1. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
TEHNICI DE NEGOCIERE ŞI CMUNICARE ÎN AFACERI
SUPORT DE CURS
1

2. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
CAPITOLUL I
NEGOCIEREA – ŞTIINŢĂ ŞI ARTĂ ÎN AFACERILE ECONOMICE
CONTEMPORANE
1.1. Noţiunile de bază specifice procesului de negociere
1.1.1 Conceptul de negociere
Negocierea este în acelaşi timp o artă şi o ştiinţă. Este o artă care permite celui care ştie să
pună ştie să pună în practică strategii, tehnici şi tactici, să reuşească mai bine. Este totodată o ştiinţă pe
care majoritatea oamenilor o practică inconştient în fiecare zi fără s-o fi studiat neaparat.
Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voinţă, a unui consens şi nu a
unei victorii. În negociere există parteneri şi nu adversari. Ambii parteneri trebuie sã încheie procesul
de negociere cu sentimentul cã au realizat maximul posibil din ce şi-au propus. De aceea, negocierea
trebuie definită ca un amplu proces cooperant.
Negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are nevoi şi interese directe sau indirecte pe
care vrea să şi le satisfacă. Întotdeauna când partenerii au avut în vedere în mod tacit dorinţele
reciproce, negocierea s-a încheiat cu succes şi contactele au putut continua; atunci însă când nevoile
unei părţi au fost ignorate şi negocierea a reprezentat un simplu joc cu învingător şi învins, rezultatele
acesteia - în special cele de negociere şi satisfacerea nevoilor - îmbracă forma unor tranzacţii care de
regulă trebuie să fie reciproc avantajoase
În Dicţionarul explicativ al limbii române, negocierea este definită drept “acţiunea de a trata cu
cineva încheierea unei convenţii economice, politice, culturale etc.”, iar potrivit Dicţionarului
diplomatic, negocierea constituie “ un proces de abordare a unei probleme, a unui diferend, a unei
situaţii conflictuale prin mijloace paşnice, de înţelegere directă, în scopul promovării sau înfăptuirii
unui acord între părţi, al îmbunătăţirii raporturilor dintre ele, reducerii tensiunii şi fricţiunilor dintre
acestea şi soluţionării diferendelor ce le opun…, întreaga acţiune fiind subordonată realizării unui
interes comun”.
Din punct de vedere al celor care-şi desfăşoară activitatea în domeniul comerţului, negocierea
constă în tratativele, discuţiile şi “târguielile” purtate în vederea realizării unui acord în tranzacţiile de
afaceri sau în arta prin care vânzătorul şi cumpărătorul, de obicei în discuţie faţă în faţă, stabilesc
termenii precişi ai unui contract.
Negocierea înseamnă activitatea comună cu partenerul, care se desfăşoară în planul
subiect−subiect şi este dirijată spre soluţionarea unor probleme comune, aflate în atenţia ambelor părţi.
O tranzacţie va exista numai dacă ambele părţi o consideră (reciproc) avantajoasă. Negocierile există
tocmai pentru că interesele părţilor implicate coincid parţial. Dacă nu există această coincidenţă
relativă, negocierile sunt imposibile, iar dacă această coincidenţă este perfectă, ele nu îşi au rostul.
În lumea afacerilor predomină abordarea negocierii ca proces reciproc avantajos. Avantajul
reciproc nu presupune ca avantajul unei părţi să fie egal cu avantajele celeilalte părţi, lucru aproape
imposibil de comensurat. Aceasta presupune că în timpul negocierilor câştigă ambele părţi, ceea ce
2

3. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
este, indiscutabil, corect. Negocierile cu adevărat reuşite nu sunt cele ce determină câştiguri imense
unilaterale, ci acelea care reprezintă iniţiative sincere de colaborare, în care se ţine seama de interesele
comune ale părţilor. Tendinţa şi obiectivul fiecărui partener fiind îndreptate către obţinerea
beneficiului maximal, se ajunge în final, printr-un compromis, la o înţelegere care asigură avantajul
reciproc. Este un fenomen care reflectă inclusiv procesele globale ale zilelor noastre, întrucât lumea
contemporană este tot mai integrată şi unitară, iar componentele ei sunt interdependente.
Negocierea reprezintă un proces interacţional care implică două sau mai multe entităţi sociale
(persoane, grupuri, instituţii, organizaţii, comunităţi) cu interese neomogene ca intensitate şi orientare,
în schimburi reciproce de informaţii, schimburi reglementate de reguli implicite şi/sau explicite având
menirea de a conduce la stabilirea unui acord sau la adoptarea unei soluţii reciproc acceptabile pentru
o problemă care le afectează interesele.
Negocierea are drept obiectiv găsirea unei soluţii acceptabile pentru fiecare parte
(compromisul), fiecare renunţând într-o oarecare măsură la exigenţele sale pentru a evita starea de
dissens şi de conflict. Negocierea include câteva elemente importante: cunoaşterea reciprocă a
punctelor de vedere şi a intereselor; încercarea de manipulare reciprocă; informarea reciprocă asupra
puterii fiecăruia şi a intenţiilor de acţiune în caz de realizare sau nu a consensului; examinarea
variatelor soluţii de compromis. Ca rezultat, părţile vor adopta o soluţie care, deşi prezintă şi
dezavantaje, are meritul de a fi acceptată de toţi, evitându-se în consecinţă conflictul. Negocierea duce,
deci, la o decizie de compromis, fondată pe un anumit grad de consens.
Pornind de la aceste definiţii putem identifica următoarele caracteristici ale negocierilor:
 Reprezintă un ansamblu de tehnici utilizate de cel puţin doi parteneri pentru a ajunge la un
consens.
 Sunt procese de comunicare prin care părţile îşi fac cunoscute interesele.
 Reprezintă un dialog între doi sau mai mulţi parteneri în scopul atingerii unui punct de vedere
comun asupra unei probleme aflate în discuţie.
 Constituie suma discuţiilor purtate între doi sau mai mulţi parteneri în legătură cu un deziderat
economic comun, cum ar fi: tranzacţiile comerciale, cooperarea economică, acordarea reciprocă de
facilităţi fiscale sau comerciale, aderarea la diferite instituţii sau organizaţii etc.
 Sunt procese care duc la o înţelegere, acest lucru realizându-se prin concesii şi compromis.
 Sunt procese competitive desfăşurate pe baza dialogului participanţilor la negociere, în scopul
realizării unei înţelegeri conform intereselor comune ale părţilor.
Indiferent de modul în care definim procesul de negociere, de poziţia de pe care este abordată,
o analiză pertinentă a acestui proces trebuie să aibă în vedere, în principal următoarele aspecte:
 Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenţa unei comunicări între
oameni în general, şi între părţi în particular. Negocierea se referă la o situaţie în care una sau mai
multe dintre părţi interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, în una sau mai multe
probleme aflate în dezacord. Deci existenţa unei comunicări între părţi este o caracteristică esenţială a
negocierii.
 Negocierea este un proces organizat în care se doreşte evitarea confruntărilor şi care presupune
o permanentă competiţie. De regulă, negocierile se desfăşoară într-un cadru formal, pe baza unor
proceduri şi tehnici specifice.
 Negocierea este prin excelenţă un proces competitiv, deoarece partenerii urmăresc realizarea
unor interese comune, ca şi a unora contradictorii, care reclamă o serie de eforturi prin care se
3

4. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii reciproc avantajoase. La rândul ei, competiţia va
permite înfruntarea competenţelor individuale în realizarea scopului propus.
 Negocierea este un proces cu finalitate precisă ce presupune armonizarea intereselor.
Negocierea are ca obiectiv realizarea unui acord de voinţă şi nu neaparat a unei victorii, ambii
parteneri (şi nu adversari) trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat
maximum posibil din ceea ca şi-au propus. Acesta presupune însă: prezentarea adecvată a poziţiei
proprii; prezentarea argumentelor, dar şi ascultarea contraargumentelor cu atenţie; efectuarea unei
judecăţi, pe cât posibil, imparţiale; ajungerea la o soluţie acceptabilă pentru ambele părţi.
În concluzie putem definii negocierea ca o activitate voluntară, care pune în interacţiune două
sau mai multe părţi între care există divergenţe şi interdependenţe pentru găsirea unei soluţii reciproc
acceptabile.
Elementele de bază ale acestei definiţii sunt: părţile angajate în negociere, interacţiunea,
divergenţele, interdependenţa şi soluţia reciproc acceptabilă.
Părţile la o negociere pot fi negociatori individuali sau echipe de negociere. În funcţie de numărul
părţilor, negocierea poate fi: bilaterală (când se desfăşoară între două părţi, fie negociatori individuali,
fie echipe de negociere) şi multilaterală sau în grup (când sunt mai mult de două părţi distincte care
participă la negociere).
Interacţiunea presupune aspectul relaţional dintre părţile implicate, care de cele mai multe ori are
forma unei întâlniri faţă în faţă.
Divergenţele pot merge de la forme uşoare manifestate sub aspectul unor interpretări, percepţii,
interese, etc. diferite la forme mai grave, care pot să se manifeste ca interese opuse, conflicte de valori
sau conflicte declarate. Divergentele dintre părţi pot fi de natură diferită:
 Divergentele cognitive implică existenţa unor diferenţe între concepţiile, punctele de vedere sau
preferinţele părţilor implicate. Acestea nu numai că au în vedere soluţii diferite, dar înţeleg în mod
diferit şi realitatea cu care sunt confruntaţi.
 Diferenţele de interese se referă la alocarea unor valori între părţi.
În cadrul unei negocieri, între părţi apar atât divergente cognitive, cât şi interese specifice.
Distincţia este deosebit de importantă prin implicaţiile practice ale acesteia: negocierea asupra
conceptelor este mult mai dificilă decât cea în care sunt în discuţie doar interesele materiale. În cazul
intereselor materiale, abordările pot fi predominant obiective, raţionale. Atunci când intervin
diferenţele conceptuale în perceperea unor realităţi, interacţiunea capătă un caracter mai pronunţat
subiectiv, iar tratarea ei presupune tratamente mai subtile, de natură psihologică. Fiind foarte greu ca
părţile să-şi poată schimba concepţiile în cursul negocierii, abilitatea lor va fi aceea de a face ca aceste
divergenţe să nu impiedice ajungerea la un acord.
Interdependenţa constă în faptul că nici una din părţi nu poate acţiona fără cealaltă parte, deoarece
ele au un interes comun (să realizeze un proiect, să încheie un contract, să iasă dintr-un conflict, etc.).
Acordul reciproc acceptabil nu înseamnă stabilitatea şi adeziunea totală a părţilor faţă de soluţia
găsită. Negocierea este o formă de comunicare interumană, în care două sau mai multe părţi cu
interese complementare şi / sau contradictorii urmăresc să ajungă la o înţelegere care rezolvă o
problemă comună sau să atingă un scop comun.
Interesul reprezintă manifestarea unor trebuinţe, conform abordării piramidale a lui Maslow. Tipurile
de interese sunt:
4

5. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
a) comune, adică acele interese care sunt manifestate de ambele părţi, existenţa lor făcând posibilă
negocierea;
b) specifice — aparţin doar uneia dintre părţi şi nu aparţin celeilalte;
c) negociabile — au la bază caracteristici economice, politice etc., fie ale organizaţiei, fie ale
individului şi aparţin diferitelor medii socio-culturale;
d) reale — urmează a fi armonizate în timpul tratativelor şi diferă de interesele declarate în faza
iniţială de negociere.
Strategia de negociere reprezintă ansamblul deciziilor direcţionate care urmează a fi luate în scopul
atingerii obiectivelor - ţintă, într-un spaţiu vectorial multidimensional (tehnic, economic, instituţional,
ecologic, social, politic, tehnologic, cultural etc.).
Poziţia de negociere reprezintă suma tuturor intereselor fiecărei părţi.
Poziţia declarată iniţial este caracterizată prin afişarea anumitor interese în scopul creării unui spaţiu
de negociere dorit (mai mare sau mai mic).
Spaţiul de negociere este obţinut prin exagerarea conştientă a propriilor interese.
Plaja de negociere este zona delimitată de obiectivele maximale şi minimale ale negocierii şi diferă
de la un partener la altul.
Zona de interes comun reprezintă zona de intersecţie a celor două plaje de negociere.
Puterea de negociere reprezintă totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate utiliza într-un
context dat, pentru a obţine rezultate cât mai apropiate de interesele reale, de poziţia reală în
negociere. Aceasta depinde de: raportul cerere- ofertă; mărimea celor doi parteneri; gradul de
informare despre piaţă şi partener; viteza şi capacitatea de reacţie; capacitatea de a risca; posibilitatea
de a atrage aliaţi utili; existenţa unor negociatori experimentaţi; pregătirea temeinică a negocierii.
Jocul de putere într-o negociere generează un raport de forţe între părţile adverse care este uneori
echilibrat, iar alteori dezechilibrat. Natura acestui raport şi evoluţia sa sunt esenţiale în dinamica
negocierii fiind exprimat prin ceea ce se cunoaşte ecuaţia raportului de forţe.
1.1.2. Tipuri fundamentale de negociere
Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este importantă. Riscul unei rupturi, al unei
neînţelegeri sau riscul de a încheia un acord dezavantajos scade atunci când se cunoaşte şi se
evaluează tipul de negociere. Negocierile pot fi clasificate după mai multe criterii, astfel:
1. După modul de accesare a resurselor negocierea poate fi: distributivă, integrativă şi raţională.
Negcierea distributivă este tipul de negociere care corespunde unui joc cu sumă nulă şi ia forma
unei tranzacţii în care nu este posibil ca o parte să câştige, fără ca cealaltă parte să piardă. În această
abordare, negocierea pune faţă în faţă, mai degrabă doi adversari cu interese opuse şi devine o
confruntare de forţe, în care una din părţi trebuie să câştige, rezultatul fiind determinat de raportul de
forţe dintre parteneri, adică de puterea lor de negociere. Acest tip de negociere poate fi aplicat atunci
când opoziţia de interese este puternică, iar dezechilibru de forţe – semnificativ.
Negocierea integrativă este tipul de negociere în care sunt respectate aspiraţiile şi interesele
partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii. Această abordare a negocierii este guvernată de
trei criterii: calitate (un acord cu adevărat satisfăcător pentru toate părţile); cost sau eficienţă (folosirea
unui minim de resurse şi timp); armonie (negociere într-o modalitate care hrăneşte relaţiile
interpersonale).
5

6. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
Negocierea raţională este cea în care părţile îşi propun nu doar să facă sau să obţină concesii
consimţite, de pe poziţii de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigiile de fond de pe o poziţie
obiectivă, alta decât poziţia uneia sau alteia dintre ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele
mutuale, în cadrul unei transparenţe şi sincerităţi totale. Se începe cu formularea problemelor ce
trebuie rezolvate, se continuă cu un diagnostic al situaţiei existente, insistându-se asupra cauzelor care
împiedică rezolvarea problemelor. Apoi, se caută soluţiile teoretice şi se stabilesc de comun acord,
măsurile prin care, cel puţin o parte din soluţiile teoretice pot fi puse în practică. Divergenţele care
rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinţele ştiinţifice, normele
legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitraj neutru.
2. După strategia de desfăşurare, negocierea poate fi: structurală (fiecare dintre părţi urmăreşte să
modifice atitudinea celeilalte) şi nestructurală (oarecum întâmplătoare).
3. Din punctul de vedere al formei, negocierile pot fi:
• Blânde – atunci când unul dintre parteneri încearcă să evite conflictul, când este dispus să ofere
concesii pentru realizarea unui acord. Aceasta chiar cu riscul ca, în final, să se simtă ofensat sau
subapreciat.
• Dure – în cazul în care una dintre părţi abordează negocierile respective ca pe o competiţie în care
obţine mai mult cel care nu cedează. El doreşte victoria, dar provoacă adesea, drept reacţie, o dorinţă
similară din partea partenerului său, iar confruntarea aceasta îl epuizează, în final, şi conduce şi la
alterarea relaţiilor cu partea
adversă.
• Principiale – în situaţia în care ele sunt orientate către soluţionarea problemelor pe criteriul calităţii,
adică pornind de la esenţa problemei şi nu de la tratativele în privinţa disponibilităţilor de a progresa a
fiecăreia dintre părţi. Este situaţia în care se încearcă
identificarea unui avantaj reciproc acolo unde există interese convergente. Aceasta presupune o
abordare dură a fondului problemei şi una blândă a aspectelor divergente. Negocierile principiale nu
presupun utilizarea unor trucuri şi jocuri de situaţie. Dimpotrivă, ele arată cum poţi să obţii ceea ce ţi
se cuvine menţinându-te, în acelaşi timp, în limite decente. Această metodă oferă posibilitatea de a fi
corect, dar şi apărat împotriva celor care ar putea să profite de corectitudinea dumneavoastră.
4. Circumscrise în cadrul unor domenii specifice, negocierile pot avea în vedere obiective economice,
politice, militare, cultural-sportive, etc.
5. După tipul de participanţi, negocierea poate fi: internă (se desfăşoară între membrii aceleiaşi echipe
de negociere); externă (se desfîşoară între două sau mai multe echipe de negociere).
6. După modul de desfăşurare, negocierea poate fi:
Negociere scrisă: cererea de ofertă, ofertă, observaţii la ofertă, contraofertă, acceptarea ofertei,
pregătirea contractului, semnarea contractului;
Negociere telefonică: este rapidă şi are finalitate doar dacă are în vedere livrarea unor produse bine
cunoscute celor doi parteneri.
Întâlnirea directă: specifică rezolvării unor probleme complexe care se cer discutate sub diferite
aspecte.
Negocierea mixtă care combină două sau mai multe din formele prezentate mai sus.
6

7. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
1.1.3. Principii ale negocierii
Chiar dacă problematica negocierilor este complexă şi specifică fiecărei situaţii date, sunt
necesare stabilirea unor principii care să fie respectate de părţile implicate. Principiile de negociere pot
fi grupate în trei categorii: principii generale de negociere, principii de conduită şi principii specifice
unor domenii sau acţiuni.
Principii generale de negociere
 Negocierea este o activitate voluntară, în sensul că fiecare parte poate renunţa să intre în discuţii
în orice moment.
 O negociere porneşte de obicei de la motivul că cel puţin una din părţi doreşte să schimbe starea
de fapt prezentă şi consideră că este posibilă ajungerea la o înţelegere reciprocă satisfăcătoare.
 Negocierea nu trebuie abordată ca o confruntare, ci ca o colaborare între două părţi ce acţionează
împreună pentru identificarea şi conturarea unei soluţii reciproc acceptate sau, astfel spus, un
mijloc prin intermediul căruia ambele părţi să poată câştiga.
 Intrarea în negocieri implică acceptarea de către ambele părţi a necesităţii stabilirii unei înţelegeri
comune, înainte ca o anumită decizie să fie aplicată. Dacă problema în discuţie poate fi decisă în
mod unilateral de către una din părţi, nu mai există motive pentru demararea unor negocieri.
 Timpul este un factor esenţial în negocieri. El joacă un rol important în influenţarea climatului de
ansamblu şi afectează direct rezultatul final al discuţiilor.
 Un rezultat de succes nu înseamnă întotdeauna câştigul cu orice preţ, ci obţinerea unui rezultat
care mulţumeşte ambele părţi.
 Progresul oricărei negocieri, chiar dacă aceasta este condus de o terţă parte, este puternic
influenţat de valorile personale, înţelegerea, atitudinile şi emoţiile persoanelor de la masa de
negocieri.
 În abordarea oricărui tip de negociere este necesar a fi promovat un sistem de orientare creat pe
sarcini şi bine concentrat pe rezultatul urmărit, înlăturând sau diminuând repulsiile, antipatia sau
simpatia faţă de persoana sau persoanele ce reprezintă partenerul implicat în respectiva negociere.
 Decelarea intereselor faţă de poziţii, decelare bazată pe discernământ şi maturitate în conturarea
obiectivă a intereselor şi a raporturilor acestora în coordonatele ce generează poziţia partenerilor.
Principii de conduită
 Evitarea negocierilor conflictuale. Orice negociere conflictuală şi pe poziţii de forţă este marcată
de dispute, lipsa de încredere între parteneri, frecvente întreruperi de tratative pentru reajustarea
poziţiilor.
 Promovarea discernământului şi maturităţii ştiinţifice, precum şi a capacităţii decelării
permanente a intereselor faţă de poziţie.
 Abrdarea raţională a negocierilor şi militarea pentru promovarea spiritului de obiectivitate.
 Crearea şi susţinerea spiritului de înţelegere reciprocă.
 Controlul drastic al trăsăturilor proprii de caracter, respectiv controlul nevoilor şi evitarea unor
reacţii sub imperiul ieşirilor nervoase, conştientizarea normelor de conduită şi a culturilor
partenerului de negociere.
 Promovarea unor norme de conduită proprii menţinerii personalităţii şi imaginii negociatorilor
implicaţi presupune conştientizarea faptului că fiecare partener reprezintă o personalitate
marcantă şi are un rol deosebit în procesul de negociere.
7

8. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
Principii specifice unor domenii sau acţiuni
 Principiul folosirii perspectivei unui profesionist, care are în vedere modalităţi de abordare a
fiecărei probleme prin prisma exigenţelor unor profesionişti în domeniu, dar neimplicaţi în
negociere, care printr-o viziune, din afară pot observa oportunităţi deosebite şi căi alternative de
valorificare a respectivelor oportunităţi.
 Principiul gândirii şi prezentării rezervate şi cu prudenţă a ofertei, principiu care are în vedere
evitarea prezentării primei oferte în cadrul negocierii.
 Principiul impresionării partenerului prin lansarea unei sarcini exagerate, fenomen ce asigură
posibilitatea, ca ulterior, să se poată proceda la o serie de concesii care să nu afecteze poziţiile
nici unuia dintre parteneri.
1.1.4. Etapele procesului de negociere
Negocierea este mai degrabă similară cu o călătorie – nu poţi precize rezultatul înainte de a
face călătoria. Ea constă în încercarea părţilor implicate de a ajunge la un aranjament, în cursul uneia
sau mai multor întâlniri succesive. Orice negociere se desfăşoară pentru a ajunge la un rezultat, chiar
dacă acesta este bun sau rău, mai mult sau mai puţin satisfăcător.
Desfăşurarea unui proces de negociere presupune parcurgerea următoarelor etape şi activităţi,
sintetizate în tabelul 1.1.
Etapele procesului de negociere
Tabelul 1.1.
Etapa procesului de Principalele activităţi
negociere
Prenegocierea  Culegerea şi prelucrarea informaţiilor necesare.
 Descoperirea partenerilor potenţiali şi a situaţiei lor financiare.
 Alegerea locului şi momentului negocierii.
 Aprobarea mandatului de negociere.
 Organizarea unor activităţi de protocol.
Negocierea propriu  Prezentarea ofertelor şi contraofertelor.
- zisă  Prezentarea argumentelor şi contraarguemntelor.
 Utilizarea unor tactici adecvate şi a unor măsuri de contraatacare.
 Perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiilor.
 Convenirea unor soluţii de compromis.
 Semnarea contractelor.
Postnegocierea  Urmărirea şi rezolvarea problemelor apărute în derularea tranzacţiei.
 Negocieri noi pentru modificarea, completarea sau prelungirea contractelor.
 Rezolvarea reclamaţiilor şi litigiilor.
1. Pregătirea negocierii - care are ca punct de plecare prima discuţie sau comunicare, când ambii
parteneri lasă să se înţeleagă că ar fi interesaţi în abordarea uneia sau mai multor probleme.
8

9. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
2. Negocierea propriu –zisă – se concretizează în adoptarea unei înţelegeri, de cele mai multe ori în
scris, ce conţine măsurile ce trebuie îndeplinite pentru realizarea obiectivului în cauză. Un bun
negociator este acela care dă dovadă în această etapă, de prezenţă de spirit, de clarviziune, de simţ al
oportunităţii pentru a sesiza corect momentul concluziei
3. Faza de postnegociere – în care se urmăresc şi se rezolvă problemele apărute în derularea
tranzacţiei.
4. Protonegocierea – se derulează paralel cu cele menţionate şi are menirea de a crea un climat
adecvat negocierilor, de a uşura tratativele şi de a stimula partenerii pentru acţiunea care face obiectul
negocierii.
Rezultatul negocierii
1. Concesia - reprezintă o cedare efectuată de una din părţile implicate în negociere asupra unuia sau
mai multor puncte de interes fără reciprocitate sau compensare. Concesia apare ca rezultat al
raportului de forţe dintre parteneri (mijloace, informaţii, statut, putere, etc.). Acest rezultat conduce
spre o situaţie de câştig - pierdere.
Legea psihologică a reciprocităţii, care constă în răspunsul într-o manieră asemănătoare la o acţiune a
cuiva, determină indivizii caracterizaţi prin morală, ca la o concesie să răspundă cu alta. Totuşi,
negociatorii trebuie să identifice dacă concesia este una reală sau falsă. Falsa concesie reprezintă o
tehnică de negociere, care are scopul de a obţine concesii reale, asupra unor puncte importante de
interes, prin acordarea unor concesii false.
2. Compromisul - reprezintă renunţări bilaterale, reciproce asupra unor puncte de vedere cu scopul
de a armoniza interesele părţilor. Prin compromis se apără esenţialul intereselor negociatorilor.
Compromisul este un rezultat acceptabil într-o negociere, la care se ajunge prin ajustări succesive,
consultări, discuţii, etc.
3. Consensul- reprezintă cel mai bun rezultat posibil al unei negocieri. Se caracterizează prin
construirea în comun a acordului, prin adeziunea totală faţă de soluţia găsită şi prin susţinerea unanimă
a rezultatului la care s-a ajuns.
4 Dezacordul - poate fi obiectiv, conflictual sau care conduce la un rezultat diferit faţă de cel
prevăzut iniţial. Dezacordul este obiectiv când negociatorii conştientizează faptul că au ajuns la o
situaţie de neînţelegere şi admit divergenţele dintre ei fără a dori să facă eforturi pentru a le elimina
sau a le reduce. Dezacordul este conflictual când negocierea a luat o direcţie greşită, când divergenţele
iau forma unor probleme personale manifestate prin neîncredere, agresivitate, lipsă de respect, violenţă
de limbaj şi de gesturi, etc. Dezacordul conduce la un rezultat diferit faţă de cel prevăzut iniţial când
negociatorii stabilesc să se revadă deoarece estimează că au şansa de a se apropia de o altă soluţie,
nouă, convenabilă părţilor, prin mai multe discuţii şi consultări.
Anticiparea modului de desfăşurare a negocierilor se poate face prin modelarea acesteia.
Modelele folosite pot fi: de tip logic, matematic şi prin simulare.
Modelul logic – constă într-o anticipare mintală a ceea ce se poate întâmpla în cadrul negocierii
propriu-zise, pornind de la obiectivele proprii şi de la cele ale partenerului. Practic, se încearcă
prevederea pe cât posibil a mişcărilor partenerului şi găsirea celor mai bune soluţii care să permită
ieşirea din impas.
Modelul matematic – are la bază teoria jocurilor strategice, teoria deciziilor, analiza factorială şi este
folosit în scopul clarificării mecanismului negocierii şi factorilor care pot interveni.
9

10. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
Simularea negocierii reprezintă de fapt o repetiţie generală în care rolul partenerului este jucat de o
altă echipă de negociatori din propria firmă. Scopul acesteia este pe de o parte de a finisa propriile
tactici de negociere, iar pe de altă parte pregătirea unor antidoturi pentru tacticile pe care partenerul le
poate utiliza. Documentaţia necesară în acest sens este mai bogată şi constă în întocmirea unor scenarii
posibil de urmat în cursul negocierilor.
Cele mai frecvente greşeli pe care fac managerii în negocieri sunt următoarele:
 Intră în negocieri cu anumite idei preconcepute.
 Nu cunosc persoana care are autoritatea finală în negociere.
 Nu ştiu precis ce putere deţin şi cum să o folosească eficient.
 Iniţiază negocieri numai pentru atingerea unui obiectiv general.
 Nu reuşesc să avanseze poziţii şi argumente pline de substanţă.
 Pierd controlul asupra unor factori consideraţi lipsiţi de importanţă, cum ar fi timpul şi ierarhizarea
subiectelor de discuţie.
 Nu au răbdare să lase cealaltă parte să facă prima ofertă.
 Ignoră importanţa timpului şi amplasării ca arme în negociere.
 Renunţă atunci când negocierile par să se afle într-un impas.
 Nu ştiu când trebuie încheiate negocierile.
Reguli pentru a reuşi într-o negociere
Negocierea reprezintă o succesiune de etape, în cadrul cărora ambele părţi implicate în tratative
apelează la şi aplică o variată gamă de tehnici şi metode, cât şi un întreg “repertoriu” de reguli şi
principii. În lucrarea Comunicare şi negociere în afaceri, Dan Popescu, recomandă aplicarea
următoarelor reguli:
 Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel încât dezavantajul numeric să
se ,,întoarcă “ împotriva respectivului grup! Nu ezitaţi să exploataţi, la maximum, contradicţiile
şi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup!
 Nu faceţi propuneri ferme şi definitive, înainte de a calcula cu precizie formularea acestora şi
consecinţele implicate;
 Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a stabili, cu precizie, lista tuturor punctelor ce urmează a
fi discutate! Fixaţi-vă, încă înainte de negociere, un minim acceptabil, un optim şi preţul de la care
porniţi.
 Nu pierdeţi, niciodată, din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de atent la piedicile ridicate
de detalii.
 Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de adversar! Veţi avea,
astfel , un bun prilej de a vă forma o imagine de ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a
privi lucrurile.
 Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ! Iar în momentul în care veţi propune un preţ, amintiţi-
vă că banul este cea mai rară marfă din lume.
 Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător , ,,deschideţi’’ negocierea comentând, pe un ton dramatic,
rezultatele negative din economie şi, în mod deosebit, contextul actual conjunctural total
nefavorabil şi chiar ostil al economiei europene şi mondiale.
 Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate servesc numai
uneia din părţi şi sunt în detrimentul celeilalte. De aceea, să ştiţi, încă de la început, dacă interesele
vă vor fi mai bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract ,,beton”! Este preferabil să
10

11. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
apelaţi la acestea numai în situaţia în care dispuneţi de resurse limitate şi/sau de mai puţină
experienţă.
 Când cele două echipe se aşează, faţă în faţă, la masa negocierilor, faceţi astfel să fie repuse în
discuţie anumite probleme care vă interesează şi arătaţi –vă, categoric , de ,,partea” echipei
adverse, mai ales dacă apar litigii minore !…Este probabil ca interlocutorii dumneavoastră să
deducă ideea că sunteţi ,,de-al” lor şi, drept consecinţă, se vor arăta mai dispuşi să vă asculte
sugestiile pentru a rezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor.
 Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se discută spre finalul
întâlnirii.
 Nu uitaţi că, întotdeauna este mai uşor să joci pe teren propriu! De aceea faceţi astfel încât primele
şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe terenul adversarului! Acestuia i se va părea ,,legitim” ca
ultimele întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavoastră;
 Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor! Nu vă serveşte la nimic să
priviţi ,,îndoielnic” întâlnirile de afaceri şi, mai ales, să autocompătimiţi!
 Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor şi pentru a obţine timpul necesar
obţinerii unor eventuale informaţii suplimentare capabile să ofere soluţii reciproc avantajoase.
 Statisticile demostrează că o negociere înseamnă: 70% pregătire, 10% ,, punere în scenă” şi 20%
execuţie!…;
 Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă cunoască slăbiciunile! Ceea ce
nu înseamnă însă că dumneavoastră nu este necesar să vi le cunoaşteţi foarte bine!…;
 Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers proporţionale cu gradul
de intimidare căreia îi sunteţi ,,victimă”!…;
 Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră, arătaţi-vă ,,flexibil” în
relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, ,,dur”!…
 În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea ce priveşte problematica
abordată şi/sau aspectele convenite de comun acord. Apelaţi la refomulări şi/sau la rezumarea
conţinutului celor discutate.
1.2. Negociatorul
1.2.1. Importanţa personalităţii negociatorului
Rezultatele negocierii depind în mare măsură de calitatea negociatorilor. A deveni un bun
negociator presupune un demers ce poate fi însuşit pe parcurs, dar este şi artă, intuiţie,empatie,
răbdare, perspicacitate, ţine în mare măsură de trăsăturile de personalitate, de zestrea naturală a
fiecăruia.
Potrivit psihologiei, personalitatea individului este formată din interacţiunea diferitelor
aptitudini şi trăsături psihofiziologice ereditare, modelate de mediul social şi în procesul educativ.
Personalitatea reprezintă cadrul relativ stabil al gândurilor, sentimentelor şi comportamentelor care
conferă individului unicitate, făcându-l diferit de alţi oameni. Trăsăturile de personalitate ale
negociatorului influenţează modul în care acesta abordează şi se comportă în negociere. Negociatorul
rasat este cel născut cu aptitudinea de a comunica, de a se identifica afectiv cu emoţiile şi sentimentele
partenerului, de a interpreta mesajele non- verbale. El este cel capabil să comunice prin empatie –
11

12. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
fenomen prin care se realizează identificarea şi înţelegerea psihologică a celorlalţi pe baza rezonanţei
emoţionale şi afective. În cazul unui negociator bine pregătit, înclinaţiile naturale ale personalităţii sale
pot fi atenuate de o serie de factori, printre care pregătirea negocierii, experienţa profesională, diferite
tehnici aplicate.
Instruirea psihologică se face atât teoretic cât şi practic. Teoretic, printr-o pregătire pedagogică
periodică şi practic, pe calea integrării candidaţilor în diferite echipe de negociere, la început ca
observatori, apoi, cu timpul, antrenându-i în operaţiuni de pregătire a materialelor documentare, în
procese de simulare a negocierilor, în activităţi de analiză şi decizii minore.
Neglijarea educaţiei psihologice adecvate duce la diminuarea efectului profesional şi
intelectual, cu urmări negative asupra rezultatului final. De aceea, se impune ca procesul de instruire
psihologică să fie unul continuu şi nelimitat, care să ducă la modelarea reală a temperamentului, firii şi
caracterului individului, la întărirea puterii de participare şi stăpânire de sine a negociatorului.
Activitatea de negociere comercială presupune existenţa unor negociatori cu anumite trăsături
şi calităţi de personalitate, dotaţi cu temeinice cunoştinţe de cultură generală şi de specialitate. În afara
caracterului integru şi a pregătirii profesionale, personalitatea unui bun negociator, trebuie să cuprindă
şi o serie de alte caracteristici, printre care enumerăm:
 o solidă pregătire profesională ( economică, tehnică, juridică);
 capacitatea de a judeca problemele în spirit practic comercial şi cunoaştere a tehnicilor de
negociere;
 să aibă trăsături complexe de personalitate;
 să aibă o cultură generală bogată;
 să cunoască cât mai multe despre ţara gazdă;
 să cunoască perfect problema pusă în discuţie;
 să fie corect, sincer şi să aibă imaginaţie;
 să fie temperat şi neentuziast;
 să aibă spirit de coperare dar şi intransigenţă;
 să aibă o experienţă bogată în purtarea negocierilor;
 să aibă calitatea de a se integra într-o echipă şi disciplina de a fi colaborator;
 să prezinte, la momentul cel mai potrivit şi în mod cât mai explicit, argumente concrete şi cu o
eficienţă maximă;
 capacitatea de a aştepta şi de a reţine argumentele partenerului;
 să aibă capacitatea de analiză obiectivă a argumentelor partenerului;
 să aibă capacitatea de a se stîpâni chiar şi atunci când este supus la presiuni mari;
 să aibă un sistem nervos echilibrat;
 să asigure permanent partenerii de dialog de bunele lui intenţii;
 în situaţii dificile să ştie să câştige timp util primirii unor noi instrucţiuni;
 să-şi controleze permanent tonul replicilor date partenerilr şi expresiile folosite;
 să aibă calităţi de empatie respectiv să ştie să se transpună în situaţia partenerului şi să înţeleagă
modul de a gândi al acestuia;
 să aibă calitatea de a a sista activ partenerul, de a gândi şi căuta soluţii de ieşire din impas pentru
acestea;
 să aibă curajul să definească soluţia în termeni hotărâţi;
 să aibă uşurinţăa în exprimare;
12

13. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
 să aibă măiestria de a se înţelege cu persoane la toate nivelurile;
 să fie diplomat şi convingător;
 să aibă claritate în gândire: mobilitate de spirit, adaptabilitate la situaţii complexe, spirit de
cooperare, loialitate, curtuazie, modestie, maniere elegante.
 să aibă cunoştinţe de psihologie, imaginaţie şi putere de previziune, capacitate de simulare, să fie
prezentabil, cu farmec personal şi simţ al umorului.
Lista de mai sus nu este completă. Un negociator abil nu are un model standard, în negociere sunt
folosite toate trăsăsturile personale ale individului.
1.2.2. Tipologia negociatorilor
Diversitatea clienţilor şi complexitatea modurilor în care aceştia se comportă relevă în mod concret o
multitudine de tipuri sau stiluri de negociatori şi un mare număr de genuri de negocieri. În practică,
cele mai des întâlnite comportamente ale clienţilor în materie de negociere tind spre următoarele patru
categorii principale:
 cooperare sau atitudine paşnică
 conflict sau adversitate
 afectivitate sau raţional
 demagogie sau manipulare
Se conturează astfel patru categorii principale de negociatori: negociatorul cooperant, negociatorul
conflictual, negociatorul afectiv şi negociatorul demagog. Aceste patru modele formează categorii de
referinţă, în raport cu alte tipuri. În realitate este greu de regăsit un negociator afectiv 100%, de
exemplu.
Negociatorul cooperant
Negocierea lui se desfăşuară după deviza învingător – învingător şi se bazează pe o voinţă reală de a
reuşi şi pe respectul faţă de partener şi faţă de obiectivele sale. El este un generator de relaţii bune pe
termen scurt, mediu şi lung. El exclude efectele nefaste ale raportului de forţe, apără interesele
negociatorilor şi acţionează într-un cadrul de încredere totală. Experienţa arată că toate relaţiile
comerciale sănătoase şi cooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o fidelitate reală şi un parteneriat
fiabil şi solid. A fi un negociator cooperant presupune respectarea următoarelor reguli: transparenţa,
loialitatea faţă de partener, respectul pentru obiectivele sale, voinţa de a ajunge la un angajament
pozitiv.
Negociatorul afectiv
Este o persoană care acţionează şi negociază potrivit sentimentelor şi emoţiilor sale de moment.
Departe de a fi raţional şi pragmatic în negocierile sale, el acţionează în funcţie de afinităţile sale şi de
gradul de afectivitate care îl leagă de partenerul său. Impulsiv, el poate decide în privinţa unei
cumpărări sau exprimă un refuz fără motiv evident sau raţional. Modul lui de a acţiona se bazează pe
subiectivitate, pe plăcere şi durere, dragoste şi ură, parteneriat sau adversitate, prietenie sau respingere.
Modul cooperant se poate dovedi valabil cu condiţia să fie abordat cu supleţe şi treptat.
Negociatorul conflictual
Un negociator conflictual este o persoană care acordă prioritate forţei şi nu diplomaţiei. El foloseşte
şantajul sau ameninţarea, renunţă cu uşurinţă la dialog. Strategic, cele mai bune modalităţi de a face
13

14. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
faţă unui asemenea negociatorul sunt fi de a fi mai conflictual decât el, fie de a-l atrage pe terenul
afectiv sau cooperant, fie de a-i te supune provizoriu pentru a câştiga negocierea.
Negociatorul demagog
Din păcate, negocierea demagogică este o formă destul de răspândită în lumea afacerilor. În lipsa unor
mijloace intelectuale, a unor tactici şi strategii, mulţi negociatori se refugiază în spatele minciunilor,
manipulărilor, simulărilor şi duplicităţii.
Fiecare negociatorul are un stil dominant de a purta o negociere în funcţie de personalitatea sa, cultura,
valorile şi convingerile sale. Succesul depinde de capacitatea negociatorului de a şti care este cel mai
bun mod pe care trebui să-l adopte pentru a excela în negociere. Cele mai bune stiluri sunt, prin
definiţie, cele care permit şi promit un rezultat pozitiv pentru ambele părţi.
1.2.3. Influenţa culturii naţionale asupra stilului de negociere
Un negociator competent trebuie să-şi creeze un stil potrivit propriilor sale forţe, inclusiv celor
caracteristice culturii din care provine. Cultura influenţează în mod profund felul în care oamenii
gândesc, comunică şi acţionează. Diferenţele culturale dintre indivizii de la masa negocierilor pot crea
bariere care îngreunează sau chiar blochează procesul de negociere. Datorită marii diversităţi de
culturi şi a complexităţii lor, nici un negociator nu poate cunoaşte şi înţelege pe deplin toate culturile
cu care interacţionează. Ceea ce îi face însă mai uşoară adaptarea şi previne neînţelegerile este
identificarea domeniilor specifice în care există diferenţe semnificative şi care pot avea un impact
major asupra rezultatului negocierilor.
Negociatorul american: consideră negocierea ca fiind un proces competitiv constructiv; acordă
importanţă mare organizării, punctualităţii, eficienţei şi iau decizii cu rapiditate; sunt prietenoşi şi
neprotocolari; argumentarea este centrată pe eficienţă, preferă negocierea “punct cu punct”, cu
apropiere treptată de soluţia de compromis.
Negociatorul englez: este politicos, punctual, protocolar; este bine pregătit pentru negociere;
negociază pe bază de date concrete, judecă bine deciziile şi îşi respectă cuvântul.
Negociatorul german: este politicos, calm, serios, meticulos; se străduieşte să obţină cele mai bune
condiţii, dar lasă şi partenerul să câştige; nu va face niciodată compromisuri radicale, dar nici nu are
pretenţii exagerate; se ţine de cuvânt, respectând cele convenite.
Negociatorul francez: apreciază punctualitatea, acordă atenţie factorului social, manifestă umor şi
ironie; consideră negocierea ca fiind o competiţie dură, o dezbatere amplă şi o căutare a unor soluţii
bine fundamentate.
Negociatorul italian: este deschis, temperamental, se entuziasmează uşor, apreciază umorul; cunoaşte
bine domeniul de negociere, abordează subiectele direct şi deschis; apreciază tocmeala.
Negociatorul chinez: este ospitalier, apreciază complimentele, manifestă reţinere faţă de femei şi
negociatori tineri; acordă o mare atenţie preţului şi acceptă să negocieze doar după ce acesta a fost
scăzut la un nivel considerat negociabil.
Negociatorul japonez: este bine educat, inteligent, creativ; consideră că negocierea cere experienţă,
răbdare, concentrare; nu negociază niciodată cu “cărţile pe faţă”, fiind vagi şi neclari în declaraţii.
14

15. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
1.3. Echipa de negociere
1.3.1. Formarea echipei de negociere
O parte a procesului de pregătire a negocierii o reprezintă constituirea echipei de negociere şi
rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei acţiuni. Eficienţa activităţii unei asemenea echipe nu
este neaparat rezultatul mărimii acesteia, ci mai degrabă a profilului şi pregătirii profesionale a
fiecăruia dintre membrii ei, fiind condiţionată de mobilitatea şi elasticitatea gândirii acestora, de
organizarea şi coordonarea activităţii desfăşurate.
Mărimea şi structura echipei de negociere depinde de diversitatea şi amploarea problematicii
legate de acoperirea următoarelor domenii: comercial (preţ, livrare, transport, manipulare, conservare);
tehnic (performanţe, specificaţii, fiabilitate, service, piese de schimb); financiar (condiţii de plată,
asigurare, credit, garanţii); juridic (clauze contractuale, penalităţi, litigii, reziliere).
În cazul în care se doreşte ca munca în echipă să fie productivă, beneficiind de contribuţia tuturor
membrilor echipei, atunci 4 este dimensiunea optimă. Negocierile între două echipe de patru persoane
vor conduce la tratative între 8 persoane, care pare a fi numărul maxim de persoane acceptat. Numărul
participanţilor influenţează negocierea prin faptul că se face un balans de putere între părţi şi creşte
complexitatea coordonării tratativelor.
O echipă poate fi alcătuită din membri permanenţi şi membri atraşi temporar. Nu este absolut
necesar să se păstreze aceeaşi echipă de negociatori permanent. Pe măsură ce se dezvoltă negocierile şi
sunt necesare forme particulare de expetiză membrii echipei de negociere pot fi modificaţi. Dacă va fi
necesară prezenţa mai multor persoane la negociere – de exemplu a mai multor experţi – aceştia pot fi
aduşi ca şi consultanţi ai echipei, şi nu ca membri efectivi. În interiorul echipei este necesară distincţia
între membrii care au rol de negociator şi cei care au sarcini de consiliere şi furnizare de date.
O caracteristică de seamă a echipei de negociere o reprezintă elasticitatea acesteia, o elasticitate
care trebuie să permită creşterea sau scăderea numărului de membrii, o elasticitate în care
conducătorul să aibă, pe de o parte, posibilitatea dar şi abilitatea de a conduce eficient, indiferent de
afacerea negociată, de structura echipei, iar, pe de altă parte, să-şi asume responsabilitatea în cazul
unor eventuale eşecuri.
De asemenea, este de preferat ca echipa de negociere să aibă continuitate, numai în acest fel
componenţii ei având posibilitatea de a se cunoaşte reciproc, să existe o coeziune între membrii
echipei, evitându-e eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergenţele de păreri care pot
apărea în echipă.
Dacă o echipă este organizată şi antrenată poate negocia cu succes în negocierile de mare
intensitate. Sarcinile echipei pot fi grupate pe roluri funcţionale şi psihosociale.
Roluri funcţionale sunt: liderul, revizorul, observatorul, analistul.
Liderul răspunde de purtarea discuţiilor pe toată durata negocierilor, poartă cea mai mare parte a
discuţiilor, face propuneri, formulează concesii şi le negociază.
Revizorul intervine pentru a-i asigura liderului momente de pauză, recapitulează progresele
înregistrate în negociere, clarifică punctele problemei, dar nu are voie să deschidă noi aspecte şi nici să
formuleze concesii.
Observatorul se concentrează asupra mesajelor verbale şi non verbale pentru a putea înţelege
obiectivele reale şi priorităţile celeilalte părţi.
Analistul compară şi analizează cifrele şi datele intervenite pe parcursul negocierii.
15

16. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
Roluri psihosociale sunt: apărătorul, partizanul, poliţistul, diversionistul.
Apărătorul este acea persoană care are rolul de a apăra poziţia stabilită prin mandat.
Partizanul efectuează incursiuni şi ofensive în problemele adversarului, lansând roluri peste limitele
stabilite prin mandat pentru a deruta partenerii.
Poliţistul admonestează în mod manifest zelul partizanilor în limitele unui scenariu dinainte stabilit,
spunându-le că au încălcat mandatul.
Diversionistul are rolul de a distrage atenţia de la obiectivele principale pe care le urmăreşte echipa sa.
Conducătorul echipei de negociere este ales, adesea, datorită poziţiei pe care o are în companie,
cum ar fi directorul care se ocupă de export, sau şeful departamentului de import. La alegerea şefului
echipei de negociere se recurge, de regulă, la următoarele două criterii:
 abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dacă structura acesteia este comercială sau
tehnică;
 gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma şeful echipei pe parcursul
negocierilor.
Se poate spune că cel ce conduce echipa de negociere trebuie să aibă cunoştinţe despre toate
problemele implicate în negociere – comerciale, tehnice şi clauze contractuale - care să-l facă capabil
să-şi aducă o contribuţie inteligentă la fiecare problemă discutată şi să coordoneze eficient activităţile
şi luările de cuvânt ale membrilor echipei de negociere şi ale celorlalţi specialişti aleşi pe parcursul
negocierilor.
Sarcinile şefului echipei de negociere sunt:
 să selecţioneze membrii echipei şi să-i pregătească în mod corespunzător;
 să pregătească planul de negociere, împreună cu aceştia, prin simulare;
 să se îngrijească de primirea mandatului de negociere;
 să conducă negocierile şi, pe parcurs să numească pe membrii echipei care să susţină punctul său
de vedere;
 să ia toate hotărârile legate de nivelul concesiilor;
 să finalizeze şi să semneze contractul;
 să se asigure că, contractul este încheiat conform mandatului;
 să întocmească raportul asupra negocierii.
În afara celor arătate mai sus, şeful echipei trebuie ca, permanent să menţină moralul colegilor, în
orice situaţie, şi să caute să obţină de la fiecare membru al echipei contribuţia maximă pe care o poate
da, el fiind un exemplu în acest sens.
1.3.2. Stabilirea atribuţiilor echipei de negociere
După constituire, echipei de negocire i se stabilesc atribuţiile de realizat din momentul constituirii
ei şi până în momentul prezentării raportului de finalizare a acţiunii încredintate. Principalele
asemenea atribuţii se referă la:
 elaborarea materialului tehnic şi comercial;
 fixarea legăturilor de comunicaţie;
 elaborarea planului sau modelului de negociere;
 participarea la elaborarea mandatului de negociere;
 elaborarea proiectului de contract;
16

17. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
 elaborarea şi lansarea ofertei, atunci când se negociază un contract de vânzare, respectiv a cererii
de ofertă, în cazul negocierii unui contract de cumpărare;
 participarea la pregătirea psihofiziologică specifică;
 participarea la dezbateri.
Echipa de negociatori mai are nevoie şi de sprijinul persoanelor din organizaţia pe care o
reprezintă, cei care vor forma echipa de acasă. Echipa va negocia mai bine ştiind că are acest sprijin în
spate. Dar în acelaşi timp, ei trebuie să ţină seama de împuternicirile pe care le au şi să-şi informeze
colegii asupra celor discutate atât formal cât şi informal. Pentru aceasta, ei vor comunica permanent cu
echipa de acasă, aşteptând sprijinul acesteia pe tot parcursul tratativelor
1.3.3. Mandatul echipei de negociere
Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmează să dispună negociatorul.
Mandatul echipei de negociere constă în instrucţiunile date conducătorului echipei de către conducerea
companiei şi este diferit de planul de negociere, care este elaborat de echipa de negociere şi care
reprezintă maniera în care echipa urmează să aplice mandatul. Mandatul este pregătit în formă scrisă şi
semnat de directorul companiei. În ceea ce priveşte conţinutul mandatului, acesta trebuie:
 să precizeze cine este conducătorul echipei de negociere;
 să menţioneze persoanele care fac parte din echipă şi ce probleme vor avea de rezolvat;
 să definească obiectul de negociere, respectiv problemele ce urmează să fie discutate;
 să sintetizeze informaţiile culese despre produs, piaţă, partener, concurenţă, preţul minim,
respectiv maxim acceptabil, condiţiile de livrare, creditare, calitate, service, modalităţi de plată,
transport, etc.
 să stabilească căile prin care se poate comunica;
 să fixeze perioada de desfăşurare şi finalizare a negocierilor.
Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmează a dispune negociatorul. Este
vorba de una din următoarele trei tipologii întâlnite cel mai adesea în practica negocierii: autoritatea
deplină, totală, autoritatea ascendentă şi cea limitată.
Rareori decidentii reali sunt chiar negociatorii. Cele mai multe negocieri nu se poartă cu participarea
celor care detin autoritatea deplină, a şefilor, ci prin intermediari.
Se recomandă ca negocierile să se desfăşoare la nivelul celor care deţin o autoritate limitată.
Un negociator din această categorie poate să se dovedească a fi destul de puternic şi să obţină
rezultatele scontate, autoritatea limitată constituindu-se într-o însemnată sursă de putere. Un asemenea
negociator poate amâna luarea unei decizii, câştigând în acest fel timp pentru a gândi mai bine
afacerea sau chiar pentru a ieşi dintr-o situaţie dificilă. Are astfel posibilitatea de a spune mai uşor
,,nu’’ şi asta în mod amabil, fără a putea fi acuzat de metode neloiale sau lipsă de politeţe. Aceasta
deoarece el spune ,,nu’’ în numele altcuiva, acest altcineva fiind ,,cineva peste care nu se poate trece’’.
De multe ori, în negociere există şi o autoritate ascendentă, de fapt o escaladare a autorităţii, scopul
acesteia fiind acela de a pasa aprobarea la nivelele ierarhice superioare. Într-o asemenea situatie, cel cu
care negociezi este obligat să-şi repete singur argumentele la fiecare nivel de autoritate în parte.
17

18. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
CAPITOLUL II
ORGANIZAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE
2.1. Pregătirea negocierilor
Mulţi negociatori consideră inutil să „piardă” prea mult timp cu pregătirea pentru negocieri,
bazându-se pe experienţa şi intuiţia lor, ei se conduc după ideea „ne orientăm la faţa locului”. Succesul
negocierii stă, în mare măsură, în pregătirea acesteia. Pregătirea necorespunzătoare poate duce la
prelungirea nedorită a negocierii, creează impresia unui partener nu tocmai competent.
2.1.1. Colectarea şi evaluarea informaţiei în procesul de negociere
Stabilirea coordonatelor în cadrul cărora urmează să se desfăşoare orice proces de negociere,
precum şi întreaga metodologie a pregătirii, derulării şi finalizării eficiente a oricăror tratative de
afaceri, implică un mare şi divers complex de informaţii. Înainte de fiecare negociere, fiecare dintre
negociatori dispune de un capital de informaţii mai mult sau mai puţin important. Totalitatea acestor
informaţii le va permite să-şi alcătuiască o strategie.
Negocierea nu se limitează doar la întâlnirea faţă în faţă şi la discuţiile purtate la masa tratativelor,
ci începe mult mai devreme, printr-o serie de acţiuni avute în vedere în etapa prenegocierilor. În cadrul
acestor acţiuni, un rol deosebit îl are culegerea de informaţii, informaţii capabile – prin volumul şi
structura lor- să asigure atât pregătirea celorlaltor activităţi presupuse de procesul de negociere, cât şi a
propunerilor, argumentaţiilor şi a eventualelor concesii sau compromisuri ce se impun în timpul
tratativelor.
A aborda o negociere plecând de la principiul “văzând şi făcând”, fără o pregătire bazată pe o
informaţie complexă, reprezintă o atitudine hazardantă, care, doar întâmplător, poate să ducă la
rezultate favorabile şi doar de moment, pe termen mediu sau lung, asemenea concepţii bazate pe fler şi
improvizaţii fiind sortite eşecului.
Prezenţa informaţiei în cadrul procesului de operaţionalizare managerială a negocierilor, trebuie
astfel concepută, încât să poată deveni elementul de bază şi de suport decizional în ceea ce priveşte
etapele de parcurs, prin structurarea acţiunilor necesare. Pentru a răspunde exigenţelor locului ce i se
atribuie în cadrul negocierilor, informaţia trebuie să fie comensurabilă, astfel încât să poată asigura
funcţional şi rapid efectuarea diferitelor comparaţii ce se impun, să fie reală, verosimilă, să fie clară şi
bine structurată.
Referitor la conţinutul şi structurarea informaţiei necesare în procesul de negociere, acestea trebuie
să acopere următoarele domenii:
 Informaţii referitoare la firma care este interesată în demararea unor tratative de afaceri şi
deschiderea unor negocieri – trebuie să cuprindă, în principal, aspectele specifice referitoare la
personalul şi logistica firmei, precum şi la fondurile ce pot fi disponibilizate pentru derularea
afacerilor negociate.
18

19. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
 Informaţii privind scopul şi obiectivele ce urmează a fi realizate prin deschiderea tratativelor –
trebuie să aibă în vedere elementele ce definesc obiectivele, stabilirea precisă a marjelor de abateri
ce urmează a încadra obiectivul principal, stabilirea termenilor calendaristici privind îndeplinirea
obiectivelor propuse, aspecte referitoare la metodele şi instrumentele de evaluare şi control a
modului şi gradului de realizare a obiectivelor avute în vedere, precizarea limitelor maxime şi
minime ce ar putea fi acceptate în cazul unor pretenţii sau concesii formulate de către partenerii de
tratative.
 Informaţii referitoare la modul în care urmează să se acţioneze pe durata negocierilor pentru a se
atinge obiectivele propuse – este vorba de informaţiile pregătite anterior sau rezultate din
prelucrarea unor elemente informative procurate pe parcursul discuţiilor purtate în cadrul
negocierilor. Ele se referă la: scopul negocierii şi modul de susţinere a acesteia; obiectivele
maximale şi minimale ale negocierii; modul şi poziţiile de tratare a unor elemente şi aspecte de
interes reciproc, precum şi aspecte divergente; posibilităţile de acţiune stabilite iniţial de către
firmă; variante de ofertă în negociere; variante de formulări, argumente şi contraargumente;
posibilităţi de compromis; responsabilităţi şi limite ale echipei de negociere.
 Informaţii despre piaţă şi mediul de afaceri - se referă la: piaţa ţintă şi delimitarea precisă a
segmentului căruia i se adresează produsul; analiza concurenţei; natura şi puterea de cumpărare
atât a populaţiei, cât şi a investitorilor din zona respectivă; sezonalitatea zonală a consumului şi a
vânzărilor; ciclicitatea aproximativă a unor conjuncturi locale şi zonale; obiceiurile de consum.
 Informaţii referitoare la cunoaşterea partenerului de afaceri sub toate aspectele ce îl pot defini pe
acesta – economice, sociale, cultural – organizaţionale – se consideră ca au un rol deosebit în
obţinerea rezultatului scontat în cadrul negocierilor. Se au în vedere în acest sens: analiza situaţiei
financiare a partenerilor, puterea economică a acestora, poziţia deţinută în cadrul diferitelor zone
de piaţă, colaborările cu alte firme, băncile cu care colaborează şi sistemele de finanţare sau
creditare folosite; structura şi profesionalitatea personalului de care dispune, tipul culturii
organizaţionale promovată în cadrul firmei, gradul de pregătire a negociatorilor prin intermediul
cărora vor fi reprezentaţi (structura profesională, limbile străine cunoscute, orizont cultural, hobby
şi preferinţe, anumite trăsături de caracter, profilul psihologic al acestora).
Complexitatea relaţiilor contemporane în care se desfăşoară negocierile de afaceri are un impact
deosebit asupra comportamentului negociatorilor şi a performanţelor acestora în cadrul tratativelor.
Drept urmare, este necesară o amplă documentare, culegere de informaţii, prelucrare şi analiză în
vederea derulării negocierii avută în vedere.
2.1.2. Pregătirea documentelor şi dosarelor negocierii
Negociatorii care se respectă îşi pregătesc, înainte de a intra în sala de tratative, documentele
negocierii şi principalele sale dosare. Este vorba, mai întâi, de planul de negociere, care trebuie să
conţină următoarele elemente:
 definirea şi susţinerea scopului negocierii;
 obiectivele maxime şi minime ale negocierii;
 modul şi poziţiile de tratare, desfăşurate pe momente de interes reciproc şi pe cele de divergenţă;
 variantele de oferte de negociere;
 variantele de formulări, argumente şi contraargumente;
19

20. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
 posibilităţi de compromis;
 responsabilităţi şi limite ale echipei de negociere, în totalitate şi individuale.
Planul de negociere va cuprinde, de asemenea, tacticile ce urmează să fie folosite, căile de urmat, în
limitele strategiei generale, şi atitudinea pe care negociatorul urmează să o adopte faţă de partenerul de
negociere.
Conţinutul planului de negociere se va baza pe următoarele elemente:
 informaţii cu privire la calităţile partenerului de negociere, referitoare la pregătirea sa profesională,
gradul de cultură, experienţa, comportamentul psihic, alte tranzacţii încheiate etc.;
 informaţii privind personalitatea partenerului de negociere;
 informaţii provenite din analiza dosarelor de negociere pregătite înaintea începerii acestora;
 experienţa negocierilor anterioare avute cu acelaşi partener.
La intrarea în negociere, fiecare echipă trebuie să fie în posesia următoarelor dosare.
 Dosarul cu specificaţiile tehnice referitoare la produsele sau serviciile ce formează obiectul
negocierii. Acesta trebuie să cuprindă: parametrii tehnici şi calitativi ai produselor sau serviciilor,
garanţiile tehnice.
 Dosarul cu informaţii comerciale cuprinde informaţiile referitoare la elementele specifice pieţei
avute în vedere.
 Dosarul cu informaţii referitoare la concurenţă trebuie să cuprindă principalele informaţii ce pot
asigura cunoaşterea identităţii şi profilului fiecărei firme cu activitate similară prezentă în cadrul
pieţei sau a segmentelor de piaţă în cadrul căreia acţionează şi firma ce urmează să negocieze.
 Dosarul cu informaţii referitoare la bonitatea partenerului, sursele sale financiare şi riscurile de
finanţare şi creditare.
 Agenda de lucru reprezintă un plan schematic care cuprinde toate sau cât mai multe dintre
activităţile şi problemele preconizate a se derula în procesul de negociere.
 Calendarul negocierii reprezintă o programare în timp a principalelor acţiuni înscrise în agenda de
lucru: desfăşurarea amănunţită a întâlnirilor, tratativelor, pauzelor, a vizitelor.
 Bugetul negocierii este compus din acoperirea costului delegaţiei de negociatori şi din bugetul
alocat operaţiunii comerciale.
 Proiectul de contract – constituie un instrument util în construcţia, negocierea şi redactarea
contractului. În funcţie de evoluţia negocierilor, contractul final poate fi diferit de proiect.
În concluzie, negocierea trebuie bine pregătită, iar negociatorii înarmaţi cu cât mai multe
informaţii şi cunoştinţe atât cu privire la situaţia şi obiectivele propriei lor firme, cât şi cu privire la
partenerii de afaceri.
Atunci când se negociază, oamenii manifestă adesea reţinere în ceea ce priveşte schimbul de
informaţii. Negociatorii care edifică o relaţie bazată pe încredere şi fac schimb de informaţii sporesc în
mare măsură probabilitatea de a se ajunge la un rezultat avantajos. Informaţiile pe care negociatorii
trebuie să le schimbe nu se referă la variantele lor optime, ci la preferinţele şi priorităţile privitoare la
obiectele negocierii.
20

21. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
2.1.3. Stabilirea obiectivelor negocierii şi a poziţiei de negociere
Abordarea priorităţilor nu se referă numai la cele proprii, ci şi la cele ale părţii opuse, sau, într-o
negociere multilaterală, la cele ale fiecăreia dintre părţile participante la masa tratativelor.
Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar pentru a se preciza marja în care se pot discuta
alternative şi momentul din care intervine poziţia de ruptură. În acest scop se poate organiza o
întrevedere prealabilă între părţi, întrevedere prin care să se contureze o viziune comună asupra
situaţiei
Prin definiţie, negocierile cu obiect unic nu sunt reciproc avantajoase pentru că, dacă o parte
câştigă, cealaltă pierde. În procesul de pregătire pentru negociere este important identificarea foarte
exactă a unui domeniu de obiective, nu a unuia singur. Acest domeniu include:
 un obiectiv de prima linie – cel mai bun rezultat realizabil;
 un obiectiv de ultimă linie – cel mai puţin bun, dar totuşi acceptabil ca rezultat;
 un obiectiv ţintă – ceea ce aşteptaţi să realizaţi efectiv.
Negocierea are loc de obicei între obiectivele de primă linie identificate de cei doi parteneri, în
timp ce acordul se stabileşte între obiectivele de ultimă linie ale celor două părţi. Dacă obiectivele de
ultimă linie nu se suprapun într-o anumită măsură, atunci în mod normal nu se poate ajunge la un
acord.
Pentru a stabili obiectivele negocierii este nevoie de o mare cantitate de informaţii. Unele
informaţii vor fi disponibile pe parcursul perioadei de pregătire, altele vor trebui adunate pe durata
primelor etape de discuţii.
Obiectivele unei negocieri se caracterizează prin faptul că sunt:
 specifice şi precis formulate;
 cuantificabile, în sensul unei valori exacte;
 adecvate, în sensul de a avea legătură cu problemele aflate în discuţie;
 realiste: să fie stabilite numai după identificarea şi analizarea nevoilor şi resurselor
autentice precise temporal:
 să vizeze un orizont precis de timp
 controlabile: să precizeze metodele şi instrumentele de control şi
evaluarea a gradului de realizare
 fracţionabile: în situaţia în care negocierea se desfăşoară pe parcursul mai multor runde,
obiectivul final trebuie divizat în mai multe obiective parţiale coordonate. Fiecare obiectiv
parţial se va subordona obiectivului final, reprezentând o etapă în realizarea acestuia;
 încadrate în limitele de negociere.
Stabilirea exactă a obiectivelor nu garantează realizarea lor. Obiectivele stabilite de negociator
pentru diferite elemente de negociere nu sunt egale ca importanţă, deoarece elementele de negociere
nu au aceeaşi valoare. Negociatorul are anumite priorităţi. Priorităţile diferite favorizează
desfăşurarea negocierii.
Odată ce au fost stabilite obiectivele, trebuie calculate poziţiile de negociere principale, pentru
fiecare element de negociere. Prin poziţie de negociere se înţelege modul în care negociatorul se
raportează la rezultatul dorit al negocierii. Înainte de a începe negocierea, orice negociator trebuie
să-şi precizeze poziţiile de negociere şi anume: poziţia de deschidere sau declarată, poziţia obiectiv
21

22. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
şi poziţia de ruptură. Între ele vor fi exprimate un număr oarecare de poziţii intermediare, care
alunecă treptat de la poziţia de intrare către poziţia negociată.
1. Poziţia declarată iniţial, reprezintă nivelul de începere a negocierii, este poziţia de plecare,
aceea cu care, un negociator îşi începe expunerea pretenţiilor. Poziţia declarată iniţial este mai mare
decât intenţia reală a negociatorului, ea poate corespunde obiectivului maxim sau poate fi chiar mai
mare decât acesta, dar nu poate fi exagerată, deoarece negociatorul va fi obligat să dea înapoi, pentru
a se situa pe o poziţie rezonabilă. Deoarece orice concesie are o valoare mai mare înainte de a fi
acordată decât după aceea, fiecare face o ofertă de deschidere peste valoarea poziţiei obiectiv pe
care şi-o fixează.
Un negociator experimentat nu-şi declară poziţia de intrare imediat ce se aşează la masa tratativelor.
Mai întâi, evaluează situaţia, parcurge o fază de acomodare şi începe schimbul de informaţii.
Poziţia de intrare are rolul de a asigura un spaţiu de manevră, atât în raport cu poziţiile adverse, cât
şi cu obiectivele proprii.
În procesul de negociere, poziţia de intrare are mai mult efect decât oricare altă mişcare ulterioară.
2. Poziţia de ruptură, reprezintă nivelul minimal al pretenţiei, unde acordul este încă posibil.
Funcţia sa este de a marca limita până la care negociatorul este dispus să meargă cu concesiile,
păstrându-şi interesul pentru încheierea afacerii respective. Depăşirea acestei limite poate însemna
ruperea negocierii. După cum sensul intereselor negociatorilor urcă sau coboară pe scara
negocierilor, unul dintre negociatori va avea o poziţie de ruptură maximală, iar altul o poziţie de
ruptură minimală.
3. Poziţia obiectiv reprezintă nivelul considerat realist, de natură să satisfacă interesele proprii şi
să nu lezeze nici interesele partenerului, corespunzând obiectivului ţintă. De regulă, această poziţie
sperată are un caracter mai realist decât cea declarată şi mai optimist decît cea de ruptură. Este un
lucru probat de realitate faptul că, cu cât se stabileşte un obiectiv mai înalt, dar realist, cu atât creşte
probabilitatea de a obţine mai mult.
Combinarea dintre cele trei poziţii ale fiecărui negociator conturează anumite spaţii ale
negocierii şi anume:
 Zona de acord posibil, cuprinsă între punctele de ruptură ale părţilor. Soluţia finală aparţine
acestui spaţiu. Este evident că dacă punctele de ruptură nu se suprapun, nu se va crea nici o
zonă care să cuprindă o soluţie reciproc avantajoasă, iar negocierea nu poate avea loc.
 Zona de negociere, cuprinsă între punctele declarate iniţial. Este zona în interiorul căreia se
desfăşoară discuţiile.
Trebuie, de asemenea, avute în vedere obiectivele non – negociabile cele care sunt eliminate cu
bună ştiinţă din negociere. După fixarea priorităţilor, pasul următor îl constituie selectarea unor tehnici
preferenţiale, adaptate acestora.
22

23. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
2.2. Pregătirea organizatorică a negocierilor
2.2.1. Logistica negocierilor
Desfăşurarea fluentă a procesului de negociere are nevoie de o detaliere a câtorva elemente
aparent colaterale printre care: stabilirea locului şi orei de desfăşurare a negocierilor, alegerea locului
de desfăşurare a întâlnirii, sala de desfăşurare a convorbirilor, alcătuirea programului de primire a
partenerilor.
Stabilirea locului şi orei de desfăşurare a negocierilor are loc cu cel puţin 2−3 zile înainte, dacă
partenerii sunt din ţară, şi cu 2−4 săptămâni mai devreme pentru cei străini. Atunci când fixaţi ora
întâlnirii nu este bine să fiţi cel care exercită presiune asupra presupusului partener, mai ales dacă
dumneavoastră sunteţi cel care aţi iniţiat convorbirile respective. Dacă partenerul este cel care solicită
întâlnirea, nu manifestaţi nerăbdare. Pentru a verifica în ce măsură este interesat de afacerea
respectivă, are sens să încercaţi, sub un pretext sau altul, să sugeraţi o amânare a întâlnirii. Puteţi să
invocaţi agenda foarte încărcată. Dacă partenerul este foarte interesat de dumneavoastră, cu siguranţă
va încerca să accelereze procesul şi să vă ofere şi nişte condiţii mai bune.
Este importantă, din punct de vedere psihologic, alegerea locului de desfăşurare a întâlnirii – la
dumneavoastră sau la partener. Ambele variante prezintă şi avantaje cât şi dezavantaje.
Astfel, desfăşurând negocierile pe teritoriul dumneavoastră, beneficiaţi de următoarele avantaje:
 puteţi să controlaţi situaţia şi s-o influenţaţi prin alegerea locului concret de negocieri – amenajarea
sălii, dotările, iluminarea, amplasarea locurilor. Puteţi fi şi mai eficienţi prin calitatea rezervării
locului de cazare, rezolvarea problemelor legate de transport, de programul recreativ, alegerea
restaurantului etc. Cu cât există mai multe diferenţieri de tip de cultură între dumneavoastră şi
partener, cu atât mai importanţi sunt factorii enumeraţi aici pentru succesul întâlnirii;
 de regulă, oamenii se simt mai siguri pe teritoriul propriu, cu atât mai mult în ţara lor. În general,
gazdele sunt mai lejere, mai degajate, mai sigure pe ele decât oaspeţii şi obţin, astfel, în final, ceva
mai mult ca aceştia;
 la negocieri se obişnuieşte respectarea regulilor de protocol şi de politeţe proprii părţii primitoare,
tradiţionale pentru organizatori. Acest aspect facilitează gazdelor un proces de comunicare mai
eficient;
 sunt la îndemână experţi, specialişti, la care se poate apela, pentru susţinere şi aprobare, în cazul în
care apare necesitatea; partenerul are mai puţine posibilităţi să devieze de la firul negocierii şi să
plece, ceea ce este mult mai uşor atunci când eşti pe teritoriul propriu;
 aveţi posibilitatea ca, în perioada desfăşurării negocierilor, să vă ocupaţi şi de alte probleme
curente.
Ca şi dezavantaje se pot menţiona:
 nu puteţi să amânaţi decizia, invocând lipsa de informaţii necesare în momentul respectiv;
 partenerul dumneavoastră a venit de departe şi puteţi să aveţi senzaţia unei oarecare răspunderi şi
obligaţii morale faţă de el;
 problemele organizatorice pot să vă distragă de la esenţa negocierilor.
Iată avantaje ale „jocului pe terenul celuilalt”:
 puteţi să vă concentraţi exclusiv asupra negocierilor, în timp ce „acasă” sunt multe altele care vă
distrag;
23

24. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
 puteţi să nu folosiţi anumite informaţii, invocând faptul că nu le aveţi la dumneavoastră la
negocierile respective;
 dacă apare necesitatea, puteţi să vă adresaţi direct unui superior al partenerului sau chiar
conducerii firmei respective;
 povara problemelor organizatorice este pe umerii partenerului.
În afara teritoriului propriu sau a celui al partenerului, puteţi alege şi
un loc neutru de desfăşurare a unor negocieri. O astfel de variantă este posibilă şi preferabilă mai ales
în situaţia unui conflict între parteneri. În cazul negocierilor internaţionale, limba de lucru este
preferabil să fie cea vorbită de partenerii dumneavoastră.
Înaintea întâlnirii este necesar să fie bine pregătită şi sala de desfăşurare a convorbirilor. Ea
trebuie să fie dotată cu un mobilier corespunzător, sonorizare şi iluminare adecvată, instalaţie de
traducere simultană şi de aer condiţionat. Sala trebuie să fie izolată fonic, să nu fie expusă spre o zonă
zgomotoasă, iar scaunele sau fotoliile trebuie să fie ergonomice. Ideea este de sobrietate, eleganţă,
calitate, decenţă, funcţionalitate; fără opulenţă şi ostentaţie.
De asemenea , trebuie să existe şi o masă la care se vor aşeza negociatorii. O masă dreptunghiulară sau
un birou obişnuit conduce negociatorii la poziţii opuse unul celuilalt. Aceasta va crea deja o
confruntare psihologică între ei. Negociatorii înşişi recunosc faptul că se simt altfel în ocaziile în care
stau la mese rotunde şi că este mai confortabil şi mai constructiv să se utilizeze o masă rotundă decât
una dreptunghiulară sau pătrată.
Cum se vor aşeza negociatorii la masă? Vor sta pe echipe sau vor fi amestecaţi? Aceasta va
depinde de modul şi stilul de negociere. Atunci când părţile sunt mai relaxate şi colaborative se poate
utiliza formula amestecului, în cazul extrem aceasta poate conduce la o aşezare în care fiecare dintre
negociatori va sta între doi membri ai echipei adverse; dar această aranjare se va face stabilită doar
printr-o stabilire formală a poziţiilor. În interiorul unui grup ce doreşte atingerea unei înţelegeri
comune, perioada de topire a gheţii conduce la o situaţie informală în alegerea poziţiilor, în acest caz
nu mai este necesară o aranjare prestabilită la masă: aceasta va fi întâmplătoare. Atunci când procesul
negocierii este conflictual este natural ca cele două părţi să stea separat, de cele mai multe ori în părţi
opuse ale mesei. Aceasta se întâmplă atât din considerente psihologice cât şi practice. Raţionamentul
va fi: "toţi împreună contra lor". Practic, fiecare parte doreşte să-şi ascundă notiţele de ceilalţi - ceea ce
este imposibil dacă ei sunt amestecaţi. De asemenea, ei mai pot dori să schimbe hârtii sau diverse
informaţii private cu colegii de echipă. Pe mese nu trebuie să se afle nimic altceva în afară de coli de
hârtie, pixuri, răcoritoare, cafea, ceai, pahare.
Agenda de lucru se stabileşte, bineînţeles, de comun acord cu partenerii. Ordinea de zi să fie
astfel alcătuită, încât să respecte regula descoperită de John E. Tropman şi denumită (după expresia ei
grafică) „clopotul ordinii de zi”. Conform acesteia, intensitatea activităţii în cadrul unui grup cunoaşte
o linie ascendentă la începutul perioadei, după care energia şi calitatea sa scad. Rezultă că punctele
cele mai dificile trebuie să se afle în prima jumătate a întrunirii. Întrucât, pentru a fi eficiente,
întrunirile nu trebuie să dureze mai mult de o oră şi jumătate, dacă există mai multe probleme dificile
de discutat, se pot stabili mai multe runde de negocieri.
Ordinea de zi a negocierilor este o chestiune de procedură care stabileşte programul de negociere,
ordinea aducerii în discuţie a problemelor şi regulile după care se poartă tratative. Discuţiile la obiect
încep după ce procedura este clară. În negocierea ordinii de zi se au în vedere:
 ordinea problemelor discutate, cu toate consecinţele succesiunii sau omisiunii lor;
24

25. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
 durata discuţiilor, dar şi a timpului de reflexie, consiliere şi documentare la fiecare problemă, în
parte.
Alcătuirea programului de primire a partenerilor, inclusiv a celor străini. Principalele elemente
sunt: ordinea întâmpinării partenerilor în funcţie de sosire; persoanele care se ocupă de fiecare primire;
comandarea florilor; cazarea; partea de afaceri (întâlniri, primiri, discuţii, negocieri); recepţiile,
dejunurile de lucru etc; vizitarea unor obiective de interes, industriale etc; activităţi culturale;
conducerea şi plecarea partenerilor. Este evident faptul că alcătuirea programului de primire şi
soluţionarea organizatorică a problemelor enumerate mai sus trebuie să intre în atribuţiile unor
persoane de mare încredere şi cu experienţă în domeniu.
2.2.2. Mijloace şi metode de pregătire pentru negocieri; simularea negocierilor
Pregătirea variantelor de negociere reprezintă o acţiune foarte importantă pentru negocierea
propriu-zisă. Asemenea variante trebuie astfel formulate încât să conţină atât concesii de formă, cât şi
de fond, precum şi ierarhizarea aspectelor ce trebuie rezolvate în probleme principale şi probleme
secundare.
În practică, pentru realizarea variantelor de negociere, se procedează astfel:
 Se stabilesc elementele ce urmează să fie negociate. În acest sens se întocmesc două fişe, astfel:
• prima fişă conţine problemele de negociat bazate pe argumentele proprii, contraargumentele posibile
ale partenerului de negociere şi modalităţile de combatere a acestora;
• a doua fişă va contine problemele şi argumentele anticipate a fi ridicate de partener,
contraargumentele ce se pot oferi şi posibilităţile pe care le-ar avea partenerul pentru a le combate.
 Se calculează costurile şi valorile pentru fiecare problemă de negociat pentru care există
argumente proprii, dar şi pentru problemele şi argumentele pe care anticipăm să le ridice
partenerul. Prin cost se va înţelege preţul ce trebuie plătit în cazul în care se acordă partenerului o
concesie (costul concesiei), iar valoarea reprezintă suma pe care urmează să o primească, urmare
unei concesii acordate de partener. De regulă, este de preferat să se facă o concesie al cărui cost
este mic, dar care reprezintă o valoare importantă pentru partener decât invers.
 Se calculează limitele inferioare şi superioare, în funcţie de prevederile mandatului de negociere.
În condiţiile în care problemele ce urmează a fi negociate şi pentru care există argumente proprii,
ca şi cele pe care se anticipează să le ridice partenerul reprezintă de fapt dorinţele şi anticipările
noastre, fiecare element de negociat trebuie să aibă o limită inferioară şi una superioară, limite
care, de regulă, sunt dictate de condiţiile practicate în mod obisnuit pe piaţă. Variantele vor fi
astfel calculate încât orice concesie de preţ să fie legată de celelalte elemente de negociat, în aşa fel
încât pe global, rezultatele negocierii să fie favorabile.
 Elaborarea strategiei şi tacticii de negociere în funcţie de poziţia şi solicitările partenerului va avea
în vedere efectul de sinergie al capacitătii membrilor echipei şi faptul că, de regulă, nu există nici
un substitut pentru o pregătire bună a negocierii.
În managementul pregătirii negocierii, mai ales pentru anticiparea desfăşurării tratativelor, un
rol semnificativ îl are simularea negocierilor. Este recomandabil ca etapa simulării să se realizeze
înainte de fiecare negociere, dar ea este deosebit de necesară în cazul unor afaceri economice cu un
grad ridicat de complexitate sau al unor negociatori cu experienţă mai redusă.
25

26. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
Simulările de negociere se folosesc pentru dobândirea deprinderilor necesare desfăşurării
procesului negocierii, pentru aprofundarea problemei de bază. În cadrul simulării se reproduc şi se
imaginează, prin diferite mijloace, posibila desfăşurare logică, etapele şi atmosfera tratativelor. Se
înţelege că aceasta este o construcţie ipotetică, deci are o doză de probabilitate. Cursul real al
negocierii se va deosebi, cu siguranţă, de cel al simulării. Multe vor depinde, în realitate, de
personalitatea partenerului, de o serie de factori, condiţii şi nuanţe necunoscute, majoritatea de ordin
subiectiv şi, de aceea, greu de anticipat.
Considerentele expuse mai sus constituie avantaje, dar şi dezavantaje ale simulărilor de negocieri. Ele
sunt incluse în pregătirea negocierilor pentru că oferă posibilitatea de formare a unor deprinderi de a
negocia, ceea ce reduce şansele de a greşi în practică, greşeli pentru care se plăteşte scump.
26

27. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
CAPITOLUL III
ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE
3.1. Începerea negocierii şi declararea poziţiilor
3.1.1. Crearea climatului
În cadrul oricărei negocieri este necesară asigurarea unui anumit climat. Climatul unei
negocieri poate să fie dificil, intransigent, încordat, impulsiv, rece, formal, precis sau cald, prietenos şi
creativ.
Perioada critică în formarea climatului este scurtă, foarte scurtă. Ea poate fi chiar la nivelul
secundelor, dar în mod sigur nu este mai mare de câteva minute. Atmosfera creată în această foarte
scurtă perioadă, în care părţile sunt împreună în afara negocierilor propriu-zise, poate fi durabilă şi de
cele mai multe ori imposibil de îmbunătăţit ulterior.
Atitudinea adoptată de către părţi poate fi la rândul ei caldă sau rece, cooperativă sau
suspicioasă, de colaborare sau defensivă. Ritmul în care se vor desfăşura negocierile va fi alert sau
letargic. Modul în care decurg discuţiile – care este ordinea în care se vorbeşte şi cât de mult, se
stabileşte tot în această perioadă. De asemenea, tactica urmărită de fiecare dintre părţi devine vizibilă
şi poate fi recunoscută de ceilalţi.
La început negociatorii se întâlnesc şi se salută. După unul, două minute perioadă în care au
loc discuţii de convenienţă – părţile se aşează la masa tratativelor, începând discuţiile despre afaceri.
Încă din aceste momente negociatorii încep să simtă reacţiile. Ei au înregistrat modul în care ceilalţi au
intrat şi anume elementele non- verbale ale contactului vizual, poziţia şi gesturile. A fost deja
influenţat de ritmul şi caracteristicile mişcărilor, de ritmul utilizat în discuţie.
Climatul optim ar trebui să fie: cordial, de colaborare, vioi, propice afacerilor. O atmosferă
cooperativă nu se poate obţine imediat, ci se face în timp şi cu tact. Problemele de afaceri nu se vor
discuta imediat după începerea întâlnirii. Cele două părţi trebuie să aibă suficient timp pentru a ajunge
pe aceeaşi lungime de undă, să-şi aducă gândirea şi comportamentul la un numitor comun. Din aceste
motive este necesar ca subiectele abordate să fie neutre, fără a fi legate de afacerile propriu-zise. De
exemplu se poate discuta despre:
 experienţe recente : ce fel de zi a avut oaspetele, persoanele cu care s-a întâlnit;
 subiecte exterioare: sport, evenimente de ultimă oră;
 situaţia personală a oaspetelui, arătând un real interes faţă de aceasta şi excluzând ameninţările.
“Ce mai faceţi?”
 pentru negociatorii care s-au mai întîlnit în trecut, alte subiecte pot fi legate de experienţa socială
comună sau ultimele succese.
Aceste discuţii introductive conduc părţile la o anumită sincronizare, la o întâlnire a minţilor
acestora. Dacă vreţi să desfăşuraţi eficient discuţiile de afaceri, învăţaţi să intraţi în ritmul partenerului,
să fiţi congruenţi. A fi congruent înseamnă să fiţi egal cu partenerul, să fiţi pe aceeaşi lungime de
undă. În acest caz veţi fi înţeles, receptat mai uşor, chiar dacă aveţi de discutat probleme litigioase.
Congruenţa atrage simpatia şi încrederea partenerului. Pentru aceasta este necesar să vă „acordaţi” cu
27

28. INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII
__________________________________________________________________________________
partenerul, să vă adaptaţi comportamentul, conduita, la stilul său. A vă acorda cu succes înseamnă arta
„de a începe în ritmul partenerului pentru a încheia în ritmul dumneavoastră”. Acordarea nu înseamnă
pierderea personalităţii proprii, ci luarea în
considerare a legilor psihologiei comunicării
De asemenea, mesajele non- verbale sunt foarte pregnante în aceste momente. Prima impresie
este cea lăsată de înfăţişare. Aceasta poate conduce la încredere sau la nesiguranţă, relaxare sau
tensiune, discuţii letargice sau constructive. Elementele cheie ale înfăţişării, cele care vor întări
impresia iniţială, sunt capul, spatele şi umerii. În plus, este de preferat ca şi îmbrăcămintea să fie într-
un anume mod concordantă, deoarece ea poate fi întunecată sau strălucitoare, conformistă sau
neconformistă, îngrijită sau neglijentă. Impresia iniţială datorată ţinutei este repede înlocuită cu alte
impresii, mai puternice, aduse de contactul vizual, de privirile partenerilor de negocieri. Privirile pot fi
deschise sau furişate, inspirând încredere sau suspiciune. Alte influenţe sunt datorate expresiei feţei şi
gesturilor.
Ritmul discuţiilor se va stabili tot acum. Primele elemente sunt aduse de ritmul în care
partenerii fac mişcările iniţiale – viteza cu care se intră în camera de negocieri, viteza cu care gazda îşi
începe atribuţiile, ritmul în care debutează discuţiile. Prima discuţie şi impresiile non- verbale vor
stabili tonul şi starea ulterioară a tratativelor.
O atenţie deosebită trebuie acordată şi duratei acestei perioade de început denumită şi
perioada de topire a gheţii. Se recomandă ca aceasta să ocupe cam 5% din timpul estimat pentru
negociere . Astfel, dacă întâlnirea este programată să dureze o oră, atunci această durată ar fi cam de
trei minute. Dacă negocierile se întind pe parcursul a câteva zile atunci este de preferat ca partenerii de
discuţii să ia prânzul sau cina împreună înainte de primele întâlniri dedicate afacerilor.
Perioada de formare a climatului este deosebit de importantă şi atunci când negocierea se face
de către o echipă şi nu de negociatori individuali. De exemplu, atunci când se întâlnesc pentru prima
dată două echipe de patru negociatori, are loc o scenă încărcată de prezentări şi strângeri de mână.
Această perioadă riscă să fie confuză, iar comunicarea între parteneri este foarte redusă. După ce se
termină formalităţile de prezentare şi de strângere de mâini se formează un cerc de 8 persoane, cu o
atmosferă rece, în care una sau două persoane discută iar restul rămân neimplicate. Acest neajuns se
poate înlătura dacă se va sosi în grupuri mai mici, de 2 3 persoane.
3.1.2. Deschiderea negocierilor
Mişcările de deschidere vor stabili pe de o parte climatul relaţiilor dintre părţi, iar pe de altă
parte vor oferi informaţii despre caracterul, atitudinile şi intenţiile celeilalte părţi. În acest moment pot
fi identificate două aspecte diferite ale negociatorului: unul se referă la experienţa şi metodele sale iar
al doilea la stilul de negociere.
Experienţa şi metodele vor fi arătate de aspectele non- verbale, prin atitudine, expresie şi
durata perioadei de topire a gheţii. Dacă va fi ezitant în timpul mişcărilor de deschidere sau dacă se
grăbeşte să discute despre afaceri – atunci putem trage concluzia că avem în faţă un negociator
neexperimentat. Observarea elementului uman este foarte importantă în arta de a negocia şi trebuie să
facă parte din arsenalul metodelor utilizate de orice negociator.
Stilul va fi arătat de modul în care discută în perioada de deschidere. Un negociator cu
experienţă ce caută cooperarea între părţi va accentua aspectele neutre. Cei care doresc să-şi mărească
28