Sabido es ya que no hemos vivido una época de cambios sino un cambio de época. Ello ha supuesto una auténtica revolución para el sector financiero en general y, en concreto, para el sector bancario de nuestro país. Escándalos, fusiones, rescates... han configurado un nuevo mapa que no parece haber llegado a su fin. Es momento ya para que los que han sobrevivido empiecen a tomar medidas en la reinvención del negocio, no solo en respuesta a las presiones actuales, sino también para adaptarse rápidamente al mañana.

1. brandGuide
BANKING & FINANCE2

2. Índice
Outlook
La recuperación
de la confianza
Definición de una
nueva esencia
La construcción
de lealtad
Hoy ya es
mañana
3
8
6
14
BRAND GUIDE / BANKING & FINANCE
10

3. Sabido es ya que no hemos vivido una
época de cambios sino un cambio de
época. Este cambio ha supuesto una
auténtica revolución para el sector
financiero en general y, en concreto, para
el sector bancario de nuestro país.
Escándalos, fusiones, rescates... han
configurado un nuevo mapa que no
parece haber llegado a su fin.
Durante la próxima década seguiremos
hablando de revolución, pero también
de evolución. En el primer caso
revolución tecnológica, que ya está
dando sus primeros brotes. En el
segundo, entendiendo las nuevas reglas
de juego.
Es momento ya para que los que han
sobrevivido empiecen a tomar medidas
en la reinvención del negocio, no solo en
respuesta a las presiones actuales, sino
también para adaptarse rápidamente al
mañana.
Se trata de una transformación que es
completamente necesaria. Tanto por las
crecientes presiones de sus stakeholders,
que llegan por todas partes, como
también por la realidad del nuevo mundo
post-crisis, en el que cabe destacar 4
mega-tendencias globales.
3/ BRAND GUIDE / BANKING & FINANCE
Outlook

4. El mundo está cada vez
más interconectado y
los flujos entre países
crecen con nuevos
agentes.
Este es un
mercado global
1
La conectividad móvil obliga a
los bancos a mejorar sus
soluciones en entornos digitales.
Los nuevos sistemas de pago y
los nuevos modelos financieros
(Crowdfunding, etc.) confor-
man una realidad
paralela.
Auge de tecnología
y negocio digital
2
4/
Las estructuras arcaicas
deben dar paso a otras
rejuvenecidas y orientadas
a dar apoyo al crecimiento
de los nuevos mercados
y públicos.
Cambios
demográficos
3
Los patrones de empleo en
el sector han cambiado, es-
pecialmente para una nueva
generación de profesionales
que se incorpora por
primera vez.
Cambios en
las estructuras
profesionales
4
MEGATENDENCIAS GLOBALES EN BANCA

5. 5/ Fuente: Informe EY- Global Banking Outlook 2014
Aquellos que asuman el cambio,
desarrollando nuevos productos
adaptados a las nuevas necesidades,
con negocios más flexibles capaces
de dar verdaderas respuestas, serán los
que podrán obtener mejor rentabilidad
para sus inversores, incluso frente a los
cambiantes flujos económicos.
Sobrevivir es sinónimo de superarse y,
en este sentido, el sector financiero
deberá enfrentarse a encontrar cuanto
antes la mejor respuesta frente a sus
principales problemas:
1. La recuperación de la confianza
2. La definición de una nueva esencia
del negocio
3. La construcción de lealtad
4. La adaptación a la revolución
tecnológica
Negocio
digital
Cambios
profesionales
Mercado
Global
Cambios
demográficos
Clientes
Inversores Staff
Gobiernos y
reguladores
Presiones de los stakeholders
Megatendencias
Búsqueda de
crecimiento
rentable
Una nueva
era de
competencia
Definición del
nuevo core
de la banca
Definición de
estructuras
internas
Remodelación
de la
tecnología
CONTEXTO ECONÓMICO
IMPERATIVOS DE
TRANSFORMACIÓN
NUEVAS ESTRATEGIAS
Y MODELOS
OPERACIONALES
Transformación
en banca

