Angažovanosť Prázdna túžba lenivých manažérov? Celosvetové štatistiky zamerané na angažovanosť ľudí v zamestnaní udávajú až šokujúcu 87 % neangažovanosť zamestnancov. S čistým svedomím môžem povedať, že som dlho do skupiny málo angažovaných patril aj ja. Bol som málo angažovaný a na mnohých projektoch som doslova len prežíval. Urobil som, čo bolo treba, ale ani kúsok viac. Keď som robil v globálnom konzultingu, veľakrát som si pove- dal: „Konečne by už niekto mohol urobiť niečo, aby som aj ja dostával lepšie projekty...“ Angažovanosť je o vzájomnom vzťahu. Vždy sú 2 pohľady. Ak sa ľudia vedia pozrieť na veci aj očami druhej strany, získavajú silnú výhodu. Silnú výhodu pre efektívnejšiu a hodnotnejšiu spoluprácu. Prečo budú v budúcnosti oveľa väčšie nároky na manažérov ako sú dnes? „Prečo by mali byť ľudia vôbec angažovaní? Aký na to majú dôvod?“ Ďalšie články nájdete aj na Linkedin: https://www.linkedin.com/today/author/38686991 SMART BRAIN PROJECT – diskusná skupina na Linkedin https://www.linkedin.com/groups?groupDashboard=&gid=4002106&trk=anet_ug_anlytx&goback=.gna_4002106 VIDEO inšpirácie na youtube https://www.youtube.com/channel/UCosv6ntXajFFsAVwkihmjBw COMM-PASS na Linkedin https://www.linkedin.com/company/comm-pass?trk=top_nav_home http://www.slideshare.net/COMM-PASS http://www.commpass.sk

1. Angažovanosť
Prázdna túžba lenivých manažérov?
„Nereálne termíny, malý rozpočet, slabý tím a ešte aj divný klient. Tým ich cie-
ľom poriadne nerozumiem a vôbec sa s nimi neviem stotožniť, “ týmito slovami
zhodnotil kolega projekt, na ktorý mal práve nastúpiť. „Tak taký projekt mám
v ...“ Potom znechutene dodal: „Ale aj tak to nejako budem musieť urobiť, nech
je vedenie spokojné.“
34
Personalistikaa riadenie

2. 35
C
elosvetové štatistiky zamerané na
angažovanosť ľudí v zamestnaní udávajú
až šokujúcu 87 % neangažovanosť
zamestnancov.
S čistým svedomím môžem povedať, že som dlho do skupiny
málo angažovaných patril aj ja. Bol som málo angažovaný a na
mnohých projektoch som doslova len prežíval. Urobil som, čo
bolo treba, ale ani kúsok viac.
Keď som robil v globálnom konzultingu, veľakrát som si pove-
dal: „Konečne by už niekto mohol urobiť niečo, aby som aj ja
dostával lepšie projekty...“
Dnes viem, že túto zmenu nemohol urobiť nik iný ako ja sám.
Ak by som stále čakal, že budem dostávať lepšie projekty, prav-
depodobne by som bol stále na tom istom mieste.
Na druhej strane si dodnes hovorím, prečo som nebol aktívnej-
ší. Prečo som nedal do vecí viacej. Prečo som viacej neriskoval?
Prečo som sa nevenoval viacej ľuďom okolo mňa? Čoho som
sa bál?
Aké bolo moje poučenie?
S odstupom pár rokov to vnímam tak, že ma dobehla moja
vlastná lenivosť. Dobehla ma moja slabá angažovanosť.
Viem, že tie veci už nevrátim späť, ale dnes sa snažím ísť do
vecí s väčším nadšením a chuťou dať zo seba viacej.
Jednoduchšie riešenia sa môžu v danom čase tváriť ako oveľa
efektívnejšie a výhodnejšie. No častokrát ich v dlhodobom ho-
rizonte vyhodnotíme ako tie, čo nás neposunuli vpred tak, ako
by mohli.
Angažovanosť nie je jednosmerná komunikácia – je to o spolu-
práci. O spoločnej tvorbe a o spoločnom rozvoji.
Angažovanosť je o vzájomnom vzťahu. Vždy
sú 2 pohľady. Ak sa ľudia vedia pozrieť na veci
aj očami druhej strany, získavajú silnú výhodu.
Silnú výhodu pre efektívnejšiu a hodnotnejšiu
spoluprácu.
