Cuando una estrategia empresarial acaba en fracaso, probablemente no es por falta de visión estratégica, sino por errores cometidos en los procesos de ejecución. Y es que estrategia y ejecución son dos conceptos que deben ir de la mano, uno no se puede concebir sin el otro, englobando a todas las personas, procesos y sistemas de una organización. Es la única forma de que las empresas logren un aterrizaje efectivo de sus estrategias en un contexto de elevada velocidad.

1. Dirección Financiera
Ejecución estratégica:
salvando el gap entre
estrategia y ejecución
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Cuando una estrategia empresarial acaba en fracaso, probablemente no es por falta de visión
estratégica, sino por errores cometidos en los procesos de ejecución. Y es que estrategia y
ejecución son dos conceptos que deben ir de la mano, uno no se puede concebir
sin el otro, englobando a todas las personas, procesos y sistemas de una
organización. Es la única forma de que las empresas logren un aterrizaje
efectivo de sus estrategias en un contexto de elevada velocidad
Guillermo Vetter Fernández-Barrutia
Director CFIE
E
n un mundo ideal, las empresas analizarían ción completamente nueva de circo que eliminaba
su entorno, definirían estrategias adecua- ciertos elementos (los animales), mantenía o reforzaba
das y a continuación las estrategias se eje- otros y añadía conceptos nuevos como los espectácu-
cutarían de acuerdo con lo definido. Pero como todos los diseñados alrededor de un tema, creando su propio
sabemos, la realidad no es tan fácil y ordenada: los espacio sin competencia.
cambios continuos en el entorno hacen que el proceso Finalmente, en los últimos años han surgido pro-
de planificación estratégica sea cada vez menos lineal. puestas como la de Alex Osterwalder en su obra Ge-
Pero el verdadero problema no está tanto en las estra- neración de Modelos de negocio (2010), que se centran
tegias sino en la ejecución de las mismas. En este ar- en la importancia de desarrollar modelos de negocio
tículo analizaremos el concepto de “gap de ejecución”, más que estrategias. Es decir, el modelo de negocio es
esa brecha que se produce entre lo que se planifica y la estrategia, y la clave consiste en probar diferentes
lo que realmente se ejecuta. modelos hasta acertar con el adecuado. El propio libro
En primer lugar conviene repasar brevemente el fue un ejemplo de modelo de negocio innovador, en el
concepto de planificación estratégica, eso que Philip que diferentes autores participaron en cada capítulo,
Kotler define como “el proceso sistemático de desarro- pagando por hacerlo.
llar y mantener una dirección que pueda alinear las Resumiendo, la globalización y las nuevas tecno-
metas y los recursos de la organización”. logías, entre otras cosas, han generado una serie de
En los últimos 50 años se han escrito innumera- cambios en el entorno que hacen que el proceso de
bles obras sobre Planificación Estratégica, desde su definición de la estrategia sea cada vez menos lineal:
despegue en los años 60 de la mano de Igor Ansoff sea cual sea la estrategia que definamos y cómo la de-
(Corporate Strategy, 1964) y su concepto clásico de finamos, estamos obligados a revisarla continuamen-
estrategia como “aquello que tenemos que hacer para te, ponerla en duda, adaptarla.
ir del punto A al punto B”, pasando por Michael Por- Pero quizás la conclusión más importante que
ter, que nos decía en los años 80 que la empresa debe podamos sacar es que, ante un entorno cambiante
desarrollar estrategias que le permitan adquirir una y turbulento, quien obtenga una ventaja competitiva
ventaja competitiva en costes o en diferenciación (M. no será tanto aquel que tenga la mejor estrategia,
Porter, Estrategia Competitiva, 1980). sino el que sea capaz de ejecutarla de forma efectiva
En los años 90 aparecen autores más críticos con el y ágil.
concepto de planificación estratégica como Mintzberg Este ámbito, el de la ejecución estratégica, ha
o Gary Hamel, para quienes ese proceso de planifica- recibido mucha menos atención que el de la planifi-
ción “produce planes, no estrategias”. Según Hamel, “la cación estratégica. Se consideraba que la ejecución
estrategia es revolución, y todo lo demás es táctica” no era otra cosa que “el día a día”. Que si teníamos
(G. Hamel, Liderando la revolución, 2000). Para crear una buena estrategia, el resto vendría por sí solo. Pero,
estrategias la empresa debe crear las condiciones para como decía el siempre cínico Winston Churchill, “por
que la estrategia emerja de la organización. ¿Cómo? muy bonita que sea una estrategia, de vez en cuando
Sobre todo volcándose en un proceso de innovación conviene echarle un vistazo a los resultados”.