6. Desde la crisis financiera del 2008, el
mayor interrogante ha sido cómo lograr
restaurar la confianza en un sector
completamente golpeado. Las medidas
tomadas hasta el momento parecen no
haber surtido efecto. El último informe
Edelman Trust Barometer muestra que los
cambios de tendencia han sido mínimos.
Tres son los elementos que marcan la
confianza percibida: habilidad
(competencia), integridad (honestidad) y
benevolencia (preocupación por los
intereses de los clientes). Las dos
primeras son a menudo recurrentes, pero
la tercera es el agujero negro por donde la
mayoría de las entidades falla. El mensaje
es claro, la confianza es algo que se gana
lentamente y se pierde muy rápido: sólo si
hay señales evidentes y sinceras de
preocupación real por los intereses
ajenos es posible activar los resortes
necesarios para generar confianza.
Es necesario que la banca recupere las
conexiones personales con sus clientes en
un momento en que la tecnología
convierte cualquier proceso en
completamente impersonal. Sólo de este
modo llegarán a comprender y satisfacer
realmente sus demandas.
Si se quiere conseguir una
posición distintiva en el
mercado, hay que dejar de
pensar en el mercado y
empezar a pensar en las
personas.
6/ BRAND GUIDE / BANKING & FINANCE
Larecuperación
delaconfianza

7. ¿Es posible conseguir que la
percepción general no nos arrastre
sin remedio?
La respuesta está en la marca y su
innegable rol de diferenciación, no tanto
por identificación como por la
vinculación emocional hacia ella. Las
marcas tienen la capacidad de tener
asociados tanto atributos tangibles como
intangibles. Los tangibles son fáciles de
situar y son aquellos que han fallado
primero durante la crisis financiera.
Entre los intangibles destaca el grado de
7/
vinculación emocional hacia la marca, la
confianza en ella, que lógicamente se ha
visto perjudicada a causa del fallo de las
primeras. Recuperarla supone un cambio
en el enfoque tradicional de marketing,
orientado al negocio. Frente al habitual
¿qué esperan nuestros clientes que la
marca les ofrezca? se debería situar
¿qué esperan nuestros clientes que sea
la marca?
A pesar de que muchos han empezado a
hablar del enfoque hacia el consumidor,
pocos lo han implementado realmente.
Como salida a la crisis, además de
fortalecer su capitalización y reorientación
del negocio, muchos optaron por nuevas
campañas de comunicación tratando de
contrarrestar sus flaquezas. Por desgracia
la comunicación solo puede ofrecer
remedios temporales y cuando el daño es
tan grande, solo cabe apelar a la esencia, a
la propia marca. El problema es un
problema de raíz, arraigado en lo más
profundo del ADN, lo que nos lleva a la
necesidad de definición de una nueva
esencia del negocio y con él, de la marca.
9%
31%
20%
14%
Puedes
pagar
más
28%
Puedes
añadir más
productos
20%
Puedes
incrementar
los depósitos
11%
Puedes
pagar
más
28%
Puedes
añadir más
productos
19%
Puedes
incrementar
los depósitos
Puedes
pagar
más
Puedes
añadir más
productos
Puedes
incrementar
los depósitos
Si tu banco customiza
productos & servicios
Si tu banco permite que escojas
entre distintas opciones
Si tu banco recomienda productos &
servicios que realmente necesitas
Fuente: EY Global Banking Survey 2014
Un enfoque centrado en el
consumidor puede incrementar
la participación de cartera

