Prezentacja podejścia do porządkowania wyniku w celu poprawy wyników

1. Porządkowanie
grupy spółek
Podsumowanie podejścia

2. AGENDA
 Wstęp
 Generowanie wartości w Grupie
 Generowanie wartości w poszczególnych spółkach

3. WZORCOWE PODEJŚCIE DO PORTFELA SPÓŁEK
Ze względu na dużą liczbę spółek w Grupie należy zastosować podejście dwutorowe
 Dla każdej spółki należy indywidualnie dążyć do podniesienia wartości
 Jednocześnie stopniowo przeglądać cały portfel spółek i oceniać każdą spółkę (as-it is lub
według potencjału) pod kątem jej roli w Grupie i przełożenia na działalność pozostałych
spółek
Strategiczna
analiza
portfela
Bieżące
podnoszenie
wartości
spółek
Maksymalizacja
wartości całego
portfela

4. GRUPA – PODNIESIENIE WARTOSCI I REALIZACJA WSPÓLNEJ
STRATEGII
Podgrupa A Podgrupa B Podgrupa C
Grupa
Stworzenie i realizacja strategii Grupy
Analiza portfela
• Określenie pozycji spółek w Grupie
• Zdefiniowanie potencjału generowania wartości
• Wdrożenie działań w ramach ustrukturyzowania i
poprawy czytelności i wartości Grupy
Wyeliminowanie
pokrywania się
funkcji
wspierających
(księgowość, HR,
etc.)
Zdefiniowanie, segmentacja i wdrożenie projektów
usprawniających operacje i podnoszących wartość –
indywidualnie w każdej spółce
Spółka 1
Spółka 2
Spółka 3
Spółka 4
Spółka 5

5. AGENDA
 Wstęp
 Generowanie wartości w Grupie
 Generowanie wartości w poszczególnych spółkach

6. WZORCOWE PODEJŚCIE DO PORTFELA SPÓŁEK
Określenie strategii
i oczekiwanych
parametrów dla grupy
Przegląd
portfela i
podjęcie decyzji
wobec spółek
Przygotowanie
spółek zgodnie
z podjętymi
decyzjami
Wdrożenie
przyjętej strategii
 Określenie oczekiwanych
zwrotów
 Ustalenie segmentów,
branż, rodzajów biznesów
interesujących z punktu
widzenia właściciela do
docelowego rozwijania
 Określenie kultury
organizacyjnej
 Zdefiniowanie roli
poszczególnych biznesów
oraz ich udziału w portfelu –
niektóre biznesy mogą być
tworzone po to by
zwiększać wartość innych
biznesów z Grupy
 Określenie wartości spółki
w różnych wariantach
 Określenie dopasowania
strategicznego
poszczególnych spółek do
założeń dla grupy
 Analiza, które biznesy
powinny być samodzielne,
a które należałoby połączyć
 Zakwalifikowanie każdej
spółki do jednej z grup
wynikającej z dopasowania
strategicznego i
relatywnego potencjału
(patrz slajd „Dopasowanie
strategiczne a potencjalna
wartość”)
 Dostosowanie podejścia
taktycznego Grupy
wobec spółek zgodnie z
przyjętą strategią
 Maksymalizacja
wartości zgodnie z
przyjętą strategią dla
danej spółki
 Realizacja określonych
w ramach
przygotowania strategii
działań zarówno na
poziomie Grupy jak i w
poszczególnych
spółkach

7. OKREŚLANIE WARTOŚCI SPÓŁKI
Wartość rynkowa
Wartość obecna
„as-it-is”
Wartość po
usprawnieniach
operacyjnych
Wartość po
usprawnieniach
i wykorzystaniu
potencjału
wzrostu
Wartość po
usprawnieniach,
wykorzystaniu
potencjału
wzrostu i zmianie
właściciela
Całkowita
potencjalna
wartość spółki
 Usprawnienia
operacyjne
 Uproszczenie modelu
biznesowego
 Wzrost poprzez sprzedaż
obecnych produktów do
nowych klientów
 Wzrost poprzez sprzedaż
nowych produktów do
obecnych klientów
 Zmiana modelu biznesu
 Przejęcia
 Określenie wartości
danego biznesu lub jego
części dla innych
właścicieli niż obecny
 Optymalizacja
finansowania danego
biznesu

8. DOPASOWANIE STRATEGICZNE A POTENCJALNA WARTOŚĆ
 Intensywnie rozwijać
 Konieczna analiza potencjalnych
przejęć zarówno w branży, w
której dana spółka operuje jak i w
segmentach powiązanych
Miara
dopasowania
do strategii
grupy
Wartość potencjalna do bieżącej
 Utrzymać biznes w Grupie do
momentu, gdy biznesy o
większym dopasowaniu nie będą
potrzebowały zasobów danej
spółki do dalszego rozwoju
 Rozwijać jeśli są wystarczające
zasoby w grupie
 Rozważyć sprzedaż biznesu
 Zoptymalizować koszty i wdrożyć
usprawnienia operacyjne
 Rozważyć ewentualną zmianę
zakresu prowadzonego biznesu
 Stworzyć z biznesu tzw. „dojną
krowę”

