L'organizzazione dell'azienda deve tener conto di due opposte esigenze: da una parte deve canalizzare in maniera ordinata i processi e le procedure che permettono una alta standardizzazione, mentre dall'altra deve riuscire a liberare le iniziative che provengono da più fonti così che l'idea individuale si possa trasformare in innovazione. Sono due piatti della bilancia che vanno costantemente equilibrati e tarati sulla base delle specifiche di ciascuna realtà aziendale. Così, uno studio di architettura dovrà dare più spazio alla creatività, dando comunque delle regole per la gestione dei progetti in cantiere, mentre un panificio dovrà dare delle rigide regole in termini di orari di apertura, chiusura, lavorazione e impasti. Propendere solo per uno dei due piatti della bilancia, rinnegando l'altro condurrà in ogni caso ad una sproporzione. Il panettone nasce da uno sbaglio, lo sbaglio di Toni che nella sua ricerca di una nuova ricetta creò una novità, fosse stato irrigidito nelle regole, oggi non avremmo un dolce tipico per festeggiare il Natale. Al tempo stesso, ad andare troppo appresso alla fantasia e all'estro rischiamo comunque, di perder del tempo senza concludere.

1. *abitdifferent

3. La Vision: CentoCinquanta crea valore per le
imprese, condividendo le sfide d'imprenditori
e manager e costruendo rapporti di
partnership di lunga durata.
CentoCinquanta è una società di consulenza strategica che
supporta i propri clienti nell’individuazione di soluzioni concrete e
sostenibili affiancandoli nelle principali decisioni attinenti le aree
dell’Organizzazione, della Finanza, del Controllo.

4. Le
nostre
mission

5. Analisi dell’ambiente interno

7. Come aumentare i margini?

8. Aumentare il prezzo

9. Ridurre i costi

10. Processo primario Processo di supporto

11. Processi primari sono le attività
direttamente impegnate nella
trasformazione degli input in output e al
trasferimento del valore al cliente finale.

12. Processi di supporto: sono le attività che
contribuiscono a influenzare il modo nel
quale le attività primarie vengono eseguite
e quindi le loro performance.

13. Logistica in entrata comprende tutte
quelle attività di gestione dei flussi di beni
materiali all’interno dell’organizzazione.

14. Produzione (anche dette attività
operative) comprende le attività di
produzione associate alla trasformazione
degli input in output.

15. Logistica in uscita comprende le attività di
gestione dei flussi di beni materiali
all’esterno dell’organizzazione.

16. Marketing & Vendite comprende tutte
quelle attività che sono necessarie al
compratore per acquistare il prodotto.

17. Servizi post vendita: comprende tutte
quelle attività che offrono servizi necessari
a mantenere e aumentare il contenuto di
valore nel prodotto.

18. Approvvigionamento: comprende tutte
quelle attività di gestione dei flussi di beni
materiali all’interno dell’organizzazione.

19. Sviluppo della tecnologia: comprende
tutte quelle attività di sviluppo tecnologico
che supportano le altre attività della catena
del valore

20. Gestione delle R.U.: comprende tutte
quelle attività associate al reclutamento,
alla formazione e al mantenimento di
impiegati e manager

21. Attività infrastrutturali: comprende tutte
quelle attività quali il general management, la
pianificazione, la contabilità, gli affari generali,
il controllo di qualità e simili.

22. Dalla catena del valore alle
procedure

25. Il funzionamento dell’ufficio
acquisti

26. Il processo degli approvvigionamenti in dettaglio

27. La procedura acquisti in dettaglio

28. Il funzionamento dell’ufficio R&D

29. Il funzionamento dell’ufficio HR

30. Un esempio di valutazione delle competenze

31. Il funzionamento
dell’amministrazione

32. Dalle procedure
all’organigramma

33. Le fasi che conducono all’organigramma
1. Abbiamo stabilito le singole componenti della catena del
valore;
2. Abbiamo fissato i processi e identificato i flussi informativi;
3. Dobbiamo definire chi deve seguire ciascun flusso
informativo, quante persone sono necessarie e quali
competenze deve detenere
4. A quel punto possiamo intervistare il personale, verificare
se detiene le competenze necessarie, stabilire la gerarchia,
creare dei team di lavoro per i reparti che hanno obiettivi in
comune.
5. Segue la definizione di un calendario formativo e delle
riunioni dei team costituiti.