8. 8/ BRAND GUIDE / BANKING & FINANCE
Es bien sabido que las marcas deben
tener una propuesta sencilla y clara. La
sinceridad y la transparencia son dos de
los valores obligados hoy día. Pero en este
entorno tan perjudicado, con eso no basta.
Se hace necesario que las marcas del
sector financiero tengan un propósito
más elevado que los meros resultados
económicos. Es necesario que
encuentren una promesa que las llene
de un significado positivo.
No se trata de ser algo, sino
de significar algo.
En este sentido, la transacción deja de ser
el objeto principal del negocio, dando paso
a la relación en sí misma. Es momento de
dar paso a una nueva definición del
mismo negocio.
En el periodo previo a la crisis fueron
muchos los bancos que reafirmaron su
voluntad de convertirse en entidades
internacionales ya que esto les ayudaba a
disminuir la volatilidad de sus ingresos. Por
un lado persiguiendo la banca de
inversión y por otro lado trabajando con el
“retail” de proximidad. Gestionar esa
bicefalia no es sencillo, puesto que
obedece a distintos propósitos.
En adelante no debería ser tan importante
el crecimiento en volumen como el
crecimiento en valor. Los bancos
necesitan re-identificar cuál es su razón
de ser y qué es lo que realmente les
aporta valor. Todos aquellos elementos
del negocio que no estén alineados a ese
Definicióndeuna
nuevaesencia

9. propósito necesitarán ser mejorados y los
que no puedan ser alineados, deberán ser
eliminados.
El enfoque hacia el significado implica la
racionalización de la oferta. Hay que
realizar un análisis donde desmenuzando
el portafolio sea posible detectar la misma
esencia de la marca. Reconocer en qué se
han convertido puede resultar doloroso,
pero este es de nuevo el inicio del viaje. Es
un reset que debe ser tomado como una
gran oportunidad que muy pocos pueden
permitirse en otros sectores, y que en este
caso es de obligado cumplimiento.
Negocio y marca van de la mano, y
cuando se trata de recuperar el tiempo
perdido, no es viable dejar en manos del
sector la recuperación, que debe llegar por
uno mismo.
Simplicidad
Disminuyendo la complejidad. Focalizando hacia la satisfacción
de las necesidades financieras de los clientes.
Foco
Entendiendo su ecosistema de servicios entorno al cliente.
Abriendo paso a la personalización en su oferta.
Estilo
Honestidad y transparencia por delante de todo. Consistencia
entre promesa y oferta.
Cultura
Proyección interna. Las marcas se construyen desde dentro
hacia fuera y en esta crisis no podemos olvidarnos del segundo
grupo perjudicado: los empleados
Transversalidad
Integrando la experiencia omni-canal bajo un enfoque único.
9/ BRAND GUIDE / BANKING & FINANCE
En términos de branding, la marcas del sector
financiero deben pivotar entorno a 5 elementos:

10. El cliente ha perdido la confianza y con ello
la lealtad que tenía sobre los bancos. Ha
surgido un nuevo modelo de relación
cliente-banco, donde el perfil del primero
ha cambiado notoriamente. En la
actualidad, aún sin necesidad de ser un
experto financiero, el cliente es mucho
más consciente de lo que puede exigir a
sus marcas bancarias.
La banca tiene herramientas suficientes
para obtener la máxima información del
cliente, sin embargo no sabe utilizar esa
información para gestionar la
experiencia.
10/
Laconstrucción
delealtad
BRAND GUIDE / BANKING & FINANCE
La forma en que las instituciones
financieras gestionan la experiencia de
cliente afecta directamente al resultado de
percepción que estos tienen sobre la
marca. Pero la marca es solo la punta del
iceberg, en el resto está la Organización en
sí misma, el modo en que funciona, sus
productos y servicios, y el modo en que
sirve a sus clientes.
La relación está en el corazón del negocio
bancario, pero debe ser construida
obviando el modelo transaccional y
primando la confianza y lealtad sostenibles.
Objetivos
comunes
Productos, servicios
y precios. Medios de
interrelación
CLIENTE
BANCO
CONFIANZA
COMPROMISO
BENEFICIOS
CONTINUIDAD

