zwięzła, zachęcała do przystąpienia do organizacji. Misja powinna być napisana językiem przystępnym i zrozumiałym. Przy tworzeniu misji pomocne stają się pytania o cel i sposób dzia- łania, efekty, krąg odbiorców i preferowany system wartości. Pytanie o wartości przysparza organizacjom wiele kłopotów, często w swoich codziennych czynnościach członkowie organizacji nie zastanawiają się nad tym, gdyż, jak twierdzą, jest to rzecz bardzo oczywista. Po krótkim namyśle dochodzą jednak do wniosku, iż warto nad systemem preferowanych przez organizację wartości zatrzymać się i dookreślić, co jest ważne, z czego nigdy nie należy rezygnować, co powinno towarzyszyć i wyznaczać kierunek działań. Misja nabiera strategicznego znaczenia, gdy postrzegana będzie jako narzędzie wyznaczające kierunki działań organizacji i dotyczyć będzie przyszłości. Staje się wyrazem marzeń i wyzwań, jakie stawiają przed sobą jej członkowie. Proces jej realizacji jest wiarygodny i możliwy do osiągnięcia. Pamiętaj: Strategia wymaga zbudowania kilku wariantów drogi przejścia od tego co jest - do marzeń i wizji przyszłości w konkretnych realiach otoczenia. Grupa Jej potrzeby Nasza oferta Opis klientów Potrzeby klientów Oferta organizacji Pomocne przy konstruowaniu lub aktualizowaniu misji organizacji staną się poniższe pytania: 1. Jakimi aktualnie problemami zajmuje się organizacja? 2. Czy w środowisku, w którym działa organizacja, istnieją bardziej palące problemy? Jeśli tak, to czy mają one wpływ na działalność organizacji ? 3. Jaka jest aktualna misja organizacji i czy organizacja działa w jej ramach? Poniżej zamieszczam przykładową misję organizacji, która działa w środowisku osób zagrożonych wyklucze- niem społecznym. „Stowarzyszenie AD REM powstało z potrzeby pomocy młodzieży, której w życiu nie zawsze udaje się prawidłowo funkcjonować. Założone zostało przez pracowników placówek resocjalizacyjnych, wolontariuszy oraz osoby, którym los młodzieży i jej rodzin jest bliski. W centrum działań znajduje się młodzież niedostoso- wana społecznie, jej rodzina oraz wychowawcy, terapeuci i wolontariusze. Podstawowym zadaniem naszego stowarzyszenia jest pomoc młodemu człowiekowi w odnalezieniu własnego miejsca w społeczeństwie, życiu w zgodzie z sobą i normami moralnymi. Robimy to poprzez aktywizowanie, zachęcanie do podejmowania wyzwań, usamodzielnianie, organizowanie warsztatów i terapii.” Dla kogo? Czyli: diagnoza klientów organizacji Zespół planujący musi dokonać diagnozy potrzeb swoich klientów, czyli tych grup społecznych, do których adresuje swoją misję. Narzędziem ułatwiającym opis grup klientów wraz z ich potrzebami oraz ofertą orga- nizacji może być podobna tabela: Podobną tabelę wykonujemy dla osób lub grup zainteresowanych działalnością naszej organizacji. O tej gru- pie nigdy nie można zapominać, mając na uwadze tworzenie planów na przyszłość.
- 16. 30 Analiza SWOT To metoda łącząca zarówno analizę wewnętrzną, jak i otoczenia, w którym działa organizacja. Nazwa tej metody pochodzi od pierwszych liter słów określających w języku angielskim istotę przedmiotu analizy: strenght (siła), weakness (słabość), opportunities (szanse), threats (zagrożenie). Analiza otoczenia zewnętrznego W swojej praktyce pomocy organizacjom przy tworzeniu planów strategicznych zachęcam do rozpoczęcia diagnozy od przyjrzenia się czynnikom zewnętrznym. Uświadamiam członkom zespołu planowania strate- gicznego, iż uwarunkowania zewnętrzne powinny przede wszystkim dotyczyć dwóch aspektów - sił wspiera- jących i hamujących działalność organizacji. Jest to o tyle trudne, że na część z tych czynników organizacja nie ma wpływu. Przykładem takiej współpracy może stać się nawiązanie partnerstwa, czyli znalezienie w przestrzeni na- szych działań takich instytucji czy organizacji, które kierują swoją ofertę do podobnej grupy odbiorców, wspólnie można zainicjować nowe formy pracy z wykorzystaniem mocnych stron, zarówno naszej orga- nizacji, jak i tej, z którą chcemy nawiązać współpracę. Pamiętajmy, że łatwiej działać i radzić sobie z po- rażkami wspólnie niż samemu. Dodatkowym elementem przemawiającym na korzyść takiej działalności, jest większy obiektywizm oraz większe możliwości w diagnozie potrzeb i pracy z naszymi beneficjentami. Sposobem ułatwiającym wykonanie diagnozy otoczenia zewnętrznego jest przyjrzenie się możliwościom i zagrożeniom organizacji w opisanych poniżej obszarach. Ułatwią to pytania zamieszczone w poszczegól- nych tabelkach. Dla większej przejrzystości pozwoliłam sobie zamieścić przykładowe odpowiedzi. 