Tehnici de-negociere

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE
CURSUL :
TEHNICI DE NEGOCIERE
Conf. univ. dr.
Mircea Aurel NIŢĂ

CUPRINS
1. Conceptul de negociere ..................... 3
1.1. Caracterizare generală. Definiţii ..................... 3
1.2. Noţiunile de bază specifice procesului de
negociere ..................... 3
1.3. Modele structurale ale procesului de negociere ..................... 5
1.4. Alternative la un proces de negociere ..................... 7
2. Modelul comunicării în negocieri ..................... 8
2.1. Modelul structural ..................... 8
2.2. Tehnica întrebărilor şi a răspunsurilor ................... 19
2.2.1. Tipuri de întrebări. Avantaje
şi limite ................... 19
2.2.2. Cuvinte-cheie şi expresii interzise ................... 21
2.2.3. Limbajul pozitiv ................... 22
3. Abordarea sistemică a unei negocieri pe baza
teoriilor motivaţionale (NADA) — nevoi, dorinţe,
aşteptări şi aspiraţii ................... 24
4. Limbajul nonverbal în negociere ................... 33
5. Convenţii specifice unei negocieri ................... 40
5.1. De ce convenţii în negociere? ................... 40
5.2. Tipuri de convenţii ................... 41
6. Strategii şi tactici de negociere ................... 44
6.1. Pledoarie pentru negociere ....................44
6.2. Stiluri de negociere ....................45
6.3. Direcţii strategice în negociere ....................47
6.4. Factori-cheie de influenţare a unei negocieri ....................52
6.5. Analiza tranzacţională în negocieri ....................53
6.6. Strategii competitive şi de cooperare ....................55
6.7. Strategii blânde şi agresive ....................57
6.8. Tactici de negociere ...................58
7. Atitudini, principii şi comportamente în negocieri ................... 62
7.1. Negocieri utilizând comportamentul specific
copiilor ................... 62
7.2. Manifestări negative de comunicare în
negociere. Avantaje şi limite ................... 64
2

7.3. Manifestări pozitive în timpul unei negocieri ................... 66
7.4. Abordare managerială ................... 66
7.4.1. Avantaje iniţiale în negociere ................... 68
7.4.2. Alegerea locului
întâlnirii ................... 70
7.4.3. Componenţa echipei
de negociere ................... 71
7.4.4. Stabilirea obiectivelor
negocierii ....................72
7.4.5. Trăsături de
caracter
ale
negociatorilor ...................74
8. Negocieri interculturale ................... 76
9. Managementul negocierii propriu-zise ................... 82
9.1. Obiective specifice ................... 82
9.2. Analiza situaţiei. Vectorul de negociere —
spaţiu multidimensional al mediului de
negociere (economic, social, politic, tehnic,
instituţional, cultural, demografic) ................... 83
9.3. Identificarea puterii de negociere a părţilor ................... 85
9.4. Pregătirea unei negocieri. Agenda negocierii ................... 86
9.4.1. Negociatorul şi echipa
de negociatori ................... 88
9.4.2. Personalitatea psihologică
a negociatorului. Stilul şi caracterul ................... 95
9.4.3. Modele ale negociatorului ideal .................. 96
10. Evaluarea finală a eficienţei procesului
de negociere ................. 153
11. Instrumente de manipulare ................. 157
12. Listă/îndrumar de greşeli verbale şi nonverbale, de
atitudine şi comportament ................. 189
Anexa 1 ................. 191
Anexa 2 ................. 192
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ ................. 194
1. CONCEPTUL DE NEGOCIERE
3

1.1. Caracterizare generală. Definiţii
Negocierea este un mod de a gândi, o atitudine, un
comportament, o ştiinţă, o filosofie. „Totul este negociabil“ a spus
Gavin Kennedy, în timp ce Bill Scott în ultima lucrare „Art of
negotiation“ a reluat o afirmaţie unanim acceptată, şi anume:
„Niciodată nu primeşti ceea ce meriţi, primeşti ce negociezi“.
În literatura de specialitate găsim o serie de definiţii ale
negocierii. În general, acestea se referă la:
a) un ansamblu de tehnici utilizate de cel puţin doi parteneri
pentru a ajunge la un consens;
b) un dialog între doi sau mai mulţi parteneri în scopul
atingerii unui punct de vedere comun asupra unei probleme
aflate în discuţie;
c) suma discuţiilor purtate între doi sau mai mulţi parteneri în
legătură cu un deziderat economic comun, cum ar fi:
tranzacţiile comerciale, cooperarea economică, acordarea
reciprocă de facilităţi fiscale sau comerciale, aderarea la
diferite instituţii sau organizaţii etc.
d) o formă de colaborare între două sau mai multe părţi, în scopul
ajungerii la o înţelegere care poate fi consemnată într-un tratat,
acord etc.
e) un proces competitiv desfăşurat pe baza dialogului
participanţilor la negociere, în scopul realizării unei
înţelegeri conform intereselor comune ale părţilor.
1.2. Noţiunile de bază specifice procesului de
negociere
Interesul reprezintă manifestarea unor trebuinţe, conform
abordării piramidale a lui Maslow.
Tipurile de interese sunt:
4

a)comune, adică acele interese care sunt manifestate de ambele
părţi, existenţa lor făcând posibilă negocierea;
b)specifice — aparţin doar uneia dintre părţi şi nu aparţin
celeilalte;
c)negociabile — au la bază caracteristici economice, politice
etc., fie ale organizaţiei, fie ale individului şi aparţin diferitelor medii
socio-culturale;
d)reale — urmează a fi armonizate în timpul tratativelor şi
diferă de interesele declarate în faza iniţială de negociere.
Strategia de negociere reprezintă ansamblul deciziilor
direcţionate care urmează a fi luate în scopul atingerii obiectivelor-ţin-
tă, într-un spaţiu vectorial multidimensional (tehnic, economic,
instituţional, ecologic, social, politic, tehnologic, cultural etc.).
Poziţia de negociere reprezintă suma tuturor intereselor
fiecărei părţi.
Poziţia declarată iniţial este caracterizată prin afişarea
anumitor interese în scopul creării unui spaţiu de negociere dorit (mai
mare sau mai mic).
Spaţiul de negociere este obţinut prin exagerarea conştientă a
propriilor interese.
Plaja de negociere este zona delimitată de obiectivele
maximale şi minimale ale negocierii şi diferă de la un partener la altul.
Zona de interes comun reprezintă zona de intersecţie a celor
două plaje de negociere.
Puterea de negociere reprezintă totalitatea mijloacelor pe care
negociatorul le poate utiliza într-un context dat, pentru a obţine
rezultate cât mai apropiate de interesele reale, de poziţia reală în
negociere.
Factorii de influenţare ai puterii de negociere sunt:
5

 mediul de negociere spaţial şi temporal;
 mixul potenţial de strategii, tactici şi tehnici de negociere;
 aptitudinile negociatorului;
 raportul cerere–ofertă;
 mărimea partenerilor de negociere;
 puterea economică a părţilor;
 gradul de cunoaştere a pieţei;
 viteza şi capacitatea de reacţie a părţilor;
 existenţa aliaţilor strategici şi de conjunctură;
 experienţa şi personalitatea negociatorului;
 capabilitatea de a risca.
Concluzie:
În managementul strategic interesul trebuie privit pe termen
mediu şi lung, în timp ce interesul pe termen scurt poate genera o
componentă negativă de imagine, deşi din punct de vedere
managerial şi soluţia pe termen scurt oferă un avantaj pe moment.
1.3. Modele structurale ale procesului de negociere
Potrivit opiniei unor autori, există câteva modele structurale ale
procesului de negociere.
Astfel, conform lui Mircea Maliţa, negocierea are trei faze:
1)Prenegocierea sau faza de pregătire a negocierii. În această
etapă sunt concepute dosarele de negociere pe baza analizei
sistematice a informaţiilor posibile.
2)Negocierea propriu-zisă care se referă la forma şi fondul
înţelegerii, la abordarea în detaliu a unor probleme speciale pe baza
unor argumente şi contra-argumente, a unor concesii reciproce şi a
textului final al contractului.
3)Postnegocierea poate fi cea mai importantă fază, întrucât se
referă la îndeplinirea tuturor clauzelor înţelegerii — vezi contractul.
6

Gavin Kennedy a identificat patru faze principale în lucrarea
The perfect negociation, şi anume: pregătirea, dezbaterea,
propunerea şi tranzacţia.
Propunerea se regăseşte în cadrul plajelor de negociere
şi este acceptată numai dacă se află în zona interesului comun. Atât
condiţia, cât şi oferta trebuie să fie vag formulate pentru a se menţine
în continuare spaţiul de manevră. De regulă, o propunere alcătuită
numai dintr-o ofertă este echivalentă cu o concesie unilaterală şi,
probabil, va determina cereri suplimentare, în timp ce o propunere
alcătuită numai dintr-o cerere poate fi privită ca ofensă adusă
celeilalte părţi, din cauza absenţei oricărei compensaţii.
Tranzacţia exprimă fără echivoc clauzele din contractul
final.
În sfârşit, Winkler a propus mai degrabă un algoritm care
cuprinde următorii paşi: culegerea informaţiilor, analiza situaţiei,
evaluarea puterii de negociere, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea
strategiei, anticiparea necesităţilor partenerului, exploatarea
necesităţilor partenerului, deschiderea discuţiilor, dialogul,
adaptarea obiectivelor, jocuri tactice, identificarea zonei de interes
comun, încheierea negocierii, elaborarea documentelor.
Observaţie: La modelele de mai sus se adaugă şi modelele
teoretice ale autorilor Fischer, Ury, Scott etc. dar în esenţă cuprind
fazele deja amintite.
1.4. Alternative la un proces de negociere
Nu întotdeauna un conflict sau o criză pot fi soluţionate cu
ajutorul negocierii.
7

Alternativele∗
posibile sunt:
1) persuasiunea — de exemplu, „serviciile noastre sunt cele
mai bune, totuşi“;
2) concesia — O.K. Vom reduce preţurile pentru
dumneavoastră cu 10%;
3) constrângerea — „Ori satisfaceţi cererea noastră, ori
renunţăm“;
4) rezolvarea în comun a problemelor — instrucţiunile pot fi
acceptate în schimbul unor compensaţii;
5) arbitrajul — opţiune total nepopulară, întrucât reduce
puterea de negociere a părţilor şi rezultatul poate fi total
opus realităţii).

În management şi în marketing se foloseşte frecvent pluralul substantivului alternativă, şi nu sinonimele
sale, respectiv variante sau opţiuni!
8

2. MODELUL COMUNICĂRII ÎN NEGOCIERI
2.1. Modelul structural
Din punct de vedere socio-cultural, negociatorii se manifestă
diferit în cadrul unei comunicări.
Modelul comunicării în negocieri este reprezentat în figura 1.
Elementele care intervin în procesul de negociere sunt conectate într-o
manieră care sugerează dinamica procesului de comunicare umană şi
traiectoriile mesajelor.
Emiţător–receptor
Acest element semnifică dubla ipostază a comunicatorului,
chiar şi atunci când comunică cu sine însuşi. Ori de câte ori
comunicăm, ne aflăm simultan atât în ipostaza de emiţător, cât şi în
cea de destinatar (receptor) al mesajului. Acesta este motivul pentru
care folosim formula emiţător–receptor.
Atunci când vorbim, scriem, gesticulăm, zâmbim ne aflăm în
ipostaza de emiţător. Când ascultăm, citim, pipăim, mirosim ne aflăm
în ipostaza de receptor al unor mesaje. Adesea recepţionăm unele
mesaje în acelaşi timp în care emitem altele. În plus, recepţionăm
propriile noastre mesaje, în sensul că luăm act de mişcările sau
gesturile noastre, ne auzim vorbind etc. În timp ce vorbim, urmărim
reacţiile interlocutorului, încercând să descifrăm mesajele sale
nonverbale în care căutăm aprobarea, simpatia sau înţelegerea.
Codificarea–decodificarea
Codificarea reprezintă actul de a produce mesaje, adică de a
vorbi, a scrie, a gesticula, a desena etc. A codifica înseamnă a traduce
gândurile şi sentimentele în sunete, imagini, cuvinte, caractere scrise,
desene etc.
9

