Diseño de modelos de negocio para emprender con éxito

Fomento de la Cultura
Emprendedora y del Autoempleo Participa en #masempresas
Diseño de Modelos de Negocio
para emprender con éxito
Una forma intuitiva de innovar
Financiado por:

Objetivo
Naturaleza de los problemas de gestión
El Método del Lienzo
Impacto del entorno
Diagnóstico del modelo de negocio
Movilizar el equipo
1
2
3
4
5
6

Presentar el Método
del Lienzo como
herramienta de mejora
en la gestión, válido para
el apoyo a diverso tipo de
organizaciones.
Hacerlo de forma
práctica con un caso real.
Objetivo

¿Porqué funciona
correctamente una
organización?
Naturaleza de los problemas
de gestión

de gestión
Cada día el análisis de las organizaciones requiere de
mayor volumen de información, hay más variables a
considerar. Las cosas cambian cada vez más rápido
Proveedores
ClientesClientesClientesClientes
BancosBancosBancosBancos
Facturas
LegislaciónLegislaciónLegislaciónLegislación
PersonalPersonalPersonalPersonal
Póliza de crédito
Stock
PreciosPreciosPreciosPrecios

de gestión
No es fácil dar respuesta a las
principales cuestiones que nos
ayuden a tomar rumbo acertado:
- No nos conocemos
suficientemente.
- Tenemos que gestionar mucha
información compleja.
- Tenemos dificultades para
entender el funcionamiento del
sistema.
- Las cosas cambian con gran
celeridad.
Generar conocimiento sistémico

de gestión
INTERESES
(qué te gusta)
PERSONALIDAD
(cómo te gusta trabajar y
relacionarte con los
demás)
COMPETENCIAS Y
HABILIDADES
(talentos adquiridos y
naturales; qué te
resulta más fácil)

AUMENTAR LA
PERSPECTIVA
AUMENTAR LA
PERSPECTIVA
de gestión

de gestión
Crear un modelo para:
Entender mejor las
relaciones causa-efecto entre
componentes.
Poder planificar
modificaciones del modelo
previendo como afectarán al
resto.
Dar a conocer y transmitir el
modelo a trabajadores,
clientes, colaboradores.
Ilustración gentileza de SAIG SL. Proyecto Kosmoland

Metodología abierta desarrollada por muchos especialistas
en 2006, publicada en 2009.
De Alexander Osterwalder
Un modelo de negocio describe de forma lógica
cómo una organización intenta crear, distribuir y
retener valor.

Las organizaciones disponen de conocimiento valioso sobre
sus procesos, el sector, los clientes, los competidores,..
El conocimiento interno reside en los trabajadores a todos los
niveles, los sistemas de información, los colaboradores,…
No son válidas las recetas mágicas de consultores externos
que invierten mucho tiempo en conocer una pequeña parte de lo
que la organización conoce.
Un consultor de apoyo puede ayudar a extraer información útil
para analizar y diseñar el modelo de negocio. Necesita la
participación activa del equipo de trabajo.

Científicos Diseñadores
Análisis SíntesisBio
Geo
Eco
Solv!
Idea
1
Idea
2
Idea3

Observar
Comprender
Observar
Comprender
DefinirDefinir IdearIdear PrototiparPrototipar TestearTestear
EXPERIENCIA
USUARIOS
CREATIVIDAD
SELECCIÓN
DISEÑO Y
EJECUCIÓN

Fuentes de
ingresos
Compensación por la venta de
producto o prestación de
servicio (tarifas, transacción
media, número de
transacciones,..)
Relación con el
cliente
Se establecen y han de mantenerse
persiguiendo repetición y “cuota de bolsillo”
Canales de distribución y
comunicaciones
Mecanismos para hacer llegar la propuesta de valor a los
clientes (comunicación, redes de distribución, logística,.)
Estructura de
costes
Es consecuencia de la composición de
recursos materiales y humanos para la
creación y comercialización de la propuesta
de valor
Propuesta de valor
Maximizar la relación valor percibido por esfuerzo.
Descripción elementos clave
Actividades
clave
Aspectos operacionales que otorgan
alto grado de diferenciación
Recursos clave
Medios necesarios para generar la
propuesta de valor y hacerla llegar al
cliente
Asociaciones
clave
Actividades externalizadas,
establecimiento de vínculos
estratégicos con otras
organizaciones
1
2
3
4
5
6
7
9
Segmentos
de mercado
Uno o varios segmentos de clientes con
diversos criterios de segmentación
8