• Koľko času s vami strávi váš manažér s vysvetľovaním firem-
ných cieľov či projektových zámerov?
• Koľkokrát ste prišli za svojím šéfom a povedali ste mu, že
by ste od neho potrebovali viacej podpory, ale aj to, že máte
skvelé myšlienky, ako urobiť veci efektívnejšie?
Ak by som mal spätne odpovedať na tieto otázky, s mojou odpo-
veďou by som určite nebol spokojný. Ľuďom v tíme a klientom
som sa venoval jednoznačne málo. Do mnohých prezentácií
a komunikácií som sa vyslovene musel nútiť a nemal som
v nich žiadnu radosť. Išlo mi len o seba a moje výsledky. Hlav-
né bolo, že prišla „výplata“.
V praxi som sa stretol s viacerými firmami, ktoré realizova-
li tvorbu firemnej stratégie a definovanie firemných cieľov na
nový rok začiatkom mája daného roka. Ciele sa tvorili v kan-
celárii a ich zadanie na konkrétne oddelenia sa realizovalo bez
podpory jednotlivých oddelení.
Komunikácia na zamestnancov prebehla len emailovou formou.
Následne sa firemné ciele podpísané manažmentom firiem vy-
tlačili a zarámovali. Na druhý deň boli rozvešané po chodbách,
zasadačkách a iných frekventovaných priestoroch firiem. Pohľad
firmy a manažérov nesmeroval k ľuďom, ale len k nim samým.
Niet sa čomu čudovať, že odpoveď väčšiny zamestnancov na
otázku, aké sú vaše ciele, bola: „Firemné ciele sa ma netýkajú.
To je pre manažérov, ja len robím, čo povedia.“ Alebo odpoveď
typu: „Ja o 14:00 končím, mňa nejaké firemné ciele vôbec ne-
zaujímajú.“
Aj keď som mal možnosť s tým niečo urobiť a krok po kroku
motivovať vedenie k postupným zmenám, neurobil som to.
PREČO? Slabá angažovanosť? Áno. Slabá angažovanosť vychá-
dza z nezáujmu. Ak nám na niečom nezáleží, je nám to jedno-
ducho jedno.
Problém nízkej angažovanosti je len dôsledkom slabých vzťa-
hov.
Ak mi na niečom, resp. niekom záleží, dám do
toho maximum.
Nedostatočné vysvetlenie firemných cieľov a nesprávne po-
chopenie, „PREČO“ sa projekt či úloha má realizovať, je
jedným z najčastejších dôvodov slabej angažovanosti ľudí na
projektoch. Práca na projektoch, ktoré ľuďom nedávajú zmysel,

3. 36
Personalistikaa riadenie
zmena je život
- život je inšpirácia
tréningy a poradenstvo
www.commpass.sk
je nudná a neprináša pocit radosti a tvorby hodnoty. Ak sa do
projektov musíme nútiť, náš mozog nedostáva dostatok podpo-
ry a naše myslenie je limitované. Chýba nám dopamín, chýba
radosť z práce.
70 % úrovne angažovanosti zamestnancov závisí od manažérov
Na šéfoch záleží. Šéf nie je len nepriateľ, ktorý stále naháňa za-
mestnancov, aby robili lepšie, rýchlejšie a viac. Rola šéfa sa za
posledných 5 rokov značne zmenila a naďalej sa bude meniť.
Prečo budú v budúcnosti oveľa väčšie nároky na
manažérov ako sú dnes?
• už dnes cítime, že motivovať zamestnancov je oveľa nároč-
nejšie ako v minulosti – peniaze už pár rokov nie sú hlavná
motivácia
• na mladých ľudí už neplatí zastrašovanie a tlak a na starších
skúsených technikov už vonkoncom nie
• ľudia sú na šéfov náročnejší, očakávajú od nich viac skutočnej
podpory, líderstva a záujmu
Aplikácia do praxe
Ako by ste ohodnotili vášho šéfa vy?
• Kedy sa vás naposledy váš šéf spýtal:
• Ako si spokojný s mojou podporou a spoluprácou?
• Čo by si odo mňa potreboval?
• Na čo by som sa mal viac zamerať, aby som ťa viac podporil?
• Čo môžem pre teba urobiť, aby sa ti robilo lepšie?