Decodificarea reprezintă actul de a recepţiona şi interpreta mesaje,
ascultând, citind, privind ş.a.m.d. A decodifica înseamnă a transpune
cuvintele vorbite sau scrise, gesturile, mirosurile, imaginile sau oricare
Fig. 1. — Modelul structural al unui proces de comunicare
Informaţii
transmisibile
Natura mesajului
Codificare
Punerea în formă a
mesajului
Transmiterea
mesajelor
Canal
Reacţie inversă
(Feed-back)
Calea de transmi-
tere a mesajului
Primirea mesajului
Recepţie a
mesajului
Decodificare
Rezultate asupra
audienţei
Comportament după
recepţie şi
decodificare
Înţelegerea
mesajului
Emisie a mesajului
Reacţie la mesaj
Decizia firmei
privind mesajul
10

semne şi semnale, în afecte, emoţii, sentimente, concepte, idei, atitudini,
opinii şi comportamente umane. Informaţiile nu pot fi recepţionate
altfel decât într-un limbaj recunoscut de receptor. Considerate în sine
ca unde sonore, unde electomagnetice, moleculele substanţelor
odorante, substanţele dizolvate în apă şi salivă, desene etc. ele nu sunt
purtătoare de semnificaţii. Cheia unui proces de comunicare este
aceea de a face să se regăsească o concordanţă între ceea ce a vrut să
transmită expeditorul şi ceea ce a recepţionat destinatarul. Dacă ei nu
vorbesc aceeaşi „limbă“ şi nu sunt acordaţi pe aceeaşi „frecvenţă“, nu
vor putea codifica–decodifica mesajul care circulă între ei. A vorbi o
limbă pe care interlocutorul nu o înţelege înseamnă doar a spune
cuvinte.
Acţiunea de a codifica este simultană şi complementară cu
aceea de a decodifica. În timp ce vorbim, încercăm să descifrăm
reacţiile pe care mesajul nostru le provoacă interlocutorului.
Mesajul
Aprofundând analiza am putea spune: 1) Mesajul este
semnificaţia (informaţia, ştirea, ideea, emoţia, sentimentul) expediată
de emiţător, transmisă pe canal (media), primită de receptor şi
integrată de acesta şi 2) Mesajul este media, deoarece „media
modelează şi controlează dimensiunea şi forma asocierii şi acţiunii
umane“ (Marshal McLuhan, Mass-media, mediul invizibil, Ed.
Nemira, 1997). Un „te iubesc“ şoptit la ureche, scris pe un gard,
ascultat în celular sau transmis într-o epistolă udată de lacrimi nu
poate rămâne identic cu el însuşi.
Despicând firul în patru şi apoi în patruzeci, s-ar putea face
multă filosofie pe seama mesajului, dar acest lucru nu reprezintă
obiectul lucrării de faţă, ci al unei lucrări de semiotică. În orice caz,
dacă mesajul este semnificaţia, iar semnificaţia este esenţa, ea nu
poate exista în sine fără a lua o formă. În ce ne priveşte, în
comunicarea umană punem forma înaintea esenţei şi pe CUM înaintea
lui CE.
11

Mesajul este semnificaţia, ansamblul de semne, semnale şi
simboluri pe care le poartă. Mesajul poate fi purtat de sunete, imagini,
mirosuri, atingeri, cuvinte, postură, mimică, gesturi, dar şi de diverse
alte coduri şi media, care stimulează simţurile şi poartă semnificaţie.
Când semnificaţia este codificată în cuvinte, spunem că mesajul
este verbal, iar comunicarea este verbală. Când semnificaţia este
purtată prin altceva decât cuvintele, spunem că mesajul şi
comunicarea sunt nonverbale. În principiu, „totul în om comunică
omului“.
Media
Media sau canalul este calea pe care este transportat şi distribuit
mesajul. Este atât vehiculul, cât şi suportul fizic (mediumul) al
mesajului. „Media este mesajul“ spune McLuhan, în ideea în care
activitatea psihosenzorială este modificată de media, iar mesajul nu
poate fi o esenţă fără formă.
În comunicarea interumană, se foloseşte rareori un singur canal.
Chiar şi în cadrul celei mai simple conversaţii tête-à-tête intervin
două, trei sau mai multe canale: vorbim şi ascultăm cuvinte (canal
vocal şi verbal), aruncăm priviri şi facem gesturi (canal vizual),
degajăm mirosuri (canal olfactiv), atingem mâinile sau alte părţi ale
trupului (canal tactil) etc.
Zgomotul
Paraziţii, perturbaţiile sau zgomotul de fond reprezintă factori
de alterare a comunicării. Ei distorsionează mesajul şi afectează
media, împiedicând recepţia sa la destinatar, în forma în care a fost
expediată de emiţător.
După cum mesajul este codificat în semnale sonore sau vizuale,
paraziţii vor putea, la rândul lor, să fie sonori sau vizuali. Pot îmbrăca
forme banale — o lentilă afumată sau o pană de curent ne pot
împiedica să reperăm un mesaj vizual, iar un sunet de claxon poate
împiedica o audiţie muzicală — precum şi forme elaborate şi
12

sofisticate cum ar fi bruiajul unei linii de telefon sau al unui canal de
televiziune.
În toate cazurile, paraziţii sunt semne şi semnale care
interferează cu mediul şi media. În funcţie de natura lor, paraziţii pot
fi clasificaţi în trei categorii:
Paraziţi de natură fizică — interferează şi se alătură sau se
suprapun transmisiei fizice a mesajului: zgomotul străzii, un geam
trântit, telefon defect, ochelari murdari etc.
Paraziţi de natură psihologică — interferează şi se
amestecă cu mesajul, numai în plan mental. Astfel de paraziţi conduc
la erori de percepţie care ţin de subiect, de cultură, prejudecăţi şi
experienţe anterioare. De pildă, dacă cineva nutreşte convingerea
sinceră că profesorii universitari sunt deştepţi, va găsi în mesajul
acestora ceva care să sprijine ideea preconcepută şi atunci când
adevărul va fi altul. Fenomenul se numeşte percepţie tendenţioasă şi
este un exemplu bun pentru ideea de parazit psihologic.
Paraziţi de natură semantică — intervin datorită
diferenţelor de limbaj existente între vorbitor şi ascultător. „Nu este
acelaşi lucru când doi oameni spun aceleaşi cuvinte“, dacă fiecare
dintre ei atribuie cuvintelor un sens diferit. În plus, intervin confuzii
între denotaţie şi conotaţie sau interpretări aproximative ale
jargonului, argoului şi limbajului prea tehnic sau prea poetic.
Paraziţii sunt inevitabili în orice proces de comunicare. Pot fi
diminuaţi sau atenuaţi, dar niciodată eliminaţi în totalitate.
Răspunsul invers (feed-back)
„Feed-back“-ul este mesajul returnat ca răspuns la stimulul
expediat de emiţător. Poate proveni chiar de la expeditor sau de la
cineva care a recepţionat mesajul său.
Răspunsul personal este propria reacţie faţă de propriul mesaj:
ne auzim vorbind, ne percepem gesticulând, citim ceea ce scriem,
privim ceea ce desenăm etc. Caracteristic acestui tip de retroacţiune
este gradul ridicat de subiectivitate care distorsionează mesajul.
13

Reacţia inversă propriu-zisă este reacţia pe care o primim de la
destinatarul mesajului. Poate fi o ridicare din sprâncene, un zâmbet
sau o grimasă, un DA sau un NU, o expresie de mulţumire sau un
„picior în fund“. Pentru un actor, de pildă, retroacţiunea înseamnă
atenţia şi aplauzele publicului sau faptul că acesta moţăie pe un scaun
sau huiduieşte.
Rezultatul comunicării este dat de starea pe care vorbitorul o
induce ascultătorului său. În vreme ce primul îşi caută elementele care
să-i facă oportună prezentarea acţiunilor pregătite şi tema aleasă,
celălalt va fi dominat în primul rând de ceea ce înţelege şi admite că
trebuie reţinut pentru că — pe această bază — simte ceva dorit, util,
provocator, incitant, favorabil manifestărilor viitoare.
Structura clasică a unui sistem de comunicaţie cuprinde cinci
elemente de bază: sursa, emiţătorul, receptorul (destinatarul),
mesajul, canalul de comunicare.
Sursa transformă informaţia în mesaj prin alegerea
corespunzătoare a semnelor, simbolurilor, noţiunilor şi asamblarea
acestora într-o formă specifică în funcţie de scopul şi nevoile sursei
(proces de codificare).
Emiţătorul transformă mesajul într-o informaţie transmisibilă.
Receptorul preia mesajul codificat şi îl decodifică. De
menţionat că, receptarea semnificaţiei/semnificaţiilor este puternic
influenţată de sistemul de reprezentare, specific fiecărui individ şi
conform propriilor nevoi, dorinţe, aşteptări şi aspiraţii — NADA.
Canalul de comunicare este un vector suport al mesajului,
necesar atingerii receptorului.
14

Mesajul
Traseul direct de mai sus determină o anumită reacţie a
receptorului, reacţie ce trebuie comparată cu obiectivele iniţiale ale
sursei, sursă care, la rândul ei, are propriile nevoi, dorinţe, aşteptări,
aspiraţii — NADA. Astfel, cu ajutorul acestei reacţii inverse se poate
defini sistemul de comunicaţie, ca un sistem în circuit închis cu
legătură inversă tip „feed-back“. Conform abordării sistemice, rezultă
că funcţia de comparator revine sursei, iar obiectivitatea procesului de
comparare nu se poate asigura decât prin respectarea condiţiilor
obligatorii ce definesc un obiectiv, şi anume: claritatea, precizia,
măsurabilitatea sau cuantificarea, realismul, fezabilitatea şi orizontul
de timp.
Comunicarea există în măsura în care se emit şi recepţionează
stimuli senzoriali, simboluri, semne şi semnale ce poartă, la plecare,
semnificaţia ce li se atribuie la sosire. Mai întâi, interlocutorii au în
comun limbajul, apoi contextul, canalul, mesajul şi distorsiunile.
„Cei şapte C ai comunicării“
1) Credibilitatea. Comunicarea începe într-un climat de
înţelegere. Receptorii trebuie să aibă încredere în emiţători şi
o părere bună despre competenţa sursei.
2) Contextul. Un program de comunicare trebuie să reziste
relaţiilor mediului în care acţionează. Contextul trebuie să
asigure participarea şi reacţia inversă („feed-back“-ul);
trebuie să confirme mesajul, nu să-l contrazică. Pentru a
reuşi, o comunicare are nevoie de un context social care să o
susţină.
3) Conţinutul. Mesajul trebuie să fie înţeles de receptor şi
trebuie să fie compatibil cu sistemele lui de valori. În
general, oamenii selectează acele informaţii care le promit
cele mai mari recompense. Conţinutul determină interesul,
captează atenţia şi determină audienţa.
15

4) Claritatea. Mesajul trebuie exprimat în cuvinte simple.
Cuvintele trebuie să însemne acelaşi lucru atât pentru
receptor, cât şi pentru emiţător. Problemele complexe trebuie
să fie „comprimate“ în teme, sloganuri, stereotipuri simple şi
clare. Cu cât mesajul are mai mult „de călătorit“, cu atât
trebuie să fie mai simplu. O organizaţie trebuie să vorbească
cu o singură voce nu cu mai multe.
5) Continuitate şi consistenţă. Comunicarea este un proces
continuu. Pentru a realiza penetrarea audienţei, avem nevoie
de repetiţie. Repetiţia contribuie la învăţare şi persuasiune.
Prezen-tarea trebuie să fie consistentă.
6) Canalele. Trebuie să se folosească canalele tradiţionale de
comunicare, cele pe care receptorii le folosesc, le res-pectă
şi le acceptă în mod uzual. Crearea unor canale noi poate fi o
acţiune dificilă, de lungă durată şi costisitoare. Canalele
diferite au efecte diferite şi sunt utilizabile în diferite stadii
ale procesului de difuzare. Fiecare canal are propria lui
audienţă.
7) Capacitatea audienţei. Comunicarea trebuie să ia în
considerare capacitatea audienţei. Comunicările au efect
când cer efortul cel mai mic din partea receptorilor. Aceasta
implică factori ca disponibilitatea, obiceiurile, nivelul de
educaţie şi cunoştinţele anterioare.
Comunicarea şi acţiunea propriu-zisă nu reprezintă o finalitate,
ci numai moduri de a ajunge la ea.
Indivizii-ţintă, care iniţial se află într-o fază de ignorare a
produsului sau serviciului oferit de firmă, iar în final devin
consumatori sau simpatizanţi cu un alt nivel de încredere în
organizaţie, trec prin mai multe etape, după cum urmează.
ETAPELE de comunicare cu segmentul-ţintă sunt enumerate
mai jos:
16

