Costruire il budget è l’atto principale della pianificazione. La pianificazione è la prima attività della gestione intesa in senso ampio o, per meglio dire, della gestione dei processi; il controllo, dopo le azioni che conseguono all’organizzazione, è invece la fase conclusiva certamente indispensabile alla successiva ri-pianificazione. Attraverso le previsioni di budget si individuano quindi gli obiettivi che si desiderano conseguire in uno specifico intervallo temporale, predisponendo i mezzi necessari quali risorse finanziarie, tecnologiche, umane, oltre che le modalità di azione e i percorsi gestionali per raggiungere le mete prefissate. Il processo di budgeting è quindi essenziale componente organizzativa che prevede il coinvolgimento di tutti i centri di responsabilità definiti all’interno del modello organizzativo dell’impresa che, in relazione agli obiettivi stabiliti dalla direzione, programmano gli specifici piani di azione e presentano l’insieme delle risorse – tangibili e intangibili, di breve e di lungo periodo - che intendono utilizzare e i risultati che prevedono di conseguire. Si tratta di un processo composito che ha il proprio snodo fondamentale nel momento di negoziazione delle risorse e di allocazione delle stesse (e questo è maggiormente vero nella fase di budgetting relativa all’area marketing e commerciale). È in questo contesto che vengono altresì definiti i cost drivers al fine di poter standardizzare le dinamiche di costo e di ricavo.

1. Mauro Juvara
Vite d’Impresa 2013
Mauro Juvara
CentoCinquanta S.r.l.
Presidente del C.d.a
“Il processo di budget”
12 giugno 2013
Cantine Nicosia

2. Agenda
- Organizzare l’azienda: famiglie di prodotto, centri di costo e di ricavo, centri di responsabilità,
piano dei conti
- I dati di partenza: Zero Based Budget, metodi incrementali ed il ruolo dei trend storici
- Prior e posterior: dati di costo o aspettative di ricavo
- Il ruolo del BEP
- Il budget dei ricavi: prezzi medi, quantità, fatturati attesi
- Il budget degli investimenti: fabbisogni materiali e coperture finanziarie
- Il budget dei costi: il ruolo del processo
- Dal budget economico al budget finanziario
- Definizione degli obiettivi di budget: valore aziendale, flussi di cassa attesi, redditività
Mauro Juvara

3. Mauro Juvara
Organizzare l’azienda: il processo di budget
Ma non potremmo fare direttamente il budget?
No, non potremmo.
È da questa domanda che voglio partire per raccontare il processo di budget. Processo che può
essere descritto come segue:
Definizione linee
guida
Avvio
processo
Invio
schede a
CDC
Elaborazio
ne
proposte
Consolida
mento
proposte
Predisposiz
ione
documento
Monitoragg
io

4. Mauro Juvara
Organizzare l’azienda: il processo di budget
È appunto definito processo perché possiamo partire solo dai piedi, iniziando a comprendere:
- Se il piano dei conti di cui disponiamo è adeguato alle nostre esigenze (e
normalmente non lo è, perché non disponendo di un modello di contabilità analitica
cerchiamo di mantenere tutte le informazioni a PDC);
- Se il budget ed il suo monitoraggio deve essere effettuato a livello di PDC ovvero non
sia preferibile lavorare direttamente su aggregati (categorie di costo e quant’alto);
- Se i centri di costo ed i centri di responsabilità che abbiamo definito (perché se non li
abbiamo definiti non abbiamo modo di implementare il processo come sopra decritto)
anno capacità di analisi e di individuazione dei driver di costo ….