11. 11/
No cabe duda de que las experiencias
positivas conducen al engagement. Para
conectar realmente con los clientes y
lograr su fidelidad, las instituciones
financieras deben dejar de lado los
enfoques tradicionales centrados en logos
y lemas, para lograr entregar experiencias
de cliente realmente superiores a lo largo
de todos los puntos de contacto. Cuando
lo logran, los clientes desarrollan
conexiones emocionales y aumenta su
vinculación. Estos no solo compran más, si
no que permanecen durante más tiempo
y están dispuestos a seguir trabajando con
el banco durante periodos más
prolongados. Según un informe de Jack
Morton sólo un 26% de los clientes afirma
tener experiencias de marca realmente
únicas. En el sector financiero, los clientes
fieles representan únicamente una
media de un 21% en cuota de cartera,
rentabilidad e ingresos.
Lograr la fidelidad implica
entregar experiencias
superiores
57%
Poco satisfechos
con la resolución
de problemas
43%
Altamente satisfechos
con la resolución de
problemas
29%
Clientes sufriendo
errores con su
banco principal
Procesos de resolución
de problemas
El incremento del uso de los servicios
digitales implica la disminución de
fallos internos
BRAND GUIDE / BANKING & FINANCE
Fuente: EY Global Banking Survey 2014

12. 12/
4 consejos para que las instituciones financieras se conviertan
en auténticas generadoras de experiencias:
Fuente: EY Global Banking Survey 2014
Lograr consistencia
multi-canal en la generación
de experiencia.
El proceso de generación de experiencia
implica competencia y excelencia en el
servicio a lo largo de todos los puntos de
interacción. Pero el más relevante sigue
siendo el servicio al cliente, tanto offline
como online. Una vez surge un problema,
la habilidad para resolverlo puede
minimizar la frustración del cliente y su
pérdida de confianza. A menudo, el
servicio al cliente está orientado a
procesar incidencias más que a resolverlas.
Aquellos que se focalicen en experiencias
superiores deben pensar en un soporte
consistente, multi-canal, orientado a
transmitir confianza en todos los niveles.
Una comunicación basada en los
propios principios de marca.
Simplificar.
La claridad y la
transparencia ayudan a
construir confianza.
Identificar las bases
generadoras de confianza.
Apostar por un enfoque
holístico de generación de valor.
Identificar los momentos de
la verdad, aquellos en que la
relación con el cliente es
crítica.

13. LA HONESTIDAD Y TRANSPARENCIA
SON VALORADAS
EL TRATO PERSONAL Y RESPETO
SON ESPERADOS
PERO SÓLO LAS EXPERIENCIAS
–BUENAS Y MALAS– SON
RECORDADAS

14. 14/
Durante la pasada década la tecnología ha
transformado completamente la banca.
En la próxima década esa revolución
continuará, lo que hará necesario una
inversión continuada de carácter más
estratégico que táctico. Se espera que en
un futuro la banca incremente sus
inversiones en social media, ya que esta es
una magnífica plataforma para interactuar
con los clientes de forma casi personal.
Los sistemas móviles de pago se están
convirtiendo ya en la siguiente
revolución. Los clientes quieren actuar
con sus entidades cuando quieren, como
quieren y donde quieren, y todo ello
utilizando e intercambiando los distintos
canales a su disposición. Críticamente
esto requiere una respuesta en tiempo
real que muy pocos están preparados
para ofrecer. Los recientes avances en
sistemas de pago móviles conllevan que
muchos clientes busquen la transmisión
instantánea de fondos.
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Online/Internet
Cajeros automáticos
Móviles
Sucursales
Call center
Canal usado
semanalmente
o más a menudo
Pagar facturas,
hacer
transferencias
Solicitar saldos Compra/venta
de inversiones
Efectuar
depósitos
Formulación de
reclamaciones
Asesoramiento
FRECUENCIA DE USOCANAL PREFERIDO
Fuente: EY Global Banking Survey 2014
Hoyyaes
mañana

