Strategy and board leadership in a high-tech, high-growth company

Strategy and board leadership in a high-tech,
high-growth Company
Eksamensafhandling
CBS Executive Bestyrelsesuddannelse, 2013
Bjarne Dahl Hermansen
1/17/2014
Virksomheden MobileTech udvikler og markedsfører software og Apps as a Service, et marked hvor time to
market og speed & agility er afgørende. Det gælder om at være first mover. Dette dokument handler om en
bestyrelsesformands overvejelser forud for et bestyrelsesmøde. Virksomheden er i krise, og har haft stort
negativt cash flow i to år. Likviditeten er stram. Hans overvejelser går på strategien og de udfordringer, som
de står overfor. Desuden på bestyrelseskompetencer og eventuelt udskiftning i bestyrelsen og ledelsen.
Sluttelig har han overvejelser om bestyrelseskulturen, og om de skal indføre bestyrelsesevaluering.
God fornøjelse :-)

Strategy and board leadership in a high-tech, high-growth Company
Bjarne Dahl Hermansen, bbconsult.dk 2
The Landscape of App Economy
MobileTech udvikler og markedsfører software og Apps as a Service. De opererer i markedet Mobile
Applications and Services Industry, som er en del af ICT Industry1
, hvor vækstraterne er høje, men risici er
tilsvarende høje. Udviklingen sker meget hurtigt, produktlevetiden er kort og konkurrencen er meget hård.
Salgspriserne er konstant faldende, mens udviklings-omkostningerne kan være høje.
Mobile Applications (Apps) tilbydes i dag typisk i en Freemium version, der er gratis for brugerne, samt i en
Premium version med større funktionalitet som koster et mindre beløb. Dette udfordrer ofte forretnings-
modellen voldsomt, idet indtægterne på Premium skal være så store, at de kan finansiere Freemium, eller
også skal indtægterne skabes på anden vis2
. En analog problemstilling er bl.a. belyst i et case studie om
”Værdiskabelse i Sociale Online Communities” i 20103
. Hovedkonklusionen er her, at brugerne er kilden til
værdiskabelsen. Det er helt afgørende at få skabt en stor brugergruppe hurtigt og derefter fastholde denne
brugergruppes loyalitet. Det kan for eksempel ske ved høj brugerinddragelse, som er relevant for den
enkelte bruger, og ved brugernes eget bidrag til funktionalitet og indhold. Systematisk indsamling af data
om brugernes adfærd kan så bruges til målrettede reklamer og annoncer, og App’en kan anvendes som
salgskanal for produkter samt som marketing og brandingkanal for et firma.
Et godt eksempel på dette er Danske Banks meget succesfulde lancering af MobilePay App’en4
. Det er en
”egen designet”, ”egenudviklet” og ”egen drifted App”, som tilbydes gratis til alle, og som har til formål at
få kunderne(brugerne) tilbage til banken. Samtidig bruges den i kampen om at tiltrække unge kunder, der
kunne blive fremtidens kernekunder, og til at fastholde dem (lock-in). At store konkurrenter som for
eksempel Nordea respekterer Danske Banks succes med MobilePay fremgår af deres egen satsning på
Swipp App’en.
Dette giver firmaer, der udvikler og udbyder Mobile Payment/Banking Apps den udfordring, at de må
tilbyde deres App gratis i B2C markedet, for at kunne konkurrere med organisationer som Danske Bank.
Alternativt må de gå ind i B2B markedet og f.eks. tilbyde deres produkter og services til kunder som Danske
Bank. Men samtidig er det helt afgørende at fastholde meget tæt kontakt til brugerne, der er selve kilden til
værdiskabelsen og innovativ udvikling.
MobileTech ligner i høj grad det danske firma Unwire5
, der også opererer i Mobile Payment, Ticketing og
Messaging markedet. De siger på deres hjemmeside: “While we’re dedicated to creating lasting business
value for our clients we don’t see ourselves as a traditional B2B company. We never forget that our clients’
customers are our end-users (in many cases, they’re us). This gives us clarity and simplicity; if they’re happy,
our clients are happy, and if our clients are happy, then we’re happy. It’s as simple as that”!
Ja, det lyder jo simpelt på papiret, men i praksis er det ikke en helt enkel forretningsmodel. Den stiller
ganske store krav til ledelsens og bestyrelsens forretningsforståelse, og til organisationens evne til effektivt
at styre forretningen og håndtere både klienter og slutbrugere, så de er tilfredse og leverer den indtjening
og vækst, der tilfredsstiller aktionærerne!
1
Information and Communications Technology
2
Chris Anderson, Free: The Future of a Radical Price (2009), se Ref 15.
3
Ture Dahl Børglum, Kandidatafhandling CBS 2010, se Reference 1: http://studenttheses.cbs.dk/handle/10417/1634
4
Se Reference 3-5, bl.a. http://www.business.dk/finans/mobilepay-fejer-swipp-af-banen
5
Se Reference 2 http://www.unwire.com/