1 2 3 4 5 6 7 8
Contact  Atenţie  Percepţie  Cunoaştere  Atitudine  Persuasiune Acţiune 
Reacţie
post
acţiune
Fig. 2. — Etapele unei acţiuni de comunicare
Observaţie: Deşi scările de comunicare — din punct de vedere
al funcţiei (valorii) acestora de reprezentare a realităţii — nu sunt su-
ficient de riguroase, ele pot fi utile prin analiza de tip psihologic a
comportamentului cumpărătorului/consumatorului sau a publicu-
lui-ţintă.
Dimensiunile (nivelurile) specifice procesului de
comunicare sunt:
A. dimensiunea cognitivă (etapele 1–4) — se referă la
transmiterea informaţiei despre produs/serviciu, înţelegerea
caracteristicilor specifice, a modului de folosire etc.;
B. dimensiunea afectivă (etapele 5–8) — se referă la
dezvoltarea unei atitudini favorabile faţă de produs/serviciu
şi/sau marcă;
C. dimensiunea comportamentală (etapele 6 şi 7) — conform
căreia se doreşte incitarea la acţiune, inclusiv acţiunea
propriu-zisă de cumpărare.
Ţinând cont de cele arătate mai sus, trei tipuri de obiective pot
fi alocate unei acţiuni de comunicare, după cum se observă în figura 3.
Eroarea frecventă se referă la utilizarea unei singure
acţiuni de comunicare pentru atingerea a trei obiective simultan,
eroare care se întâlneşte des în publicitate.
Concluzie 1:
Un obiectiv de comunicare trebuie definit conform acestor
trei dimensiuni.
Concluzie 2:
17

Trei tipuri de obiective pot fi atribuite unei acţiuni de
comunicare.
Observaţie: În practică, rareori pot fi atinse, în acelaşi timp,
toate cele trei obiective.
ATENŢIE
PERCEPŢIE
CUNOAŞTERE
OBIECTIV NR. 1: NOTORIETATEA
q Se referă la informarea asupra unui produs, serviciu
(calităţi, caracteristici, mod de utilizare etc.), marcă, firmă
sau asupra unei acţiuni specifice (de exemplu
promovarea).
x Dimensiune: cognitivă
s Slogan ilustrativ: „Toate mărcile importante într-un
singur loc“ sau „Magazinul Victoria — 50 de magazine
într-unul singur“.
ATENŢIE
PERCEPŢIE
ATITUDINE
OBIECTIV NR. 2: IMAGINEA
q Se referă la construirea şi dezvoltarea unei imagini
pozitive a unei mărci (produs, serviciu), folosind
atitudinile, sentimentele şi nevoile consumatorului.
x Dimensiune: afectivă
s Slogan ilustrativ: „Parfumul Coty, cum să
nu-ţi placă?“ sau „Silva Reghin — o ispită blondă“.
ATENŢIE
PERCEPŢIE
PERSUASIUNE
OBIECTIV NR. 3: ACŢIUNEA
q Se referă la atragerea consumatorului spre produs,
determinându-l să treacă la acţiune (de exemplu:
încercarea unui produs, informarea asupra produsului,
şi, în final, cumpărarea produsului).
x Dimensiune: comportamentală
s Slogan ilustrativ: „Încercaţi şi cumpăraţi“ sau Gepa
Electrocenter — comparaţi şi cumpăraţi.
Fig. 3. — Obiectivele ce pot fi alocate unei acţiuni de
comunicare
După Abraham Maslow comunicarea mai depinde de o serie de
factori, pe care el îi structurează în 3 categorii: factori personali,
factori interpersonali (sociali) şi factori obiectivi.
18

Tabel 1
Factori personali
cognitivi
• cunoştinţe
generale;
• cunoştinţe
particulare;
• aptitudini
generale
(inteli-genţă,
memorie);
• nivel al
dezvoltării;
• nivel de stă-
pânire a
codurilor
lingvistice şi
cultu-rale;
• intenţii con-
ştiente şi
inconşti-ente.
afectivi
• atitudini
generale;
• atitudini
particulare
faţă de:
subiect,
interlocu-tor,
context;
• sentimente
personale;
• motivaţii;
• gusturi per-
sonale;
• interese
comportamentali
• personalita-tea;
• caracterul;
• experienţa
generală;
• experienţa
verbală: oral,
scris, audio-
vizual;
• caracteristici:
talie, ten, voce,
îmbrăcăminte,
vârstă.
Tabel 2
Factori interpersonali (sociali)
lingvistici
• cod (limba);
• registru;
sociali
• statut social;
• rol general;
19

• norme;
• context.
• cod cultural;
• bagaj comun.
Tabel 3
Factori obiectivi
situaţionali
• locul fizic;
• timpul, epoca;
• spaţiul — distanţa;
• numărul interlocutorilor;
• comportamente
personale;
• zgomote materiale;
• durata;
• ritmul;
• canal/reţea.
contextuali
• subiectul comunicării;
• conţinutul comunicării;
• codul (registrul);
• forma de prezentare
(stil);
• zgomote
(inteligibilitatea,
redundanţa);
• cursivitatea enunţurilor.
2.2. Tehnica întrebărilor şi a răspunsurilor
2.2.1. Tipuri de întrebări. Avantaje şi limite
În negociere se folosesc întrebări deschise, închise, sugestive,
contraîntrebări, întrebări alternative, după cum urmează:
Întrebarea închisă: i Ce se întâmplă în sala 208 luni
între orele 14 şi 20?
Răspuns: Are loc cursul de
tehnici de negociere.
20

Întrebarea închisă: i Unde se ţine cursul de
marketing?
Răspuns: În sala 208.
Se observă că răspunsul scurt are avantajul rapidităţii şi
preciziei. Dezavantajul acestei întrebări constă în eventuala folosire a
unei tonalităţi inadecvate, ceea ce poate induce starea de interogatoriu.
Întrebarea deschisă: Ce credeţi despre ultima
hotărâre a guvernului?
Avantaje: se pot obţine multe informaţii, creează o atmosferă
destinsă şi ajută la relansarea dialogului.
Dezavantaje: interlocutorul poate fi un vorbăreţ, astfel încât de
multe ori moderatorii trebuie să intervină brutal pentru a dirija
dialogul în direcţia dorită — vezi „talk-show“-rile.
Întrebarea sugestivă: Ştiaţi că ...? Şi insinuaţi răspunsul.
Se observă că deşi întrebarea pare închisă (cu un număr limitat
de variante de răspuns), datorită scopului sugerat, aceasta poate fi
considerată ca fiind sugestivă.
Nu-i aşa că v-a plăcut declaraţia directorului
nostru general ?
Ce gândiţi despre ultima realizare pozitivă a
Parlamentului?
Deşi pare a fi o întrebare deschisă, se poate considera că are şi o
nuanţă sugestivă.
Avantaje: progresează dialogul, stimulează apariţia unor ele-
mente noi în ceea ce priveşte modul de a gândi, induce idei şi soluţii.
Dezavantaje: răspunsul poate fi negativ. În acest caz, se reco-
mandă întrebarea deschisă în scopul relansării dialogului.
Contraîntrebarea: Dar dumneavoastră ce credeţi?
21

Avantaje: se câştigă timpul necesar pentru a gândi răspunsul, de
exemplu la o întrebare capcană. În acelaşi timp se reorientează
discuţia în altă direcţie, în funcţie de răspunsul primit la
contraîntrebare.
Dezavantaje: contraîntrebarea poate fi interpretată ca o
eschivare de la răspuns şi poate induce senzaţia că avem ceva de
ascuns.
Întrebarea alternativă: Preferaţi ceai sau apă plată?
Avantaj: ajută la influenţarea răspunsului sau la luarea rapidă a
deciziei.
Dezavantaj: limitează răspunsul şi poate induce o stare de
disconfort. Partenerul poate să aibă alte opţiuni, dar alternativele
propuse/impuse îi blochează dezvăluirea acestora.
2.2.2. Cuvinte-cheie şi expresii interzise
Şi această listă are limitele ei, după cum urmează:
Politeţea exagerată (universitară): „Mă scuzaţi că vă
deranjez“ sau „Mă iertaţi că vă întrerup“.
În cadrul unei strategii de negociere competitivă nu are rost o
asemenea exprimare, deoarece se accentuează verbal diferenţa dintre
cele două puteri de negociere. În schimb, la o strategie de negociere
de colaborare poate fi utilizată, de exemplu într-un mediu academic,
caracterizat prin politeţe universitară.
Cuvinte negative, de exemplu: grijă, pericol, problemă,
reclamaţie etc., trebuie evitate, deoarece pot produce prin efectul de
asociere stări contradictorii la nivelul partenerului de negociere. În
schimb, aceste cuvinte cu încărcătură negativă pot fi utilizate în slo-
ganuri publicitare, tocmai pentru a sublinia contrariul. Asupra acestei
opinii părerile sunt împărţite între specialişti.
22

Concluzie:
Numai în funcţie de context se poate apela la soluţia utilizării
sau nu a cuvintelor cu încărcătură negativă.
Expresiile de apărare, specifice defetistului nu se recomandă
în cadrul negocierii. Un exemplu îl constituie întrebarea
„Dumneavostră nu sunteţi interesat de acest nou produs, nu?“ sau „Nu
vreţi să faceţi o încercare?“. Mai corect ar fi să reformulăm astfel: „Ar
fi păcat să nu faceţi o încercare, aşa, cel puţin din curiozitate.“.
Expresii ezitante, de exemplu: „Mi-aş dori acest produs, dar...“
trebuie urmate fie de ascultare activă, fie de o întrebare deschisă sau
chiar închisă cu nuanţă sugestivă/alternativă; în acest caz scopul
constă în determinarea ultimelor obstacole sau constrângeri ce încă
blochează decizia nehotărâţilor. Dacă starea de indecizie persistă,
negocierea agresivă trebuie evitată, de exemplu prin utilizarea
expresiei: „O.K. dacă în principiu sunteţi de acord, voi reveni peste
câteva zile. Când propuneţi să ne reîntâlnim ?“.
Expresiile agresive care se bazează pe evaluarea critică a unei
opinii sau judecăţi de valoare pot induce stări de tensiune (jignire,
incitare etc.). Exemple, în acest sens pot fi: „Nicidecum, ce ştiţi
dumneavoastră?“ sau „Ce ştii dumneata?“. Se poate da chiar un
verdict: „Nu ştiţi nimic“ sau „Nu aţi înţeles nimic“ sau chiar „Este fals
şi vă voi demonstra că greşiţi“.
2.2.3. Limbajul pozitiv
În scopul unei comunicări eficiente este esenţial:
♦ să se folosească verbe la prezent;
23

♦ folosirea verbelor la timpul viitor, ca argument legat de
satisfacţia contractuală ce va urma;
♦ ca frazele să fie scurte şi coerente, cu maxim 1...2 propoziţii
subordonate;
♦ să nu se utilizeze expresii vagi, de exemplu, adverbele
adesea, recent, în ultimul timp etc., dar să se poarte discuţii
la concret;
♦ să fie ilustrate exemplele pozitive, rezultatele ştiinţifice,
mărturiile unor lideri de opinie: articolele de specialitate pot
fi argumente hotărâtoare în cadrul unui proces de negociere.
Într-o situaţie de negociere, partenerul care acaparează discuţia
se lasă uşor descoperit. Dacă vorbeşte mai mult, clientul îşi etalează
nevoile, dorinţele, aspiraţiile, aşteptările ceea ce îl va avantaja pe
vânzător: astfel, ultimul va şti ce să-i ofere din gama de
servicii/produse a firmei. Dacă vânzătorul are o capabilitate de a fi
empatic, la care se adaugă dexteritatea de a descoperi pe lângă nevoi,
dorinţe, aşteptări, aspiraţii şi motivaţiile clientului potenţial, atunci se
poate afirma că atitudinea este nu reactivă, ci anticipativă — se
defineşte, astfel, ascultarea activă.
Concluzie:
Vânzătorul negociator trebuie să ofere produsul care îl
satisface cel mai bine pe client, la bugetul disponibil al acestuia,
financiar şi de timp.
24

