1. Tasarım ve Mühendislik Faaliyetleri
TAI’NİN SESİ • ARALIK’ 201416
KURUMSAL KARNE İLE PERFORMANS YÖNETİMİ
Performans Yönetimi
Performans sisteminin bir
işletmede iyi yönetilmesi,
organizasyonun parçaları arasında
daha iyi iletişim sağlanması ve
ortaya daha iyi takım çalışması
çıkartılması anlamında başarı
getirmektedir.
Hemen hemen her başarılı
yönetici düşük maliyetlerle ve
mümkün olduğunca hızlı şekilde
kaliteli iş çıkartmanın, rekabet
ortamında kendisine avantaj
sağlayacağını öğrenmiştir. Bu
unsurlar başarının anahtarı olmakla
birlikte, şirketin varlığını sürdürmesi
için önem arz etmektedir. Finansal
verilere dayalı geleneksel
performans ölçümleri, önemini
korumakla birlikte, yıllık bütçe
hedeflerine ulaşılabilmesi amacıyla
ne yapılması gerektiği konusunda
yöneticilere yeterince yol
gösterememektedir.
Yalnızca finansal ölçümlere
dayalı performans sistemlerinin
yöneticilere sağlayamadığı
faydaları sunabilmek, işletme
performanslarını daha sağlıklı bir
biçimde değerlendirmek
amacıyla, 12 adet işletmenin üst
düzey yöneticilerinin de dahil
olduğu, Dr. Robert Kaplan ve Dr.
David Norton önderliğindeki
araştırma grubu, 1992 yılında bir
yıl süren interaktif bir uygulama
gerçekleştirmiş ve bunun
sonucunda, finansal olmayan
ölçütlerin de kullanıldığı “Balanced
Scorecard” isimli yeni bir
performans yönetim sistemi
geliştirmişlerdir. Terimin karşılığı
olarak Türkçe’de birçok farklı
kullanım bulunmakla birlikte,
şirketimizde uygulamaya alındığı
2010 yılından bu yana uygulamada
olan ismiyle, “Kurumsal Performans
Karnesi” olarak kullanılmaktadır.
Kurumsal Performans
Karnesi
“Advanced Performance
Institute” isimli araştırma/danışma
firmasının yaptığı incelemelere göre;
günümüzde Avrupa ve Asya’da
bulunan önemli şirketlerin
neredeyse yarısının, ABD’de ise
yarısından fazlasının performans
yönetiminde Kurumsal Karneyi
kullandığı bilinmektedir.
Kurumsal Performans Karnesi,
stratejik amaçları ölçülebilir
hedeflere dönüştürerek dört ana
perspektiften inceleyen performans
yönetimi yaklaşımıdır. Kaplan ve
Norton, geleneksel performans
yönetim sistemlerinden farklı olarak,
organizasyonun performansını
“finans”, “müşteri”, “içsel işletme” ve
“öğrenme ve gelişim” boyutlarının
hepsi ile değerlendirmeyi
önermektedir.
TUSAŞ’ın stratejik hedefleri
doğrultusunda araştırma
ve geliştirmeye verilen önem ve
gerçekleştirilen faaliyetler göz
önünde bulundurulduğunda, bu
dört boyutun şirketin performans
yönetiminde yeterli olmadığı
öngörülmüş ve beşinci perspektif
olan “ar-ge ve inovasyon” boyutu
TUSAŞ Kurumsal Performans
Karnesi’ne eklenmiştir.
“Finansal boyut” hissedarları,
“müşteri boyutu” müşterileri, “içsel
işletme boyutu” yönetici ve süreç
sahiplerini, “ar-ge ve inovasyon
boyutu” tasarım ekiplerini,
“öğrenme ve gelişim boyutu” ise
tüm çalışanları temsil etmektedir.
