【閲覧用】システムコーチング提案書

組織のコミュニケーション問題を解決し、
「成果をあげる」チームを創る
システムコーチング® とは

Copyright© Career Produce, Inc. All rights reserved.Copyright© Career Produce, Inc. All rights reserved.
内容目次
1. 組織が陥りやすい課題
2. 従来のアプローチ
3. システムコーチング®のアプローチ
4. システムコーチング®の導入事例
5. システムコーチング®の期待効果
6. (参考) 関係性と成果へのつながり
7. (参考) 詳しく知りたい方のために
8. プログラム
9. お問い合わせ
1

1. 組織が陥りやすい課題
2
他部署、他チームと上手く
コミュニケーションがとれていない
業務連絡のみのコミュニケーション
実はお互いのことをよく知らない
非生産的な打ち合わせが続き、
チームで成果があげられない
社員に主体性がなく、リーダーが
どうすればいいのか分からない
いつも同じようなミス、同じような
成果。パターンが決まっている
特定の人に業務負担が大
体調不良、鬱になる人がいる

2. 従来のアプローチ
3
1. 研修を受講させ、社員一人
ひとりのスキル・能力を高める
例 ) コミュニケーション研修、
リーダーシップ研修、階層別研修など
2. コンサルティングを受け、
外部から組織への解をもらう
例 )経営コンサルティング、
業務改革コンサルティングなど
システムコーチング®は上記のどちらとも異なる、新しいアプローチです
= 個々のスキルは上がるが、チームの相乗効果を発
揮するアプローチとしては弱い
= その時のベストプラクティスが得られるが、自社の
自律的な成長を狙うには弱い

4
システムコーチング® は、チームで対話・ワークショップを受けることで、
自分たちの解を自律的に導くチームに変革するアプローチです
「関係性」を扱う複数回のセッションを受けることで、
チームのコミュニケーションやお互いへの関わり方が変わり、
「自分たちで成果をあげるチーム」へ成長します
戦略・計画
業務
コンサルティング
体制
(関係性・コミュニケーション)
研修
システムコーチング

5
「関係性」を扱うことが、最終的に結果の質につながります
Before After
✔ 対立・内的葛藤
✔ 遠慮・相手に踏み込めない
✔ 最低限の会話
✔職場の人が「何をしている人
」か知っている
✔ 相互理解
✔ 心理的安全度の向上
✔ お互いをサポートしあう会話
✔職場の人が「どんな気持ちを持
っている人」か知っている
関係の質
思考の質
行動の質
結果の質
1
2
4
3 お互いに尊重、
協力して共に考える関係
助け合い、
新たな挑戦ができる
成果が上がり、
より関係の質が上がる
気付きがあり、
良いアイデアが生まれる
これまでと違った成果をあげるためには
「チームの関係」にダイレクトに働きかけましょう
※ MIT教授ダニエルキム「組織の成功循環」モデルより

6
2人のコーチがチーム全体の関係性に働きかける
システムコーチング®の特徴1.
……
個別の課題ではなく、それを生み出し、
居続けさせるチーム全体を扱うことで、
チームそのものの変革を促します
以下の理由から、2人のコーチで行います
・一人ひとりに意識を向け続ける
・セッション中に揺れるチームをホールドする
・コーチの関係・コミュニケーションが
チームに大きく影響する
…

7
レクチャー、身体を動かすワークショップ、対話を各セッション毎に組み合わせて
行なう
??
チームで共有すべき
関係性の理論教育
コーチからの問いかけで
対話や内省
身体を動かして視点を
変えるためのワークショップ
事前インタビュー等を行い、導入する組織ごとに最適なプログラムを設計します

8
セッション間チームで行なうアクションを決め、具体的に行動→次セッションでの
振り返りを繰り返し、継続的な成長をサポートします
ワーク&
次回までの
アクション決め
振り返り
ワーク&
次回までの
振り返り
ワーク&
次回までの
振り返り
ワーク&
完了後の
※サンプル
導入セッション継続セッション継続セッション完了セッション
セッション間に小さな行動や習慣を変えていくことで、
完了後もチームで自律的に成長していくことができます