5. Mauro Juvara
Organizzare l’azienda: il processo di budget
Il processo di budget è contenuto nel regolamento di
budget.
- Serve e definire le linee guida del budget;
- Serve a far si che tutti siano messi al corrente del processo e della sua struttura;
-Serve a responsabilizzare i soggetti preposti alla predisposizione delle schede di budget ed alla
successiva negoziazione.
Il regolamento di budget contiene i tempi del budget

6. Mauro Juvara
Organizzare l’azienda: il processo di budget
FASE DEL PROCESSO ATTORI COINVOLTI TEMPISTICA
1) Avvio del processo Direzione Generale Novembre
2) Definizione linee guida e obiettivi Direzione Generale Novembre
3) Invio della Scheda Bdg Servizio Controllo di Gestione Dicembre
4) Compilazione delle schede di
budget e proposte operative dei CdR
Tutti i CdR Dicembre
5) Consolidamento e Definizione
Obiettivi
Comitato Ristretto di Budget Gennaio
6) Documento Finale di Budget Servizio Controllo di Gestione Fine Febbraio

7. Mauro Juvara
Le componenti del budget.
• Definizione dei ricavi generati da ogni singolo prodotto /servizio
o famiglia di prodotti/servizi
• Definizione dei prezzi di vendita per ogni categoria
• Definizione delle quantità vendute per ogni categoria
Budget dei ricavi (Direzione
commerciale)
• Definizione dei centri di responsabilità
• Indicazione dei cost drivers (Commerciale)
• Quantificazione dei singoli costoi per centro di responsabilità
Budget dei costi (Tutti i
centri di responsabilità)
• Qualificazione e quantificazione degli investimenti
• Qualificazione delle fonti di copertura
• Verifica della compatibilità tra ammortamenti e struttura
economica
• Verifica della compatibilità tra fonti di copertura e struttura
finanziaria
Budget degli investimenti
(Direzione generale)

8. Mauro Juvara
Le componenti del budget.
Budget dei
ricavi
Budget
degli
investime
nti
Budget dei
costi
Altri
budget
(acquisti,
m.p.
R.U.…)
DSO
DPO
Budget
finanziar
io
Documento
generale di
budget
generale

9. Mauro Juvara
Il budget economico: il concetto di Cost Driver
Nella misura in cui chiediamo ad un responsabile di reparto di quantificare la spesa annua per
una determinata categoria di costo (o voce del piano dei conti) è necessario tenere a mente che
i costi sono comunque funzioni dell’output e, conseguentemente, sulla base dell’output atteso
dovranno essere dimensionati.
Definiamo Cost Driver, appunto, quella variabile che inciderà sul costo e che ne
determinerà la dimensione.
Il Cost Driver risulterà estremamente utile in fase di monitoraggio costi, perché è
l’unico elemento che mi fornisce un dato significativo sull’andamento aziendale

10. Mauro Juvara
(P * Q) = CF + (CVU * Q)
Il budget economico: cos’è il Break eaven point
È quella quantità che, dati i prezzi di vendita, i costi fissi, e i costi variabili unitari, rende uguali
costi e ricavi.
È, inoltre, quel prezzo, che, date le quantità vendute i costi fissi, e i costi variabili unitari, rende
uguali costi e ricavi.
Dato che i prezzi “ce li comunica il mercato” analiticamente il Bep è quella quantità Q che
soddisfa la seguente uguaglianza:
Con
P = Prezzo di vendita
CF = Costo fisso di produzione
CVU = Costo variabile unitario

11. Mauro Juvara
Il budget economico: cos’è il Break eaven point: esempio
Q = CF/(P-CVU)
P = Prezzo medio di vendita = € 11,9282
CF = Costo fisso di produzione = € 3.971.910,60
CVU = Costo variabile unitario = € 10,1811
BEP = Q
3.971.910,6/(11,9282-10,1811)
Q = 2.273.475,92

12. Mauro Juvara
Il budget economico: come si calcolano le vendite per mese
Qualora l’ufficio commerciale invii le la stima di vendita per l’intero sarà necessario provare a
quantificare l’incidenza per singolo mese.
È utile considerare come il trend di vendita mensile inciderà sostanzialmente sui flussi
idi cassa avendo un peso non irrilevante sulla condizione finanziaria dell’impresa.
Per definire l’incidenza mensile è indispensabile conoscere (qualora si reputi che i dati storici
abbiano un qualche significato) il trend di vendita degli ultimi anni prendendo in considerazione
media e varianza della serie.
media e varianza ….