ASOCIACIONES
CLAVE
ACTIVIDADES
CLAVES
PROPUESTA DE
VALOR
RELACIONES
CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS
DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
FLUJOS
DE
INGRESOS
ESTRUCTURA
DE COSTES

“Los empresarios no pueden limitarse a comprender mejor a los
diseñadores, sino que deben trabajar como diseñadores”
Roger Martin, decano de la Rotman School of Management
TÉCNICAS RECOMENDABLES:
• Aportaciones de clientes.
• Ideación.
• Pensamiento visual.
• Creación de prototipos.
• Narración de historias.
• Creación de escenarios.

DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO:
• Es un ejercicio para conocer el lienzo.
• Participar de forma ordenada respetando la opinión de otros pero
buscando consensos.
• ¡Describamos la situación actual! No evaluemos por el momento.
• Seamos creativos en nuestras aportaciones (una imagen vale más
que mil palabras).
• Son 9 bloques: 10 – 15 minutos por bloque.

LA SECUENCIA DE REFLEXIÓN:
Modelos de desarrollo territorial
Empresas en funcionamiento
Nuevos proyectos empresariales o redefinición de
oferta en función de segmentos de clientes

Ingvar Kamprad

• 1948, venta de muebles de otros.
• 300 tiendas en 38 países, 1350 proveedores,
118.000 empleados, 27.000 millones de €. Datos de 2012.
• Gama amplia muebles, decoración, menaje,
(9.500 artículos).. con diseño y a bajos precios.
• Automontaje y paquetes planos.

Propuesta de valor
La adecuada caracterización de los valores que
aportamos a los clientes y los costes asociados a
la prestación es fundamental para facilitar la
captación y retención de clientes:
• En la propuesta de valor puede haber atributos
tangibles (prestaciones, especificaciones,
volumen, etc) e intangibles, (adhesión a valores,
vínculos emocionales,...)
•Hay que evitar incorporar atributos no percibidos
por nuestros clientes/usuarios.
• Los valores percibidos hay que analizarlos en
relación al coste (precio + incomodidades +
inseguridades).

Propuesta de valor
Valor por esfuerzo =
Valor percibido (Prestaciones + Intangibles)
Precio + Incomodidades + Inseguridades
De Luis Huete “Servicios & Beneficios” Ed Deusto, 2003
MEJORAR EL RESULTADO DE LA ECUACIÓN IMPLICA:
• Conocer bien las necesidades de mi cliente.
• Trabajar en el diseño de un buen producto que atienda expectativas.
• Hacer una buena gestión de intangibles relacionados con el diseño, el vínculo
afectivo, la interacción con el canal de venta,..
• Ser eficiente en mis operaciones para ofrecerlo al precio justo.
• Reducir las incomodidades de uso, disponibilidad, formato venta,…
• Eliminar la incertidumbre y el riesgo…………….. ETC……………..

Expectativas Percepciones

Propuesta de valor
Definir la gama
La gama es el conjunto de referencias agrupadas en categorías,
familias o subfamilias.
Los criterios de la agrupación de referencias pueden ser variados
(origen de recursos, secciones de gran distribución, etc) pero en
cualquier caso nos debe facilitar realizar un análisis de
rentabilidades y evolución por línea.
Se debe perseguir el equilibrio de la gama, evitar la canibalización
entre productos y potenciar las ventas cruzadas.

Propuesta de valor
¿QUÉ VALOR PERCIBEN
NUESTROS CLIENTES?
¿QUÉ PROBLEMA
SOLUCIONAMOS O
NECESIDADES
ATENDEMOS DE NUESTROS
CLIENTES?
¿QUÉ PAQUETE DE
PRODUCTOS O SERVICIOS
OFRECEMOS A CADA
SEGMENTO?

Segmentos de clientes
Es necesario definir con precisión los segmentos de
clientes/usuarios a los que dirigirán su oferta teniendo en
cuenta que:
• Cada segmento viene caracterizado por atributos
relacionados con su perfil sociológico, hábitos de consumo,
necesidades que requieren y justifican ofertas diferentes,
requieren una relación diferente.
• Hay tipologías de segmentos bastante conocidas: mercados
de masas -gran grupo de clientes con necesidades similares-,
mercados nicho –segmento muy especializado-, segmentado
–clientes muy diferenciados con características muy
específicas-, diversificado –segmentos no relacionados
atendidos por una misma empresa-, mercados multilaterales –
una empresa puede atender a múltiples mercados sin ninguna
relación.