Analyse af MobileTech’s strategiske situation, udfordringer og prioriteter
MobileTech er ifølge deres (Hope Ventures!) strategiplan fra 2011 i en vækstfase med forventet exit for
Hope Venture i 2015.
I en sådan fase er det vigtigt at fokusere på den organiske vækst. Desuden at optimere forretningsprocesser
og systemer, tilpasse ressourcer og i det hele taget trimme organisationen til optimalt at udnytte markeds-
potentialet. Succeskriteriet for exit er bedst mulig værdiansættelse af selskabet og de typiske KPI’er for
dette er: ”Stabil indtjening, stigende markedsandele, stabil kundekreds, stigende marginer samt komplet og
velfungerende ledelsesteam”6
i perioden op til exit.
Vi er nu i 2013, og MobileTech’s situation er følgende:
 Revenue er vokset fra 230 mDKK i 2011 til 244 mDKK i 2013, dvs en stigning på 6 %, mens direct
costs i samme periode er vokset 22 %! GM er i samme periode faldet fra 75 % til 71 %!
 I 2014 budgetteres med revenue på 340 mDKK, en stigning på 39 % mens direct cost kun stiger 20
% og dermed giver en GM på 75 %!
 Toplinievæksten de 2 sidste år har været 2 % (CAGR) og markedet rapporterer 35 % CAGR fra 2012
til 2017!
 Penetrering af nye markeder går langsomt – hjemmemarked udgør stadig 85 %.
 Mobile SMS udgør 88 % og er sandsynligvis vigende, mens Mobile Payment udgør de sidste 12 %
 B2B marked er komplekse projekter med risiko forsinkelser og reduceret margin.
 Der er modtaget to store og væsentlige ordrer fra international bank og telco (B2B), som
sandsynligvis bidrager til fremtidig revenue- og indtjeningsvækst. Det er vigtige wins, men er også
forbundet med store projektrisici og løser ikke kortsigtede udfordringer, tværtimod. 7
 B2C marked (consumer up-take) er sløvt og bidrager næppe til vækst de næste år!?
6
Michael Hedegaard Lyng, NKT Holding A/S, CFO’ens historie
7
Omkring risici og projekter - citat Birgit Nørgaard, bestyrelsesformand Pihl & Søn: ”Min erfaring er, at når det går dårligt, går det værre – når det
går godt, går det bedre!”

 Kapitaliserede lønomkostning for R&D er vokset fra 18 mDKK i 2011 til 36 mDKK i 2013, hvilket i et
high-tech marked lægger stort pres på salg og markedsføring, da produkter forældes hurtigt. Hvis
der er tale om lønomkostninger på projekter, er kapitalisering diskutabel!
 EBITDA margin er gået fra 12 % ved overtagelsen i 2010 til -9 % i 2013.
 Fra et positivt cash flow på 8 mDKK i 2010 slutter 2013 med et negativt cash flow på -45 mDKK.
 Medarbejderstaben er vokset fra 181 FTE8
i 2010 til 224 i 2013 og forventes at være 283 i 2014, en
stigning på 26 %!
 SGA9
omkostninger er vokset fra 0,68 mDKK/FTE i 2010 til 0,82 i 2013 og forventet 0,72 i 2014. Det
skal her bemærkes, at en betydelig lønomkostning (R&D) er kapitaliseret som aktiv!
 Hope Venture har måttet tilføre 100 mDKK ekstra kapital, hvoraf de 80 mDKK tilført i 2013 må
antages at være ekstra ordinære. Det er usikkert om Hope Venture vil tilføre yderligere kapital.
Konklusionen på denne overordnede økonomiske analyse må være, at MobileTech ikke har styr på deres
forretning i øjeblikket, at budgettet for 2014 er for optimistisk, og at det er forbundet med store
forretningsmæssige risici at fortsætte uændret. Hvis ikke der opnås 39 % vækst på toplinien og samtidig
betydelige reduktioner i omkostningerne, vil selskabet løbe tør for likviditet i løbet af året, og der skal
tilføres ny kapital for at undgå konkurs. Samtidig må det konkluderes, at vækstplanen fra 2011 er slået fejl,
og at exit i 2015 uden tab næppe er sandsynlig.
Væsentligste strategiske udfordringer (kort og lang sigt)
På kort sigt handler det om at sikre selskabets fortsatte drift det næste år. Denne bestyrelsesopgave kan
nok ikke karakteriseres som en egentlig strategisk udfordring, men snarere som en operationel udfordring,
om end den har vidtrækkende strategisk betydning for virksomheden. Udfordringen er her:
1. Business performance tilbage på sporet. Ledelsen (CEO, CFO, CTO, CCO og BDD10
) må inden
bestyrelsesmødet udarbejde en handlingsplan for turnaround, der sikrer, at fremtidige
forretningsmål holdes (nøgletal). Planen vil formodentlig indeholde tilpasninger af organisationen.
2. Tilførsel af ny kapital. Med en troværdig handlingsplan i hånden må der søges frisk kapital til
selskabet. Det ville være naturligt, at bestyrelsesformanden og CEO inden bestyrelsesmødet har
dialog med Hope Ventures om dette, samt om nødvendigt med deres accept søger anden
kapitaltilførsel.
På lang sigt er de væsentligste strategiske udfordringer:
3. Salg og markedsføring af nuværende produkt portefølje. Det er helt afgørende hurtigt at få
fodfæste i de nye markeder med de strategiske produkter, da man ellers forsvinder i mængden af
løsninger og Apps11
. Den manglende salgsperformance i de to sidste år kan skyldes
produktudviklingen (forsinkelser i udvikling, funktionalitet, modenhed, support mv.), men skyldes
nok i højere grad markedsføringen og salgsafdelingens manglende performance, idet man før Hope
8
FTE – Full Time Employee
9
SGA – Sales General and Administration
10
CCO – Chief Commercial Officer, BDD – Business Development Director
11
Jvf. Indledning samt Reference 8: Andreas Pappas, The Changing Landscape of App Discovery