3. ABORDAREA SISTEMICĂ A UNEI NEGOCIERI
PE BAZA TEORIILOR MOTIVAŢIONALE (NADA)
— Nevoi, Dorinţe, Aşteptări şi Aspiraţii —
În definirea ei cea mai generală, motivaţia este „o lege“ a
organizării şi dezvoltării sistemului psihic, a comportamentului: orice
proces psihic particular (percepţie, gândire, memorie, emoţie etc.),
orice comportament, se desfăşoară pe fondul şi mediat de o stare
internă facilitatoare şi este subordonat unei finalităţi, unei sarcini de
reglare (echilibrare).
Cu alte cuvinte, orice act (cognitiv, afectiv, comportamental)
are la bază, în ultimă instanţă, un motiv — un impuls intern rezultat
din interacţiunea dialectică a coordonatelor de definiţie ale indivi-
dului, din oscilaţiile indicatorilor de echilibru. De aceea, motivul este
definit ca mobil intern al activităţii, ca ansamblu ordonat de semnale
despre o stare oarecare de necesitate, care „obligă“ pe subiect mai
întâi să acţioneze (simplul impuls spre acţiune), iar apoi să acţioneze
într-un anumit fel. Acţiunea este motivată chiar şi atunci când motivul
nu este identificat, conştientizat de subiect.
Deoarece există o varietate foarte largă de teorii asupra
motivaţiei, iar părerile autorilor sunt împărţite, trebuie să ne decidem
asupra unora care să fie cât mai aplicabile în negocieri şi uşor de
înţeles. Astfel, în viziunea lui G.W. Allport teoriile motivaţiei sunt:
1. Teoria impulsurilor
Faptul că impulsurile sunt esenţiale pentru supravieţuire a
condus pe mulţi psihologi la concluzia că în sfârşit acesta este
conceptul simplu şi suveran pe care se poate fundamenta întreaga
teorie motivaţională.
G.W. Allport subliniază două lucruri în favoarea teoriei
impulsurilor. În primul rând, toate fiinţele umane au impulsuri, iar
acestea sunt foarte puternice (când sunt stârnite, preced toate celelalte
25

motive) (Klineberg). În al doilea rând, întreg comportamentul
copilului poate fi generat de impulsuri şi, în acest caz, impulsurile
sunt fundamentul prim (dar nu în mod necesar permanent) al vieţii
noastre motivaţionale. Astfel, teoria impulsurilor pare adecvată în
explicarea motivaţiei în timpul primilor doi ani de viaţă şi, într-o
măsură limitată, de-a lungul întregii vieţi.
2. Teoria trebuinţei
Mulţi psihologi spun că nu ne interesează faptul că motivele
fundamentale sunt, strict vorbind, instinctive, însă ele sunt atât de
fundamentale şi de larg răspândite, încât acţionează ca instincte. Ele pot
fi numite dorinţe, pofte, nevoi sau trebuinţe, ultimul termen părând a fi
cel mai preferat. Cele mai studiate trebuinţe sunt: realizarea, afilierea,
achiziţia, agresiunea, autonomia, respectul, educaţia.
Această teorie explică dezvoltarea trebuinţelor în sentimente,
unind astfel motivaţia şi structura rezultantă a personalităţii. Allport
este de părere că teoria trebuinţei, ca şi teoria instinctului, este prea
abstractă, prea imaterială şi depersonalizată pentru a reprezenta
motivaţia indivizilor reali.
Trebuinţele fac parte din motivele „vitale“, spre deosebire de
interese, aspiraţii şi idealuri care sunt motive „modulare“. Dorinţa este
expresia internă a trebuinţei.
3. Motivele credibile
Acestea deschid sisteme motivaţionale reale şi au fost descoperite
printr-o cercetare a lui Klineberg, care a dorit să afle de ce are nevoie, fără
excepţie, orice fiinţă umană din orice cultură a lumii. Motive „absolut
credibile“ s-au şi desprins: foame, sete, odihnă şi somn, eliminare,
respiraţie, activitate, foame senzorială. Există de asemenea motive „foarte
credibile“ găsite în toate culturile, dar cu excepţie pentru unii indivizi: sex,
comportament de autoapărare. Aceste motive sunt, fără excepţie, impulsuri
biologice a căror satisfacere este necesară pentru supravieţuirea biologică.
26

4. Teoriile despre motivele invariabile
Din aceste teorii face parte şi teoria impulsurilor. Toate acestea
susţin că:
- toţi oamenii au în mod esenţial aceleaşi forţe dinamice
pentru acţiune;
- sunt înnăscute;
- sunt capabile de a fi ataşate diferitelor obiecte şi de aceea, de
a fi canalizate (deplasate, deviate).
Concluzie:
În orice personalitate găsim aceleaşi motive de bază, de la
naştere până la moarte.
5. Teorii despre motivele variabile
Acestea insistă asupra faptului că partea cea mai mare a activităţilor
noastre zilnice nu contribuie la satisfacerea impulsurilor de bază (tendinţa
exploratorie, competenţa, motivele de deficit şi motivele de creştere, auto-
realizarea, psihologia ego-ului — neofreudiană).
6. Teoria „autonomiei funcţionale a motivelor“
Autorul consideră că o teorie finală a motivaţiei va trebui să
admită adevărul care se află în toate aceste concepte şi într-adevăr
aceasta s-a conturat sub numele de „teoria autonomiei funcţionale“.
Această teorie este o lege generală a motivaţiei care ia în considerare
unicitatea concretă a motivelor personale şi care respectă criteriile
unei teorii adecvate a motivaţiei. Aşadar, cerinţele pentru o teorie
adecvată a motivaţiei sunt:
— să admită actualitatea motivelor — o teorie motivaţională
trebuie să privească la starea prezentă a organismului;
— să fie o teorie pluralistă, incluzând multe tipuri de motive —
definirea motivaţiei prezente, în funcţie de evenimentele trecute;
27

— să atribuie o forţă dinamică proceselor cognitive — adică
planificării şi intenţiei;
— să ia în consideraţie unicitatea concretă a motivelor.
Într-o asemenea teorie, motivaţia este întotdeauna actuală. Ca
atare, autonomia funcţională se referă la orice sistem dobândit de
motivaţie, în care tensiunile implicate nu sunt de acelaşi tip ca
tensiunile antecedente din care sistemul dobândit s-a dezvoltat.
Întrucât în această teorie motivele se dezvoltă şi se modifică,
este necesar să prezentăm cele două niveluri la care Allport a cercetat
autonomia funcţională. Acestea sunt: autonomia funcţională
perseverativă şi autonomia funcţională esenţială.
La primul nivel s-au obţinut dovezi din: studiul pe animale,
vicii, mecanisme circulare, perseverarea în sarcină, familiaritatea şi
rutina.
Cel de-al doilea nivel are în vedere funcţiile centrale ale
personalităţii:
Abilitatea se transformă adesea în interes — cauza primară a
învăţării unei abilităţi poate să nu fie interesul, motivele originare
putând să dispară complet. Astfel, ceea ce era motiv în vederea
atingerii unui scop, devine scop în sine.
Interesele şi valorile dobândite au o putere selectivă — ceea ce
percepe, memorează şi gândeşte o persoană este în mare parte
determinat de structurile sale esenţiale.
Imaginea de sine şi stilul de viaţă sunt factori de organizare —
luate împreună, interesele formează o imagine de sine complexă sau
cu un stil de viaţă care este, de asemenea, funcţional autonom.
În concluzie, putem spune că motivaţia poate fi externă sau
internă. Motivaţia internă, sedimentată şi integrată în profilul dinamic
general al personalităţii, stă la baza pasiunii şi vocaţiei pentru o formă
de activitate sau alta. Spre deosebire de aceasta, motivaţia externă
„vehiculează“ comportamentul în calitate de instrument pentru
obţinerea unei satisfacţii.
28

Teoriile Holist-umaniste
Acestea deplasează centrul de greutate al motivaţiei de pe
nevoile considerate în sine, spre structurarea, organizarea şi
ierarhizarea acestora.
Din acest punct de vedere, teoria lui Maslow („piramida
trebuinţelor“) este semnificativă. Bazată pe etaje suprapuse de motive
crescânde ca importanţă, „piramida“ lui Maslow are cinci niveluri
distincte. Acestea sunt: trebuinţele organice; trebuinţele de securitate;
trebuinţele de apartenenţă la un grup; trebuinţele de stimă şi statut social;
trebuinţele de autorealizare. Primele patru categorii sunt numite de
Maslow trebuinţe de deficit şi corespund motivaţiei de tip homeostazic,
ultima categorie este denumită trebuinţe de creştere şi corespunde
dezvoltării personale a individului.
29

Fig. 4. — Piramida trebuinţelor — Maslow
Maslow face următoarele precizări: o trebuinţă este cu atât mai
improbabilă cu cât este mai continuu satisfăcută; o trebuinţă nu apare
ca motivaţie decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută; succesiunea
trebuinţelor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid în sensul că
trecerea la o altă trebuinţă ar necesita satisfacerea în întregime şi
durabilă a trebuinţei anterioare; apariţia unei trebuinţe noi, după
satisfacerea celei vechi, nu se realizează brusc, ci gradual.
Teoria lui Maslow oferă posibilitatea explicării funcţionării
simultane a trebuinţelor, a fenomenelor de compensare, de sub- sau
supramotivare.
MOTIVE
5. Necesităţi de autorealizare
(valorificarea şi concretizarea potenţialului
individual, cu rezultate generatoare de satisfacţii)
NEVOIA DE CREŞTERE
4. Necesităţi de apreciere
(statut social, stimă)
NEVOIA DE STIMĂ
3. Necesităţi sociale
(asocieri, apartenenţă la grup, comunicare)
NEVOIA DE APARTENENŢĂ
2. Necesităţi de securitate şi siguranţă
NEVOIA DE ACOPERIŞ
1. Necesităţi fiziologice
(hrană, îmbrăcăminte, sex, adăpost)
NEVOI DE BAZĂ
MODALITĂŢI DE SATISFACERE
- Participare la decizii, posibilităţi de
instruire, perfecţionare şi avansare
- Management prin delegare de competenţe,
stimulări materiale şi morale, recompense şi
titluri
- Comunicarea la locul de muncă, grupuri de
dezbatere a problemelor
- Siguranţa locului de muncă şi a venitului, a
bătrâneţii, a asistenţei în caz de boală
- Salarii, concedii, asistenţă socială, locuinţe
etc.
30

Teoria lui Alderfer
Această teorie postulează trei categorii elementare de necesităţi:
x Necesităţi existenţiale, referitoare la cerinţele indivizilor de
a schimba materie şi energie şi de a atinge şi menţine un echilibru
homeostatic. Exemplu: foamea, setea, dar şi plata, condiţiile de
muncă.
x Necesităţi relaţionale, referitoare la cerinţele oamenilor de a
intra în legătură cu mediul uman ambiant. Se manifestă cu precădere
prin împărtăşirea sentimentelor, mutualitate, înţelegere, confirmare,
încredere, influenţare.
x Necesităţi de creştere, provin din tendinţa sistemelor
deschise de a-şi mări ordinea interioară ca urmare a adaptării la
mediul ambiant. Satisfacerea lor depinde de modul în care o persoană
află oportunităţile prin care poate deveni ceea ce-i este cel mai potrivit
şi să acţioneze după puterile sale.
Teoria lui Herzberg
Aceasta face distincţie între factorii de igienă (întreţinere) şi
factorii motivatori.
Astfel, dacă necesităţile de igienă nu sunt îndeplinite, acest
lucru va duce la insatisfacţii. Rezolvarea nu va avea ca rezultat
producerea satisfacţiei, ci numai crearea condiţiilor necesare pentru
manifestarea factorilor motivaţionali.
x Factori de igienă: se referă la plata, condiţiile de muncă,
relaţiile interpersonale etc., în timp ce factorii motivatori sunt statutul,
responsabilitatea, recunoaşterea, avansarea şi munca în sine.
Teoriile X şi Y
Potrivit sociologului Douglas McGregor, la baza deciziei şi
comportării managementului există, conştient sau inconştient, două
31

teorii X şi Y, respectiv două abordări, în opoziţie una faţă de cealaltă,
după cum urmează:
Tabel 4
Teoria X Teoria Y
1. În procesul muncii, omul mediu
este predispus spre delăsare,
muncind cât mai puţin posibil;
1. Pentru omul mediu efectuarea de
eforturi fizice şi intelectuale în
procesul muncii este tot atât de
normală ca şi odihna şi distracţia;
2. Omul mediu nu are ambiţie, evită
asumarea de responsabilităţi şi
preferă să fie condus;
2. Controlul şi ameninţarea cu
pedepse nu sunt singurele mijloace
pentru a determina participarea
omului mediu la realizarea
obiectivelor organizaţiei;
3. Omul mediu este egoist,
indiferent la necesităţile organizaţiei
din care face parte;
3. În condiţii normale, omul mediu
învaţă să accepte şi să exercite
sarcini şi responsabilităţi, dar şi le
poate asuma şi din proprie iniţiativă;
4. Prin natura sa, omul mediu se
opune schimbărilor în cadrul
organizaţiei în care este integrat;
4. Asumarea de sarcini şi respon-
sabilităţi depinde de motivaţiile po-
zitive, de recompensele asociate lor;
5. Ca urmare, omul mediu trebuie să
fie forţat, ameninţat cu pedepse,
controlat permanent etc., pentru a
putea fi determinat să depună
eforturile necesare realizării
obiectivelor.
5. În condiţiile firmelor moderne
potenţialul intelectual al omului
mediu este utilizat doar parţial.
Optimum motivaţional
Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este
dependentă de complexitatea activităţii (care poate fi activitate de
învăţare, de muncă sau de creaţie) pe care subiectul o are de
îndeplinit. Astfel, în psihologie a apărut ideea de optimum
motivaţional — intensitatea optimă a motivaţiei care permite
obţinerea unor performanţe înalte sau cel puţin a celor scontate.
32