15. 15/
Hasta ahora los mecanismos soportan
solo transferencias pequeñas. La banca
deberá invertir en el desarrollo de sistemas
de alto valor en tiempo real.
Es importante tomar en cuenta un nuevo
marco, donde la competencia no solo
estará en los bancos tradicionales. Nuevos
players como Google o Apple ya han em-
pezado a ofrecer aplicaciones como
Google Wallet o Apple Pay por las que no
es necesario más que un teléfono móvil
para transferir dinero desde cualquier
parte. Las constantes mejoras en ciber-
seguridad marcan el comienzo de una
propiedad compartida entre bancos y
firmas tecnológicas, que afectará sin duda
la reducción de márgenes de VISA o
MasterCard.
Por otro lado, ya no es tanto la mera iden-
tificación de qué necesita el cliente, sino
más bien de qué le motiva a contratar un
producto o servicio determinado.
Cada banco debe definir su propio
modelo de acuerdo a su propia historia, su
mercado, su posicionamiento… Un estudio
de Accenture define 3 modelos de evolu-
ción de la futura banca:
1. Banco multicanal inteligente:
Basado en la aplicación estratégica
de los análisis de datos
2.Banco socialmente atractivo:
Orientado a incrementar la confi-
dencialidad con los clientes
3.Banco como ecosistema digital:
Ofreciendo servicios financieros y
no financieros
BRAND GUIDE / BANKING & FINANCE

16. Nuevos modelos
en la banca
16/
Red de sucursales optimizada y contact center
Canales digitales mejorados
Comportamientos basados en la venta
Integración multicanal básica
Cumplir con lo básico
HOY
Arquitectura multicanal
integrada, con potentes
sistemas analíticos
Asesoramiento digital
avanzado
Oferta optimizada por
canales
–
–
–
–
–
–
Banco multicanal
inteligente
“Mi banco conecta
eficazmente conmigo y
me soluciona mis
necesidades financieras
reales”
MODELOS DE NUEVA GENERACIÓN
Experiencia de cliente
donde destina más
tiempo (Ej. Social
Media) basada en
intereses personales
Aprovechamiento de
influenciadores
Co-creación basada en
la relación personal
Banco socialmente
atractivo
El banco es generador
de confianza tanto en
servicios financieros
como en otros
El banco donde aprove-
char el poder del móvil
Servicios de pago móvil
Banco como
ecosistema digital
“Mi banco conecta
conmigo donde
paso más tiempo”
“Mi banco me ofrece
soluciones a mis
necesidades,
mediante un acceso
fácil”
Los bancos saben casi todo de sus clientes
y tienen una gran oportunidad en la ges-
tión de la información. Todo esto implicará
el desarrollo de poderosos sistemas de
CRM. El llamado Big Data debe convertir
toda la información en una potente base
estratégica capaz de comprender las ne-
cesidades y comportamientos de los clien-
tes, ofreciendo productos, servicios y con-
diciones que creen un vínculo emocional,
más allá de la pura relación financiera.
La próxima década significará sin duda
una gran transformación en la banca. Los
bancos líderes serán aquellos que hayan
sido capaces de adoptar la flexibilidad
en su ADN, redefiniendo su propia esen-
cia y adoptando los avances tecnológi-
cos en lo más profundo de su ser. Aque-
llos que apuesten por construir soluciones
holísticas para los clientes aprovechando la
fuerza de todas sus áreas de negocio: con-
sumo, comercial e inversiones. Algo que
hará necesario que tomen en serio la ne-
cesidad de gestionar de forma excelente
un portfolio de servicios basado en el
asesoramiento a través de sus marcas.
BRAND GUIDE / BANKING & FINANCE
Fuente: Accenture

17. Barcelona
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