NO TODOS LOS CLIENTES
TIENEN EL MISMO
COMPORTAMIENTO
COMERCIAL
Distintas
preferencias
en tipos de
productos
Distintas
preferencias
en lugar de
compra
Distinto
poder
adquisitivo
Distintas
preferencias
en formas de
pago
Distintos
lotes de
pedido
medios
Distintas
preferencias
en atención
comercial
Distintos
decisores de
compra

Segmentar es agrupar a los clientes actuales o potenciales
en función de criterios que nos puedan ayudar a mejorar
la acción comercial.
• Número manejable de segmentos.
• Los clientes incluidos en un segmento han de ser
relativamente homogéneos en su comportamiento
comercial.
• Los criterios o variables para definir los segmentos
han de ser lo más claros y objetivos posible. Han de
diferenciar a un segmento de otro.

Universos de consumo(de «Gastrotendencias»):

¿PARA QUIÉN
CREAMOS VALOR Y
CUALES SON
NUESTROS
CLIENTES/USUARIOS
MÁS IMPORTANTES?

Canales de comunicación y
comercialización
Los canales son los medios con los que comunicamos a
los clientes y dan soporte a la actividad comercial:
• Podemos diferenciar entre canales propios
(comerciales a consumidor final, ventas on-line o tiendas
propias), canales con socio (mayoristas o distribución
minorista).
• Es necesario analizar el comportamiento en cada una
de las fases de la acción comercial en el canal
(información –cómo damos a conocer los productos o
servicios de la empresa-, evaluación –cómo ayudar a los
clientes a evaluar nuestra propuesta de valor-, compra –
cómo pueden comprar nuestros productos los clientes-,
entrega o prestación –cómo entregamos nuestra
propuesta de valor a los clientes, postventa –que
servicios ofrecemos-)

distribución
Tipos de canalTipos de canal Funciones del canalFunciones del canal
PROPIOPROPIOCONSOCIOCONSOCIO
DIRECTODIRECTOINDIRECTOINDIRECTO
Equipo
comercial
Internet
Tiendas
propias
Tiendas de
socios
Mayoristas
Información
Evaluación
Compra
Entregao
prestación
Posventa
¿Cómo dar a
conocer
nuestros
productos y
servicios?
¿Cómo
ayuda a
nuestros
clientes a
evaluar
nuestra
propuesta de
valor?
¿Cómo
pueden
comprar
nuestros
clientes?
¿Cómo
entrega a los
clientes
nuestra
propuesta de
valor?
¿Qué
servicios de
atención de
posventa
ofrecemos?

distribución
¿CÓMO ESTABLECEMOS
CONTACTO COMERCIAL
CON NUESTROS CLIENTES?
¿QUÉ CANALES PREFIEREN
NUESTROS SEGMENTOS DE
CLIENTES Y CUALES SON
MÁS INTERESANTES?
¿CÓMO PODEMOS
INTEGRARLOS EN LA RUTINA
DE NUESTROS CLIENTES?

Relaciones con el cliente
Es preciso describir el tipo de relación que se
pretende mantener con cada segmento de mercado.
• Las relaciones con los clientes puede tener
distinto nivel de interacción, desde los servicios
de asistencia personal con diverso grado de
exclusividad, hasta servicios de tipo automático
(vending, venta on-line, dispensadores,..)
• Las relaciones con los clientes hay que evaluarlas
en función de la facilidad para la captación o
fidelización de clientes, estimulación de ventas,
aumento de la “cuota de bolsillo” , estímulo de la
repetición, capacidad de prescripción,..

Ejemplos
Asistencia personal.
Asistencia personal dedicada.
Autoservicio.
Servicio automatizado.
Colectividades.
Proyectos con inicio y fin.