De optimum motivaţional putem vorbi în două situaţii:
— când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect
de către subiect — optimum motivaţional — şi în acest caz există re-
laţia de corespondenţă, chiar de echivalenţă între maximele celor două
variabile, adică între dificultatea sarcinii şi intensitatea motivaţiei.
— când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect
de către subiect — şi aici pot apărea două situaţii tipice: fie
subaprecierea semnificaţiei sau dificultăţii sarcinii de către subiect —
este submotivat şi ca urmare va acţiona în condiţiile unui deficit de
energie, ceea ce va duce în final la nerealizarea sarcinii; fie
supraaprecierea — subiectul este supramotivat, acţionează în
condiţiile unui surplus de energie care l-ar putea dezorganiza, stresa
chiar înainte de a se confrunta cu sarcina.
În cadrul activităţii nu trebuie să ne mulţumim cu orice fel de
performanţă, ci cu performanţe cât mai bune care să nu însemne doar
o simplă realizare a personalităţii, ci o autodepăşire a posibilităţilor ei.
Stimulul motivaţional care împinge spre realizarea unor
progrese şi autodepăşiri evidente poartă denumirea de nivel de
aspiraţie. Este bine ca nivelul de aspiraţie — pentru a avea un efect
pozitiv — să fie situat deasupra posibilităţilor de moment.
Observaţie: Trebuie reţinut faptul că discrepanţa prea mare
dintre capacităţi şi aspiraţii este periculoasă pentru individ.
Concluzie:
De aici decurge modalitatea optimă de a gândi (proiecta) un
obiectiv specific din punct de vedere managerial — trebuie să fie
real, realist şi nu virtual, clar şi precis, măsurabil şi eşalonat în timp
şi spaţiu, motivant sau mobilizator, dar şi fezabil.
33

4. LIMBAJUL NONVERBAL ÎN NEGOCIERE
Comunicarea interumană se realizează pe trei niveluri:
1. Logic;
2. Paraverbal;
3. Nonverbal.
Dintre acestea, nivelul logic (deci cel al cuvintelor) reprezintă
doar 7% din totalul actului de comunicare; 38% are loc la nivel
paraverbal (ton, volum, viteza de rostire etc.) şi 55% la nivelul
nonverbal. Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor ’70 de
A. Mehrabian şi M. Weiner „Decoding of inconsistent
communication“.
Dacă între aceste niveluri nu sunt contradicţii, comunicarea
poate fi eficientă.
Mesajul transmis nu va avea efectul scontat, dacă între niveluri
există contradicţii, ceea ce determină astfel incoerenţa actului de
comunicare.
De exemplu, un semidoct care a făcut mulţi bani, oricât de
frumos şi elegant s-ar îmbrăca (comunicare nonverbală), la nivelul
comunicării logice s-ar demasca imediat şi, în cazul său, „haina nu ar
mai face pe om“.
În actul comunicării interumane trebuie să ne concentrăm în
egală măsură asupra tuturor nivelurilor comunicării: logic (verbal),
paraverbal şi nonverbal.
În contextul tipurilor de comunicare, comunicarea nonverbală
(body language) prezintă interes din cel puţin două motive:
1) rolul ei este adesea minimalizat;
2) într-o comunicare orală, 55% din informaţie este percepută şi
reţinută prin intermediul limbajului nonverbal (expresia feţei,
gesturile, postura corpului, poziţia, mişcarea, îmbrăcămintea etc.).
34

Adesea minimalizăm rolul nonverbalului, şi de fapt nu
percepem decât vârful aisberg-ului într-o conversaţie în care ambii
parteneri au propriile lor nevoi, dorinţe, aşteptări, aspiraţii.
Limbajul nonverbal poate sprijini, contrazice sau chiar substitui
comunicarea verbală. Mesajul nonverbal este cel mai apropiat de
realitatea emitentului şi este cel căruia i se acordă de către interlocutor
atenţia cea mai mare. Astfel, constatăm adesea că, deşi interlocutorul
susţine că spune adevărul, noi „simţim“ că el minte. Care este cel „de-al
şaselea simţ“ care recepţionează informaţia neexprimată verbal de
emitent? Se consideră că femeile au acest „al şaselea simţ“ mai bine
dezvoltat decât bărbaţii. O explicaţie posibilă ar fi aceea că femeile sunt
mai abile în a interpreta limbajele nonverbale, având în gestica lor
experienţa creşterii copiilor care, în primii ani de viaţă, comunică
predominant prin limbaje nonverbale. O altă explicaţie posibilă ar fi
aceea a dezvoltării acestei abilităţi pentru compensarea lipsei lor de forţă
fizică.
Dar până când ştiinţa va descoperi acest „simţ“ suplimentar
care intervine în procesul de comunicare, vom adopta imaginea
omului cu cinci simţuri care comunică predominant nonverbal şi,
uneori, se exprimă şi prin cuvinte. El posedă deprinderile de
interpretare a semnalelor venite de la aceste cinci simţuri, deprinderi
care se dezvoltă pe tot parcursul vieţii, pe baza experienţei şi învăţării.
Atunci când trebuie discutată o problemă importantă este bine să
se evite comunicarea prin telefon şi se preferă comunicarea faţă în faţă.
Explicaţia este logică şi simplă: telefonul blochează
comunicarea prin intermediul limbajului corpului şi în acest fel
comunicarea devine incompletă şi uneori nesigură.
Limbajul corpului influenţează impactul comunicării prin
expresia feţei, mişcarea corpului (gesturi), forma şi poziţia corpului,
aspectul general şi prin comunicarea tactilă.
Comunicarea prin expresia feţei include mimica (încruntarea,
ridicarea sprâncenelor, încreţirea nasului, ţuguierea buzelor etc.),
zâmbetul (prin caracteristici, contextul, locul şi momentul folosirii) şi
35

privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcţia
privirii etc.).
Tindem ca, involuntar, să zâmbim, să ne încruntăm, să roşim, să
micşorăm sau să dilatăm pupilele.
Faţa este cea mai expresivă parte a corpului şi expresia acesteia
constituie un mijloc de exprimare inestimabil. În mod normal, ochii şi
partea de jos a feţei sunt privite cel mai intens în timpul comunicării.
Se consideră, de exemplu, că într-o conversaţie cu o femeie, expresia
ochilor este mult mai importantă decât ceea ce exprimă cuvintele.
Mimica este acea expresie a feţei noastre care comunică:
fruntea încruntată semnifică preocupare, mânie, frustrare; sprâncenele
ridicate cu ochii deschişi — mirare, surpriză; nas încreţit —
neplăcere; nările mărite — mânie sau, în alt context, excitare
senzuală; buze strânse — nesiguranţă, ezitare, ascunderea unor
informaţii.
Zâmbetul este un gest foarte complex, capabil să exprime o
gamă largă de ştiri, de la plăcere, bucurie, satisfacţie, la promisiune,
cinism, jenă (zâmbetul Mona Lisei este renumit ca semnificaţie, dar şi
ca ambiguitate). Interpretarea sensului zâmbetului variază însă de la
cultură la cultură (sau chiar subcultură), fiind strâns corelată cu
presupunerile specifice care se fac în legătură cu relaţiile interumane
din cadrul acelei culturi.
Privirea. Modul în care privim şi suntem priviţi are legătură cu
nevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere şi prietenie.
Chiar şi a privi sau a nu privi pe cineva are un înţeles. Privind
pe cineva confirmăm că îi recunoaştem prezenţa, că există pentru noi;
interceptarea privirii cuiva înseamnă dorinţa de a comunica. O privire
directă poate însemna onestitate şi intimitate, dar în anumite situaţii
comunică ameninţare. În general, o privire insistentă şi continuă
deranjează. De exemplu, în situaţii critice, revoltă populară, lupte de
36

stradă etc., jurnaliştii sunt instruiţi să evite intersectarea propriei
priviri cu cea a soldatului mânios.
Realizarea contactului intermitent şi scurt al privirilor indică
lipsa de prietenie. Mişcarea ochilor în sus exprimă încercarea de a ne
aminti ceva; în jos — tristeţe, modestie, timiditate sau ascunderea
unor emoţii. Privirea într-o parte sau neprivirea cuiva poate denota
lipsa de interes, răceala. Evitarea privirii înseamnă ascunderea
sentimentelor, lipsă de confort sau vinovăţie, chiar minciună.
Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea
interlocutorului în situaţii în care se simt ameninţaţi, dar o vor căuta în
situaţii favorabile; există chiar expresia „a te agăţa“ cu privirea.
Privirea constituie un mod „netactil“ de a atinge pe cineva, de
unde şi expresia „a mângâia cu privirea“.
Pupilele dilatate indică emoţii puternice. Pupilele se lărgesc, în
general, la vederea a ceva plăcut, faţă de care avem o atitudine de
sinceritate. Pupilele se micşorează ca manifestare a necesităţii,
neplăcerii. Clipirea frecventă denotă anxietate.
Postura/poziţia comunică în primul rând statutul social pe care
indivizii cred că îl au sau vor să îl aibă. Sub acest aspect, constituie un
mod în care oamenii se corelează unii faţă de alţii când sunt împreună.
Postura corpului ne dă informaţii şi despre atitudine, emoţii, grad de
curtoazie, căldură sufletească sau puterea de negociere.
O persoană dominantă tinde să ţină capul înclinat în sus, iar cea
supusă în jos. În general, aplecarea corpului în faţă semnifică interesul
faţă de interlocutor, dar uneori şi nelinişte şi preocupare. Poziţia
relaxată, înclinat pe scaun spre spate, poate indica detaşare, plictiseală
sau autoîncredere excesivă şi apărare la cei care consideră că au statut
superior interlocutorului.
Posturile pe care le iau oamenii în legătură cu relaţia dintre ei
când sunt împreună se pot clasifica în trei categorii:
1. De includere/neincludere, postură prin care se defineşte
spaţiul disponibil activităţii de comunicare şi se limitează accesul în
cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, pot
37

să se întoarcă/aplece spre centru, să-şi întindă un braţ sau picior peste
intervalul rămas liber, indicând prin toate acestea că accesul la grup
este limitat.
2. De orientare corporală — se referă la faptul că doi oameni
pot alege să se aşeze faţă-n faţă (vizavi) sau alături (paralel). Prima
situaţie comunică predispoziţia pentru conversaţie, iar a doua — neu-
tralitate. A nu se uita că în orice situaţie, contextul poate influenţa sau
modifica în sens invers semnificaţiile celor două situaţii de mai sus.
3. De congruenţă/necongruenţă, postură care comunică
intensitatea cu care o persoană este implicată în ceea ce spune sau face
interlocutorul. Participarea intensă conduce la postura congruentă
(similară cu cea a interlocutorului); schimbarea posturii
interlocutorului declanşează în acest caz schimbarea posturii celui
puternic implicat în comunicare. În cazul în care există între
comunicatori divergenţe de statut, de puncte de vedere sau de opinii,
apar posturile necongruente: persoana nu priveşte spre interlocutor, nu
interacţionează sub nici o formă.
Comunicarea tactilă se manifestă prin frecvenţa atingerii, prin
modul de a da mâna, modul de îmbrăţişare, de luare de braţ, bătutul pe
umăr etc.
Cunoaştem ce semnifică aceste atingeri pentru români, dar în
diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la
japonezi înclinarea capului înlocuieşte datul mâinii ca salut, în timp ce
la eschimoşi acest salut se exprimă cu o uşoară lovitură pe umăr.
Unii oameni evită orice atingere. Forţa şi tipul de atingere
depinde în mare măsură de vârstă, statut, relaţie şi cultură. Astfel, în
cultura latină, atingerea unor părţi ale trupului în situaţii publice este
considerată a fi ceva normal.
Prezenţa personală comunică, de exemplu, prin intermediul
formei corpului, a îmbrăcămintei, a mirosului (parfum, miros spe-
cific), a bijuteriilor şi a altor accesorii vestimentare.
38

Avem în cultura noastră anumite atitudini privind legătura
dintre forma corpului, aspectul exterior şi personalitate. Distingem trei
tipuri de fizicuri:
1 — ectomorf (fragil, subţire şi înalt);
2 — endomorf (gras, rotund, scurt);
3 — mezomorf (musculos, atletic, înalt).
Datorită condiţionărilor sociale am „învăţat“ la ce să ne
„aşteptăm“ de la oamenii aparţinând diferitelor categorii. Astfel,
tindem să-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiţioşi, suspi-
cioşi, tensionaţi, nervoşi şi mai puţin masculini; pe endomorfi îi perce-
pem ca fiind bătrânicioşi, demodaţi, mai puţin rezistenţi fizic,
vorbăreţi, buni la suflet, agreabili, de încredere, prietenoşi, dependenţi
de alţii; pe mezomorfi îi percepem ca fiind încăpăţânaţi, puternici,
aventuroşi, maturi în comportare, plini de încredere în sine, veşnic
învingători.
Îmbrăcămintea, în măsura în care este rezultatul unei alegeri
personale, oglindeşte personalitatea individului, este un fel de extensie
a eului şi, în acest context, comunică informaţii despre acesta. Ea
poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur.
Îmbrăcămintea se poate folosi pentru a crea un rol, de exemplu, în
situaţiile de negociere.
Îmbrăcămintea şi accesoriile pot marca statutul social real sau
pretins. De exemplu, femeile care acced la o funcţie managerială
înaltă vor tinde să se îmbrace într-un mod particular (costum sobru din
două piese), purtând accesorii similare celor bărbăteşti (servietă
diplomat).
Îmbrăcămintea nonconformistă comunică în general faptul că
purtătorul este un original, răzvrătit social, posibil creator de
probleme, artist sau jurnalist. Îmbrăcămintea neglijentă este asociată,
în general, cu valoarea intrinsecă a individului.
Pentru situaţii de afaceri este apreciată îmbrăcămintea elegantă
şi de calitate, dar nu sofisticată.
39