Kurumsal Performans Karnesi,
performans kriterlerinin listelenip
yöneticilere dağıtılması ve
ölçümlerinin gerçekleştirilmesinin
ötesinde kapsamlı bir stratejik
yönetim aracıdır. Sürekli değişmekte
olan rekabet ortamında, işletmenin
tüm faaliyetlerinin planlanıp daha
sonra kontrol edilmesi yerine,
ulaşılmaya çalışılan sonuçların
belirlenerek, bunlara etki eden
unsurların gerçekleştirilmesi
hedeflenmelidir.
Strateji Haritası
Yöneticilerin kilit görevlerinden
biri şirket stratejisini tanımlayıp
onun gerçekleştirilmesini
sağlamaktır. Organizasyon başarısı,
doğru oluşturulmuş bir strateji ve bu
stratejinin etkin bir şekilde
uygulamaya konması ile
“HİÇBİR PİLOT,
UÇAĞINI YOĞUN HAVA TRAFİĞİ
KARŞISINDA TEK GÖSTERGEDEN
YARARLANARAK UÇURMAYI
GÖZE ALAMAZ.
USTA VE DENEYİMLİ PİLOTLAR,
BİRÇOK GÖSTERGEDEN ELDE ETTİKLERİ
BİLGİLERİ BİRLEŞTİREREK UÇAKLARINI
YÖNLENDİRMEKTE VE
YÖNETMEKTEDİRLER.”
(Robert S. KAPLAN, David P. NORTON)
MAKALE

2. Tasarım ve Mühendislik Faaliyetleri
TAI’NİN SESİ • ARALIK’ 2014 17
mümkündür.
Uygulamaya geçemediği
durumlarda, stratejiyi yalnızca
planlamak değerli bir faaliyet
olmaktan uzaklaşmaktadır.
Oluşturulan stratejinin işletilebilmesi
doğrultusunda etkin hedefler
belirlemenin, hangi aksiyonların
organizasyonu stratejik hedefine
ulaştıracağını görebilmenin önemi
artmaktadır.
“Strateji Haritası” bu konuda
yöneticilere yol gösteren, Kurumsal
Karne’nin yapısını görselleştiren ve
en tepede belirlenmiş olan stratejik
vizyonun performans kriterlerine
dönüştürülmesini sağlayan bir
metodolojidir.
Kurumsal Performans
Karnesi ile Başarıya Ulaşmak
Kurumsal performans karnesi
uygulamasının, firmanın vizyonu ve
öncelikleri konusunda en fazla
bilgiye sahip olan üst düzey
yöneticilerin katılımı olmaksızın
başarıya ulaşması mümkün değildir.
Kurumsal Performans Karnesi ile
yönetim sisteminin benimsenmesi
için üst düzey yöneticilerin
önderliğinde, bu sistemin neden
gerekli olduğu açıklanmalıdır.
Yöneticiler çalışanları vizyon ve
stratejik hedefler hakkında
bilgilendirmeli, çalışanların ortak
amaçlar doğrultusunda
koordinasyonunu sağlamalıdır.
Kurumsal performans karnesi
uygulamasının başarısı tüm
çalışanların katılımını
gerektirmektedir. Şirket stratejisinin
anlaşılması ve bireysel faaliyetleriyle
stratejinin gerçekleştirilmesine
katkıda bulunması sağlanmalıdır.
Organizasyon genelinde
katılımın ve hedefler doğrultusunda
ilerlemenin sağlanabilmesi için,
şirketin karnesinin oluşturulmasını
takiben bölümler düzeyinde
karneler oluşturulmalıdır. Çalışanlar
düzeyinde oluşturulacak bireysel
hedefler de karnelerde yer alan
hedeflere ulaşılmasını sağlayacak
şekilde belirlenmelidir.
Organizasyon içinde tepeden tabana
uyum oluşturulmasında bu
basamaklandırma uygulaması önem
taşımaktadır.
Kurumsal karne ölçütlerine
ilişkin geri bildirimler elde edildikçe
stratejinin işlerliğini test etme
olanağı bulan firmalar performans
yönetim sistemini geliştirmeli ve
yeni koşulların öngördüğü yeni
stratejik hedefleri belirlemelidir.