Ventures overtagelse havde succes. Revenue pr. Sales FTE er i perioden fra 2009 til 2013 faldet fra
7,8 mDKK til 6,8 mDKK og indikerer en udfordring her.
CCO og BDD har en opgave i at revurdere hele go to market strategien og salgsprocessen. Som
eksempler på områder, der bør gennemgås, kan nævnes: 1) kunde- og produktportefølje versus
indtjening (Boston Matricen er velegnet her), 2) værdibaseret salg og account management (B2B)
versus volumen salg (B2C), 3) forecast processen og styring af pipeline, 4) performanceplaner og
aflønning af sælgere, 5) KPI’er for salg og markedsføring, osv. Det må være forventeligt, at
produktiviteten i salg og markedsføring stiger med de øgede ressourcer, der er tilført (viden,
økonomiske midler, headcount, internationale relationer osv.)
4. Firmakultur og værdier. MobileTech blev startet af en karismatisk iværksætter, Søren Andersen,
der udviste rettidig omhu med selskabets midler (han var måske endda nærig), men han havde
succes! Han tiltrak medarbejdere, der forstod, accepterede og måske også identificerede sig med
hans værdier og succes. Det var en typisk iværksætter og ejerleder kultur12
.
Efter Hope Ventures overtagelse (for mange penge!) signalerer det nye management team, at det
er vækst, der er agendaen. Ingen går rigtig op i rettidig omhu mere, det gælder om at komme
derudad i stedet for at gøre det rigtige. “As most of them said after listening to the new CEO’s
fascinating opening speech at the company’s canteen ‘it is about time that we double-digit the
growth’. Few really listened any longer to “the Bill’s” concerns about getting things right before you
embarque on a journey ……!”. Spørgsmålet er om firmakultur og værdier overhovedet har været
diskuteret efter overtagelsen? Er der en klar vision, mission og klare mål som alle har passion for?
Det er jo forudsætningen for at udvikle en performance kultur! Er organisationen blevet lidt selvfed
nu der er et internationalt lederteam og masser af penge? Hvordan med branding? En stærk
firmakultur er også forudsætning for en stærk branding (artefakter), og branding er netop et vigtigt
markedsføringsredskab for App industrien, der kæmper for at gøre sig synlig blandt kunder og
slutbrugere i junglen af Apps. Det danske firma Endomondo er et eksempel på, hvordan man bruger
firmakulturen til branding. De har ikke medarbejdere i firmaet, de har endo’er (endorfiner), som
kommunikerer via de sociale medier med deres brugere (som også er endo’er) i hele verden
(mondo)13
. De skaber et virtuelt sportsunivers hvor brugeren har sin egen personlighed (avatar).
Det samlede management team i MobileTech har en opgave i at vurdere, opdatere og synliggøre
kultur og værdier samt ikke mindst at gøre værdier anvendte i organisationen. Derudover at drage
nytte af det kommercielle potentiale som gode værdier og kultur har (skabe lock-in).
5. R&D samt leveranceorganisationen og supportorganisationen. Der er udfordringer med at levere
Mobile Payment/banking projekter (cost over-runs and late delivery). R&D omkostningerne er
fordoblet fra 2011 til 2013, og i samme periode er revenue steget 6 % mens direct costs er steget
22 %. Bestyrelsesformanden har da også sine overvejelser om CTO er den rigtige mand til posten.
Da App udvikling i høj grad er et spørgsmål om at være first mover og anvende agile udviklings-
metoder og processer14
, kan den nuværende udvikling blive katastrofal for MobileTech. Det er
desuden afgørende at R&D organisationen har den fulde forståelse af Product Portfolio
12
Se Reference 12: Carsten Steno, De virkelige helte – Et portræt af ejerlederkulturen I Danmark
13
Se Reference 6: Endomondo sportscommunity http://www.endomondo.com/about
14
Se Indledning samt Reference 8-11

Management – altså at forstå kunden og markedet, få ideen, skabe produktet, levere det til
markedet samt sluttelig at supportere det. Alt sammen så godt at slutbrugeren oplever det som
second to none – det skal hele tiden være ”bedre, smartere og simplere”!15
Samtidig skal
omkostningerne hele tiden drives nedad. Da dette område er selve maskinrummet i MobileTech’s
forretning, vil det være fornuftigt, efter 3 år med manglende performance, at få gennemført et
assessement faciliteret af industrispecialister.
6. Evaluering af management team og bestyrelse. Der var store forventninger til det nye
internationale management team ved Hope Ventures overtagelse: ”The managers at MobileTech
who had worked for Søren for a few years; some from when Søren started the company, were quite
excited about the future of the company. They had never worked together with so many
international executives before”. Det spørgsmål man må stille sig selv er, om de alle hver især er
værdiskabende for virksomheden og om de har de rigtige faglige og personlige kompetencer? Det
er ikke en strategisk udfordring, men en organisatorisk udfordring, som har stor indflydelse på
organisationens performance, og bør derfor adresseres i bestyrelsen på næstkommende møde.
7. Internationalisering af software og service. MobileTech har i dag 85 % af omsætningen fra
hjemmemarkedet, 10 % fra Norden og 5 % fra resten af EU! Verden er i dag global og App brugere
kender ingen landegrænser. Der gør Software as a Service heller ikke! Det er helt afgørende for en
lønsom forretning, at man får succes med internationalisering af deres produktportefølje.
Der kunne nævnes flere udfordringer, f.eks. økonomistyringen, osv. men det udelades her.
Væsentligste prioriteter for selskabets strategi going forward
De absolut væsentligste prioriteter for selskabet lige nu er at adressere punkt 1 og 2 for at sikre likviditet til
fortsat drift. I en handlingsplan for turnaround indgår foruden den økonomiske styring (likviditet, cash flow,
GM osv.) også en række elementer fra de næste punkter, men i tilpasningsperspektiv.
Dernæst punkt 3, 4 og 5 som har samme prioritet. Punkt 6 om evaluering af ledelse og bestyrelse er vigtigt,
og bør kunne køre parallelt med de øvrige punkter, da det primært involverer bestyrelsen. Punkt 7 hænger
i nogen grad sammen med punkt 3 og punkt 5, men har ingen mening uden dem.
Revurdering af forretningsstrategi
Det er nu 3 år siden, at strategien blev lagt for MobileTech. Både tidsrummet og resultaterne indikerer at
det er på høje tid at revurdere strategien. Det vil være naturligt at starte med en 360 graders
forretningsanalyse16
for objektivt at afdække organisationens performance i forhold til forventninger (og
mål). Resultatet vil være velegnet til et strategiseminar med bestyrelsen, hvor ovennævnte strategiske
udfordringer adresseres og grundlaget for en ny strategi udarbejdes. I strategiseminaret deltager den
samlede bestyrelse samt den samlede management team.
15
Citat The Adventurous Endo, VP of Products at Endomondo
16
Det kunne f.eks. være med et værktøj opbygget over Kaplan & Norton teori om Balanced Scorecard, idet det samtidig giver grundlag for at opstille
KPI’er og udarbejde performance planer for hele organisationen. Se Bilag.