constante que involucre a toda la organización. Y eso es lo que hicieron en 1999 Ram Charan y
Más tarde, en 2005, los autores de La estrategia Geoffrey Colvin en su artículo de la revista Fortune:
del Océano Azul, W.C. Kim y R. Mauborgne, nos hablan “¿Por qué fracasan los CEOs?”. Los autores analiza-
de cómo crear estrategias de valor. Ya no vale la ven- ron decenas de fracasos de ejecutivos prestigiosos al
taja competitiva en costes o en diferenciación: se trata frente de grandes empresas norteamericanas. En la
de crear estrategias basadas en el valor creado para inmensa mayoría de las empresas, el fracaso se había
nuestros clientes, que nos permitan “dejar de compe- debido fundamentalmente a una pobre ejecución: no
tir”, creando nuestro propio “océano azul”. El ejemplo se había ejecutado aquello que se había definido, no se
clásico es el del Cirque du Soleil creando una concep- habían respetado los compromisos. Su conclusión, de-
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Ejecución estratégica: salvando el gap
entre estrategia y ejecución
2002, y que es la obra más importante sobre ejecución
La mejor forma de comunicar escrita hasta hoy.
Para Charan y Bossidy la ejecución es “un conjun-
la ejecución de la estrategia to específico de comportamientos y técnicas que las
empresas necesitan dominar para obtener una ventaja
es mediante el ejemplo de los competitiva. Es una disciplina en sí misma, y la tarea
número uno de cualquier líder”.
Charan y Bossidy le dan especial importancia a
directivos, mediante sus una serie de comportamientos que tiene que poner
en práctica el líder para crear una cultura de ejecu-
decisiones diarias ción, premiando el buen desempeño, desarrollando
las capacidades de su equipo y, especialmente, ase-
gurándose de tener a las personas adecuadas en los
puestos adecuados. A esto, que parece tan obvio, en
moledora: “Menos del 10% de las estrategias correcta- realidad no se le presta la atención debida y es una
mente formuladas son ejecutadas de forma efectiva”. razón fundamental del fracaso de muchas empresas,
El artículo de Fortune inauguraba lo que se ha frecuentemente por dejadez y falta de compromiso de
convertido en la última gran disciplina de manage- los líderes con los procesos de selección y desarrollo
ment en Estados Unidos: la ejecución estratégica, un de personal.
conjunto de métodos y conductas orientados a lograr Charan y Bossidy establecen también tres proce-
que las cosas ocurran. sos básicos de la ejecución: la estrategia, las personas
Charan y Colvin hablaban de la existencia de un y las operaciones, haciendo especial hincapié en los
gap entre la estrategia y la ejecución: las estrategias vínculos que cada uno de estos tres elementos debe
eran, a priori, correctas y adecuadas, pero nunca se tener con los otros dos. No se trata tan sólo de ver
llegaron a ejecutar de forma efectiva. Pero, ¿por qué? a posteriori el impacto de cualquier posible estrategia
¿Cuáles son las razones de ese gap? El artículo resal- empresarial en estos tres planos, sino de, en función
ta dos aspectos fundamentales que explican la pobre de una evaluación exhaustiva de las capacidades de la
ejecución: los líderes no habían sabido generar una empresa en estos tres ejes, evaluar la factibilidad de la
cultura de ejecución, y no habían puesto en marcha estrategia en la práctica.
procesos y sistemas orientados a la ejecución. Basándonos en esos tres procesos básicos, pode-
Un año más tarde, Norton y Kaplan, padres del mos desgranar ese gap de ejecución según dónde y
concepto de “Cuadro de Mando Integral”, y muy invo- por qué se produce.
lucrados también en estudiar la ejecución empresarial,
publicaron su obra The Strategy Focused Organization EL GAP EN LA ESTRATEGIA
(Norton & Kaplan, 2000), en la que analizaban en de-
talle las razones principales por las cuales las empresas En primer lugar, el gap puede producirse porque
fallan en la ejecución: la estrategia definida no es factible. Toda estrategia,
además de ser adecuada, es decir, que cumpla con la
- La barrera de la visión: sólo un 5% de la plantilla condición de hacer frente al entorno (oportunidades,
entiende la estrategia. amenazas) y de ser consecuente con la visión a largo
plazo de la empresa, debe ser ejecutable. Debe respon-
- La barrera de los mandos: el 85% de los mandos der a las preguntas: ¿Puede la organización ejecutar la
intermedios dedican menos del 5% mensual a la estrategia? ¿Disponemos de los recursos y capacida-
estrategia. des? ¿Cuál es el grado de ajuste con la organización?