1. Czynniki prawne UWAGA: Ważne jest, aby w czynnikach zewnętrznych dostrzec sprzymierzeńców i potencjalnych wro- gów naszych działań. Zawsze warto zastanowić się, w jaki sposób konkurentów i osoby nieprzychylnie do organizacji nastawione zachęcić do współpracy. Jakie możliwości otwiera przed organizacją aktualny stan prawny? Co organizacja może zrobić, aby te możliwości wykorzystać? Jako organizacja możemy starać się o do- finansowanie naszych pomysłów dzię- ki ogłaszanym przez miasto konkursom. (musimy poznać harmonogram otwartych konkursów ofert dla organizacji pozarządo- wych na realizacje zadań naszego miasta) Jakie zagrożenia pojawiają się dla or- ganizacji w związku z obecnym systemem prawnym? Co organizacja może zrobić, aby ich uniknąć? Brak wiedzy na temat obliga- toryjnej sprawozdawczości naszej organi- zacji może spowodować niedopełnienie przez nas tego obowiązku (pomocne może stać się dla nas skorzystanie z usług do- radczych i szkoleniowych instytucji zajmu- jących się pomocą organizacjom pozarzą- dowym) 2. Czynniki kulturowe 3. Czynniki logistyczne 4. Czynniki ekonomiczne Rzetelna analiza wymienionych powyżej czynników, które tkwią w środowisku zewnętrznym i mają wpływ na pracę organizacji, stanowić będzie ważny element dla wyboru strategii działania. W tym miejscu jeszcze raz chciałabym podkreślić, iż analiza SWOT jest skuteczna, kiedy członkowie organizacji mają dobrze okre- śloną wizję tego, do czego zmierzają. Jakie możliwości dla organizacji daje jej po- łożenie geograficzne i inne czynniki logistycz- ne? Co organizacja może zrobić, aby te moż- liwości wykorzystać? Siedziba naszej organizacji znajduje się w centrum miasta, łatwo do nas trafić. Jakie zagrożenia dla organizacji wypływają z położenia geograficznego i innych czyn- ników logistycznych ? Co organizacja może zrobić, aby ich uniknąć? Swoje działania adresujemy do osób z róż- nych rejonów miasta, mają one trudności z dotarciem do naszej siedziby (powinniśmy zadbać o ulotki z opisem najprostszej drogi dotarcia do nas z różnych rejonów miasta). Jakie możliwości oferują twojej organiza- cji kultura i tradycja? Co organizacja może zrobić, aby te możliwości wykorzystać? Nasza organizacja może aktywnie włączyć się w coroczne imprezy kulturalne odbywa- jące się na terenie naszego miasta, mamy ciekawą ofertę działań, która w nowatorski sposób wzbogaci dotychczasowe imprezy (musimy aktywnie włączyć się w planowanie corocznych imprez kulturalnych, współpraca z organizatorem, przygotowanie naszej ofer- ty). Jakie zagrożenia dla funkcjonowania or- ganizacji wypływają z kultury i tradycji? Co organizacja może zrobić, aby ich uniknąć? Jesteśmy małą organizacją, która nie jest zapraszana do działań w obszarze kultury, organizatorzy imprez kulturalnych pomijają nas (musimy nawiązać współpracę i o nią zadbać) . Jakie możliwości dla organizacji daje jej po- łożenie geograficzne i inne czynniki logistycz- ne? Co organizacja może zrobić, aby te moż- liwości wykorzystać? Siedziba naszej organizacji znajduje się w centrum miasta, łatwo do nas trafić. Jakie zagrożenia dla organizacji wypływają z położenia geograficznego i innych czyn- ników logistycznych ? Co organizacja może zrobić, aby ich uniknąć? Swoje działania adresujemy do osób z róż- nych rejonów miasta, mają one trudności z dotarciem do naszej siedziby (powinniśmy zadbać o ulotki z opisem najprostszej drogi dotarcia do nas z różnych rejonów miasta).