Nødvendige bestyrelses kompetencer og personlige egenskaber
Selskabsloven § 115 specificerer bestyrelsens generelle ansvar for selskabets overordnede og strategiske
ledelse, ansvar for at sikre en forsvarlig organisation samt for tilsyn (bogføring, regnskab, risikostyring og
interne kontroller, rapportering, retningslinjer, kapitalberedskab mv.). I tillæg til dette har Komitéen for god
selskabsledelse i deres anbefalinger anvist best practice som en slags softlaw for børsnoterede selskaber17
.
Heraf kan de generelle kompetencekrav til en bestyrelse udledes.
Men i dag er der langt større fokus på bestyrelsens værdiskabende arbejde, typisk vækst og
forretningsudvikling18
, som kræver andre kompetencer hos bestyrelsen, dvs. specialister med specifikt
branchekendskab, brandbuilding kendskab, procesforståelse eller lignende.
Med udgangspunkt i den i indledningen beskrevne industri og i analysen af MobileTech’s nuværende
situation, bliver konklusionen, at MobileTech har behov for specialistkompetencer i bestyrelsen – folk der
kan give ledelsen sparring til udvikling af forretningen. Disse kompetencer (som også i høj grad er gældende
for management teamet) er for eksempel:
 Indgående forretningsforståelse for Mobile Applications (Apps) og Software as a Service (SaaS)
 Indgående branchekendskab til Banking (specielt Payment og Retail) og til Mobile Telco Industry
 Kunde og konkurrentforståelse fra ovennævnte brancher i globalt marked (B2B og B2C)
 Brandbuilding og kommunikation (også via Sociale Online Communities)
 Markedsføring, salg og salgsadministration (processer, performance, KPI, Incentive mv)
 Viden om software udvikling af Apps, Agile processer, software teknologier og trends
 Viden om projektstyring, projektforretning og projektrisici
 Forståelse for kerneprocesserne i virksomheden
 Forståelse for værdier og kultur, og deres betydning for en performance kultur
 Strategisk forståelse og strategiske værktøjer
Personlige kompetencer:
 Ledelses- og team kompetencer (få et samarbejde til at fungere i et kollektiv)
 Selv være opsøgende samt vurdere boniteten af materiale (nødvendigt vidensgrundlag til stede)
 Skarp, analytisk, kunne stille de rigtige spørgsmål og udfordre ledelsen
 Have overblik, være målrettet, handlekraftig og kunne træffe beslutninger
 Være tilgængelig og have passion for virksomheden og dens interessenter
 Kreativ, innovativ, tænke ud af boksen
 Integritet – uafhængig og modig
Kompetencer hos formanden (og også gerne bestyrelsen):
 Vurdering af kompetencebehov, rekruttering/fratrædelse af direktion og bestyrelsesmedlemmer
 Ledelsesevaluering
 Forhandlingsteknik og mediation
17
For ikke børsnoterede selskaber, typisk mindre og/eller ejerledede selskaber er FSR vejledning fra 2004 fortsat best practice.
18
Se f.eks. Reference 13: Randi Ib Lund og Morten Huse, Boost bestyrelsen.