Pred pár rokmi som letel so svojím šéfom na ruský projekt. Keď
videl, že si čítam knihu o líderstve, začal ma hneď poučovať, že
hlavne musím byť na ľudí tvrdý a nekompromisný. Nesmiem to-
lerovať neplnenie termínov a musím si držať od ľudí odstup. Po-
tom mi povedal, že nemám zbytočne strácať čas čítaním prázd-
nych knižiek a radšej mám „makať“. Väčšina ľudí ho vo firme
neznášala, ale keďže bol členom top manažmentu a prinášal po-
žadované výsledky, jeho svojrázny štýl riadenia bol tolerovaný.
Dnes by som s ním už nedokázal robiť. Tiež som pochopil, že
vedenie ľudí sa nedá naučiť z knižiek. Tak ako všetko ostatné
v živote, aj to, že nás ľudia akceptujú ako hodnotného manažéra,
si treba „odmakať“ v praxi. Moja skúsenosť je rovnaká – naj-
viac som sa túto tvrdú pravdu naučil na vlastných chybách a na
vlastnej skúsenosti.
Ako by ste sa v angažovanosti ohodnotili vy sami?
Kedy ste si povedali, že tiež je dobré na sebe zapracovať v oblasti
sociálnych zručností?
Jednou z vecí, ktorá mi za posledné mesiace pomohla sa cítiť
v živote lepšie, je pochopenie, že je oveľa dôležitejšie na sebe
pracovať a rozvíjať sa, ako sa len sťažovať na okolie a náročné
podmienky. To, že sa viem viac zamerať na svoj rozvoj, ktorý
viem aktívne ovplyvniť, mi šetrí nervy, mám menej stresu a cí-
tim sa celkovo lepšie.
Už si nehovorím, keby...
• Keby som mal viac času...
• Keby som mal lepšie kontakty...
• Keby som mal viac podpory...
• Keby som mal viac možností...
Bol to len ďalší „žrút“ mojej energie a pozornosti. Na veciach
treba denne pracovať a krok po kroku sa rozvíjať. Aktívne ino-
vovať a prichádzať s novými riešeniami.
Neurovedci potvrdzujú, že jediný spôsob, ako zvýšiť neuroplas-
ticitu mozgu, je aktívna činnosť. Čím viac tvorivých podnetov
má náš mozog, tým viac sa udržuje v dobrej kondícii. Ak bu-
deme robiť len jednoduché a rutinné činnosti, nás mozog sa
rozvíjať nebude.
Život prináša najkrajšie príklady
Na ihrisku hrali 4 chlapci futbal. Tím, ktorý vyhrával, sa s ra-
dosťou presúval po ihrisku. Prihrávali si, presne mierili a bolo
vidieť, že im to robí radosť. Tím, ktorý prehrával, bol nahnevaný
a hráči nevládali. Keď dostali gól, vzájomne sa obviňovali a há-
dali sa, koho je to chyba.
Keď skončili hru, menší chlapec zo slabšieho tímu hovorí víťa-
zom: „Ak by tu bol aj Jožko, určite by sme nad vami vyhrali...“
Chlapci z víťazného tímu sa usmiali a jeden z nich hovorí: „Teší-
me sa teda na ďalší futbal. My si ideme ešte zakopať...“
Iný pekný príklad som zažil dnes na bicykli. Keď som už nemal
veľa síl a známy, ktorý je aktívny cyklista, mi hovorí: „Peťo, ten
kopec si musíš vyšliapať, iná cesta nevedie...“ On vládal a mne
bolo jasné, že tie hodiny, ktoré si „odmakal“ každodenným bi-
cyklovaním, sa nedajú nahradiť ničím.
Ďalším príkladom je aktívny postoj senior manažérky vo veku
50 rokov, ktorá mi pred pár dňami po skončení pracovného
stretnutia hovorí: „Vieš, Peťo, v mojom veku sa musím stále
rozvíjať, aby som bola atraktívna pre firmu a prinášala hod-
notu, ináč ma vymenia. Ale vieš, ako ma to baví a ako sa skve-
le cítim, keď sa stále učím niečo nové ...“
Ak máme málo angažovaných ľudí v tíme, je potrebné sa po-
zrieť na kvalitu vzťahov v tíme a spýtať sa:
„Prečo by mali byť ľudia vôbec angažovaní? Aký
na to majú dôvod?“
Autor: Ing. Peter Minárik,
Executive Partner, COMM-PASS