9
システムコーチング®の導入事例をご紹介します。
(目的とチームの状況により、設計して実施しているため内容はあくまで一例です。)
業界研修業界
目的協働体制構築のためのチームビルディング
・セッションの心構え
・お互いに意識すること
・ビジョンへのスタンスを
聞き合うワーク
・職場における役割とは
・チームの役割を知る
・自分と相手の相互理解
のワーク
・チームの変革理論
・このチームの
1&2次プロセス
・OST
・チームへのスタンスを
聞き合うワーク
・セッションの振り返り
導入セッション
「今のチームを知る」
継続セッション
「相互理解をする」
「チームに必要な要素
を知る」
完了セッション
「変化したチームを知る」
*前後にWebアンケートを実施

10
導入事例2.
・セッションの心構え
・お互いに意識すること
・チームのありたい姿を
探求するワーク
・AI ハイポイント
インタビュー
・場に作用する在り方
・ビジョンを
体感するワーク
・ポジティブアプローチ
・セッションの振り返り
・今のシステムを知る
ワーク
導入セッション
「今のチームを知る」
「ビジョンのエッセンス
を抽出する」
「ビジョンを体感する」
完了セッション
「システムの姿を知る」
業界 NPO業界
目的関係性の強化とビジョンメイキング
*開始前事前インタビュー完了後にWebアンケートを実施

11
他部署、他チームと相互理解が
出来て、協力し合える
日常的な関わりあいが増え、
チームの肯定性が高まる
会議のコミュニケーションが
変わり、チーム力を発揮できる
お互いを思いやる関係、
関わりができるようになる
協力して成果が上がることで、こ
のチームで働ける幸せを感じる
これまでの想定とは異なる発想、
アイデアが出せるチームになる

12
システムコーチング® 受講チームの声
ある問題に対してメンバーがどの程度関心を持ち、どんな行動をとるかを立ち位置で表現したセッションが
特に印象的でした。周りを見て、立ち位置がお互いの距離感のように感じましたし、位置や角度からそれぞ
れのスタンスを聴くことができ、「これだけお互いのことを知ることができるのか」と正直驚きました。
システムコーチングでは、考えたことのない質問やテーマを扱うことが多く、コーチが第三者として問いかけ
てくれることで、参加者の言葉も自然と本音になっていったように思います。
また、様々なワークをチームで経験したことで、言葉以外のコミュニケーションにも意識が向くようになりまし
た。自分や周りの発言、そして行動が変わっていっています。
セッション中に対立した意見があがったとしても、「そういう意見もあるね」と全員が捉えられるまでコーチが
対話を深めてくれました。自分たちだけのコミュニケーションではここまで話すことは出来なかっ
たと思います。

13
システムコーチング® 依頼者の声
自分の部署のチームでシステムコーチングを受けてもらいました。それまでは社内で最低限の仕事に関す
る会話しかしていなかったのが、それ以外での会話が増え、システムコーチングを受けていないチームとは
明らかに雰囲気が変わり、助け合う関わりが出来てきました。
プロジェクトチーム内で年代が違うメンバーの協力体制が出来てないと思い、システムコーチングをお願い
しました。コーチングを受けたチームのメンバーがお互いに本音を開示しあう時間を持てたようで、上司部
下の間で遠慮が薄まり、仕事でも意見しあうことが出てきました。関係性が大事ということは漠然と感じてい
たものの、なぜ大事なのか実感できたように思います。
自分がリーダーのチームで依頼をしました。普段、一所懸命部下とコミュニケーションをとっているつもりで
したが、セッション中に部下に「そんなことを考えていたんですね」と言われることが何度もあり、初めて「自
分自身のことを理解してもらえた」ように思います。
おかげで、チームの信頼感が増し、協力しあえるようになってきました。部下も、以前よりもこのチームで働
くことにやる気が出て、仕事に対しても粘り強くなったと実感しています。

37％
仕事の生産性高
14
職場の活力と成果のつながり
幸福を感じている*社員普通の社員
300％
クリエイティビティ高
※ 2012 グローバル･ワークフォース･スタディー by TOWERS WATSON ＆矢野和男氏著「データの見えざる手」より
* エンゲージメント
会社への理解・帰属意識・行動意欲
* 持続可能なエンゲージメント
上記の付随し、生産的な職場環境と健全な就労状態
30％
営業利益率高
27.4
14.3
9.9
エンゲージメントが
低い会社
エンゲージメントが
高い会社
「持続可能なエンゲ
ージメント」のレベ
ルが高い会社
*幸福の起因する要因の一位は日々のちょっとした習慣と行動であり、
自分から積極的に行動することで人は幸福感を得るというデータがある