- 17. 32 Analiza wewnętrznych warunków organizacji Ta część analizy SWOT dotyczy diagnozy mocnych i słabych stron organizacji. Podczas wykonywania analizy czynników wewnętrznych, ważne jest spojrzenie na organizację z pozycji prezentowanych poniżej obszarów (ułatwieniem do pogłębionej refleksji będą zamieszczone w poszczególnych tabelkach pytania, tu również posłużę się przykładami): 1. Misja i programy 2. Zasoby ludzkie 3. Zasoby finansowe i materialne Jakie są mocne strony organizacji w odnie- sieniu do jej misji i programów? Jak można je wykorzystać ? Mamy jasno określoną misję i wiemy do- kąd zmierzamy. Nasza misja wpisuje się w strategię rozwoju naszego miasta ( mu- simy jasno określić programy wynikające z naszej misji). Jakie są słabe strony określonych przez or- ganizację misji i programów? Co można zro- bić, aby je usunąć lub przekształcić w moc- ne strony? Nie mamy dobrze określonych programów (musimy je dookreślić). Jakie są mocne strony organizacji w odnie- sieniu do zarządu, jej członków, wolontariu- szy? Jak można ten czynnik wykorzystać dla rozwoju organizacji? W naszych szeregach mamy osoby z wielo- letnim doświadczeniem w pracy z młodzieżą defaworyzowaną (musimy organizować wię- cej działań adresowanych do młodzieży za- grożonej wykluczeniem społecznym z wyko- rzystaniem możliwości naszych członków) Jakie są słabe strony organizacji w odniesie- niu do zasobów ludzkich? Co można zrobić, aby je usunąć lub przekształcić w mocne strony? Nie posiadamy w naszych zasobach osób znających się na księgowości (musimy prze- szkolić przynajmniej jednego członka naszej organizacji w obszarze księgowości organi- zacji pozarządowych) Jakie są mocne strony organizacji w odnie- sieniu do jej zasobów finansowych i mate- rialnych ? Jak można je wykorzystać ? Posiadamy lokal użyczony przez inną instytu- cję, nie ponosimy kosztów związanych z jego utrzymaniem. Lokal daje możliwość organi- zowania systematycznych działań. Jakie są podstawowe słabe strony zasobów finansowych i materialnych organizacji? Czy można je usunąć lub przekształcić w mocne strony? Nie mamy płynności finansowej (musimy systematycznie tworzyć budżety roczne naszej organizacji szacując w ten sposób, ile środków potrzebujemy. Powinien to być punkt wyjścia do tworzenia naszych rocz- nych planów działań 4. Rola i reputacja Ukończona analiza SWOT może być przygotowana w formie przejrzystej tabeli, którą prezentuję poniżej wraz z wyodrębnionymi przykładowymi czynnikami: Jakie są mocne strony organizacji w od- niesieniu do jej roli i reputacji na poziomie środowiska lokalnego lub kraju ? W jaki sposób można te czynniki wykorzystać? Nasza organizacja posiada stronę interneto- wą (musimy zadbać o jej promocję i nauczyć się systematycznego zamieszczania tam ak- tualności). Jakie są słabe strony organizacji w odnie- sieniu do jej roli i reputacji na poziomie śro- dowiska lokalnego lub kraju? Czy czynniki te można zniwelować, usunąć lub przekształcić w mocne strony? Istniejemy od niedawna i nasza społeczność lokalna nie wie o naszym istnieniu (możemy zorganizować festyn dla społeczności lokal- nej, podczas którego zadbamy o promocje naszej organizacji). Programy i misja • Jasno określona misja, która wpisuje się w strategię miasta Zasoby ludzkie • Posiadamy specjalistów w pracy z mło- dzieżą defaworyzowaną Reputacja i rola organizacji w środowi- sku • Strona internetowa Programy i misja • Brak wyodrębnionych programów Zasoby ludzkie • Brak księgowej Reputacja organizacji w środowisku • Nie jesteśmy rozpoznawalni w środowi- sku lokalnym Zaplecze finansowe i techniczne • Brak płynności finansowej SILNE STRONY - SIŁY SŁABE STRONY - WADY Zaplecze finansowe i techniczne • Posiadamy użyczony lokal SZANSE - OKAZJE ZAGROŻENIA- TRUDNOŚCI Czynniki prawne • Możemy startować w konkursach ogła- szanych przez urząd miasta Czynniki kulturowe • Nasze działania wpisują się w organizo- wane na terenie naszego miasta imprezy promujące kulturę i tradycję naszego re- gionu Czynniki prawne • Brak znajomości w obszarze obligatoryj- nej sprawozdawczości dla naszej organi- zacji Czynniki kulturowe • Jesteśmy pomijani przez organizatorów imprez promujących tradycje naszego re- gionu - nie znają nas i naszych działań