Igiena personală constituie un factor important. Mirosul
„telegrafiază“ mesaje pentru multe persoane, chiar fără a fi conştiente
de aceasta. Parfumul puternic, chiar de calitate, atrage atenţia într-un
mod neadecvat şi ne sugerează prostul gust sau anumite intenţii.
40

5. CONVENŢII SPECIFICE UNEI NEGOCIERI
5.1. De ce convenţii în negociere?
Deoarece procesul de negociere este dinamic şi nu conţine un
set de reglementări standard în domeniu, a apărut necesitatea de a
suplini acest neajuns. Acest proces nu seamănă, de exemplu, cu un joc
sportiv care dispune de un regulament de desfăşurare specific, iar
participanţii sunt sancţionaţi de un arbitru în cazul nerespectării
regulilor.
Convenţiile în cadrul negocierilor au apărut prin urmare dintr-o
necesitate, şi anume, aceea de a crea un cadru favorabil tuturor
participanţilor la un astfel de proces, pe baza unui set de norme
acceptate de comun acord.
Domeniile abordate în astfel de convenţii diferă de la caz la caz,
dar se are în vedere, de regulă, aspecte care privesc:
♦modul de desfăşurare a negocierilor;
♦gestionarea timpului şi spaţiului în procesul de negociere;
♦intervenţiile participanţilor în negociere ca fond, dar şi ca
mod.
Necesitatea stabilirii unor astfel de convenţii a rezultat
îndeosebi din procesul negocierilor de tip intercultural, în care se
poate ajunge la situaţii critice, ca urmare a diferenţelor de compor-
tament, atitudine de percepţie, sau de cultură.
Rolul acestor convenţii este, prin urmare, de a încerca să
netezească asperităţile ce ar putea să apară în procesul de negociere,
de a asigura premisele pentru o comunicare eficientă. Acesta este de
fapt şi unul dintre principalele motive pentru care toate aceste
convenţii au un caracter informal, după cum urmează:
• flexibilitatea ambelor părţi presupune ca normală acceptarea
schimbării în timpul procesului de negociere, de exemplu,
41

reciprocitatea concesiilor. Cu alte cuvinte, schimbarea nu este
unilaterală.
• cele mai multe negocieri sunt dinamice, atât ca timp cât şi ca
spaţiu, şi mai ales din punct de vedere al avantajelor;
• evitarea minciunilor intenţionate;
• acceptarea progresului pas cu pas de către ambele părţi;
• respectarea înţelegerilor, mai ales la semnarea/finalizarea
contractului — a se vedea zicala „Ce ţie nu-ţi place, altuia
nu-i face!“.
5.2. Tipuri de convenţii
 Consecvenţa în cadrul unui proces de negociere creează
încredere şi ulterior conferă credibilitate negociatorului.
Una din soluţiile ce subliniază consecvenţa partenerilor ar fi
utilizarea unei table cu foi volante („flip chart“): practic, în tot timpul
negocierii, în câmpul vizual comun se vor afla înţelegerile, acordurile
specifice unui proces dinamic de negociere, chiar convenţiile
acceptate de comun acord.
Concluzia decurge în mod normal: nu se dezmint lucrurile
acceptate deja, dovada fiind în acest caz ceea ce se află scris în
câmpul vizual al partenerilor care negociază.
 „Informaţia informală“ nu trebuie expusă într-o „formă
formală“. În procesul de negociere nu se folosesc expresii
de genul „am auzit că preţul cel mai scăzut este de…“,
întrucât utilizarea unor astfel de formulări denotă fie lipsa de
respect faţă de interlocutor, fie amatorismul în domeniul
negocierii, fie preluarea nejustificată a unui zvon, ca
aparţinând realităţii primare.
42

 „Permiteţi învinsului să fie demn“ spun atât Fisher, cât şi
Ury. Retragerea în finalul negocierii trebuie să fie demnă.
Mai ales dacă noi suntem cei „victorioşi“, avem obligaţia
morală de a crea condiţii şi a se manifesta prin
comportamente pozitive care să favo-rizeze afişarea vizibilă
a demnităţii partenerului nostru.
Experienţa a demonstrat că o modalitate eficace de a nu îl
transforma în duşman pe cel „învins“, dar mai ales de a asigura
continuitatea relaţiilor în viitor este să lăsăm „uşa deschisă“,
deoarece, după cum zic bătrânii „roata vieţii se învârteşte“.
Desigur că se poate proceda şi invers, dar avantajele vor fi doar
pe termen scurt, iar pe termen mediu şi lung vom avea numai de
pierdut, deoarece îi producem celui în cauză frustrări care se pot răs-
frânge negativ asupra activităţii noastre viitoare.
 Fără trucuri la contractul final, reprezintă o altă convenţie
importantă, sau altfel spus, obligatoriu trebuie să fiţi
empatic.
Utilizarea unor astfel de trucuri poate avea efecte pozitive
numai spaţial, pe anumite pieţe sau în anumite locuri şi/sau pe termen
scurt; cu alte cuvinte, s-ar putea să nu mai ai posibilitatea să le
foloseşti şi a doua oară, deoarece reputaţia, credibilitatea şi imaginea
ta vor avea serios de suferit, astfel încât să nu mai fii acceptat la
viitoare negocieri sau să ţi se închidă uşa „elegant“ atunci când vrei să
faci o ofertă.
 O altă convenţie este următoarea: „contractul trebuie
implementat în forma acceptată“.
Rolul negociatorului-şef nu s-a încheiat imediat după semnarea
contractului, ci continuă, indiferent dacă el răspunde sau nu de
punerea în practică a clauzelor contractuale.
Este înainte de toate o problemă de etică profesională, dar şi o
moralitate eficientă pentru bunul negociator de a-şi câştiga şi menţine
43

credibilitatea faţă de parteneri, condiţie atât de necesară pentru a avea
succes în acest domeniu pe termen mediu şi lung.
În mod practic, dacă negociatorul observă disfuncţii în
derularea contractului are obligaţia morală să comunice acest lucru şi
celui cu care a negociat respectivul contract. De ce? Simplu: dacă
imaginea organizaţiei pe care a reprezentat-o la negocieri devine
puternic negativă, bunului negociator nu îi mai rămâne decât să îşi
salveze propria imagine, tocmai pentru a-şi conserva credibilitatea în
timp şi spaţiu.
Concluzie 1:
Procesul de negociere este condus în timp şi spaţiu şi se
bazează pe credibilitatea negociatorului dar şi a organizaţiei
reprezentate.
Concluzie 2:
Negocierea este un proces dinamic, care determină imaginea
organizaţiei sau în situaţii critice salvează propria imagine.
44

6. STRATEGII ŞI TACTICI DE NEGOCIERE
Strategiile şi tacticile de negociere merită o atenţie deosebită
deoarece negocierea este necesară în activităţi foarte diverse, cum ar fi
găsirea unui loc de muncă, înţelegerea asupra prevederilor unui
contract, cumpărarea şi vânzarea, rezolvarea reclamaţiilor clienţilor,
determinarea dimensiunii unui buget departamental şi alocarea
resurselor pentru un proiect.
Negocierea este o parte vitală a stabilirii prevederilor unei
fuziuni sau achiziţii.
De menţionat este şi faptul că într-o afacere se „intră“ şi se
„iese“ printr-o negociere.
6.1. Pledoarie pentru negociere
În ultimii ani, îmbunătăţirea abilităţilor de negociere este
acceptată din ce în ce mai mult, ca o dezvoltare a activităţii de
management. Cu toate acestea, abordările ce vor fi descrise în cele ce
urmează au generat unele controverse.
Pro. Un argument impresionant în favoarea abilităţilor de
negociere eficientă îl constituie faptul că ele conduc la o mai bună
colaborare a colegilor, subordonaţilor, superiorilor şi oamenilor de
afaceri din interiorul şi din afara organizaţiei. În plus, ele pot ajuta pe
cineva să îşi câştige reputaţia de arbitru, de persoană aptă să
soluţioneze problema în discuţie în mod imparţial, dar orientată spre
rezultat. S-a mai argumentat că abilităţile de negociere eficientă sunt o
cerinţă a succesului executivului.1
Negocierea se realizează de multe ori ineficient, în pofida
importanţei pe care o are în management şi aceasta pentru că nu se
acordă suficientă atenţie tehnicilor de negociere bazate pe empatie.
1
„The Art of Negotiating, Xerox Learning Systems program, nedatat, p. 2.
45

Multe practici de negociere duc astăzi la „tocmeli îndelungate şi
plictisitoare care produc privaţiuni severe multor persoane care nu ar
trebui implicate şi multora care nu pot suporta astfel de dificultăţi“.2
Dacă s-ar ţine cont de convenţiile de negociere, multe persoane ar
obţine acorduri într-o manieră echitabilă şi pe cale amiabilă.
În sfârşit putem vedea şi jumătatea goală a paharului, după cum
urmează:
Contra. Multe din tacticile descrise anterior au o natură
manipulatorie. Unele dintre acelea care par valabile ar trebui cercetate
cu mai mare atenţie. În multe cazuri, ele se bazează pe simulare,
metodă care, la rândul ei, are limite.
Concluzie:
Dacă oamenii cu un simţ etic bine dezvoltat se străduiesc să
fie deschişi şi cinstiţi unii cu alţii, cunoaşterea tacticilor de negociere
nu mai este atât de necesară.
6.2. Stiluri de negociere
În clasificarea propusă de Bill Scot se remarcă trei tipuri de
orientări în funcţie de subiectul abordat şi de persoana care negociază.
A. Indivizi orientaţi numai pe subiect
• sunt interesaţi doar de atingerea afacerii dorite;
• nu îi interesează efectul pe care îl are acţiunea lor asupra
persoanelor cu care intră în contact; se concentrează
exclusiv pe problemă, urmăresc cu insistenţă obiectivele
propuse;
• sunt negociatori duri, agresivi, preocupaţi doar de obţinerea
de beneficii maxime. Utilizează strategia competitivă.
2
Frank L. Acuff, Maurice Villere, „Games Negotiators Play“, Business Horizons, februarie 1976, p. 70.
46

Obiectivul este: „doar eu să câştig“ — adică victoria trebuie
să fie a mea.
B. Indivizi orientaţi numai către persoană
pot conduce afacerile cu o neglijare totală a scopurilor
acestora; acordă o importanţă deosebită interesului
partenerului de negociere;
sunt o pradă uşoară pentru cei orientaţi pe subiect, fiind
foarte uşor de manipulat.
C. Indivizi orientaţi parţial pe subiect, parţial către
persoană
1. Orientare slabă atât către subiect, cât şi către persoană
Aceste persoane vor atinge cu greu statutul de negociatori.
2. Orientare medie, atât către subiect cât şi către persoană
Vor obţine cu greu performanţa de bun negociator.
Acest grup de mijloc este caracterizat de o continuă căutare a
compromisului. Dacă vânzătorul va cere 100 USD iar cumpărătorul va
oferi 80 USD, atunci ei vor căuta un compromis între părţi în jurul a
90 USD. Ei sunt artizanii arbitrajului, nu ai negocierii propriu-zise.
Dar compromisul (arbitrajul) nu este o soluţie apropiată de realitate.
Dacă o parte propune 100 USD şi alta 200 USD, la arbitraj se obţine o
valoare de 150 USD, ceea ce nu are strict legătură cu realitatea, iar
dacă în urma negocierii se ajungea la 200 USD şi 300 USD, arbitrul
propune 250 USD în aceeaşi situaţie. Arbitrul îşi exprimă propria lui
opinie astfel încât, de multe ori la arbitraj, în faţa statului, firmele
particulare de multe ori sunt dezavantajate.
47

3. Orientare puternică atât către subiect, cât şi către persoană
Aceste persoane au o deschidere deosebită, încredere în relaţiile
cu partenerii, dar şi un spirit prevăzător. Iau decizii bazate pe soluţii
creative şi caută în afară idei, opinii şi atitudini diferite de cele proprii.
Sunt concilianţi şi principiali. Preferă să renunţe la profit, dar nu
cedează principiilor. Dacă opinia celuilalt vine în contradicţie cu
principiile lui, el devine conciliant.
6.3. Direcţii strategice în negociere
Pregătirea pentru negociere
Această etapă presupune obligatoriu o gândire strategică
coerentă care poate fi direcţionată cu ajutorul listei de întrebări de mai
jos:
• De ce informaţii avem nevoie, cine şi cum le culege?
• Ce roluri va adopta fiecare?
• Care sunt obiectivele dumneavoastră?
• Care sunt obiectivele celorlalţi?
• Ce variante de strategii puteţi utiliza?
• Cum interveniţi sau amânaţi?
• Confirmaţi telefonic sau în scris înţelegerea?
• Este necesară o întâlnire prealabilă informală cu cealaltă
parte?
• Abordarea informală poate fi realizată la telefon?
• Cine stabileşte agenda de lucru a părţilor (şi cum)?
• Este necesar acordul echipei de negociere?
48