34. Un tipico organigramma
Proprietà
Management
Funzioni

35. Transizione a team

36. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale
Elementi base del Team

37. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale
Quali benefici offre il lavoro in
team
Innalzare la produttività dal 15 al 20 percento in sei mesi e superare il 30 percento in diciotto
mesi;
Condurre un accrescimento del senso di responsabilità in tutte le aree dell’organizzazione;
Creare un ambiente altamente stimolato e un miglior clima lavorativo;
Condividere la proprietà e quindi la responsabilità per l’assolvimento dei task;
Ottenere una risposta più rapida al cambiamento tecnologico;
Accrescere l’efficacia della delega e della flessibilità;
Migliorare la comunicazione orizzontale e quindi migliorare il passaggio di know how;
Promuovere un sistema di comprensione di errori più rapido;
Lavorare più tempo sulle strategie piuttosto che sulle emergenze
Ridurre l’assenteismo.

38. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale
Due esempi d’uso del team
• Costruire e affinare la Balanced Scorecard
• Costruire e definire strategie e
comunicarle opportunamente

39. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale
La corretta gestione del team consente di evitare i
seguenti atteggiamenti
• Assenze
• Distrazioni derivanti dall’uso di cellulari e computer portatili
• Comportamento di gruppo
• Tematiche che rimangono inevase
• Limiti temporali e sforamento dei tempi individuati
• Creazione di sottogruppi
• Carenza nello scambio documentale

40. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale
Tre documenti a sostegno del
lavoro del team
I documento
II documento
III documento
Valutazione
Nascita del Agenda Scheda di Valutazione
team degli remind lavoro
incontri svolto
Valutazione
membri

41. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale
Scheda del team
• La scheda viene creata per identificare il team, i suoi
componenti, la mission. Costitusce lo statuto del team e
ricorda ai suoi membri cosa sono chiamati a fare.

42. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale

43. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale
Agenda Setting
• L’agenda deve essere sempre preparata e distribuita
prima che il meeting abbia luogo, tipicamente dal
coach. È bene che il team adotti un formulario standard
per l’agenda così da rintracciare rapidamente tematiche
e soggetti preposti a relazionare. Ogni team può
inserire sul formulario le tematiche, i relatori, il tempo
che sarà necessario e le priorità che ogni tema
abbisogna. L’agenda deve essere distribuita almeno il
giorno lavorativo o due giorni lavorativi precedenti in
modo da dare a tutti l’opportunità di essere preparati al
meeting.

44. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale
Agenda

45. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale
Remind
• La scheda che segue tiene traccia del lavoro svolto e
orienta il lavoro successivo.

46. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale

47. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale
N. Domanda Si (5 punti) No (0 punti) Punteggio
1 Il meeting è iniziato puntualmente?
2 L’agenda è stata consegnata in tempo ed era comprensibile?
3 Tutte le discussioni affrontate erano pertinenti con quanto segnato in agenda?
4 Ogni tema affrontato ha portato al risultato sperato?
5 Il meeting si è svolto in modo ordinato?
6 Gli obiettivi generali sono stati portati avanti grazie al meeting?
7 Sono state prese importanti decisioni utilizzando la regola del consenso?
8 Sono stati tenuti a freno comportamenti negativi dei singoli membri che avrebbero dato
luogo ad interferenze nel corretto svolgimento del meeting?
9 I componenti del team hanno preso parte attiva al meeting ?
10 Il coach è rimasto neutrale?
11 L’Arbitro ha controllato che il tempo assegnato ad ogni relazione fosse rispettato?
12 Il coach ha tenuto sotto osservazione e i mpedito che i componenti del team si
interompessero a vicenda?
13 Tutti i membri hanno partecipato con entusiasmo? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(cerchiare il numero che più si approssima a questa
valutazione)
14 Il meeting è stato produttivo? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Punteggio totale
Data _____________________________________

48. Dall’organigramma ai
mansionari

49. Il mansionario dovrebbe contenere
• una descrizione della posizione e dei suoi ambiti
• le funzioni generali della posizione
• i requisiti da soddisfare e le competenze da possedere per
ricoprire la posizione
• i compiti da svolgere
• le responsabilità
• i rapporti gerarchici
• i dettagli della qualifica
• (a volte) il range di stipendio previsto per quella posizione
Qualsiasi mansionario non dovrebbe limitarsi a descrivere i
doveri attuali della posizione ma dovrebbe estendersi anche
alle sfide e agli obiettivi di un prossimo futuro.

50. Il grande obiettivo:
integrare l’innovazione e la
routine