¿Cuál es el horizonte temporal?
- La barrera de las personas: sólo el 25% del per- Frecuentemente, se habla de estrategia por un
sonal tiene un sistema de compensación alineado lado y de ejecución por otro. Quizás aquí es donde
con la estrategia. comienza el problema, pues estamos contribuyendo
a cimentar ese muro entre ambos procesos. En reali-
- La barrera de los recursos: el 60% de las empresas dad, la estrategia sin ejecución no sirve, y la ejecución
no ligan estrategia y presupuesto. sin estrategia carece de dirección. Yendo más allá, en
último extremo “la ejecución es la estrategia” como
Al igual que Charan y Colvin, Norton y Kaplan de- dice Fred Malek, presidente de Marriott y Northwest
muestran que el éxito en la ejecución tiene mucho que Airlines.
ver con liderazgo, personas y procesos. La planificación estratégica, pese a tener sus de-
El artículo aparecido en la revista Fortune fue el tractores, sigue siendo útil y necesaria en el sentido
germen de un análisis de mayor alcance que el propio de que la organización necesitará siempre una visión,
Ram Charan elaboró junto a Larry Bossidy (ex-CEO de unas prioridades, y la planificación estratégica tiene la
Honeywell International) en la obra Execution: The Dis- cualidad de aportar disciplina y obligarnos a reflexio-
cipline of Getting the Things Done (Ejecución: La dis- nar y afrontar el futuro. Pero casi más que el resultado,
ciplina de lograr que las cosas ocurran), publicado en el principal beneficio es el proceso en sí mismo, en la
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Ejecución estratégica: salvando el gap
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medida en que pueda ayudar a su posterior ejecución. principales objetivos estratégicos y mostrando las re-
Como decía Eisenhower “los planes no son nada. Pero laciones de causa-efecto entre ellos (Norton & Kaplan,
planificar lo es todo.” Mapas estratégicos. Convirtiendo activos intangibles
Si lo que se quiere es que una estrategia se eje- en resultados tangibles, 2003). Los mapas estratégicos
cute hay que empezar a pensar en la ejecución des- ayudan a crear consenso sobre los objetivos, alinear
de el momento mismo en que se diseña la estrategia. a la organización, comunicar y educar a empleados e
Y una forma de asegurar que la organización puede incluso para comunicar la estrategia de forma trans-
ejecutar la estrategia es precisamente involucrar en parente a agentes externos.
la definición a los responsables de la ejecución. Como Pero quizás la razón más habitual de que los em-
explica Lawrence G. Hrebiniak (Making Strategy Work, pleados no entiendan la estrategia es simplemente
2005): “los mejores resultados se obtienen cuando los que nadie se ha molestado en explicársela. Una vez
responsables de la ejecución participan también en el elaborada la estrategia, está en manos del CEO y de
proceso de planificación estratégica”. sus directivos el hacer que sea comunicada de for-
En 2012, se publicó el primer libro monográfico ma eficaz. Y eso no se puede hacer exclusivamente
sobre ejecución en España: Ejecución Estratégica. La mediante una reunión anual o el envío de un email
experiencia e innovación de una docena de primeros masivo. Las organizaciones que se toman en serio la
ejecutivos ante un nuevo escenario, coordinado por comunicación de la estrategia diseñan planes que in-
Carlos Espinosa y Jon Larrabeiti, de CFIE. El libro cuen- cluyen diferentes acciones de comunicación a lo largo
ta con las aportaciones de doce CEOs, que aportan del año. Cada día más, es necesario recurrir a la repeti-
su visión sobre los comportamientos y técnicas que ción de mensajes claros a través de diferentes medios
ayudan a asegurar que la ejecución sea un éxito. Pre- (la regla 5x5: enviar el mensaje al menos cinco veces
guntados sobre cómo asegurar la ejecución desde el a través de cinco medios diferentes), especialmente
momento mismo de la definición de la estrategia, nos si tenemos en cuenta que, según diferentes estudios,
aportan algunas mejores prácticas: sólo recordamos el 10% de lo que leemos y el 20% de
lo que oímos.