13. Mauro Juvara
Il budget economico: come si calcolano le vendite per mese: media e varianza
Abbiamo familiarità con la media, meno con la varianza.
In qualche modo la varianza ci serve a capire se dei dati di cui disponiamo ci possono servire a
qualcosa o meno.
Prescindendo dalle definizioni statistiche, ci possiamo limitare a dire che tanto è più alto il
valore, tanto minore sarà la fruibilità dei dati di cui disponiamo per “prevedere” il valore di cui
stiamo discutendo: in questo caso l’incidenza delle vendite per singolo mese.
Un empio: se io rilevassi che in questa sala vo sono 10 persone, di cui 3 hanno 49 anni, 4 ne
hanno 50 e 3 ne hanno 51, avrebbe senso dire che in media, in questa sala, ci stanno persone di
50 anni.
Se avessi invece sempre 10 persone, di cui 3 hanno 3 anni, 3 ne hanno 7, ed altre 4 ne hanno
85, in media non avrei in sala gente di 37 anni, in media non avrei un bel niente.

14. Mauro Juvara
Il budget economico: come si calcolano le vendite per mese
media e varianza ….
Analisi dei trend storici di
vendita
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto
Settemb
re
Ottobre
Novemb
re
Dicembr
e
2012 7,00% 8,00% 10,00% 8,00% 9,00% 12,00% 10,00% 8,00% 9,00% 8,00% 8,00% 3,00%
2011 6,00% 7,00% 9,00% 9,00% 8,00% 11,00% 11,00% 8,00% 10,00% 7,00% 7,00% 7,00%
2010 7,00% 8,00% 11,00% 8,00% 8,00% 12,00% 10,00% 7,00% 9,00% 8,00% 8,00% 4,00%
2009 8,00% 8,00% 9,00% 9,00% 9,00% 11,00% 10,00% 8,00% 9,00% 8,00% 8,00% 3,00%
Media 7,00% 7,75% 9,75% 8,50% 8,50% 11,50% 10,25% 7,75% 9,25% 7,75% 7,75% 4,25%
Varianza 0,00007 0,00003 0,00009 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00036

15. Mauro Juvara
Il budget economico: come si calcolano le vendite per mese
media e varianza ….
È possibile vedere che, sulla base dei dati di cui si dispone, i dati relativi ai mesi di gennaio,
marzo e dicembre, risultano, in qualche modo, meno attendibili (ovvero è più probabile le
vendite di dicembre siano difformi dal dato medio, piuttosto che le vendite di agosto).
Come si calcola? In excel la formula è
=VAR(B6:B9)
Analisi dei trend storici di
vendita
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto
Settemb
re
Ottobre
Novemb
re
Dicembr
e
Media 7,00% 7,75% 9,75% 8,50% 8,50% 11,50% 10,25% 7,75% 9,25% 7,75% 7,75% 4,25%
Varianza 0,00007 0,00003 0,00009 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00036

16. Mauro Juvara
Il budget finanziario
Una volta un cliente ci ha chiesto di sviluppare un
budget finanziario senza però disporre di un budget
economico. Gli abbiamo spiegato che non era possibile;
alla fine si è convinto.

17. Mauro Juvara
Il budget finanziario
Budget
economico
• Ricavi
• Costi
• Margini
• Utile
Budget
finanziario
• Incassi
• Pagamenti
• Debiti
• Crediti

18. Mauro Juvara
Il budget finanziario: detti famosi
Profits are an opinion, cash is the fact
e
Si fallisce per cassa e non per competenza
E domande ricorrenti:
Non potremmo fare direttamente il budget finanziario.
No, non potremmo.

19. Mauro Juvara
Il budget finanziario: da cosa dipende
- Dagli investimenti;
- Dagli strumenti di copertura dei fabbisogni (debito, banche, tassi e durata dei
mutui);
- Dal DSO (Days Sales Outstanding, cioè i tempi di incasso);
- Dal DPO (Days Payable Outstandig, cioè i tempi di pagamento);
- Dal trend delle vendite;
- E, naturalmente, dalla dimensione dei ricavi e dei costi.

