1. Договоренности на тренинг
• М/телефоны – в беззвучный режим
• Конструктивизм: Как это можно использовать?
• Делиться опытом так, чтобы могли поделиться и
другие
• Спорить – можно, при этом «один микрофон» в
зале
• «Выходить за рамки»
• Спать – можно!
• Нет правильных или неправильных ответов.
• Если стратегии, которые вы используете,
работают, не меняйте их!

2. Что такое – изменения?
CHANGER (стар. Франц.) – изгиб
или поворот тянущихся к солнцу
ветвей или виноградной лозы
Употребляется для обозначения:
• Внешних изменений
• Внутренних изменений
• Глубинных (трансформационных)
перемен
• TRANSFORMATIO – латинское
слово – «изменение формы»,
«преобразование»

3. Взаимодействие общества и
организации

4. Влияние двух базовых сил:
.
.
Выживание в
условиях
изменяющейся
среды

5. Особенности личности и отношение к
изменениям
Метапрограммы – это привычки внимания
Привычки можно менять, нацелив на них свое
внимание
• Проактивный – Рефлективный
• То же самое – Различие
• Возможности – Процесс
• Движение К – Движение «От»
Оцените себя и Ваших коллег

6. Личности и отношение к
изменениям

7. Как рождается реакция?
• Событие – Эмоция! – Действие

8. Рефрейминг

9. Рефрейминг – изменение рамки в
отношении утверждения, чтобы
придать ему другой смысл

10. Отношение к событию
реакция
????

11. Как рождается реакция?
• Событие – Эмоция! – Действие
• Событие – Оценка – Эмоция! – Действие
• Убеждения – Событие – Оценка – Эмоция! – Действие

12. Макиавелли заметил:
«Кто хочет всегда преуспевать,
должен менять свое поведение
соответственно времени».
перемены сказываются на трех самых
мощных движущих силах делового
поведения:
• цели;
• деловые качества
• профессиональные навыки.

14. Джини Дак: Кривая перемен

15. Признаки застоя
• Устаревшие товары или услуги
• Падение объемов продаж
• Снижение цен на акции
• Снижение уровня удовлетворенностей покупателей
• Отток клиентов и талантов

16. Причины застоя
• Слабая стратегия
• Отсутствие лидера
• Изменения на рынке
• Отсутствие новых товаров и услуг
• Провал продукта
• Ограниченность ресурсов
• Устаревание технологий и процессов
• Невыполнение планов

17. Четыре «рычага перемен»
• убеждения (то, что я считаю
правильным);
• шкала ценностей (то, что, по-моему,
хорошо);
• линии поведения (мои поступки) и
• навыки (мои таланты и способности).

18. Уровни воздействия
• личном;
• профессиональном;
• организационном

19. Джини Дак:
Формула успеха
организационных изменений
C=A x B x D > X,
С — вероятность успешности
изменения;
А — неудовлетворенность статус-
кво;
В — четкое изложение того
желаемого состояния, которое
будет достигнуто после
изменения;
D — конкретные первые шаги к
цели;
Х – стоимость изменения

20. Преодоление шести слоёв
сопротивления изменениям

21. Участники процесса перемен
Агент перемен Сопротивленец

22. Четыре категории вовлеченности
«Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?» и «Как нам это
сделать?».

23. Типология сотрудников по отношению
к изменениям (Ф. Кругер)
• Сторонники - те, кто поддерживает изменения
(имеет позитивное отношение к происходящим
изменениям, даже если они затрагивают самого
сотрудника). Такие работники находят для себя
выгоды от происходящего в организации.
• Потенциальные сторонники - не полностью
убеждены в необходимости изменений. Такие
сотрудники, скорее всего, поддержит изменения, но
нельзя быть в этом уверенным.
• Противники - явно выступающие против изменения.
Такие сотрудники требуют усиленной работы по
переубеждению и контролю за их поведением.
• Скрытые противники - чаще всего выражающие
поддержку изменениям, но втайне презирающие их.
Выявление таких сотрудников - важная задача
управляющих изменениями.

24. Лидеры перемен – какие они?
• Способны трансформировать себя
• Задают вопрос: «Что я могу
изменить?» вместо «Что Вы мне
можете дать?»
• Мастера переговоров (особенно с
посетителями!)
• Видят, что «не работает», и при этом
действуют, исходя из того, что
«возможно все!»
• Хорошие менеджеры и в то же время
отличные командные игроки!

25. Трансформация организации зависит
от умения лидера и членов команды:
• Задавать вопросы
• Слушать
• Строить доверие
• Строить межличностные
отношения
• Перебивать (но всегда с
целью)
• Ставить сложные вопросы, связанные с
ответственностью
• Проводить жесткие разговоры об
ответственности
• Присоединяться к будущему

26. Экспресс-анализ работы

27. У.Чан Ким:
4 основных организационных
препятствия:
1. Непонимание необходимости перемен
2. Ограниченность ресурсов
3. Отсутствие мотивации
4. Политические интриги

28. Что является правдой???
• Чем значительнее перемены, тем больше
времени и ресурсов необходимо вложить
для получения результата
ИЛИ:
• Большинство изменений в организации
можно осуществить быстро, без больших
затрат, и при этом имея поддержку
сотрудников

29. Основной подход –
идея целенаправленного лидерства:
«В каждой организации есть люди,
действия и деятельности,
оказывающие несоразмерное влияние
на эффективность работы»

30. Основной подход –
идея целенаправленного лидерства:
Команда Группа людей
Эффект синергии

31. Цикл Эдварда Деминга
• Планировать меры
по улучшению (Plan);
• Выполнять эти меры
(Do);
• Проверять
выполнение (Check);
• Устранение
несоответствия (Act).

32. • Планировать. Определяете
ключевые процессы проекта и
предлагаете методы их
усовершенствования
• Делать. Применяете план на
практике
• Проверять. Сравниваете
практически полученный
результат с запланированным
• Улучшать. (Действовать)
Если результаты проверки
признаны успешными, вносите
изменения в процесс

33. Что еще важно учесть?
1. Принцип справедливого процесса
(исследования Джона У.Тибо и Лоренса Уокера)
Включает 3 составляющих:
• вовлеченность,
• объяснение
• ясность ожиданий
2. Принцип интеллектуального и
эмоционального признания