- Llevar a cabo la definición de la estrategia con Algunas mejores prácticas en comunicación de la
un doble proceso top-down (de arriba a abajo) y estrategia fruto de la experiencia de los 12 CEO del
bottom-up (de abajo hacia arriba). Top-down por- libro Ejecución Estratégica son:
que la estrategia requiere de cierta visión global
que normalmente sólo se tiene en los niveles di- - Involucración personal constante del CEO en la
rectivos, y bottom-up (es decir, involucrando a la comunicación de la estrategia.
base) para darle un baño de realidad a la estrategia
y garantizar que podrá ser ejecutada. - Proporcionar canales de comunicación a los em-
pleados para poder escuchar y abrir diálogo.
- Mezclar juventud y experiencia. Hacer participar
en el proceso a personas jóvenes y/o de otros - Comunicar los éxitos conseguidos en cada hi-
sectores, que aporten una nueva visión sobre to de cumplimiento, compartirlos con toda la
cómo hacer las cosas y conjugarla con la expe- organización.
riencia del equipo, para garantizar en el tiempo
los valores de la empresa. De hecho, el proceso - Comunicación en cascada, apoyarse en embajado-
de elaboración de la estrategia puede ser un mo- res de la estrategia.
mento excelente para detectar talento entre el
personal más joven. - Evitar los portavoces oficiales y la comunicación
divulgativa.
Otro de los gaps más frecuentes, como reseñaban
Norton y Kaplan, es el del escaso conocimiento de la Pero el mejor plan de comunicación no sirve si los
estrategia por parte de la organización: sólo un 5% del líderes no son consecuentes con lo que explican a los
personal entiende la estrategia. Existen muchas razo- empleados. Sin duda, la mejor forma de hacer que el
nes, entre ellas la propia formulación de la estrategia, mensaje cale en la organización, es el ejemplo del líder.
frecuentemente diseñada y descrita por planificado- Dice Pedro Argüelles, expresidente de Boeing España y
res, que no la adaptan o no la sintetizan para hacerla Portugal: “La mejor forma de comunicar la ejecución
comprensible para el resto de la organización. Como de la estrategia es mediante el ejemplo de los directi-
dice Enric Pujadas, Presidente de Bassat Ogilvy: “La vos, mediante sus decisiones diarias.”
estrategia, como cualquier idea, debe ser sencilla. Si
una estrategia no puede explicarse fácilmente nunca EL GAP EN LAS PERSONAS
podrá ejecutarse.”
Conscientes de esta limitación, Norton y Kaplan Incluso con una estrategia bien definida y bien
han trabajado durante años en esquemas que ayuden comunicada, la ejecución puede fracasar si la organi-
a hacer la estrategia más entendible: son los denomi- zación no cuenta con el talento adecuado. Una orga-
nados mapas estratégicos, cuya función es representar nización ha de preguntarse: ¿Qué talento necesitará
la estrategia de forma visual y simple, agrupando los la organización a lo largo del tiempo? ¿Cómo garanti-
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Ejecución estratégica: salvando el gap
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zamos el liderazgo? ¿Cómo premiar el desempeño? ¿Y de la estrategia, ya que son ellos quienes mayor ca-
qué hacer con las personas con mal desempeño? pacidad de influencia tienen sobre el personal de ba-
Como hemos visto, algo que tantas veces se olvida se. Como reflexiona Robert Kaplan en su artículo “El
es que el líder debe garantizar que tiene a las personas hombre que podría ser Khan” (2004), “los ejércitos de
adecuadas en los puestos adecuados. El que los pues- la Guerra Fría no eran grandes ejércitos, porque todas
tos no estén ocupados por las personas adecuadas se las decisiones fueron tomadas por los generales y los
debe a varios comportamientos que pueden tener los políticos. En los grandes ejércitos, el trabajo de los ge-
líderes en relación a sus subordinados, según Charan nerales es respaldar a sus sargentos”.
y Bossidy, éstos son: falta de conocimiento, falta de Finalmente, la organización debe decidir cómo
coraje, comodidad psicológica y falta de compromiso premiar el buen desempeño y qué hacer con quienes
de los líderes con los procesos de personal. Los líderes no lo alcanzan. Según Ram Charan y Larry Bossidy, los
orientados a la ejecución dedican un alto porcentaje pasos a dar para lograr una cultura de ejecución entre
de su tiempo y energía a los procesos de selección, las personas de la organización son:
evaluación y desarrollo del personal.
