O slideshow foi denunciado.
Seu SlideShare está sendo baixado. ×

Biblioteka HRM Pracownik i jego Cele

Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Próximos SlideShares
Synergia dzialan i efektow
Synergia dzialan i efektow
Carregando em…3
×

Confira estes a seguir

1 de 9 Anúncio
Anúncio

Mais Conteúdo rRelacionado

Semelhante a Biblioteka HRM Pracownik i jego Cele (20)

Mais recentes (20)

Anúncio

Biblioteka HRM Pracownik i jego Cele

  1. 1. . . bibliotekahrm.pl Teksty z zakresu Human Resources dla profesjonalistów. Pracownik i jego cele . . .
  2. 2. . . bibliotekahrm.pl Bib- liote- ka
  3. 3. W jaki sposób stawiamy sobie cele i jak je realizujemy? Stawianie sobie realnych celów Strategia SMART Specific (sprecyzowany) – cel musi dotyczyć ściśle określonego (zdefiniowanego) obszaru działalności; Measurable (mierzalny) – cel musi być mierzalny, czyli możliwy do ujęcia ilościowego (jest to jedna z najważniejszych cech konstrukcji celów strategicznych); Acceptable (akceptowalny) – cel musi być możliwy do zaakceptowania przez zaangażowane strony (np. wykonawców, zleceniodawców); Realistic (realistyczny) – najbardziej ambitny cel musi być możliwy do wykonania; Time bound (określony w czasie) – cel musi być określony czasowo w sensie rozpoczęcia i zakończenia (dotyczy to także etapów realizacyjnych). Wzbogacona strategia SMART W celu zwiększenia skuteczności strategii SMART możemy posłużyć się poniższą typologią. Aby nasze cele były jeszcze bardziej skuteczne, powinniśmy stawiać sobie cele, które są: • Jasne (nie ogólnikowe) i zrozumiałe, a więc wiemy dokładnie, co robić. • Trudne, więc będziemy zachęcać, że przy realizacji tego zadania nie można się nudzić. • Osiągalne, więc takie, które prawdopodobnie powiodą się.
  4. 4. Jeśli inne osoby wymuszają na nas wykonanie określonych zadań bez naszej wewnętrznej motywacji, jesteśmy znacznie mniej nastawieni na ciężką pracę, niż w przypadku gdy to my sami wyznaczamy sobie ważne dla nas cele, które chcemy realizować. .Innymi słowy, najbardziej wartościowa jest dla nas motywacja wewnętrznaskierowana na ważne dla nas cele i zadania. Feedback od innych osób oraz dialog wewnętrzny W pracy musimy zasięgać opinii innych osób – feedbacków, abyśmy mogli ustalić, czy dążymy do osiągnięcia sukcesu, czy też konieczna jest zmiana kierunku działania. Opinie dotyczące podwładnych (jeżeli są przekazywane w sposób profesjonalny) mogą być bardzo zachęcające i motywujące. Dotyczy to również opinii na temat siebie. Negatywny dialog wewnętrzny jest równie demotywujący, jak negatywne komentarze od innych osób. Badanie Tetlock i Kim dotyczące celów Tetlock i Kim zmotywowali grupę osób do wyznaczenia sobie jasno sprecyzowanych celów, dając im zadania i mówiąc im, że będą musieli wyjaśnić powody ich myślenia. W grupie kontrolnej natomiast kazano napisać podobne historie, nie dając jednak informacji o uzasadnieniu swoich tez. Wynik badania był następujący: W grupie eksperymentalnej osoby badane pisały bardziej złożone poznawczo uzasadnienia, niż w grupie kontrolnej, co świadczy o tym, że stawianie jasno wyznaczonych celów, które jeszcze trzeba uzasadnić, sprzyja jakości wykonania zadania. Cele kierunkowe i dokładność W zależności od rodzaju celów możemy je różnie definiować oraz w różny sposób do
  5. 5. nich dążyć. Cele kierunkowe. W tego rodzaju celach osoba jest motywowana do osiągnięcia danego wyniku lub wniosku. Powinniśmy więc zawężać myślenie tej osoby, wybór przekonań, itp. Jeżeli chcemy osiągnąć cel, powinniśmy zawężać pole myślenia osoby, którą chcemy zmotywować do określonych zachowań. Takie nakierowanie przybliża nas do sukcesu, ponieważ nie musimy wydawać ogólnych poleceń, które często pracownicy źle interpretują, a co za tym idzie – niewłaściwie je wykonują i możemy bardziej optymistycznie osiągnąć zamierzony cel. Dokładne cele to takie, w których mamy motywację, aby uzyskać najbardziej dokładne wyniki założeń jak to tylko możliwe. Nie jest zaskoczeniem, że ludzie inwestują więcej wysiłku w osiągnięcie rzetelnych celów, inwestując przy tym jak najmniej kosztów. Często gdy cel nie jest dokładnie przekazany, zdajemy