Nødvendige ændringer i bestyrelse og management team
”I dag er der kun plads til 1-2 generalister i bestyrelser, resten skal have kompetencer fra den
pågældende industri”!19
MobileTech’s nuværende ledelse og bestyrelse:
Navn Position Cty Baggrund Kompetencer Match
Management:
Søren Andersen Founder DK Entreprenant ude
Jim Morrison CEO UK EVP Sales US HW distr.! ?, generalist, HW salg ? , -
Rasmus Nielsen CFO DK CFO MobileTech Financial, detaljeret
forretningskendskab
+ , ?
Jannick Moyenne CTO FR US start-ups Entreprenant, high level
strategi,kommunikation
-
Hugo Andersen CCO DK VP Mkt large media co Kundefokus, drive -
Anders Sørensen BDD DK Consulting og IT/SW ?, teamwork, strategisk +, ?
Bestyrelsen:
John Jensen Chair DK Exec . Int. IT/SW Ledelse, team, koncensus +, ?
George Wyman US Senior exec. large industry Board, generalist? ?, -
Raul Gonzalez SP Senior exec., Telco Board, generalist? ?, -
Elvis Isherwood ? Hope Ventures Financial, specialist Kun 1
Paul Montgomery ? Hope ventures Financial, specialist Kun 1
I det følgende analyseres management teamet og bestyrelsen i forhold til det kompetencebehov
MobileTech har (Match), og samtidig vurderes performance igennem de 3 sidste år. Analysen er på det
foreliggende grundlag overfladisk, men dog retningsvisende for hvad bestyrelsesformanden bør sætte i
gang.
Management teamet i MobileTech:
Jim Morrison (CEO) – beskrives som udadvendt og optimistisk, men har næppe hverken branchekendskab
eller indgående forretningsforståelse, idet han kommer fra en HW distributør – det er en helt anden
forretning! Performance taler sit tydelige sprog. Compensation package med aktier og exit warrants
skønnes ok, da det skulle motivere ham til at opnå de resultater, som Hope Ventures ønsker. Konklusion:
Han må sandsynligvis udskiftes, så snart det er muligt. Handlingsplan for turnaround er afgørende.
Rasmus Nielsen (CFO) – har en succesfuld baggrund i MobileTech og beskrives som en god analytiker og en
der kender forretningen i detaljer. Han har dog ikke formået at fortsætte succesen under Jim, men hvad er
årsagen? Er han ”the Bills”, der ikke mere blev lyttet til? Ansvaret er naturligvis hans, men konklusionen
bliver, at han får en chance til. Det forudsætter dog en succesfuld handlingsplan for turnaround.
19
Citat bestyrelsesformand Vagn Sørensen på Komitéen for god Selskabsledelses møde om ledelsesevaluering og mangfoldighed den 7. januar
2014.

Jannick Moyenne (CTO) – tidligere kollega til Jim (!) Entreprenør med erfaring i start-ups, high-level
roadmaps og god til at kommunikere. Har nogle af de ønskede kompetencer, men ikke indgående
forretningskendskab til App industrien. Performance taler for sig selv. Konklusion: Han må udskiftes, da CTO
i den business skal have de tekniske, forretningsmæssige og ledelsesmæssige kompetencer.
Hugo Andersen (CCO) – kommer med marketing baggrund fra media branchen. Det formodes, at han ikke
har branche kendskab til hverken banking eller telco, og med marketing baggrund har han næppe heller
erfaring med at lede en salgsorganisation (performance, processer etc.). Performance taler for sig selv.
Konklusion: Han må udskiftes.
Anders Sørensen (BDD) – tidligere kollega til John (uafhængighed?)! Tidligere partner i førende consulting
firma og baggrund fra stort IT/software firma. Godt teamwork med Jim. Det formodes, at Anders har de
strategiske og analytiske kompetencer, der er brug for. Konklusion: Han fortsætter. Har en stor rolle med
den nye strategiplan, der bliver afgørende for hans fremtid.
Bestyrelsen i MobileTech:
John Jensen (DK), bestyrelsesformand – har en succesfuld executive baggrund fra internationalt
software/IT firma, som markedsførte til store virksomheder, men havde også medvind af konjunkturer.
Demokratisk og konsensus søgende. Har som bestyrelsesformand accepteret, at MobileTech nu står hvor
de står – uden at træde i karakter! Konklusion: John er generalist, men har nogle af de kompetencer, der
skal til for at vende udviklingen, men han skal stille det rigtige hold nu!
George Wyman (US) – kommer fra stor industri virksomhed, har sektor ekspertise og har haft en succesfuld
international karriere. Erfaring med bestyrelsesarbejde i US og UK! Taler både for at øge investeringerne,
indtjeningen og væksten, men hvordan? Sender blandede signaler, som John aldrig har drøftet igennem
med ham! Har ubestridt kompetencer, men det lader til, at hans baggrund fra de store internationale
virksomheder i virkeligheden er en hæmsko for ham. Har han den rigtige forretningsforståelse for en lille
high-tech virksomhed, der opererer i et yderst dynamisk marked, hvor speed og agility er altafgørende? I
bestyrelsessammenhæng virker han her som generalist! Konklusion: John må tale med ham. En bestyrelses-
evalueringsproces må afgøre, om der fortsat er plads til George i bestyrelsen, men det er tvivlsomt.
Raul Gonzalez (SP) – kommer fra Telefónicá og medbringer stor brancheekspertise og succesfuld
international karriere. Erfaring med bestyrelsesarbejde i US og UK! Stille type, mest interesseret i
governance processer. Man kan få den tanke, at bestyrelsesposten er en retrætepost, og at den
ubestridelige brancheekspertise måske ikke er ajourført med forretningsforståelse af App industrien. Falder
desuden igennem på de personlige kompetencer. Konklusion: En bestyrelsesevalueringsproces må afgøre,
om der fortsat er plads til Raul i bestyrelsen, men det er tvivlsomt, da han nok må anses som generalist i
MobilTech sammenhæng.
Elvis Isherwood (?) og Paul Montgomery (?) – kommer begge fra Hope Ventures med finansiel ekspertise.
Der er kun brug for den kompetence fra en af dem, så det ville være oplagt at erstatte den anden med et
bestyrelsesmedlem, der har en af de manglende kompetencer. Hope Venture er 100 % ejer, så det vil være
naturligt før generalforsamlingen at drøfte det spørgsmål med dem.
Den samlede konklusion er, at CTO og CCO skal udskiftes, og på sigt sandsynligvis også CEO.

