Digitaalinen HR -akatemia osa 5: Näin aloitat digi-HR:n rakentamisen
•Transferir como PPTX, PDF•
0 gostou•466 visualizações
Yrityksen HR-prosessien digitalisoiminen voi tuntua isolta urakalta. Mistä lähdetään liikkeelle ja mitä pitää huomioida, kun aletaan rakentaa digitaalista HR:ää?
Recomendados
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Semelhante a Digitaalinen HR -akatemia osa 5: Näin aloitat digi-HR:n rakentamisen
Semelhante a Digitaalinen HR -akatemia osa 5: Näin aloitat digi-HR:n rakentamisen (20)
Mais de CGI Suomi
Mais de CGI Suomi (20)
Digitaalinen HR -akatemia osa 5: Näin aloitat digi-HR:n rakentamisen
- 1. Digitaalinen HR - akatemia HR-ammattilaisille Mitä digi-HR tarkoittaa ja miten se rakennetaan? Ilmainen verkkokurssi kokoaa HR-asiantuntijoiden neuvot HR- ja palkkaprosessien digitalisointiin. Osallistu osoitteessa www.cgi.fi/digitaalinen-hr-akatemia Osa 5: Näin aloitat digitaalisen HR:n rakentamisen
- 2. Agenda: Kolme askelta HR:n digitalisointiin 1. 2. 3. Henkilöstö Asiakkaat
- 3. HR:n ajankohtaiset teemat 3 HR:n tehtävänä on varmistaa strategian toteutuminen henkilöstöjohtamisen käytäntöjen kautta. Digitaalinen HR -strategia on pieni osa koko työnantajan strategiaa. HR Outside in (by Dave Ulrich) Tekemisen fokus asiakkailta, liiketoiminnan tavoitteista ja yksilöiden ja yhteisön tukemisesta organisaatiossa 1. HR-palveluportfolio • Mikä on HR-palveluportfoliomme tulevaisuudessa, jolloin ei niinkään puhuta HR-prosesseista, vaan HR-palveluista. • Mitkä ovat toimintamme kannalta kriittiset palvelut? Tiedolla johtaminen • Mitä tietoa tarvitsemme tulevaisuudessa päätöksenteon tueksi? • Miten varmistamme, että meillä on digitaalisessa muodossa laadukasta dataa saatavilla ja mahdollisuus tehdä siitä analyysiä ja tarjoilla sitä oikeaaikaisesti eri päätöksentekijöille? Digitaalinen työntekijäkokemus • Miltä suunnittelemamme digitaaliset käytännöt näyttävät työntekijän näkökulmasta. Ei ole riittävää miettiä HR-prosesseja yksinään, vaan tulee ottaa huomioon myös muut prosessit, joita työntekijä kohtaa arjessaan. • Digitaalisen työntekijäkokemuksen suunnittelussa on suositeltavaa käyttää palvelumuotoilua ihan samalla tavalla, kuin käytämme sitä asiakaskokemuksen suunnittelussa.
- 4. #CGIHR HR-johdon ja -asiantuntijan rooli 4 Johdon ja esimiesten vakuuttaminen, avainhenkilöiden osallistaminen yli HR:n rajojen Substanssi- osaaminen, HR- prosessien tietämys Analytiikan ja dashboardien tulkitseminen Liiketoiminta- ja kontekstiymmärrys Oikeiden ongelmien ja kipupisteiden tunnistaminen Oikea- aikaisesti ratkaisujen tarjoaminen 1.
- 5. Mikä tekee digitaalisesta HR:stä strategisen asian?TAVOITTEENA 1. Kasvu 2. Tehokkuus 3. Tuottavuus TUNNISTETTAVA • Painopistealueet • Tiedolla johtaminen • Työntekijäkokemus • HR-palveluportfolio • Ketteryyden merkitys UUDET DIGIRESURSSIT • Suunnittele robottien ja keinoälyn hyödyntäminen osaksi voimavarojasi • Tunnista osaaminen, joka pitää saada omalta henkilöstöltä • Tue muutoksessa Talouden näkökulma Asiakas- näkökulma Palvelu- näkökulma Osaamisen ja tiedon näkökulma Mitkä ovat keskeiset omistajaodotukset? Kuvataan usein talouden tunnusluvuilla. Mitkä ovat keskeiset asiakasodotukset? Millainen lisäarvo mahdollistaa kaikkia hyödyntävän ja erityisesti omistajaodotukset toteuttavan asiakkuussuhteen? Mitkä ovat keskeiset palvelut lisäarvon tuottamisessa? Missä toiminnoissa ja millainen toiminta on edellytys lisäarvon syntymiselle ja mikä on henkilöstöjohtamisen vaikutus niihin? Mikä osaaminen, tieto tai asenne on kriittisen tärkeää keskeisten prosessien toiminnalle? Mitkä osat prosesseista ja palveluista kannattaa ulkoistaa tai hoitaa älykkäällä teknologialla. 1. Osallistu digitaalinen HR –akatemiaan, niin saat esityksen koko sisällön käyttöösi www.cgi.fi/digitaalinen-hr-akatemia
- 6. Kolme askelta HR:n digitalisointiin Digitaalinen HR strategia Johtaminen 1. 2. 3. Henkilöstö Asiakkaat
- 7. Vaikuttavuuden arviointi Nykytilan arviointi ja ratkaisun valinta • Tunnista parhaat kohteet digitalisoinnille • Yhteydet muihin prosesseihin • Volyymi / vaikutus • Valmisratkaisu / räätälöinti • Huomioi tietoturva 2.