20. Mauro Juvara
Il budget finanziario: gli incassi. Alcune ipotesi.
Il budget economico prevede che quest’anno genererò ricavi per € 45.513.534,00 .
Prevede anche che le vendite siano distribuite (la storia del trend …), nell’anno, nel seguente
modo:
Previsioni di vendita Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Ottobre
Novem
bre
Dicemb
re
Totali
Mesi 7,00% 7,75% 9,75% 8,50% 8,50% 11,50%
10,25
%
7,75% 9,25% 7,75% 7,75% 4,25%
100,00
%
2013 Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto
Settembr
e
Ottobre
Novem
bre
Dicembr
e
DSO
Totali
€
3.185.947,38
€
3.527.29
8,89
€
4.437.56
9,57
€
3.868.65
0,39
€
3.868.6
50,39
€
5.234.0
56,41
€
4.665.
137,24
€
3.527.2
98,89
€
4.210.00
1,90
€
3.527.2
98,89
€
3.527.2
98,89
€
1.934.3
25,20
120
Quindi, nel primo quadrimestre, prevediamo di realizzare vendite per il 33% del totale annuo,
per un importo pari ad € 15.019.446,22

21. Mauro Juvara
Il budget finanziario: gli incassi. Alcune ipotesi.
Ipotizziamo ora che i tempi do pagamento siano pari a 120 giorni e che le vendite siano
continue, inizino il 01.01.2013 e si concludano il 31.12.2013.
Stante quanto sopra, le vendite realizzate nel mese di gennaio verranno incassate nel mese di
maggio, quelle di febbraio nel mese di giugno, e così via. Va da se che quanto venduto nei mesi
compresi tra settembre e dicembre verrà incassato nel 2014.
A questo punto, possiamo comprendere come nel 2013, con incassi a 120 giorni, realizzerò
ricavi per € 45.513.534,00, ma incasserò solamente € 30.550.180,36, pari alla differenza tra €
45.513.534,00 e quanto fatturato tra settembre e dicembre ed incassato nel 2014.

22. Mauro Juvara
Il budget finanziario: gli incassi. Una formula
A questo punto, posto che, notoriamente, i giorni dell’anno sono 365, la formula per calcolare
la dimensione degli incassi dato un certo periodo di pagamento (che abbiamo chiamato DSO) è
la seguente:
Incassi = (Fatturato/365)*(365-DSO)
E, quindi, se DSO = 0 (cioè incassiamo a vista) avremo che
Incassi = (Fatturato/365)*(365-0) = Fatturato/1 = Fatturato
se DSO = 365 (cioè ci pagano dopo un anno) avremo che
Incassi = (Fatturato/365)*(365-365) = (Fatturato/365)*(0) = 0

23. Mauro Juvara
Il budget finanziario: i pagamenti. Un’altra formula
Per i pagamenti è assolutamente uguale. I giorni dell’anno sono sempre 365, e, quindi, la
formula per calcolare la dimensione degli pagamenti (che abbiamo chiamato DPO) è la
seguente:
Pagamenti = (Costi/365)*(365-DPO)
E, quindi, se DPO = 0 (cioè paghiamo a vista) avremo che
Pagamenti = (Costi/365)*(365-0) = Costi/1 = Costi
se DPO = 365 (cioè paghiamo dopo un anno) avremo che
Pagamenti = (Costi/365)*(365-365) = (Costi/365)*(0) = 0

24. Mauro Juvara
Il budget finanziario: i tempi di incasso e pagamento
Tempi di incasso e tempi di pagamento non sono un
dogma!
Azienda super wow S.r.l.
Dati pluriennali 2008 2009 2010 2011 2012 Media
Giorni medi di incasso 156 171 165 164 159 163
Giorni medi di pagamento 39 79 55 79 104 71

25. Mauro Juvara
Il budget finanziario: i tempi di incasso e pagamento.
Per calcolare tempi medi di incasso e tempi medi di pagamento della mia azienda è sufficiente
fare riferimento ai bilanci degli anni precedenti, all’interno dei quali sono riportati fatturato e
crediti dell’anno. In qualche modo i crediti rappresentano ciò che non ho incassato nell’anno
per cui il rapporto:
(Crediti verso clienti/(Ricavi dalle vendite*1,21)/360)
Mi restituisce il tempo medio di incasso. Parimenti
(Debiti a fornitori/(Costi di produzione)/360)
Mi restituisce il tempo medio di pagamento. Parimenti