Diğer tüm boyutlardaki
iyileşmeler, finansal performansta
iyileşmeye dönüştürülemediği
sürece firmanın stratejik açıdan
başarısız olacağı göz önünde
bulundurulmalıdır. Ancak, tam tersi
olarak yalnızca finansal boyutta
gözlemlenen başarının geçmiş
aksiyonların bir sonucu olduğu ve
diğer boyutlardaki başarısızlığın
gelecekte finansal boyutu da
etkileyeceği üst yönetim tarafından
dikkate alınmalıdır.
Kurumsal Performans
Karnesine Karşı Dirençler
Organizasyonu başarıya
ulaştıracak stratejinin geliştirilmesi
yeterince zorken, oluşturulan
stratejinin doğru bir şekilde
uygulamaya konması daha da göz
korkutabilir. Kaplan ve Norton
yaptıkları araştırmalarda, şirketlerin
belirlediği stratejilerin etkin olarak
uygulanabilmesinin önünde dört
engel bulunduğunu tespit
etmişlerdir. Başarı yolunda
karşılaşılabilecek engelleri bilmek
daha tedbirli davranılmasını ve daha
sağlam bir sistem kurulmasını
sağlayacaktır.
Vizyon Engeli: Şirket
stratejisinin, onları uygulamakla
sorumlu kişiler tarafından yeterince
anlaşılamaması.
İnsan Engeli: Stratejik hedeflere
ulaşılması amacıyla, çalışanların
yeterli düzeyde teşvik edilmemesi.
Yönetim Engeli: Üst yönetimin
uzun vadeli hedeflere odaklanmak
yerine günlük sorunlara
gerektiğinden fazla vakit harcaması.
KURUMSAL PERFORMANS
KARNESİ’NİN ASIL FELSEFESİ
“BİR ŞEYLERİ İYİ YAPMAK”
ANLAYIŞININ
ARTIK YETERLİ OLMADIĞINI
BENİMSER VE BAŞARILI
ORGANİZASYONLARIN
“DOĞRU ŞEYLERİ İYİ YAPMAK”
VİZYONUNA ODAKLANMALARI
GEREKTİĞİNİ VURGULAR.

3. Tasarım ve Mühendislik Faaliyetleri
Operasyonel Engel: Bütçeleme
ve yatırım planlaması gibi
sistemlerin uzun vadeli stratejik
yaklaşımlar çerçevesinde
oluşturulmaması.
TUSAŞ’ta Kurumsal
Performans Karnesi Uygulaması
Geliştirme çalışmalarına 2009
yılında başlanan ve ilk kurgulandığı
günden itibaren 200’ün üzerinde
performans kriteri tanımlanan
TUSAŞ Kurumsal Performans
Karnesi, her birinin amaçları
dahilinde değişik kombinasyonlar
ile kullanılabilen beş boyuta ayrılmış
100’ün üzerindeki yönetici kokpiti
ile yönetilmektedir.
Stratejik hedeflere ulaşılması
amacıyla, strateji haritasında
belirlenmiş başarı faktörleri göz
önünde bulundurularak performans
kriterleri oluşturulmuş ve tüm
boyutlar içerisine yerleştirilmiştir.
Başarı faktörleri ve bunlara bağlı
olarak performans kriterleri stratejik
planın güncellenmesi ile birlikte
yeniden gözden geçirilmektedir.
Oluşturulan karneler ilgili birimin
amaçları doğrultusunda farklı
ağırlıklara sahip boyut, başarı
faktörü ve performans kriterleri
içermektedir. Çalışanların bireysel
performans hedeflerinin, bağlı
bulundukları bölümün karnesi
içerisinde bulunan performans
kriterleri doğrultusunda belirlenmesi
ile stratejik hedeflerin bireylere
indirilmesi sağlanmaktadır.