15
組織に変化を起こすには
社員間の
つながり
( 0.78 )
目標達成への
期待
( 0.72 )
組織運営の
仕組み
( 0.68 )
リーダへの
信頼
( 0.51 )
リーダの
発信
( 0.51 )
組織に変化を起こすためには「社員間のつながり」が最も重要です
異なる意見でも
相手の話を聞こうとす
る姿勢
情報や経験の
積極的な共有
違う部署とも
領域を超えて協力
※組織のリーダーに対する部下 3,455 人の回答結果/調査機関 2011年9月〜2014年4月コーチング研究所調査より
※「社員間のつながり」を構成する要素
の中で「組織の変化」項目と
最も関係の強い3項目
新しい考え方や方法を導入している組織の特徴の調査結果より、変化に相関が強い要素を調査したもの

16
社員の「生産性」を高める唯一の方法
※現代ビジネス2016年3月10日(木) グーグルが突きとめた！社員の「生産性」を高める唯一の方法はこうだプロジェクト・アリストテレスの全貌より
社員一人ひとりが会社で本来の自分を曝け出すことができること、
そして、それを受け入れるための「心理的安全性」、
つまり他者への心遣いや共感、理解力を醸成することが、間接的にではあるが、
チームの生産性を高めることにつながる。
これがプロジェクト・アリストテレスから導き出された結論であった。

17
なぜ、システムコーチング®で関係性が変わるのか? 1.
コーチ (=第三者) が直接、またはワークを
通じて間接的に問いかけながらセッションを
進めるため、当事者間では語りづらいことへ
の抵抗感を減らすことが出来ます。
お互いに信頼感が高まり、徐々にチームで
今より踏み込んだ話し合いができる関係性
に成長します
★
全体を見れるとこかな？
真ん中近く
かな‥
このテーマへのスタンスを位置で
回答してみてください。
ちょっとななめ
から見てるかも‥
テーマ
※ワークの例

18
なぜ、システムコーチング®で関係性が変わるのか? 2.
セッションでは、話されている「事柄」よりもそ
の裏にある「感情」や「想い」( =本音 )を多く扱
います。
通常業務では話しあう機会の少ない、お互い
の大切にしていることや気持ちを聞き合うこと
で共感的理解をしあえる関係性へ変化します。
もっと数字が上がるよう
に考えて行動しろよ！
焦り、イライラ、不安
皆で目標達成して喜び合
いたいじゃないか。
コーチが
アプローチする
領域どうして皆、そこまで考え
られないのか。

8. プログラム
19
システムコーチング®の進め方のサンプルは以下の通りです。
(事前インタビューにより、期間・回数・時間などが変わります。)
1ヶ月目 2-5ヶ月目
プログラム
デザイン
6ヶ月目以降
導入
セッション
継続
セッション
継続
セッション
振り返り
セッション
1人30〜40分程
チームに対する課題
認識の把握を行い、
全体のプログラムを設計
１日
背景や意図、
目的の共有や
現状を認識
３〜4h × 複数回
自分たちで関係を向上させる
プランを立案→振り返り
セッション間のフォロー
３〜4h
変化の振り返り、
自分たちで継続する
仕組み作り
事前個別
インタビュー
※チームの状況、必要に応じて、オプションサービスも行います。

8. プログラム
20
実施の際には以下の点が前提条件としてご理解ください。
✔ チームの関係性は、変化を持続的に起こしていくことで自律的な動きができるように成長して
いきます
(よって1日に長時間、ではなく複数回セッションが前提になります)
✔ チームの成長過程では、一時的にチームワークが乱れる混乱期を経る可能性があります。
率直なぶつかり合いや建設的な批判が起きることもあります。
✔ 研修やコンサルティングとは異なり、自分たちでチームを成長させるアプローチであるため、セッ
ションの間の行動を重ねることが変化につながります。
✔ システムコーチングは対立を恐れること無く本音で向き合い、成果をあげるチームを目指すため
のものです。仲良くさせる目的で行なうわけではないことを予めご理解ください。
( リーダーの本音の開示はコーチングの効果を高める大切なポイントになります。)

9. お問い合わせ
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HP
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