• S-a ales corespunzător mediul spaţial? S-au eşalonat în timp
paşii necesari? S-a ţinut cont şi de context, de exemplu
ultimele evoluţii ale pieţei?
Din această etapă nu trebuie să lipsească rezultatele analizei
SWOT, analiză care se aplică ambelor părţi, atât pentru persoanele
care negociază, cât şi pentru produsul negociat, dar şi pentru
organizaţiile care participă. Analiza SWOT se continuă cu anticiparea
obligatorie a posibilelor obstacole şi cu foarte buna cunoaştere a
părţilor care negociază.
Cunoaşterea părţilor care negociază
Ce ştim noi despre actorii participanţi la negociere:
• Pretenţia sau cererea lor/noastră;
• motive şi scopuri;
• atitudinea deschisă favorabilă comunicării;
• niveluri de acceptare;
• subiecte ce pot fi interconectate;
• concesiile, dar şi sancţiunile lor/noastre;
• veridicitatea punctelor tari şi punctelor slabe;
• relevanţa oportunităţilor şi riscurilor din mediul intern şi
extern.
Obstacole:
• căutarea unei soluţii unice;
• lipsa de progres în negociere, de exemplu, cercul vicios;
• modul defectuos de a gândi: „problema lor este numai a lor“,
adică lipsa unei abordări sistemice şi structural-
funcţionalistă.
49

Recomandări:
• transferaţi opţiunile pe un material scris;
• afişaţi înţelegerile pe un suport scris, aşezat în câmpul vizual
comun, de exemplu pe o tablă cu foi volante (flip chart);
• căutaţi câştigul pentru ambele părţi, adică porniţi de la o
strategie de cooperare;
• nu faceţi cofuzie între propuneri şi decizii: propunerea se
negociază, în timp ce decizia este o hotărâre deja luată;
• imaginaţi-vă modalităţi prin care să uşuraţi decizia celeilalte
părţi, de exemplu apelaţi la un element ajutător (vezi 7.9.).
Alte soluţii manageriale strategice care conduc la o finalizare
pozitivă a unei negocieri se referă la:
Separarea persoanei de subiectul negociat
Adresaţi-vă problemelor, nu personalităţilor: evitaţi tendinţa de
a ataca adversarul dvs. personal; dacă cealaltă persoană se simte
ameninţată, îşi va apăra onoarea şi va ataca problema reală mai
agresiv; separaţi problemele oamenilor — de problema în discuţie.
Menţineţi o concepţie raţională orientată către un scop: dacă
adversarul dvs. vă atacă personal, nu-l lăsaţi să vă prindă într-o
reacţie emoţională; lăsaţi-l pe el să-şi consume energia fără să-l
atacaţi personal; încercaţi să înţelegeţi adevărata problemă din
spatele agresivităţii.
Accentuarea soluţiilor câştig–câştig
Chiar în situaţiile în care ar putea apărea câştig–pierdere,
există adesea soluţii câştig–câştig; pentru ambele părţi; căutaţi o
soluţie integrală; creaţi variante suplimentare, nu numai o
alternativă, cum ar fi concesiile de costuri scăzute, care ar putea avea
o importanţă ridicată pentru cealaltă persoană; dezvoltaţi variante
50

care o dată acceptate devin opţiuni conform intereselor celeilalte
părţi; căutaţi opţiuni care permit adversarului dvs. să declare
„victoria“.
Găsirea intereselor fundamentale
O cheie către succes este găsirea problemelor „integrale“ —
adesea ele pot fi găsite în interesele fundamentale.
Suntem obişnuiţi să identificăm propriile interese, însă un
element critic în negociere este a ajunge la înţelegerea intereselor şi
nevoilor fundamentale ale celeilalte părţi. Înţelegerea acestor
interese este cheia către „un acord integral“. Principala cauză a
eşecului în negociere este incapacitatea de a vedea elementul
„integral“ al majorităţii negocierilor.
Un element-cheie în descoperirea intereselor comune este
identificarea problemei. Este important să definiţi problema într-un
mod reciproc acceptabil de ambele părţi. Aceasta implică
depersonalizarea problemei astfel încât să nu crească intensitatea
apărării celeilalte părţi.
Folosirea unui obiectiv standardizat
Încercaţi să obţineţi rezultatul pornind de la obiective generale,
dar mai ales specifice. Acceptaţi în final decizia negociată pe baza
principiilor şi rezultatelor şi nu a emoţiilor sau presiunii; încercaţi să
găsiţi criteriile obiective pe care ambele părţi le pot folosi pentru a
evalua alternative; nu cedaţi în faţa presiunii emoţionale, agresivităţii
sau încăpăţânării, mai ales dacă miza este mult prea importantă.
Un obiectiv specific trebuie să îndeplinească următoarele
condiţii: să fie clar şi precis, comensurabil, real şi realist, mobili-
zator, eşalonat în timp şi spaţiu.
Încercarea de a înţelege cealaltă parte: de a-i cunoaşte
atitudinea
51

Adesea avem tendinţa să ne concentrăm asupra propriilor
nevoi, scopuri şi atitudini. Pentru a rezolva cu succes conflictul, este
important să ne concentrăm de asemenea asupra celeilalte părţi.
Trebuie să ne imaginăm care sunt scopurile celuilalt, nevoile şi
atitudinile acestuia, ca şi interesele fundamentale. Trebuie să ne
gândim la personalitatea celeilalte părţi, cât de departe putem merge,
cât de deschisă sau ascunsă ar trebui să fie atitudinea noastră.
Dacă prin presiune, viclenie sau chiar agresivitate, îi aducem
pe oameni în punctul în care ei îşi dau seama că sunt pe cale să
piardă, apar stări de tensiune. Adversarul va contraataca şi se va
retrage; cei care pierd, adesea pierd şi angajamentul în afacere. De
asemenea, negociatorii pot obţine rezultate negative care să-i
afecteze. Nu uitaţi că acordurile cele mai satisfăcătoare şi durabile
sunt acelea care se adresează nevoilor ambelor părţi, adică zonei de
interes comun.
Concluzia 1:
În final este bine să existe un acord minim care se referă la
obiectul negocierii, agenda punctelor principale ale discuţiei, timpul
şi spaţiul negocierii, mărimea echipelor şi negociatorii-şefi, limba
utilizată, detalii despre cazare, logistică, transport, masă.
Concluzia 2:
Orice negociere poate fi rigidă şi mare consumatoare de
energie, dar cu siguranţă prin antrenament şi consultanţă se poate
obţine performanţa în negocieri.
Concluzia 3:
Într-o negociere niciodată să nu mergi cu lecţia nepregătită,
dar mai ales fără să fii instruit strategic, tactic şi tehnic!
52

6.4. Factori-cheie de influenţare a unei negocieri
În multe negocieri există factori cheie, care constituie aşa-nu-
mitele elemente intangibile şi tangibile. Unele dintre acestea sunt:
1. personalităţi: fiţi conştient de aspectele personalităţii dvs.,
de nevoile dvs., de stilul interpersonal, precum şi de
personalitatea celuilalt; aceşti factori — introspecţia şi
empatia — vor juca un rol-cheie;
2. propria personalitate şi propriul stil: câtă încredere aveţi în
celălalt, cât de emotiv sunteţi; cât de mult vreţi să ascundeţi
sau să arătaţi;
3. spaţiul fizic: uneori poate fi extrem de important locul în
care are loc negocierea — aveţi grijă ca spaţiul în care
negociaţi să fie confortabil pentru ambele părţi. Nu uitaţi că
un joc de fotbal „în deplasare“ presupune alte tactici faţă de
unul „acasă“;
4. interacţiune în trecut: dacă există vreo întâmplare în trecut
în care a intervenit o acţiune conflictuală cu această
persoană, gândiţi-vă ce repercusiuni ar putea avea aceasta
asupra negocierii;
5. presiunea timpului: gândiţi-vă că dacă sunteţi presat de
timp rezultatul negocierii poate fi afectat şi întrebaţi-vă dacă
trebuie să schimbaţi condiţiile spaţiale, temporale sau chiar
strategia de negociere;
6. lucruri folositoare obiective: fiţi conştient de faptul că
oamenii acordă valori diferite elementelor unei negocieri;
este dificil să ştiţi dinainte, şi chiar şi în timpul negocierii,
care este rezultatul particular pe care îl aşteaptă cealaltă
53

parte; să descoperiţi ceea ce este într-adevăr valoros pentru
partener este un factor de succes.
54

6.5. Analiza tranzacţională în negocieri
Există negocieri în care se utilizează comportamentul specific
copiilor.
În anii ’50, psihiatrul american Eric Berne (1910–1970) a fun-
damentat o nouă teorie a personalităţii umane pe care a denumit-o
Analiza tranzacţională (AT) şi care, pusă în practică în management şi
în marketing, a adus un suflu nou, îndeosebi în gestiunea resurselor
umane, în comunicare, în vânzări şi negocierea afacerilor.
De fapt ce este analiza tranzacţională (AT)?
AT este, în primul rând, o teorie explicativă a personalităţii
umane, care creează şi dezvoltă concepte şi noţiuni cu ajutorul cărora
avem posibilitatea să înţelegem mai bine ce suntem noi, oamenii, sub
aspectul structurilor psihice şi reacţiilor comportamentale.
Dintr-o altă perspectivă, AT este o teorie a comunicării umane,
care pune la dispoziţie noi tehnici şi instrumente cu ajutorul cărora
poate fi ameliorată capacitatea de comunicare intra- şi interumană, se
pot corecta deficienţe psihice şi comportamentale ori se poate ajunge
la mărirea capacităţii de comunicare în cuplu şi în grup. Din această
perspectivă, AT are numeroase şi eficiente aplicaţii în diplomaţie, în
protocol, în practica vânzărilor, în negocierea afacerilor, precum şi în
studiul şi armonizarea relaţiilor din interiorul organizaţiilor.
Pe de altă parte, AT este şi o teorie a psihopatologiei umane,
care pune la dispoziţia clinicilor de profil psihoterapii capabile să
regleze şi să refacă echilibrul psihic interior, să corecteze anumite tare
psihice, psihosomatice şi comportamentale, să amelioreze capacitatea
de integrare în grup şi în societate.
În fine, dar nu în ultimul rând, AT reprezintă un instru-
ment de lucru subtil şi eficace în managementul resurselor umane
şi în marketingul avansat.
Fără a intra în detalii, este necesar totuşi să amintim unul dintre
conceptele cheie ale AT, şi anume, cel denumit stările eu-lui. Noţiunea
menţionată a fost introdusă în urma observării faptului că în momente
55

şi situaţii diferite, fiinţa umană se poate afla în stări diferite ale eu-lui.
Practic, interlocutorii noştri nu întâlnesc în noi, de fiecare dată, exact
acelaşi individ. Fie în raport cu circumstanţele în care ne aflăm la un
moment dat, fie în raport de acţiunile pe care le îndeplinim, nu avem
aceeaşi stare de spirit, iar comportamentul nostru este mereu diferit.
Pe baza observaţiilor asupra comportamentului uman s-a ajuns
la aprecierea că o stare a eu-lui este un ansamblu coerent de
sentimente, gânduri şi comportamente, care devine maniera noastră
concretă de a exprima un anumit aspect al personalităţii noastre, la
un moment dat, într-un context dat.
Modelul lui Eric Berne postulează ideea că personalitatea
umană este structurată pe trei niveluri şi trei stări fundamentale ale
eu-lui (ego-ului): Părinte, Adult şi Copil. În esenţă, Copilul este
sediul simţirii, Adultul este sediul gândirii, iar Părintele este sediul
ethos-ului, al conduitei, obiceiurilor şi comportamentului conformist.
Acest ansamblu alcătuit de cele trei stări ale eu-lui a fost
denumit modelul PAC, fiecare din cele trei stări funcţionând
independent de celelalte. O stare sau alta poate fi predominantă,
adecvată sau inadecvată la o persoană sau alta, fapt ce influenţează
puternic succesul sau eşecul în demersurile individului de a-şi rezolva
problemele şi de a-şi organiza viaţa.
Într-o încercare de a sintetiza caracteristicile celor trei stări ale
eu-lui, modelul structural PAC (Părinte–Adult–Copil) ar putea fi
reprezentat astfel:
• P — Părintele este conştiinţa morală, sistemul de valori,
ethos-ul şi norma socială, adică viaţa aşa cum a învăţat-o de
la alţii.
• A — Adultul este gândirea şi acţiunea lucidă, raţiunea rece,
adică viaţa aşa cum o experimentăm noi înşine, aici şi acum.
• C — Copilul este sentimentul, emoţia şi visarea, viaţa aşa
cum o simţim.
56