Ölçüm ve değerlendirme
çalışmalarının kurumsallaştırılması
doğrultusunda 2013 yılında şirket
içerisinde Kurumsal Performans
Değerlendirme yazılımı geliştirilmiş
ve kullanıma alınmıştır. Geliştirilen
sistem yardımı ile üç ayda bir
performans kriterlerinin ölçümü
gerçekleştirilmekte ve “performance
point dashboard”ları aracılığıyla
sonuçlar yöneticiler ile
paylaşılmaktadır. Kullanılan web
tabanlı sistem üzerinden yöneticiler
aylık ilerlemeleri takip edebilmekte
ve ihtiyaç duydukları detay raporlara
ulaşabilmektedir.
TUSAŞ’ta Kurumsal Performans
Karnesi uygulamasının
etkinleştirilmesi ve somutlaştırılması
için tüm koşullar sağlanmış ve
gereklilikler anlaşılmıştır. Her
yılsonunda hedefler ile
gerçekleşmelerin kıyaslandığı nihai
performans değerlendirilmesi
yapılmaktadır. Bu değerlendirmeler
yılsonunda üst yönetim tarafından
gerçekleştirilen gözden geçirme
toplantılarında görüşülmekte ve
şirketin stratejik hedefleri
doğrultusunda tüm birimlerin
odaklanması sağlanmaktadır.
Yapılan değerlendirmeler
sonucunda iyileşme ihtiyacı bulunan
ve gelişmeye açık noktalar
belirlenerek iyileştirme çalışmaları
başlatılmaktadır. Çalışanların bağlı
olduğu bölümün kurumsal
performans değerlendirme
sonucunun, bireysel
performanslarına belirli oranda etki
etmesi ile çalışanların stratejik
hedeflere maksimum düzeyde
katılımı sağlanmaktadır.
TUSAŞ stratejik hedeflerinin
eyleme dönüştürülmesi amacıyla
2009 yılında devreye alınan
Kurumsal Performans Karnesi, takip
eden süreçte geliştirilmiş, stratejik
hedeflerin bireysel hedeflerle
bağlantısı kurulmuş ve hedeflerle
yönetim konusunda şirketimizin
örnek model olması sağlanmıştır.
Kaynaklar
The Balanced Scorecard:
Translating Strategy Into Action,
Robert S. Kaplan and David P.
Norton, Harvard Business School
Press, 1996.
Balanced Scorecard Step-by-Step:
Maximizing Performance and
Maintaining Results, Paul R. Niven,
John Wiley & Sons, 2006.
http://www.ap-institute.com
Çağrı GÜRÇAĞLAR
2008 yılında Gazi Üniversitesi
Endüstri Mühendisliği
Bölümü’nden mezun
olmuştur. 2008 yılında TUSAŞ
ailesine katılan Gürçağlar,
askerlik görevi sonrası 2010
yılında yeniden çalışmaya
başladığı TUSAŞ’ta şu anda Kurumsal Süreç Yönetimi
Lideri olarak görev yapmaktadır.
Deniz Duygu AKBULUT
2009 yılında Çankaya
Üniversitesi Endüstri
Mühendisliği Bölümü’nden
mezun olmuştur. 2010 yılında
özel bir firmada süreç
yönetimi ile ilgili çalışmaya
başlamış ve 2011 yılında
Kurumsal Süreç Yönetimi Mühendisi olarak TUSAŞ
ailesine katılmıştır. Şu anda Kurumsal Süreç Yönetimi
Uzmanı olarak görev yapmaktadır.
TAI’NİN SESİ • ARALIK’ 201418
“BAŞARISIZ OLAN YÖNETİCİLERİN %70’İNİN BAŞARISIZLIĞININ SEBEBİ
KÖTÜ BİR STRATEJİDEN DEĞİL, STRATEJİNİN HAYATA GEÇİRİLEMEMESİNDEN
KAYNAKLANMAKTADIR.”
(1999, FORTUNE MAGAZINE)