I bestyrelsen skal der arbejdes på en udskiftning af medlemmer med generalistprofiler og overlappende
kompetencer til fordel for specialistprofiler. Det kan overvejes, om bestyrelsen skal udvides for eventuelt at
dække specielle kompetencebehov, men 5 bestyrelsesmedlemmer er nok passende til MobileTech.
Bestyrelsens kultur og funktionsmåde
”Et spørgsmål der aldrig stilles i bestyrelseslokalet er: Hvad er det for antagelse af verden og af
værdier vi har i bestyrelsen? Og har direktionen den samme antagelse”20
?
MobileTech blev grundlagt af en iværksætter med en god forretningside, og han opbyggede en
iværksætterkultur, der i symbiose med kunder og slutbrugere skabte en lønsom forretning. Ved Hope
Ventures overtagelse udskiftes både ledelse og bestyrelse. Den gamle kultur (og passion) dør ud, uden at
der skabes en ny til erstatning.
På bestyrelsesniveau giver dette de strategiske udfordringer, som tidligere er beskrevet. Den
værdiskabende bestyrelse er imidlertid også selv en del af kulturen, og den kultur, der er i
bestyrelseslokalet, påvirker resten af organisationen. Ønskes en high performance kultur i organisationen,
så starter den i bestyrelsen. Bestyrelsesformanden har her en vigtig rolle i denne kulturskabelse, dels via sit
ansvar for selskabets overordnede og strategiske ledelse, og dels som den der sætter tonen og fastlægger
samarbejdsklimaet i bestyrelsen samt mellem bestyrelsen og direktionen.
I MobileTech har John en række udfordringer, som han må arbejde med. Bestyrelsen har en forskellig
opfattelse af virkeligheden. Diskussioner foregår i grupper (John- Elvis-Paul eller John-George, John-Raul)
men ikke samlet i bestyrelseslokalet, og diskussionerne har mere karakter af standpunkts markeringer end
en tilbundsgående drøftelse, der munder ud i en beslutning og en handling med opfølgning. Med et
internationalt team må det også antages, at mødehyppigheden ikke er stor, og at tilgængelighed og
synlighed i organisationen er lille. De kommer fra forskellige lande med hver deres kultur og lederstil.
John kan først og fremmest selv træde i karakter, tage lederskab og vise handlekraft. MobileTech inklusive
bestyrelsen er blevet for selvfede, og med 2013 resultatet in mente har han fået serveret en brændende
platform! Det er naturligvis ikke et ønske scenarie, men når den nu er der, er det et godt udgangspunkt for
forandringer.
Dernæst kan han sikre sig, at bestyrelsessammensætningen er den rigtige, og at kompetencerne kommer i
spil i hele organisationen, ikke blot i bestyrelseslokalet. Det vil sige, at bestyrelsesmedlemmerne skal være
synlige og tilgængelige med hver deres kompetencer for hele MobileTech’s ledelse. De skal rykke tættere
på ledelsen, udfordre den med de rigtige spørgsmål og være sparringspartner.
Da det er et internationalt team, må John være særlig opmærksom på at skabe de sociale relationer, der
sikrer et godt professionelt teamwork og en fælles forståelse af opgaven og udfordringerne. Desuden må
20
citat Birgit Nørgaard, bestyrelsesformand Pihl & Søn

han sikre, at alle bestyrelsesmedlemmer er engagerede og tager ejerskab. Det vil formodentlig kræve
hyppigere møder, men der er ingen genvej her. De sociale relationer på det niveau opbygges ikke over
telefonen. Kick-off, teambuilding, strategi seminar, workshops og lignende vil være mere velegnet til at
opbygge en fælles bestyrelseskultur.
Sidst men ikke mindst kan John fastlægge rammerne for bestyrelsesarbejdet og etablere en proces for
bestyrelsens egen performance som supplement til forretningsordenen. Han kan (sammen med
bestyrelsen) udarbejde en handlingsplan for bestyrelsesarbejdet. Den indbefatter bl.a. en klar vision og
mission for arbejdet samt klare mål for performance for den samlede bestyrelse og individuelt for hvert
bestyrelsesmedlem (incl. KPI’er). Desuden skal aktiviteter med deadlines samt ansvarsfordeling beskrives.
De mere praktiske detaljer med planlægning af møder og indhold (årshjul), kommunikation, information,
rapportering, deadlines mv. skal også beskrives, så bestyrelsesmedlemmerne kan arbejde effektivt.
Det er helt afgørende, at der i bestyrelsen er en åben dialog og at handlingsplanen er en plan, som alle i
bestyrelsen er enige i. Desuden er det vigtigt, at det bliver et værktøj som bruges, så bestyrelsesarbejdet
kommer ind i en kontinuerligt forbedrende proces med fælles interesser, tillid, gensidig respekt og ansvar.
Evaluering af bestyrelsen
Som anført i sidste afsnit er det, der foregår i bestyrelseslokalet en del af firmakulturen, og det påvirker i
høj grad værdiskabelsen i selskabet. Ønskes high performance, så må man også have mål for performance
(KPI) og evaluering af performance. Anbefalingen siger om dette: ”Evalueringsprocessen skal danne
baggrund for en kontinuerlig forbedring af bestyrelsesarbejdet og skal sikre, at bestyrelsen til stadighed har
den rette sammensætning, og at der sker en løbende fornyelse. Det kan overvejes, eventuelt med
intervaller, at inddrage ekstern bistand i evalueringsprocessen”.21
I MobileTech er der både udfordringer med performance, med bestyrelsessammensætningen og med
kvaliteten af bestyrelsesarbejdet. Der er også udfordringer i management teamet, som skal arbejde tæt
sammen med bestyrelsen for at opnå de bedste resultater. Det vil derfor være en rigtig god ide at indføre
bestyrelsesevaluering, som også omfatter management teamet. Sidstnævnte skal dog kun deltage i det
omfang de indgår i samarbejdet med bestyrelsen, og selekteret i de områder, der er relevante for dem.
Da der ikke har været udført bestyrelsesevaluering før, bør der trækkes ekstern ekspertise ind til at
facilitere processen første gang. Det vil gøre den mere grundig, transparent og uvildig, og dermed lettere at
”sælge” i bestyrelsen. Formanden har dog fortsat en vigtig rolle i processen, og deltager f. eks. i interview.
Vejledning om bestyrelsesevaluering følges22
.
Der tages udgangspunkt i handlingsplanen for bestyrelsesarbejdet, hvor blandt andet de nødvendige
bestyrelses kompetencer skal endelig identificeres og godkendes. Tilsvarende skal de nuværende
bestyrelseskompetencer opdateres ved interview med hvert enkelt medlem.
21
Anbefaling for god selskabsledelse, maj 2013, fra Komitéen for god Selskabsledelse
22
Vejledning for bestyrelsesevaluering, ver. 1, fra Komitéen for god Selskabsledelse