RETENCIÓN
SATISFACCIÓN
NO
NO
SI
SI
Terroristas Rehenes
Mercenarios Apóstoles
Dimensiones de análisis
Favorecimiento de
ventas cruzadas.
Aumento de “cuota de
bolsillo”.
Favorecimiento de
repetición de compra.
Estímulo del poder
prescriptor.
Aumento de vida útil del
cliente.
Fuente: HBS Service Interest Group. En 2003, Huete,
L.“Servicios & Beneficios” Ed DEUSTO

¿QUÉ RELACIÓN
ESPERAN LOS DISTINTOS
PERFILES DE CLIENTES
OBJETIVO? ¿QUÉ TIPO
DE RELACIÓN
MANTENEMOS CON
ELLOS Y CÓMO LOS
INTEGRAMOS EN
NUESTRO NEGOCIO?

Fuentes de ingresos
Definir con claridad las distintas fuentes de
ingresos del sistema.
• Conviene diferenciar claramente las fuentes
de ingresos por comercialización de productos de
las derivadas de la prestación de servicios, tendrá
implicaciones en la cuenta de explotación.
• Los modos de generar los ingresos pueden
diferenciarse en función de la repetitividad del
pago (ventas puntuales o recurrentes como la
suscripción de servicios) o las formas de generar
ingresos (ventas de activos, cuotas de uso, cuotas
de suscripción, concesión de licencias,..)

Fuentes de ingresos
Formas de generar ingresos
• Venta de activos: más frecuente. Venta derechos propiedad
producto físico.
• Venta servicios: contraprestación servicio puntual
• Cuota por uso: pago por uso o disfrute de un servicio.
• Cuotas suscripción: acceso ininterrumpido de un servicio.
• Préstamos, alquileres o leasing: concesión temporal, a cambio
de una tarifa.
• Concesión de licencias: transacción generada por la cesión del
derecho de explotación de una propiedad intelectual.
• Gastos de corretaje: pago por servicios de intermediación.
• Publicidad: cobro por soportes de publicidad o promoción de
marca

Fuentes de ingresos
FIJO
Precios predefinidos variables estáticas
DINÁMICO
Precios cambian en función del mercado
Lista de precios
Precios fijos para
productos o servicios.
Negociación
Precio acordado entre
las partes
Según características
del producto
Precio depende de la
cantidad o calidad de la
propuesta de valor
Gestión de rentabilidad
Precio depende del
inventario y momento de
compra (perecederos)
Según segmento de
mercado
Precio depende del tipo
de mercado
Mercado en tiempo real
Precio fijado
dinámicamente en
función de oferta y
demanda
Según volumen
Precio depende de la
cantidad adquirida
Subastas Licitación

Fuentes de ingresos
Aspectos a cuidar
• Predictibilidad y certeza en la generación de ingresos.
• Estacionalidad en la generación de ingresos y formas de
poder corregirla (ejemplos de ofertas a colectivos, anticipo
de pagos o pagos por suscripción,..).
• Sostenibilidad en el medio y largo plazo (huir del
“pelotazo”).

Fuentes de ingresos
Un cliente será más rentable cuanta mayor sea su rentabilidad anual, más dilatada su vida como cliente
(fidelidad) y más satisfecho esté (apóstol).
Rentabilidad anual
Vida media del
cliente
Margen de
contribución
unitario
Transacción
media
Número de
transacciones
Referencias
(prescripción de
clientes
satisfechos)
Sobreprecio
Ahorro costes
Mkt
Ahorro costes
servir
De Luis Huete “Servicios & Beneficios” Ed Deusto, 2003

Fuentes de ingresos
¿CÓMO SE GENERAN O
SE GENERARÁN LOS
INGRESOS? ¿POR QUÉ
ESTAN DISPUESTOS A
PAGAR NUESTROS
CLIENTES? ¿CÓMO LES
GUSTARÍA PAGAR?
¿CUÁNTO APORTA
CADA FUENTE DE
INGRESOS?

Recursos clave
Identificar los activos que más
importancia tienen en nuestro sistema.
• Son los medios necesarios para crear la
propuesta de valor y hacerla llegar a
nuestros segmentos de clientes, generar
vínculos adecuados, gestionar los
ingresos,..
• Los activos a identificar pueden ser de
muchos tipos (físicos, intelectuales,
humanos, económicos,..)

Recursos clave
• Físicos/naturales: patrimonio arquitectónico,
maquinaria, instalaciones, base territorial..
• Intelectuales/culturales: marcas, información privada,
resultados de investigación, tradiciones..
• Humanos: base del conocimiento y habilidades.
• Económicos: tesorería, disponibilidad de crédito,..

