1. Как нематериальная
мотивация может
повысить эффективность
Вашего бизнеса
15 декабря, 2015
Бизнес-Школа КРОК

2. «Проблема» «Результат» «Созидание»
«Проблема» - «Трудоголики»
В чем проблема? – Почему так все случилось? – Кто в этом виноват?
· Не хотят брать ответственность за результат, тем более, за результат
других людей
· Отрицательно влияют на персонал
· Не готовы стать лидером
· В какой-либо трудности винят подчиненных, высшее руководство
(собственника), внешние обстоятельства
· Имитация бурной деятельности – «Я делал», «Я старался, но увы…»
· Частая фраза: Я же говорила (а)
· Предложение не критиковать обстоятельства, а предлагать варианты
для них не работает.
ТИПЫ МЫШЛЕНИЯ

3. «Проблема» - «Трудоголики»
· Решая проблему, они задаются вопросом: а действительно ли мне
хорошо платят за мою работу?
· Рассматривают предприятие как объект, где они могут удовлетворить
свои финансовые потребности для решения бытовых проблем
На собеседовании они часто задают вопросы:
Сколько я буду получать?
Что я должен делать?
ТИПЫ МЫШЛЕНИЯ

4. • «Трудоголик» напоминает водителя, который долго и
целеустремленно едет на машине на очень маленькой
скорости. Потому что передачу не догадался переключить.
У него процесс ради процесса. Лучше быть
результатоголиком - работать на результат. Еще лучше –
победоголиком».
Евгений Чичваркин, российский предприниматель.
ТИПЫ МЫШЛЕНИЯ

5. «Результат» - «Результатоголики»
Каких результатов от меня ждут? – Как этого достичь? – Что мне может
помешать достичь цели?
· Оценка своих действий и окружения с точки зрения функциональных
требований
· Разработка вариантов для достижения поставленной цели и контроль
выполнения
· При возникновении трудностей корректирует свои действия и действия
коллег
· Частая фраза «Я сделаю – это, это и это - варианты 1,2,3»
· Стремятся изменять действия, а не цель
На собеседовании они часто задают вопросы:
Какого результата вы ожидаете от моей работы?
Какие у меня будут полномочия?
ТИПЫ МЫШЛЕНИЯ

6. «Проблема» «Результат»
Выручка упала. Значит, дела идут не
самым лучшим образом. Я же говорил,
что без рекламы мы не раскрутимся. Я
же говорил, что нужно уволить
водителя, так как на него поступило уже
несколько жалоб от клиентов. Но у меня
нет полномочий.
Мы сделали две акции, но они ничего не
дали.
Скорее всего, мне нужно искать другую
работу, в этой фирме полный «бардак»
Выручка упала. Это не самый легкий
период. Я сделаю следующее:
Предоставлю собственнику на
рассмотрение новую программу
поощрения клиентов: введем
дополнительные бонусы за
приобретение доп.пакетов
Заменю одного мастера – его
показатели по удержанию клиентов
очень низкие.
Введу новую услугу.
Проведу тренинг по продажам для
персонала.
Запущу две акции «Приходи с другом» и
«Сделай четыре услуги по цене трех!»
Разрешу попробовать новую
дорогостоящую услугу менеджерам по
продажам, чтобы они лучше продавали
ее клиентам
ТИПЫ МЫШЛЕНИЯ

7. «Результат» «Созидание»
Выручка упала. Это не самый легкий
период. Я сделаю следующее:
•Предоставлю собственнику на
рассмотрение новую программу
поощрения клиентов: введем
дополнительные бонусы за приобретение
доп.пакетов
•Заменю одного мастера – его
показатели по удержанию клиентов очень
низкие.
•Введу новую услугу.
•Проведу тренинг по продажам для
персонала.
•Запущу две акции «Приходи с другом»
и «Сделай четыре услуги по цене трех!»
•Разрешу попробовать новую
дорогостоящую услугу менеджерам по
продажам, чтобы они лучше продавали ее
клиентам
Падает выручка. Где происходит сбой: в
системе работы компании или в работе
персонала?
1.По какому направлению падает
выручка?
2.Ассортиментный портфель по одному
из «просевших» направлений морально
устарел. Активизировались конкуренты с
более востребованными услугами в этом
сегменте. Продажи аксессуаров
нестабильны и занимают 2% от выручки
3.Разработать систему анализа и
обновления ассортиментного портфеля.
Провести необходимые изменения.
Разработать и запустить систему
перекрестных продаж. Ввести новую
систему финансовой мотивации
менеджеров и специалистов
ТИПЫ МЫШЛЕНИЯ