Selve evalueringen gennemføres med spørgeskema plus efterfølgende interview med
bestyrelsesformanden plus facilitator. Formanden interviewes af næstformand, CEO og facilitator.
Der evalueres både på den individuelle og på den samlede performance i bestyrelsen. Det er vigtigt at
komme 360 grader rundt, men også, at målepunkterne er relevante. Målepunkterne uddrages af
handlingsplanens og de individuelle planers KPI,er. Disse vil bl.a. indbefatte:
1. Bestyrelsesproces (deadlines, diskussioner, struktur, mødeledelse, mv.)
2. Effektivitet og præstation (viden, forretningsforståelse, tilgængelighed, udfordring, overblik,
resultater, sense of urgency, handlekraft, speed and agility, first mover, time to market mv.)
3. Sammensætning (rigtige kompetencer i team, diversitet, checks and balances mv.)
4. Samarbejde (åbenhed, transparens, facilitering, involvering i strategi, forhandling mv.)
5. Udviklingsområder (individuelle eller for team)
Resultaterne af den individuelle og den samlede bestyrelses performance sammenfattes og drøftes både
individuelt og i bestyrelsen. Konklusionerne indarbejdes i handlingsplanen for bestyrelsesarbejdet og i de
individuelle performance planer.
Der er afgørende for forretningen, at formanden (og CEO) kan skabe forståelse, respekt og helhjertet
accept af evalueringsprocessens nødvendighed. Balanced scorecard er et godt værktøj her.

Hvad skal bestyrelsesformanden gøre?
Jeg sidder nu i bestyrelsesformand John Jensens stol og forbereder mit bestyrelsesmøde. På baggrund af
min analyse af situationen er det nu klart, hvad der må gøres:
1. Jeg må selv træde i karakter, tage lederskab og udvise handlekraft.
2. Jeg tager et møde med ejerne via Elvis og Paul, og orienterer dem om min analyse/konklusion, og
lytter til deres. Jeg sikrer mig, at vi har den samme forståelse af situationen. Jeg åbner drøftelsen
om yderligere kapitaltilførsel.
3. Jeg tager separate møder med George og Raul, hvor jeg ligeledes orienterer dem og lytter til deres
kommentarer samt sikrer mig, at vi har en fælles opfattelse af situationen. Jeg åbner drøftelsen om
bestyrelse kompetencer og evaluering.
4. Jeg tager et ekstraordinært arbejdsmøde med Jim, hvor jeg også orienterer ham, drøfter
situationen igennem, og bruger den nødvendige tid på at sikre mig, at vi har den samme forståelse
af situationen. Vi igangsætter aktiviteterne med handlingsplan for turnaround. Lad os kalde den
Plan B på nuværende tidspunkt. Der er information, som jeg naturligvis ikke kan dele med Jim, for
eksempel den, der kræver den samlede bestyrelses godkendelse.
5. Jeg må sikre ny kapitaltilførsel/kreditfaciliteter til løbende mindst 12 måneders drift.
6. Jeg udarbejder udkast til handlingsplan for bestyrelsesarbejde – (eventuelt kun opdatering)
7. Jeg må sikre de rigtige kompetencer og succession i bestyrelsen, dvs. ajourført liste med potentielle
bestyrelseskandidater med den rigtige kompetenceprofil. Her har jeg brug for ekstern assistance.
8. Jeg må drøfte hele bestyrelses situationen med Hope Venture og sikre, at de stille de rigtig
bestyrelseskompetencer til rådighed samt bakker op om bestyrelsesevaluering.
9. Jeg må have tæt dialog med Jim, hvert enkelt bestyrelsesmedlem og Hope Ventures under hele
processen. Sikre at processen er grundig og transparent.
Min agenda for bestyrelsesmødet og det videre arbejde (tovholder og bidragsyder i parentes):
1. Den strategiske situation og væsentligste udfordringer.
a. Vores oprindelige strategi holder ikke og budgettet for 2014 er ikke realistisk!
b. Plan B – business performance tilbage på sporet (CEO, management)
c. Tilførsel af ny kapital/kreditfaciliteter (mig, CFO)
d. Revurdering af forretningsstrategi og udarbejdelse af ny strategiplan. (mig, CEO)
i. 360 graders forretningsanalyse (ekstern assistance)
ii. Strategiseminar med bestyrelse og management team (ekstern assistance)
iii. Ny strategiplan. (management team og bestyrelse)
Der fokuseres på:
iv. Salg og markedsføring
v. Firmakultur og værdier
vi. R&D, leveranceorganisation og support
vii. internationalisering
2. Nødvendige bestyrelses kompetencer.
a. Udarbejde/validere liste over behov (bestyrelse, CEO plus evt. ekstern assistance)