Recursos clave
Pueden convertirse en la clave del éxito de un modelo de
negocio por ello han de ser gestionados de forma
adecuada:
• Puesta en valor: uso armónico en mi sistema.
• Protección: seguros (bienes materiales), secreto,
protección intelectual,..
• Actualización/mantenimiento: formación continua,
mantenimiento instalaciones, adecuación tecnológica,
renovación ampliación base de inversores…

Recursos clave
¿QUÉ RECURSOS CLAVE
NECESITA NUESTRA
PROPUESTA DE VALOR,
CANALES DE
COMUNICACIÓN Y
DISTRIBUCIÓN,
RELACIONES CON EL
CLIENTE Y FUENTES DE
INGRESOS?

Actividades clave
Descripción de las acciones más
importantes para que el modelo funcione.
• Son las actividades críticas para crear y
poner a disposición de clientes la propuesta de
valor, optimizando la relación con los
segmentos objetivo, favoreciendo un
adecuado flujo de ingresos, etc.
• Las actividades pueden ser de muchos tipos,
relacionadas con la investigación, con la
producción, con la gestión de redes
comerciales, con la resolución de problemas,..

Actividades clave
INVESTIGACIÓN,
DESARROLLO Y
DISEÑO
INVESTIGACIÓN,
DESARROLLO Y
DISEÑO
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD Y
MEDIOAMBIENTE
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD Y
MEDIOAMBIENTE
DEFINICIÓN DE
PROCESOS Y
ORGANIZACIÓN
DEFINICIÓN DE
PROCESOS Y
ORGANIZACIÓN
COMPRAS Y
APROVISIONAMIENTOS
COMPRAS Y
APROVISIONAMIENTOS
PROCESO
PRODUCTIVO
PROCESO
PRODUCTIVO
Logística y distribuciónLogística y distribución
APOYO A LA
COMERCIALIZACIÓN
APOYO A LA
COMERCIALIZACIÓN
APOYO “IN SITU”APOYO “IN SITU”
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE Y SERVICIO
POSTVENTA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE Y SERVICIO
POSTVENTA
Cadena de diseño y especificaciónCadena de diseño y especificación
Cadena de valor añadidoCadena de valor añadido
Cadena de soporte y servicioCadena de soporte y servicio

Actividades clave
Elementos a considerar
Producción / servicios:
• Capacidad.
• Tiempo de ciclo.
• Inventarios intermedios / gestión de inventarios.
• Cuellos de botella.
• Participación del cliente en el proceso de producción.
Comercialización:
• Captación de clientes y repetición de compra.
• Aumento de la cuota de bolsillo.
• Renovación de la gama (ej textil).
• Fomento ventas cruzadas.

Actividades clave
¿QUÉ ACTIVIDADES
CLAVE NECESITA
NUESTRA PROPUESTA DE
VALOR, CANALES DE
DISTRIBUCIÓN,
RELACIONES CON EL
CLIENTE Y FUENTES DE
INGRESOS?

Asociaciones clave
Indicar la red de proveedores y aliados clave
para que funcione correctamente el modelo de
negocio.
• Existen muchas modalidades de relaciones
con aliados, desde la simple relación cliente-
proveedor vinculada al aprovisionamiento de
materia prima hasta las joint-ventures (empresas
coparticipadas).
• El establecimiento de vínculos fructíferos nos
permitirá aprovechar economías de escala,
ampliación de mercados, complementariedad de
recursos, estabilidad en suministros,..

Asociaciones clave
Razones para establecer alianzas
• Explotación de las economías de escala.
• Reducción de riesgos e incertidumbres.
• Compra de recursos (capacidad de producción) (ej
confección textil).
• Crecer más rápido (geográficamente o mediante
ampliación de gama).

Asociaciones clave
Aspectos a considerar
• Analizar la verdadera compatibilidad y
complementariedad.
• Gestionar la cooperación garantizando los derechos
(revisión de aspectos contractuales).
• Supervisar las actividades objeto de la cooperación.

Asociaciones clave
Fórmulas de cooperación
• Cooperativas (producción y/o comercialización,
compras, trabajo asociado,..)
• Franquicias y licencias (cesión de derechos de
explotación de marca y know-how,..)
• Empresas mixtas (joint-ventures).
• Acuerdos de colaboración con diversa garantía jurídica.
• Pactos no contractuales.