Es una idea que cada vez tiene una mayor vigen- - En primer lugar, decirle a los empleados claramen-
cia: el servant leadership, el líder al servicio del em- te qué resultados se espera de ellos.
pleado, para ayudarlo y hacerle el trabajo más fácil. El
empleado es lo primero, como explicara James Heskket - Discutir con ellos cómo conseguir esos resultados,
con su modelo de cadena de servicios y beneficios (The como elemento clave del proceso de coaching.
Service Profit Chain, 1995) según la cual sólo mediante
la satisfacción de los empleados se puede llegar a al- - Premiar a las personas por obtener los resultados
canzar la satisfacción de los clientes que es, en último (con incentivos económicos y no económicos), li-
extremo, la razón de la existencia de cualquier empre- gando los objetivos individuales con la estrategia
sa. O Vineet Nayar en su obra El empleado primero, el de la empresa.
cliente segundo (2000).
Especialmente importante en el apartado de las - Si no los cumplen: darles más coaching, retirar
personas es el papel que ejercen los mandos inter- los premios, cambiarlos de puesto, o prescindir de
medios, que según los estudios de Norton y Kaplan ellos.
dedican en su mayoría menos del 5% de su tiempo
a la estrategia. Es crucial que los mandos intermedios Por lo tanto, además de tener el talento adecuado,
participen en la definición, comunicación y despliegue las organizaciones deben poner en marcha sistemas
que permitan a los empleados alcanzar los objetivos,
valorando no solo el qué (mediante dirección por ob-
jetivos), sino el cómo (con planes de desarrollo indivi-
dual que tengan en cuenta el ajuste persona-puesto,
las competencias y habilidades necesarias), sin olvi-
darse de tener claros y fomentar los valores de la or-
ganización, que son los que ejercen en todo momento
de faro o guía para orientar los comportamientos de
los empleados, más allá de cuál sea la estrategia.
EL GAP DE LOS PROCESOS
Finalmente, una estrategia bien definida y con
las personas adecuadas, también puede fracasar si la
organización no cuenta con los procesos adecuados.
Algo que ya consideraba el modelo de las 7-S de Mc-
kinsey, donde tan importante era la parte “blanda” de
una organización (estilo, capacidades, personal, valo-
res) como la parte “dura”: estrategia, estructura y sis-
temas o procesos y donde todo está interrelacionado,
es decir, la parte dura y la parte blanda han de ser con-
sistentes entre sí ya que una deficiencia en un aspecto
puede afectar al resto de elementos.
Existen multitud de procesos en cada organiza-
ción, y todos ellos deben estar alineados con la estra-
tegia, pero si hay uno especialmente importante es el
de la presupuestación.
Como comprobaron Norton y Kaplan, hasta el
60% de las empresas no ligan el presupuesto con la
estrategia. Es decir, el presupuesto se elabora de forma
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Ejecución estratégica: salvando el gap
entre estrategia y ejecución
independiente. Evidentemente un presupuesto ela- los indicadores clave de rendimiento que nos permitan
borado de esta manera puede generar un importante saber si se va bien encaminado o no. Aquí la organiza-
gap, ya que no se están dotando los recursos necesa- ción ha de poner en práctica una labor de selección de
rios para alcanzar los objetivos estratégicos. indicadores clave: hay que preguntarse cuáles son los
Para garantizar la consecución de los resultados, el indicadores que mayor relación tienen con los resul-
presupuesto debería ser una consecuencia de la estra- tados, si son indicadores adelantados o retrasados y si
tegia. Existen diferentes técnicas como el presupuesto son indicadores que llevan a la organización hacia las
en Base Cero o el Activity Based Costing, o el más re- conductas adecuadas.