- 8. #CGIHR Kehitysmahdollisuuksien tunnistaminen 2. Osallistu digitaalinen HR –akatemiaan, niin saat esityksen koko sisällön käyttöösi www.cgi.fi/digitaalinen-hr-akatemia
- 9. #CGIHR Esimerkki prosessiarvioinnista: Suorituksen johtaminen 9 # Hyvät käytännöt PROSESSIA KEHITETTÄVÄ DIGITALISAATION MAHDOLLISUUDET 1 Henkilöstö tietää, miten omat tavoitteet liittyvät koko yrityksen tavoitteisiin 2 Suorituksia arvioidaan säännöllisesti ja systemaattisesti 3 Organisaatiossa on yhtenäinen tavoite- ja kehityskeskustelukäytäntö 4 Tavoite- ja kehityskeskustelut ovat sähköisessä muodossa sekä työntekijän ja esimiehen tarkasteltavissa 5 Tavoite- ja kehityskeskusteluihin voidaan liittää erilaisia keskustelupohjia, jotka voivat olla myös erilaisia eri henkilöstöryhmille 6 Tavoite- ja kehityskeskustelut voidaan käydä erilaisin käsittelyketjuin, myös ryhmäkeskustelut ovat mahdollisia 7 Esimies ja HR voivat seurata keskustelun edistymistä (läpiviennin seuranta) 8 Tavoite- ja kehityskeskusteluiden tulokset voidaan siirtää jatkojalostettavaksi 9 Suoritusten linkittäminen organisaatiotasolle ja ajantasainen etenemisen seuranta 2.
- 10. #CGIHR Mitä HR-johtajan pitää tietää HR- järjestelmistä? Ei manuaalisia tiedonsiirtoja järjestelmästä toiseen Helposti integroitavissa muihin järjestelmiin Laajennettavuus uusiin toiminnallisuuksiin Palvelee liiketoimintaa ja helpottaa työskentelyä Kertakirjautuminen, asiat ja ohjeet samassa paikassa Tunnista robotiikan ja tekoälyn mahdollisuudet
- 11. Kolme askelta HR:n digitalisointiin Digitaalinen HR strategia Nykytilan arviointi ja kehityskohteiden tunnistaminen 1. 2. 3. Henkilöstö Asiakkaat
- 12. Paremmat toimintatavatJohtaminen Digitalisaatio ja järjestelmät eivät itsessään tuo muutosta. Todellinen muutos tapahtuu ihmisten toimintatavoissa ja arjessa • Perustelu muutokselle saadaan osoittamalla muutoksen vaikutus toiminnan painopistealueille ja -tavoitteille • Muutoksen läpivienti: huomioi sekä esimiehet että henkilöstö • Jatkuva tuki ja kehittyminen 3. Viestintä Tuki
- 13. #CGIHR Yhteenveto 1. Vie HR osaksi organisaatiosi strategiaa, tee kotiläksyt, osallistu, haasta ja ehdota 2. Tunnista ja priorisoi keskeiset käytännöt ja digitalisaation mahdollisuudet tehdä asioita paremmin (tähän ei tarvita strategiaakaan) 3. Myy näkemyksesi ja toimintasuunnitelmasi liiketoiminnalle ja henkilöstölle perustelemalla ne ymmärrettävästi Näin aloitat digitaalisen HR:n rakentamisen
- 14. Katso ja kuuntele koko esitys digiHR- akatemiassa! Digitaalinen HR -akatemia Ilmainen verkkokurssi kokoaa HR-asiantuntijoiden neuvot HR- ja palkkaprosessien digitalisointiin. Osallistu osoitteessa www.cgi.fi/digitaalinen-hr-akatemia
- 15. cgi.fi/hr #CGIHR 050 303 4519 jukka.suuniitty@cgi.com Ota yhteyttä Jukka Suuniitty Myyntipäällikkö https://www.linkedin.com/in/ jukka-suuniitty-b0b2601/ https://twitter.com/jukkasuu niitty Riitta Pernu Johtaja riitta.pernu@cgi.com 040 752 62 42 https://www.linkedin.com/in/ riitta-pernu-065522136/
Notas do Editor
- Vision ja portfolion luominen tarkoittaa sitä, että mietimme, millaista palvelua minun organisaationi johto, esimiehet ja henkilöstö tarvitsevat onnistuakseen.