8. «Созидание» - «Победоголики»
· Мыслят как в области «Результата» так и в области «Созидания»
· Не спешат корректировать действия персонала или предлагать сразу
какие-либо резкие изменения в работе, пока не выяснят есть ли система в
управлении данного предприятия и насколько она эффективно работает
· Если на предприятии уже есть эффективная система управления, то они
начинают работать над повышением эффективности персонала
· Если системы нет, то они стремятся ее создать
· Предвидят проблемы
· Сосредоточены на непрерывном совершенствовании работы
предприятия
На собеседовании у них нужно получить ответ на вопрос: «Что успешного вы
сделали на предыдущем месте работы?»
ТИПЫ МЫШЛЕНИЯ

9. Ввиду индивидуальности и непохожести каждого предприятия
необходимо помнить, что мы подбираем того, кто будет
соответствовать концепции предприятия, кто примет его
корпоративную этику и впишется в коллектив. Итак, на чем следует
заострить внимание:
- вовремя ли пришел устраиваться на работу мастер;
- его внешний вид, манера себя вести, умение излагать мысли;
«Внешний вид – парадокс – говорит прежде всего не о
стиле или достатке, а об интеллекте. Осознает ли
человек ситуацию собеседования с работодателем».
- проверяем документы.
ДИАГНОСТИКА ПЕРСОНАЛА НА ЭТАПЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ

10. Определяем ценностные ориентиры:
- «Менеджер приводит левого(мимо кассы) клиента,
какова реакция/действия?»
- «Клиент предлагает Вам оплатить мимо кассы. Каков
Ваш ответ?»
- «Директор уехал в командировку. Меняется ли
ситуация?»
- «Татьяна, а почему люди воруют?»
ДИАГНОСТИКА ПЕРСОНАЛА НА ЭТАПЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ

11. Определяем целеустремленность:
- «Назовите 20-ть способов использования лобзика/ПО»
- «Назовите 100 фирм-изготовителей красок для авто»
- «Готовы ли Вы повышать свой профессионализм? Каким
образом?»
Человек называет десяток способов и фирм, мы просим его
поднатужиться и назвать ещё парочку. А тут не важно
назовет он ещё или нет, важна его реакция, желание,
настрой на победу.
ДИАГНОСТИКА ПЕРСОНАЛА НА ЭТАПЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ

12. Определяем соотношения собственного и чужого мнения
при принятии решения:
- «Как Вы определяете свою успешность в работе?»
- «Легко ли Вам дается учеба?»
Если преобладают ответы «Мне так кажется», «Я уверен», то
человек ориентируется на свое мнение, свое видение,
характерно для руководящего состава, людей
выполняющих контролирующие функции. Для
специалистов-ремесленников важна обратная реакция
от клиента, ориентация на мнение других людей,
общепринятые нормы, т.е. выбираем отвечающих:
«Моей работой были довольны клиенты»,
«Преподаватели говорили, что учеба мне легко дается».
ДИАГНОСТИКА ПЕРСОНАЛА НА ЭТАПЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ

13. Определяем степень конфликтности:
- «В каком коллективе Вы хотели бы работать?»
- «Ваше видение своего рабочего места?»
- «Ваши приоритеты в работе?»
Чем чаще человек использует частицу «НЕ» либо негативный
аспект, тем выше степень его конфликтности:
«Коллектив должен быть не конфликтным, не пьющим,
чтобы не было лентяев», «Чтобы не было грязно на
рабочем месте» и прочее. Эти люди испытывают
сложности в общении, трудно ориентируются в сложных
ситуациях.
ДИАГНОСТИКА ПЕРСОНАЛА НА ЭТАПЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ

14. Определяем нацеленность на результат/процесс:
- «Как бы Вы провели отпуск?»
- «Что Вам больше всего нравится в Вашей работе?»
Ответы: «Я бы получала удовольствие от солнечных ванн и
моря», «Нравится, когда я делаю аппаратный педикюр»
- Процесс. Ответы: «Нравится зарабатывать деньги»,
«Нравится полученный результат» - Результат.
ДИАГНОСТИКА ПЕРСОНАЛА НА ЭТАПЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ

15. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Правила эффективной обратной связи:
Отрицательная обратная связь - это не крик на подчиненного, а
подведение итогов по выполнению поставленных задач.
Конкретика
Неправильно: «Ты работаешь очень плохо». Так ведут себя там, где нет
четких «правил игры»: не разработаны и (или) не доведены критерии
оценки работы до персонала. HR-директор в такой ситуации всегда
найдет повод для острой критики, что заведомо ставит специалистов
в ситуацию дискомфорта.
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

16. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Начинайте обратную связь с положительных моментов
Не использовать частицу «но». Если предложение разделить на две части и для связи этих
частей использовать частицу «но», то эта частица перечеркивает значимость первой
части предложения и выделяет значимость второй части.
Пример: Ирина (менеджер), Вы вовремя сдаете отчеты и вносите данные о клиентах в БД,
но Вы не выполнили план по продажам.
Используйте выражение «Что вам осталось сделать...». Этим Вы подчеркнете значение
первой части предложения и выделите вторую его часть. Обратите внимание на силу
выражения: «Что вам осталось сделать...» - человек воспринимает неудачи как то, что
осталось сделать.
Пример: Ирина, Вы вовремя сдаете отчеты и вносите данные о клиентах в БД. Молодец! В
этой работе вы уже становитесь специалистом. Что вам осталось сделать, так это
выполнить план по продажам. Какая Вам нужна помощь от меня? (Давайте вместе
посмотрим, что с этим можно сделать.)
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

17. СИСТЕМА ПООЩРЕНИЙ:
1. Обслуживание сотрудников и их детей в салоне со скидкой 70%.
2. Материальная помощь при форс-мажорных обстоятельствах.
3. Льготное кредитование сотрудников.
4. Оплата обучения мастеров (полностью или частично).
5. 50%-ая оплата стоянки личного автотранспорта.
6. Оплата такси в «специальное» время.
7. Компенсация полная либо частичная стоимости фирменной одежды.
8. Оплата командировочных при отправке на обучение.
9. Возможность взять отгул.
10. Коррекция времени выхода на работу в связи с семейными обстоятельствами.( дети).
Возможные варианты расширения списка поощрений:
Премирование за внедрение новинки (допустим 300грн. или 5% с суммы выручки за новую услугу в
месяц). Цель – увеличение продаж новой услуги.
Премирование за идею Новой услуги (допустим 150грн., определяется ежемесячно тайным
голосованием сотрудников). Цель – стимуляция мозговой деятельности и формирование
командного духа.
Премия за чистоплотность – сохранение в постоянной чистоте и порядке рабочего места и опрятность
внешнего вида (допустим 150грн., определяется ежемесячно тайным голосованием
сотрудников). Цель – поддержание чистоты рабочих мест, формирование командного духа.
Премия лучшему администратору ( 250грн., выплачивается ежемесячно за максимальную дневную
выручку). Цель – увеличение единоразовых проплат.
Премия по подразделениям за максимальный Средний чек (допустим 200грн. в месяц). Цель –
увеличение сумм разового обслуживания.
Перевыполнившие план более, чем в 1,5 раза имеют право на дополнительные 2 отгула в месяц.
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.КЕЙС

18. НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ДОЛЖНА
1. Решать оперативные задачи (посещение тренингов по эффективным
коммуникациям и командообразованию)
2. Касаться всех сотрудников (включая секретарей, бухгалтерию, уборщиц и пр., 7
человек в подчинении одного руководителя)
3. Учитывать этап развития компании (индивидуальные и коллективные
бонусы/поощрения отдела или подразделения компании)
4. Учитывать потребности сотрудников
•Физиологические потребности (соот-й уровень заработной платы)
•Потребность в безопасности (минимум инфо о негативных составляющих работы:
банкротство, увольнения)
•Социальные потребности (поддержку от коллег и руководства, социализация,
коллективная ответственность)
•Потребность в уважении и самоуважении (постоянным вниманием, оценка по
достоинству)
•Потребность в самореализации (Таким людям важно заниматься творческой
работой)
5. Обладать эффектом новизны (раз в полгода стоит придумать какую-то новую
мотивационную программу)

19. НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА - СПОСОБЫ
• Мотивирующие совещания
• Конкурсы и соревнования (профессиональные и непрофессиональные)
• Поздравления со знаменательными датами
• Скидки на услуги
• Информирование о достижениях
• Поощрительные командировки
• Оценки коллег
• Помощь в семейных делах, при форс-мажорах
• Предоставление сотрудникам компенсационного пакета. – бесплатное
питание, мед.страховка, оплата мобил.связи, оздоровительных мероприятий
• Предоставление сотрудникам беспроцентных ссуд
• Частичная или полная оплата обучения
• Организация всевозможных мероприятий для персонала как мера поощрения
лучших работников – вечеринки, квесты, совместные пикники на природе,
«Ресторан за один день» и т.д.

20. НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ. Советы от Боба Нельсона
• здоровайтесь с сотрудниками по имени
• в письмах и при устном общении не забывайте говорить «Спасибо»
• награждайте сотрудников дополнительными выходными или разрешите уйти
с работы пораньше
• приносите раз в месяц в офис что-нибудь вкусное: торт, пиццу, конфеты,
яблоки
• у каждого рабочего стола повесьте таблички с именем сотрудника. Людям
нравится чувствовать свою значимость
• убедитесь, что у вас есть возможность выслушать работника, а не только
проинформировать
• разработайте специальную награду для тех людей, чью деятельность обычно
не замечают
• старайтесь раз в неделю устраивать встречи с сотрудниками, с которыми
обычно не имеете возможности пообщаться. Спросите их о работе, проблемах
• поведайте сотрудникам о каком-то важном вопросе и попросите их
предложить свои варианты решения. Проще говоря, дать вам совет.

21. • Гибкий график, позволяющий учиться и заниматься домашними делами
• Возможность подрабатывать
• Персональный рабочий участок (назначения сотрудников руководителями
проектов, то есть они выполняют руководящие функции временно, для
решения какой-либо задачи)
• Красивое название должности
• Участие в важных встречах
• Право первого выбора (сотруднику, которого Вы хотите поощрить, можно
предложить первому выбрать время для отпуска, или выставку, на которой он
хотел бы или клиента, которого он хотел бы вести)
• Персональная помощь (оформить практику в компании)
• Публичная благодарность (почетные грамоты либо благодарность в приказе)
• Личное поздравление с днем рождения
НЕМОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. КЕЙСЫ

22. • На основе KPI (Эффективный сотрудник)
– Администратор
• Формула: Факт/План*100*Вес = результативность.
Показатель План в день Факт Вес , % Результативность
Объем проданной продукции, у.е. 500 450 40 36
Объем продаж новой марки, у.е. 200 170 60 51
Совокупная результативность (R) 100 87
Показатель План в день Факт Вес , % Результативность
Объем проданной продукции, у.е. 500 450 60 450/500*100*0,6=54
Количество в штуках, у.е. 7 5 40 28,57
Совокупная результативность (R) 100 82,57
% удержания клиентов мастером, количество претензий от клиента,
выполнение стандартов, объем прироста клиентской базы и т.д.
Пример 1
Пример 2
ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА

23. Пример 3
Основные цели KPI Вес, % План Факт Результат
1. Увеличение
выручки в день
1. Объем продаж :15% от выручки за
смену
25 15%
2. Продажа новинки(коллективный
план)
(продажа залежалого товара)
15 15 штук
3. Уход «Шоколадное обертывание»
(общее кол-во в месяц), личный план
15 10 штук
2. Работа с
клиентской базой
1. Качество работы с ПО :
своевременное внесение данных в
программу учета.
15 100%
2. Карточка по клиенту
(80% от кол-ва, заполнение)
10% 100%
3. Заполнение отчета по рекламе 10 80%
3. Предоставление
отчетности в срок
1. Инвентаризация до 5-го числа
текущего месяца
10 100%
ИТОГО 100
ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА

24. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ
+38 098 560 75 75
+38 067 408 02 80
www.grinishyn.com