- 18. 34 Wybór strategii W oparciu o wypracowany przez zespół planowania strategicznego materiał w postaci analizy zewnętrznych szans i zagrożeń oraz wewnętrznych mocnych i słabych stron organizacji, zachęcam do wyboru, z każdego z obszarów, tych problemów, aspektów, które przez zespół postrzegane są jako najważniejsze. Kolejnym krokiem przy budowaniu strategii jest planowanie działań. Krzysztof Obłój wyróżnia cztery normatywne rodzaje strategii. Ich podział wynika z usystematyzowanego połączenia dwóch komplementarnych względem siebie podejść do organizacji „z zewnątrz do wewnątrz” oraz „od wewnątrz do zewnątrz”. Poszczególne opcje strategicznego działania można przedstawić graficznie w następujący sposób: Strategia agresywna (maxi-maxi) polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu zwielokrotnionych korzyści wynikających z połączenia silnych stron organizacji i szans, jakie są tworzone przez otoczenie. Stra- tegia ta charakteryzuje się silną ekspansją organizacji, aktywnym wykorzystaniem pojawiających się szans oraz wzmocnieniem pozycji w otoczeniu. Strategia konserwatywna (maxi-mini) polega na minimalizowaniu zagrożeń generowanych przez oto- czenie przy jednoczesnym wykorzystaniu mocnych stron organizacji. Strategia ta charakteryzuje się aktyw- nym wykorzystaniem potencjału organizacji, minimalizowaniem negatywnego wpływu otoczenia, redukcją kosztów i wchodzeniem z nowymi usługami. WAŻNE: Zespół dokonuje wyboru tych aspektów, które będą miały wpływ na możliwość rozwoju organizacji. Radą dla zespołu planowania jest przeanalizowanie ich pod kątem szans na rozwój organi- zacji, w tym miejscu należy zastanowić się, na jakie wyzwanie organizacja jest gotowa, z czym w naj- bliższej przyszłości poradzi sobie, pamiętając, że wybór konkretnych problemów ma służyć rozwojowi organizacji. Czynniki logistyczne • Siedziba naszej organizacji znajduje się w centrum miasta Czynniki ekonomiczne • „Miasto” przeznacza dużą część swojego tegorocznego budżetu na współpracę z or- ganizacjami pozarządowymi Czynniki logistyczne • Nasi beneficjenci mieszkają w różnych rejonach miasta i często mają problem z dotarciem do naszej siedziby Czynniki ekonomiczne • Nadchodzący kryzys finansów publicz- nych może spowodować zmianę prioryte- tów „miasta” SZANSE ZAGROŻENIA SIŁY SŁABOŚCI STRATEGIA AGRESYWNA STRATEGIA KONSERWATYWNA STRATEGIA KONKURENCYJNA STRATEGIA DEFENSYWNA Strategia konkurencyjna (mini-maxi) polega na eliminowaniu słabych stron funkcjonowania organizacji poprzez jak najlepsze wykorzystanie pojawiających szans, które sprzyjają rozwojowi organizacji. Strategia ta polega na usprawnieniu logistycznym, redukcji kosztów, powiększeniu zasobów finansowych. Strategia defensywna (mini-mini) polega na zapewnieniu przetrwania organizacji przez minimalizowa- nie wpływu, zarówno występujących wewnątrz organizacji słabości, jak i zagrożeń ze strony otoczenia. Wyznaczanie celów strategicznych Cele strategiczne określa się w oparciu o problemy kluczowe wynikające z analizy otoczenia zewnętrznego organizacji i jej wewnętrznych zalet oraz słabości. Problemy kluczowe są to największe przeszkody, jakie stoją na drodze do realizacji wizji organizacji. Cele strategiczne przekładają te problemy na działania zmie- rzające do ich rozwiązania. Prawidłowo określone cele powinny spełniać poniższe warunki: 1. Powinny być zgodne z funkcją społeczną, z misją organizacji. 2. Powinny być sprawdzalne. Można stwierdzić, kiedy zostały osiągnięte. 3. Powinny być skoncentrowane na wynikach, a nie tylko na działaniach. 4. Powinny być krótkie, proste, precyzyjne i zrozumiałe. 5. W swojej treści powinny zawierać czasownik opisujący konkretne działanie. 6. Powinny być realistyczne i wystarczające, czyli: ani za trudne, ani za łatwe. Indywidualna ścieżka rozwoju organizacji, czyli planowanie Plan strategiczny organizacji zostaje opracowany według wzorca, który prezentuję poniżej w formie tabeli. Dla większej przejrzystości prezentowanego materiału, posłużę się przykładem (w tabeli pokazałam tylko je- den przykładowy rodzaj działania, służący rozwiązaniu konkretnego problemu organizacji, musimy pamiętać, iż do rozwiązania problemu trzeba zaplanować więcej niż jedno działanie). Załóżmy, iż zespół planowania zdecydował się na strategię agresywną (przy opracowaniu planu wyko- rzystuje swoje mocne strony i szanse - w tym miejscu odwołuję się do przykładu z analizy SWOT zaprezen- towanej wcześniej) :