- On hyvä kysyä, miten valittu liiketoimintastrategia vaikuttaa henkilöstöön: Tarvitaanko uusia osaamisia? Minne kohdistamme resurssit? Mitkä ovat kriittiset menestystekijät strategian toteutuksessa? Miten vastaamme erilaisten työntekijäryhmien tarpeisiin? Onko kaikkien pakko tehdä asiat aivan samalla tavalla? Voiko saman prosessin tehdä mobiilissa tai omalla koneella? Mitkä ovat meillä pakollisia prosesseja? Voimmeko ottaa huomioon eri ryhmien tarpeet, kun suunnittelemme niitä? Voimmeko tarjota työntekijöillemme mahdollisuuden mobiilipalveluihin, vaikka heillä ei olisi työnantajan älypuhelinta? Paljon puhutaan myös ketterästä HR:stä. Toimintaympäristömme muuttuu voimakkaasti ja koko ajan kiihtyvällä tahdilla. Yksi kysymys on se, miten pysymme mukana kaikessa tässä. Digitaalinen HR -strategia ei ole kiveen hakattu dokumentti, vaan sen täytyy pystyä ketterästi muokkautumaan tarpeisiin. Kaikkiin kysymyksiin ei ole vastauksia ja maailma ei koskaan tule valmiiksi. Täytyy vain tunnistaa itselleen tärkeät kysymykset, hyväksyä epävarmuus ja olla valmis muutoksiin, jos tulee tarve.
- 4
- Anna Kärkkäinen, Accenture: 1. Suunnittele uudelleen yrityksesi työvoima, johon kuuluu sekä ihmisiä että koneita Tunnista yrityksesi tehtävät, joissa älykäs teknologia voi tehokkaasti tukea ihmisten tekemään työtä. Tunnista myös ne uudet ja vanhat tehtävät, joissa tarvitaan nimenomaan ihmisten osaamista. 2. Mahdollista henkilöstön siirtyminen ihmisten osaamista vaativiin tehtäviin ketterästi Unohda perinteiset roolikuvaukset ja jaa arvoa tuottavat tehtävät oikeille osaajille. 3. Kehitä henkilöstön osaamista yksittäisistä syväosaajista kymmenottelijoiksi Ymmärrä henkilöstön nykyosaamisen taso ja osaamisvajeet. Investoi osaamisen kehittämiseen vaikuttavilla menetelmillä. Älykkään teknologian hyödyt ovat jo saavutettavissa. Viimeistään nyt on huolehdittava organisaation valmiudesta ottaa ne vastaan.
- Vision ja portfolion luominen tarkoittaa sitä, että mietimme, millaista palvelua minun organisaationi johto, esimiehet ja henkilöstö tarvitsevat onnistuakseen.
- Vision ja portfolion luominen tarkoittaa sitä, että mietimme, millaista palvelua minun organisaationi johto, esimiehet ja henkilöstö tarvitsevat onnistuakseen.
- Muutoksen perusteluvaiheessa (Jukan kuvaamissa vaiheissa) luodaan pohja muutoksen onnistumiselle. Muutoksen ajuri on liiketoiminnan strategian toteuttaminen. Muutoksen läpivienti: viestinnän ja tuen rooli eri osapuolille on merkittävä muutosvaiheessa. Suosittelen, että tähän onnistumisen kannalta tärkeään vaiheeseen nimetään riittävästi muutosagentteja tukemaan henkilöstöä, esimiehiä, HR:ää ja johtoa. Mikäli muutosvaiheessa HR:n, esimiesten ja henkilöstön rooli muuttuu aiempaan tilanteeseen verrattuna, on syytä huolehtia, että uudet toimintatavat tulevat käytännöksi. Uuden toimintatavan saatavilla oleva ohjeistus ja henkilökohtainen tuki auttavat esimiehiä ja henkilöstöä siirtymään uuteen toimintatapaan. Vaaraksi on syytä tunnistaa ns ’varjo-organisaatioiden’ muodostuminen. Tällöin HR:ään liittyvät tehtävät eivät tule hoidetuksi suunnitellulla tavalla. Tilanteessa, jossa esimerkiksi palkanlaskija on hoitanut esimiehen vastuulle kuuluvia tehtäviä, voi muutos tuntua sekä palkanlaskijasta, että esimiehestä suurelta. Tällöin on katsottava isoa kuvaa ja ohjattava toiminta haluttuun suuntaan.
- Jos et vielä tunne talousjohtajanne kiinnostuksen kohteita, nyt on välttämätöntä ymmärtää tarkemmin talouden näkökulman painopisteet. Samoin myyntijohtajan näkökulmasta asiakkuuksien kehittyminen ja se keskeinen lisäarvolupaus, jota