Cele trei stări ale eu-lui pot fi activate alternativ în procesul de
negociere în funcţie de situaţie şi în raport cu starea eu-lui în care se
situează partenerul aflat la masa tratativelor.
Pe baza analizei modului în care sunt alternate aceste stări ale
eu-lui în procesul de negociere s-a dezvoltat, în cadrul analizei
tranzacţionale, ideea potrivit căreia putem alege tipul de tranzacţie
care ne convine cel mai mult. Prin aceasta, avem posibilitatea fie să
facem cursivă şi armonioasă o conversaţie care ne convine, fie să
punem capăt unui dialog nedorit în cadrul unui proces de negociere.
De ce este necesar să utilizăm comportamentul specific copiilor
în negociere? Deoarece experienţa a demonstrat faptul că de cele mai
multe ori comportamentul de acest tip distruge, înlătură barierele în
comunicare.
Comportamentele specifice copiilor se recunosc prin câteva
caracteristici, şi anume:
- lipsa inhibiţiei;
- dorinţa de a folosi sancţiuni;
- este preponderentă grija pentru prezent (şi nu orientarea spre
viitor);
- exprimă cerinţe care nu pot fi verificate;
- sunt gândite simplu şi insuficient elaborate;
- sunt persistente.
6.6. Strategii competitive şi de cooperare
Un punct de plecare util în alegerea numeroaselor strategii de
negociere se referă la segmentarea acestora în competitive şi de
cooperare.3
Strategiile şi tacticile de cooperare se bazează pe filosofia
câştig–câştig (sau toată lumea câştigă). Utilizatorul acestor abordări
3
Robert W. Johnson, „Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks“, Personnel, mai 1981,
pp. 36–44.
57

este, în mod normal, preocupat de ajungerea la o înţelegere care să
poată satisface nevoile ambelor părţi, sau ca cel puţin să nu afecteze
grav interesele celeilalte părţi.
Abordările competitive se bazează mai mult pe filosofia câş-
tig–pierdere. Fiecare parte încearcă să-şi maximizeze câştigul dând
foarte puţină atenţie nevoilor şi interesului celeilalte părţi — a se vedea
NADA partenerului de negociere — nevoi, aşteptări, dorinţe, aspiraţii.
De asemenea, se consideră competitive acele strategii care sunt mai
curând indirecte sau „înşelătoare“ decât deschise, cinstite sau sincere.
Strategiile şi tacticile descrise mai jos sunt clasificate ca fiind
de cooperare sau competitive. Ar trebui reţinute două limitări ale
acestei dihotomii:
´ doza de subiectivism în clasificarea strategiilor şi tacticilor;
´ intenţia unei persoane care foloseşte o strategie sau o tactică
dată contează foarte mult, fie că aceasta este de cooperare sau
competitivă. De exemplu, o persoană poate folosi strategia de a face
mici concesii în mod gradat ca un mod de a-şi păcăli adversarul. Altă
persoană se poate baza pe această tactică în încercarea sinceră de a
ajunge la o înţelegere pe cale amiabilă.
Abordări competitive în negociere
• Faceţi apel la legitimitate!
• Creşteţi-vă nivelul de aşteptări!
• Faceţi progresiv concesii nesemnificative!
• Folosiţi termenele limită!
• Fiţi lucid şi răbdător!
• Faceţi referire la o autoritate superioară!
• Folosiţi soluţii clasice şi creaţi soluţii noi pentru a ieşi din
impas!
• Faceţi o ultimă ofertă la încheierea negocierii!
• Lăsaţi impresia că sunteţi greu de cucerit!
58

• Folosiţi arbitrajul ultimei oferte numai in extremis!
• Evitaţi încrederea exagerată în justeţea poziţiei dumnea-
voastră!
• Fiţi sensibil la stilurile internaţionale de negociere vezi
negocierile interculturale!
• Trebuie să ştiţi când să renunţaţi!
• Creaţi un climat pozitiv pentru negociere!
• Fiţi flexibil şi acceptaţi schimbarea!
• Începeţi cu o cerere sau o ofertă plauzibilă!
• Încercaţi să vă conştinetizaţi partenerul că întrecerea este
corectă!
• Fiţi sincer!
• Cunoaşteţi-vă cea mai bună alternativă la eşecul unei
negocieri (BATNA — Best Alternative To No Agreement)!
• Utilizaţi in extremis „plăcinta variabilă“ şi nu cea „fixă“!
• Lăsaţi loc pentru ca înfrângerea să fie demnă!
•
Fiecare parte trebuie să răspundă la aceste întrebări:
• Care este minimul pe care îl pot accepta?
• Care este maximul pe care îl pot cere fără a deveni ridicol?
• Care este maximul pe care îl pot ceda?
• Care este cea mai mică ofertă pe care o pot propune fără a
mă face de râs?
6.7. Strategii blânde şi agresive
Pe lângă segmentările realizate în capitolele anterioare, în
funcţie de scop, comportament şi mod de a gândi al actorilor
participanţi la o negociere, se disting şi alte două tipuri de strategii:
blânde şi agresive — vezi anexa 1.
59

6.8. Tactici de negociere
Tacticile clasice de negociere sunt enumerate mai jos:
I. Tacticile de culegere a informaţiilor
1. Întrebarea directă se utilizează frecvent datorită avantajelor
obţinerii imediate a unui răspuns.
2. Arătarea secvenţială a interesului se foloseşte în scopul stimulării
partenerului de a-şi expune NADA, modul de a gândi, comportamentele şi
interesele persoanei şi/sau organizaţiei.
3. Vorbirea neîntreruptă asigură un monolog fluid; şi în acest caz
scopul este de a-l lăsa pe partener să se descopere.
4. Sublinierea că informaţiile sunt incomplete astfel încât scopul de a
decide asupra acceptării/oferirii unor concesii nu poate fi atins.
5. Alternarea discuţiilor în domenii diferite („Cum e vremea în
localitatea din care a sosit partenerul?“ — „Aţi primit dosarul cu ultima
ofertă tehnică în timp util?“).
II. Tacticile de întârziere a informaţiilor
1. Amânarea răspunsului având la bază următoarele scopuri:
— glisarea discuţiilor în zone mai avantajoase pentru noi,
deoarece dacă am răspunde există un risc mare de ajunge într-o
situaţie critică;
— câştigarea timpului necesar pentru a gândi un răspuns la o
întrebare dificilă (chiar întrebare capcană);
— câştigarea timpului necesar pentru a face cunoscute mai bine
produsul, firma, alte avantaje potenţiale. De exemplu, preţul într-o
negociere se comunică într-un anume fel (sandviş) în a doua treime a
discuţiilor şi obligatoriu după ce ne-am asigurat că partenerul a fost
informat şi conştientizat asupra beneficiilor produsului/serviciului dar
şi asupra avantajelor unei colaborări cu noi ca persoană şi/sau firmă.
60

2. Lipsa intenţionată a credibilităţii partenerului, produsului,
organizaţiei. De exemplu, o întrebare utilizată frecvent este: „Ce ne puteţi
spune despre clienţii şi furnizorii dumneavoastră?“.
3. Neînţelegerea intenţionată în scopul culegerii de noi informaţii sau
a câştigării de timp necesar procesului nostru de a gândi un răspuns de
maximă importanţă, dar şi cu risc mare de pierdere a controlului negocierii;
4. Evitarea totală a răspunsului fie în scopul ascunderii unor puncte
slabe, fie al câştigării de timp necesar pentru descoperirea partenerului, fie
pentru a nu minţi sau ascunde adevărul.
III. Tacticile de încurajare a progresului
1. Semnale şi expresii pozitive, cum ar fi: datul din cap în sens
afirmativ ori negativ, „Sunt de acord“, „Sunt sigur că ne vom înţelege“ ş.a.
2. Legătura ipotetică — „Dacă mă veţi ajuta să obţin contractul cu
furnizorul dumneavoastră, atunci cu siguranţă vom încheia afacerea, ba mai
mult contractul se va încheia pe termen lung!“.
3. Amânări sugerate — „Nu este oportun să încheiem acum
contractul, dar cu siguranţă peste două săptămâni va fi O.K.! întrucât legea
bugetului pe noul an va fi adoptată între timp.“.
IV. Tacticile de a face apel la elementul ajutător
1. Alte clauze contractuale, cum ar fi transport, mijloace de plată,
termene de livrare, alte servicii etc.
2. Rechemare favorabilă pentru a relua negocierile datorită apariţiei
unor noi situaţii neprevăzute sau critice. De exemplu, un client a dublat o
comandă, iar furnizorul nostru nu mai are în stoc cantitatea suplimentară de
materie primă ce ne este necesară, sau calitatea deficitară a materiei prime ne
obligă să returnăm integral lotul necorespunzător şi să înlocuim furnizorul
cu unul nou care ne poate asigura cel puţin aceeaşi calitate, şi dacă se poate
şi la acelaşi preţ.
3. Circumstanţe modificate de exemplu, a doua zi de la începerea
negocierilor preţul acţiunilor firmei noastre scade brusc, existând pericolul
ca firma să intre în criză de flux de numerar. Acest lucru ne va obliga să
61

negociem în aşa fel încât să mărim termenul de plată de la 14 zile la 60 de
zile.
4. Neînţelegere — „Vom ajunge să nu ne înţelegem dacă
dumneavoastră insistaţi să schimbăm complet abalajul pentru acelaşi preţ şi
aceeaşi cantitate pe care o doriţi. În aceste condiţii vă propunem să ne
achitaţi nu la şase luni de la livrare, ci în avans pentru cantitatea ce va fi
livrată în primele trei luni.“.
5. Noi persoane ce vor participa la negocieri — „Întrucât probemele
sunt pur tehnice, voi chema imediat responsabilul cu asigurarea calităţii din
firma noastră.“.
6. Umor — se utilizează pentru distrugerea barierelor de comunicare,
destinderea atmosferei sau redirecţionarea discuţiilor.
Observaţie: Umorul trebuie să fie de calitate şi nu de prost gust, şi să
nu vizeze punctele slabe ale partenerilor, să nu jignească, inclusiv prin
utilizarea jargonului sau a unui nonverbal necorespunzător (gesturi ce pot fi
interpretate ca obscene, priviri „galeşe“ insistente ce pot induce
agresivitate sexuală şi lipsă de consideraţie faţă de prezenta negociere care
are alte obiective).
V. Tacticile de subminare:
1. Chestionarea presupunerilor — Într-o emisiune a postului de
televiziune Antena 1 un invitat a făcut următoarea afirmaţie: „Să
presupunem că...“. Imediat Adrian Păunescu a „atacat“ afirmaţia invitatului
exprimâdu-se astfel: „Da’ de ce să fiu eu de acord cu ipoteza dumitale. Adică
dumneata vrei să mă atragi pe mine într-un domeniu ipotetic al discuţiilor.
De unde ştiu eu că acest caz ipotetic nu te avantajează pe dumneata?“. În
mod frecvent jurnaliştii apelează la astfel de stratageme: „Să presupunem
că...“. Răspunsul invariabil trebuie să fie: „Nu discut cazuri ipotetice! Vă rog
să reveniţi la realitatea primară! Aceasta face obiectul discuţiei noastre.“
2. Chestionarea faptelor — „Cunosc rezultatele dumneavoastră,
domnule primar. Ştim că aţi dezvoltat o reţea de canalizare şi aţi introdus apa
potabilă în casele a peste 6000 de locuitori ai comunei, dar am auzit că cele
62

patru firme subcontractante au acţionari principali pe naşul dumneavoastră şi
patru fini! Cum comentaţi acest fapt?“.
3. Chestionarea concluziilor.
4. Dezvoltarea inconsecvenţelor.
5. Notarea şi exploatarea omisiunilor.
6. Amplificarea punctelor slabe ale partenerului.
7. Amplificarea importanţei concurenţei partenerului.
8. Dezvoltarea consecinţelor preferenţial negative (pentru mine) sau
preponderent pozitive (pentru partener).
VI. Tacticile agresive
În anexa 2 sunt prezentate comparativ mai multe tactici
agresive împreună cu soluţiile corespunzătoare fiecărei tactici.
Alte soluţii la tacticile agresive de negociere (prezentate în
anexă) pot fi:
• Încearcă evitarea confruntării!
• Păstrează-ţi calmul!
• Nu fii prea sensibil!
• Fii pregătit să părăseşti tratativele dacă situaţia o cere!
63

Tehnici de-negociere

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (8)

Semelhante a Tehnici de-negociere

Semelhante a Tehnici de-negociere (12)

Mais de Capsuna Buzoianu

Mais de Capsuna Buzoianu (14)

Tehnici de-negociere