sobie sprawę, że istnieje realna szansa, że nie uda się osiągnąć zamierzonego efektu. Gdy natomiast założymy dokładny cel, często zdaje się on nie być „wystarczająco dobry” i nie można przestać myśleć o poszukiwaniu ulepszeń. Dlatego delegując polecenia dla pracowników, starajmy się im przekazywać jak najbardziej precyzyjne cele (można użyć przy tym metody SMART), co ułatwi nam i podległym nam pracownikom wykonywanie swoich obowiązków. Obie metody działają poprzez wpływ na nasze wybory i zasady podejmowania decyzji. Teoria autopercepcji- Bem Teoria spostrzegania siebie, zwana także teorią autopercepcji. Stworzona przez
  6. 6. Daryla Bema teoria próbuje wyjaśnić proces samopoznawania (zbierania informacji na temat własnej osoby i tworzenia wyobrażenia siebie). Podstawowym założeniem teorii jest twierdzenie, że podczas poznawania siebie ludzie dokonują takich samych zabiegów jak przy poznawaniu (rozumieniu) innych ludzi – poprzez obserwowanie i wnioskowanie z tych obserwacji. Gdy chcemy dowiedzieć się, co ktoś czuje, obserwujemy go i wyciągamy wnioski. Podobnie dzieje się gdy, chcemy się dowiedzieć, jakie sami posiadamy cechy: obserwujemy swoje zachowania i okoliczności, w których one występują (ewentualnie przypominamy sobie, jak zachowaliśmy się w przeszłości) i wyciągamy z tego odpowiednie wnioski. • Zauważyłem, że gdy odzywa się do mnie bardzo atrakcyjna osoba, zaczyna kołatać mi serce i pocą mi się ręce – „boję się” – taki wyciągam z tego wniosek. Lub: „jestem nieśmiały”. • Przeglądając swój notes, odkryłem, że od dwóch tygodni co trzy dni zapisuję w nim, że mnie boli głowa – „Ojej, może mam coś z głową” – myślę. • Przychodzę rano do pracy i podczas rozmowy ze współpracownikami ciągle ziewam – „Chyba mnie potwornie nudzą te rozmowy” – wnioskuję. • Co prawda w trakcie poznawania siebie mamy wgląd w informacje niedostępne zewnętrznemu obserwatorowi (w związku z czym nasze wnioski i wnioski obserwatorów, którzy widzą te same zachowania mogą się bardzo różnić) lecz sam proces samopoznawania jest taki sam. Stąd nazwa teorii. Ma ona szerokie poparcie empiryczne. Naturalnie, obserwacja swojego zachowania nie jest jedynym źródłem wiedzy o sobie: ludzie budują samowiedzę także w oparciu o tak zwane lustro społeczne, porównania
  7. 7. społeczne, wnioskowanie ze schematów ja i dokonują introspekcji. Pojawiło się w związku z tym pytanie o to, kiedy (w jakich warunkach) opieramy swoje wnioski o obserwację własnych zachowań, a kiedy poznajemy siebie inaczej. Bem uważał, że wnioskowanie oparte na samoobserwacji jest szczególnie prawdopodobne gdy: • Wskazówki wewnętrzne są niejasne lub wieloznaczne (na przykład nie jestem pewny, czy to, co czuję jest strachem czy złością itd.); • Gdy stany wewnętrzne są trudne do zinterpretowania (na przykład nie mamy czasu lub możliwości „wczuć się w siebie”); • Gdy dochodzi do autokoncentracji uwagi (zobacz też: teoria samoświadomości); • Gdy nie mamy jasno sprecyzowanych schematów ja odnośnie danej dziedziny • Jest ona dla nas nowa i sami jeszcze nie wiemy, jacy jesteśmy pod danym względem. Teoria Daryla Bema weszła swego czasu w ostry konflikt z teorią dysonansu poznawczego. Obie te teorie próbowały bowiem zinterpretować wyniki tych samych eksperymentów i zjawisk społecznych w inny sposób. Motywowanie poprzez sankcje Pennebaker i Sanders (1976) umieścili dwa rodzaje napisów na ścianach łazienki akademika w jednym z kampusów uniwersyteckich. Na pierwszej ścianie można było przeczytać napis „Nie pisać na tych murach w żadnych okolicznościach”, podczas gdy na drugiej ścianie napis miał brzmienie: „Proszę nie pisać na tych murach”. Kilka tygodni później ściany z napisem „Nie pisać na tych murach w żadnych okolicznościach” były znacznie bardziej pomazane niż ściany z napisem „Nie pisać na tych murach”.
  8. 8. Wskazówki praktyczne Należy unikać stosowania środków jakiegokolwiek przymusu. Osoby poddawane presji i przymusowi nie będą efektywnie pracować, stworzy to nieefektywne środowisko pracy a także różnego rodzaju nieprawidłowości w funkcjonowaniu grup pracowniczych.
  9. 9. Bib- liote- ka HRM Kontakt:00 48 696 29 29 37

×