b. Konsensus i bestyrelse og direktion (mig)
3. Nødvendige ændringer i bestyrelse og management team (mig)
a. Der skal udarbejdes objektive kompetenceprofiler for alle i bestyrelsen og management
team. Dette er en forudsætning for drøftelse af ændringer (evt. ekstern assistance)
b. Ændringer i management team (bestyrelse og CEO)
c. Ændring af CEO (bestyrelse)
d. Ændringer i bestyrelse (bestyrelse, CEO plus ekstern assistance)
4. Bestyrelsens kultur og funktionsmåde (mig)
a. Oplæg drøftes på bestyrelsesmøde og ændringer indarbejdes
b. Synkronisering med strategiarbejde, specielt kultur og performance delen
c. Udarbejde handlingsplan for bestyrelsesarbejde (bestyrelse og CEO)
d. Konsensus og commitment (bestyrelse og CEO)
e. Kick-off, uddannelse, teambuilding (mig, ekstern assistance, bestyrelse og CEO )
5. Bestyrelsesevaluering på baggrund af kompetenceprofiler og handlingsplan for bestyrelsesarbejdet
(ekstern assistance, bestyrelse og delvis CEO/management team)
a. Fastlæggelse af evalueringsmetode og omfang (KPI’er forudsættes)
b. Gennemførelse med spørgeskema plus interview
c. Evalueringsdrøftelse i bestyrelsen
d. Individuel tilbagemelding og læring
e. Opdatering af performanceplaner med KPI’er
f. Opdatering af handlingsplan for bestyrelsen
Tidaplanen fastlægges efter bestyrelsesmødet, men det er en haster.
For bestyrelsesformanden er det sjældent værdiskabende ikke at udvise rettidig omhu.

Referencer og relevante links:
1. Værdiskabelse i Social Online Communities – Et casestudie af 20 communities. Kandidatafhandling af Ture
Dahl Børglum, CBS 2010. http://studenttheses.cbs.dk/handle/10417/1634
http://www.bbconsult.dk/files/Master_Thesis_Ture_Dahl_Borglum.pdf
2. Unwire – the Danish Mobile Payments, Ticketing and Messaging Company. http://www.unwire.com/
3. Danske Bank – MobilePay.
http://www.danskebank.dk/da-dk/Privat/Selvbetjening/Produkter/Pages/mobilepay.aspx
4. Danske Bank MobilePay contra Nordea og øvrige bankers Swipp app.
http://www.business.dk/finans/mobilepay-fejer-swipp-af-banen
5. Nordea Danmark om MobilePay – facebook dialog med Nordea kunder, som viser den strategiske betydning
Apps har finansielle virksomheder.
https://da-dk.facebook.com/NordeaDanmark/posts/564914446873548
6. Endomondo sportscommunity baseret på gratis GPS-tracking. Udfordrende forretningsmodel.
http://www.endomondo.com/login
http://www.endomondo.com/about
7. Apple sætter salgsrekord med Apps.
http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/274041/apple_saetter_salgsrekord.html?token=5403c576ecf99c2cdbaa24313259681
0c8cba77f&utm_source=nyhedsbrev&utm_medium=email&utm_campaign=&utm_content=n1_-_nyhedsvisning-
8. Andreas Pappas, VisionMobile.
http://www.visionmobile.com/blog/2012/12/the-changing-landscape-of-app-discovery/
9. The European App Economy, VisionMobile.
http://www.visionmobile.com/products/research/
10. DeveloperEconomics Q3 2013, VisionMobile.
http://www.developereconomics.com/reports/q3-2013/
11. Roger LeBlanc & Thomas Lonnegren, IBM - Driving Customer Value in an increasingly competitive landscape
for mobile applications http://www.slideshare.net/ibmrational/driving-customer-value-in-an-increasingly-competitive-landscape-
for-mobile-applications
12. Carsten Steno, De virkelige helte – Et portræt af ejerlederkulturen i Danmark. Gyldendal Business 2011
13. Randi Ib Lund og Morten Huse, Boost bestyrelsen – når bestyrelsesarbejde skaber værdi. 2011
14. Eurogiro – Your Global Payment Community. http://www.eurogiro.com/
15. Chris Anderson, Free: The Future of a Radical Price. 2009.

Bilag
Kilde: ValuePerform (Kaplan & Norton - Balanced Scorecard)

Strategy and board leadership in a high-tech, high-growth company

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Strategy and board leadership in a high-tech, high-growth company

Semelhante a Strategy and board leadership in a high-tech, high-growth company (20)

Strategy and board leadership in a high-tech, high-growth company