ciente Time-Driven Activity Based Costing desarrolla- La correcta definición de indicadores en cascada
do por Norton y Kaplan en el libro Execution Premium es lo que debe ayudar a la empresa a realizar análi-
(2008), cuyo objetivo es precisamente valorar de for- sis causa-efecto en el seguimiento del rendimiento. El
ma dinámica las necesidades reales de acuerdo con la uso de objetivos e indicadores no debe ser sinónimo de
estrategia, en vez de justificar lo ya existente. rigidez o de foco a largo plazo en detrimento de lo tác-
Otro proceso clave es el de la planificación anual, tico. Un cuadro de mando debe ser algo tan vivo como
los denominados planes operativos. Si la estrategia es lo sea la estrategia de la empresa. También en tiempos
una priorización que debe contener muchas ideas y de predominio de lo táctico y de creciente importancia
pocos detalles, el plan operativo debe ser lo contrario: de la rapidez en la ejecución es necesario medir los re-
un desarrollo exhaustivo del qué, el cómo, el cuándo y sultados, ya que como dice Peter Drucker “lo que no se
el quién, desarrollado por y para los expertos. El plan mide no se controla”, y es precisamente ese feedback
debe dejar claros cuáles son los hitos de cumplimiento continuo que nos dan los indicadores lo que nos per-
de la estrategia, y cómo se miden (how success looks mite ir ajustando, a veces casi en tiempo real gracias a
like, qué aspecto tiene el éxito). Los planes de actua- los sistemas de información, nuestras acciones.
ción no deben de olvidarse del “quién hace qué” para
garantizar que existe una cultura de responsabilidad CONCLUSIÓN
en la organización. Además, para garantizar el éxito,
las personas deben tener claro su nivel de responsa- Gestionando adecuadamente los tres procesos de
bilidad sobre las decisiones. Si las personas no toman la ejecución, estrategia, personas y operaciones, las
decisiones, el proceso de ejecución se paraliza. organizaciones pueden reducir el gap entre lo plani-
Finalmente, la organización debe contar con mo- ficado y lo ejecutado, y de esa manera conseguir una
delos y procesos que permitan evaluar el cumplimien- ventaja competitiva absolutamente crítica.
to de la estrategia para adoptar las medidas de ajuste El primer paso consiste en que los líderes se den
necesarias. La organización debe contar con sistemas cuenta y asuman la existencia de ese gap, y a partir de
que proporcionen información para saber si la estra- ahí actuar para corregirlo poniendo en marcha accio-
tegia se está cumpliendo o no, y procesos que garanti- nes correctoras e implantando procesos y herramien-
cen que la ejecución se convierte en algo sistemático. tas que garanticen que se crea una verdadera cultura
A esto le llamamos modelos de seguimiento. de ejecución en la empresa.
Un modelo de seguimiento de la ejecución estra-
tégica es aquel que permite a la empresa realizar un
seguimiento sistemático del desempeño en todos los
niveles (organizacional, departamental, individual), Acceda a:
http://estrategiafi-
detectar los posibles problemas y solucionarlos, crean- Todo lo publicado sobre #ejecución
nanciera.wke.es
do una cultura de mejora continua y, en definitiva, estratégica
conseguir mejorar los resultados de la empresa. La Además le recomendamos:
SÓLO EN
mejor manera de realizar el seguimiento es mediante La lectura de Ejecución Estratégica.
el alineamiento de objetivos dentro de la organización Coord.: Carlos Espinosa y Jon Larrabeiti.
Edita: Pearson
(top-down y bottom-up), y asociando a cada objetivo
CFIE, la ejecución como objetivo
“Transformando buenas estrategias en resultados reales”. sus clientes. Su objetivo es poner a disposición de los directivos
Éste es el lema de CFIE, Center for Innovative Execution, una or- empresariales españoles, los enfoques estratégicos y las herra-
ganización española dedicada a la investigación y el desarrollo mientas de gestión de rendimiento que les permitan anticiparse
del management en el ámbito internacional con mayor énfasis y mejorar el proceso de toma de decisiones.
en todas las implicaciones de la Ejecución Corporativa. Y es que CFIE, que tiene su sede en Madrid y oficinas en México D.F.,
hoy en día, el verdadero reto directivo es la ejecución, llevar a la se posiciona más allá de las firmas tradicionales de consultoría,
práctica de un modo efectivo la estrategia corporativa. combinando elementos de inteligencia competitiva, investiga-
Desde 2007, CFIE ha utilizado soluciones que combinan ción/I+D, tecnología de vanguardia, innovación y consultoría
una variedad de recursos y metodologías de gestión empresa- tradicional. La firma centra sus valores en logro de objetivos,
rial, todo centrado en impulsar un rendimiento mejorado para compromiso y creatividad.
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