Asociaciones clave
¿QUIÉNES SON
NUESTROS SOCIOS
CLAVE? ¿QUIÉNES SON
NUESTROS
PROVEEDORES DE
PRODUCTOS O
SERVICIOS CLAVE Y QUÉ
RELACIÓN TENEMOS
CON ELLOS?

Estructura de costes
Identificar con precisión los costes inherentes a
nuestro modelo.
• Una vez identificados los recursos y
actividades clave, y las alianzas, es
relativamente fácil identificar los principales
costes necesarios para crear nuestra propuesta
de valor, ponerla a disposición de los
segmentos de clientes objetivo, mantener los
vínculos y el canal,..
• Conviene estudiar la forma de agrupar los
costes para facilitar el análisis de nuestro
modelo una vez puesto en marcha.

Pto 1 Pto 2 Pto n
Ventas
Costes directos variables
Costes directos fijos
Margen de contribución
Costes indirectos
Gastos Generales
Resultado
V1V1
V2V2
CDV1CDV1
CDV2CDV2
RESULTADORESULTADO
CICI
CDF1CDF1
CDF2CDF2
MC1MC1 MC2MC2
Envases, materia prima, mano de
obra directa y variable, energía,..
Mano de obra directa fija,
amortización maquinaria
Personal administración y
dirección, alquileres
generales, seguros,..

Aspectos a considerar
• El sistema ha de ser sostenible a medio y largo plazo
(económica, social y medioambientalmente).
• Hay costes explícitos muy fáciles de identificar
(adquisición de bienes externos, campañas de
promoción, servicios externos,..) y otros menos
perceptibles (impactos ambientales, pérdida
patrimonial,..).

¿CUÁL ES LA
ESTRUCTURA DE COSTES
PARA LA ADECUADA
COMERCIALIZACIÓN DEL
PRODUCTO O
PRESTACIÓN DEL
SERVICIO? ¿CUÁLES SON
LOS ELEMENTOS MÁS
COSTOSOS?

Impacto del entorno

Impacto del entorno
FUERZA DE LA
INDUSTRIA
TENDENCIAS
CLAVE
FUERZAS DEL
MERCADO
FUERZAS
MACROECONÓMICAS
Proveedores
Inversores
Competidores
Nuevos competidores
Productos y servicios
sustitutivos
Segmentos de mercado
Necesidades y demandas
Tendencias claves de
mercado
Costes de cambio
Capacidad generadora de
ingresos
Tendencias
tecnológicas
Tendencias
normalizadoras
Tendencias
socioeconómicas
Tendencias Sociales y
culturales
Mercado global Mercados de capital Infraestructura
económica
Productos básicos y
otros recursos

ProveedoresProveedores
InversoresInversores
CompetidoresCompetidores
Nuevos competidoresNuevos competidores
sustitutivos
sustitutivos
Identificar a los potenciales competidores que pueden
desarrollar una propuesta similar, así como nuestras
ventajas relativas. Identificar los riesgos por la entrada
de nuevos competidores
Identificar a los potenciales competidores que pueden
desarrollar una propuesta similar, así como nuestras
ventajas relativas. Identificar los riesgos por la entrada
de nuevos competidores
Identificar productos/servicios que puedan sustituir el
ofrecido por mi empresa. Analizar ventajas y
desventajas (precio, formato, disponibilidad,…)
Identificar productos/servicios que puedan sustituir el
ofrecido por mi empresa. Analizar ventajas y
desventajas (precio, formato, disponibilidad,…)
Criticidad de los proveedores y otros socios
estratégicos. Evaluar poder relativo para la negociación
de precios, garantía de servicio, plazos de entrega,..
Criticidad de los proveedores y otros socios
estratégicos. Evaluar poder relativo para la negociación
de precios, garantía de servicio, plazos de entrega,..
¿Qué influencia pueden tener en el negocio los
inversores, grupos de presión, instituciones,..?
¿Qué influencia pueden tener en el negocio los
inversores, grupos de presión, instituciones,..?
Identificar a los principales competidores, puntos
fuertes y débiles en relación a nuestra propuesta, cuota
de mercado. Conocer con el mayor detalle como
compiten.
Identificar a los principales competidores, puntos
fuertes y débiles en relación a nuestra propuesta, cuota
de mercado. Conocer con el mayor detalle como
compiten.

Tendencias
socioeconómicas
Tendencias
socioeconómicas
Tendencias
tecnológicas
Tendencias
tecnológicas
Tendencias
normalizadoras
Tendencias
normalizadoras
Tendencias sociales y
culturales
Tendencias sociales y
culturales
¿Cómo influye la evolución de la tecnología en mi
modelo de negocio? ¿Cómo se prevé pueda
evolucionar la tecnología?
¿Cómo influye la evolución de la tecnología en mi
modelo de negocio? ¿Cómo se prevé pueda
evolucionar la tecnología?
¿Mi modelo de negocio se ve afectado por regulación
específica que lo condiciona?
¿Mi modelo de negocio se ve afectado por regulación
específica que lo condiciona?
¿La evolución de la sociedad y los hábitos culturales
afectan hoy o afectarán a futuro a mi Modelo de
Negocio?
¿La evolución de la sociedad y los hábitos culturales
afectan hoy o afectarán a futuro a mi Modelo de
Negocio?
¿Cuáles son las principales variables socioeconómicas
que afectan hoy a mi Modelo de Negocio y cómo se
prevé evolucionen?
¿Cuáles son las principales variables socioeconómicas
que afectan hoy a mi Modelo de Negocio y cómo se
prevé evolucionen?

Costes de cambioCostes de cambio
Capacidad generadora
d ingresos
Capacidad generadora
d ingresos
Cuestiones generales
de mercado
Cuestiones generales
de mercado
Segmentos de
mercado
Segmentos de
mercado
Necesidades y
demandas
Necesidades y
demandas
Identificar los segmentos más interesantes, de mayor
crecimiento y rentabilidad potencial. Segmentos
nuevos. Qué segmentos están reduciéndose.
Identificar los segmentos más interesantes, de mayor
crecimiento y rentabilidad potencial. Segmentos
nuevos. Qué segmentos están reduciéndose.
Caracterizar las necesidades de mercado que atenderá
nuestra empresa y en qué medida están atendidas.
Caracterizar las necesidades de mercado que atenderá
nuestra empresa y en qué medida están atendidas.
Detectar si hay costes de cambio (dificultarán la
captación de nuevos clientes). ¿Es fácil para el cliente
cambiar de empresa?.
Detectar si hay costes de cambio (dificultarán la
captación de nuevos clientes). ¿Es fácil para el cliente
cambiar de empresa?.
Elementos relacionados con la capacidad generadora
de ingresos (conocer consumos medios, repetición de
compra, compra media, margen medio,..)
Elementos relacionados con la capacidad generadora
de ingresos (conocer consumos medios, repetición de
compra, compra media, margen medio,..)
Identifica los aspectos más relevantes que condicionan
el mercado desde el punto de vista de la oferta y el
cliente. Grandes tendencias.
Identifica los aspectos más relevantes que condicionan
el mercado desde el punto de vista de la oferta y el
cliente. Grandes tendencias.

Infraestructura
económica
Infraestructura
económica
Condiciones del
mercado global
Condiciones del
mercado global
Mercados de capitalMercados de capital
otros recursos
otros recursos
¿Se identifica alguna fuerza general del mercado que
afecte hoy de manera relevante a mi Modelo de
Negocio?
¿Se identifica alguna fuerza general del mercado que
afecte hoy de manera relevante a mi Modelo de
Negocio?
¿Se ve condicionado mi modelo de negocio por el
acceso a financiación ajena?
¿Se ve condicionado mi modelo de negocio por el
acceso a financiación ajena?
¿Cómo se ve afectado mi Modelo de Negocio por la
disponibilidad y coste de recursos básicos – energía,
personal, insumos básicos,..?
¿Cómo se ve afectado mi Modelo de Negocio por la
disponibilidad y coste de recursos básicos – energía,
personal, insumos básicos,..?
¿Cuenta mi modelo de negocio con una infraestructura
de soporte económico diferencial – elevados recursos
propios, legados,..-?
¿Cuenta mi modelo de negocio con una infraestructura
de soporte económico diferencial – elevados recursos
propios, legados,..-?

Diagnóstico del modelo

Movilizar al equipo

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