9. AGENDA
 Wstęp
 Generowanie wartości w Grupie
 Generowanie wartości w poszczególnych spółkach

10. BIEŻĄCE PODNOSZENIE WARTOŚCI SPÓŁKI BEZ ANALIZ
POWIĄZAŃ MIĘDZY SPÓŁKAMI Z GRUPY
Identyfikacja projektów do
realizacji w spółkach
Podział projektów
na grupy
Wdrożenie quick-
winów i projektów
nadzoru
właścicielskiego
Wdrażanie
projektów
strategicznych
 Szczegółowa analiza
sprzedaży, marketingu oraz
części operacyjnej danej
spółki
 Zdefiniowanie obszarów
które wymagają usprawnień
i zdefiniowanie działań
 Wyodrębnienie 3 grup
projektów: „quick-winów”
(projekty łatwe do
wdrożenia o dużym
przełożeniu na wartość
spółki), projektów
związanych z nadzorem
właścicielskim
(zarządzania w oparciu o
wyniki i KPI, dobrze
zdefiniowane cele spółki
przełożone na każdy
obszar, zmiana
raportowania, zmiana
struktury organizacyjnej,
systemów motywacyjnych),
projektów strategicznych
(trudniejsze, mające wpływ
na przyszłe strumienie
wartości)
 Wstępne oszacowanie
potencjału wpływu każdego
projektu na wartość spółki
 Stworzenie
harmonogramów działań
 Posegregowanie projektów
według wartości i
priorytetów
 Ustalenie priorytetów wg
wartości i łatwości
wdrożenia
 Działanie wg zasady
realizacji maksymalnie 3
projektów z danej grupy
oraz przeznaczania nie
więcej niż 30% czasu pracy
na działania projektowe
 Przypisanie do każdego
projektu odpowiedzialnej za
realizację osoby
 Wdrażanie projektów
zgodnie z zasadą „hit-and-
run” – „lepsze
satysfakcjonujące
rozwiązanie dziś, które
będzie później
modyfikowane niż idealne
za 12 miesięcy”
 Priorytetyzacja projektów
strategicznych
 Wybranie ok. 2-3 projektów
do realizacji
 Przerobienie projektów
zgodnie z metodologią
„łańcucha krytycznego”
 Przypisanie do każdego
projektu osoby
odpowiedzialnej za
realizację
 Osoba nadzorująca projekt
strategiczny powinna mieć
zarezerwowane 50% etatu
na nadzór nad projektem

11. GRUPA - PROJEKTY DOPASOWANE DO STOPNIA ROZWOJU
SPÓŁKI *
Rentowność
spółki
Spółki, dla których
przewiduje się
osiągnięcie
rentowności (BEP) w
2012 roku
Spółki, które osiągnęły
rentowność (BEP) w
2011 roku i będą
budować wynik
Grupy od 2012 roku
Spółki, które obecnie
budują
skonsolidowany wynik
Grupy
* Stopień rozwoju spółki może być mierzony rożnymi wskaźnikami – do ustalenia – jednym z nich jest rentowność
Priorytet: 1) Szybka poprawa
rentowności
2) Wdrożenie nadzoru
właścicielskiego
1) Wdrożenie nadzoru
właścicielskiego
2) Dalsze podnoszenie
rentowności
1) Wdrażanie strategii i
realizacja pełnego
potencjału spółki
2) umocnienie nadzoru
właścicielskiego
Quick wins
Nadzor wlascicielski
Best
practice
Best
practice
Projekty strategiczne

12. BIEŻĄCE PODNOSZENIE WARTOŚCI SPÓŁKI
POPRZEZ UAKTYWNIENIE POWIĄZAŃ W GRUPIE
Identyfikacja powiązań
Określenie wpływu
interakcji na wartość
Grupy
Wdrożenie powiązań
 Identyfikacja powiązań w 4 typach
(interakcja dostawca-odbiorca,
cross-selling, wspólne funkcje,
infrastruktura)
 Analizowanie wdrożenia interakcji
tam gdzie jest to sensowne z
punktu strategii grupy wobec spółki
 Oszacowanie efektu wdrożenia
wstępnie wybranych powiązań
na wartość całej grupy
 Wybranie do wdrożenia
powiązań o największej wartości
– nie więcej niż 3 jednocześnie
wdrażane
 Ustawienie celów i system
motywacyjnego dla powiązanych
podmiotów tak by uwzględniał nie
tylko efekt dla danej spółki ale
efekt dla całej grupy
 Wdrożenie wybranych powiązań

13. IDENTYFIKACJA MOŻLIWYCH POWIĄZAŃ I PRZYCZYN
BRAKU REALIZACJI PLYNĄCEGO Z NICH POTENCJAŁU
• Spółka A z Grupy mogłaby dostarczać produkt do spółki B z Grupy
• Produkt nie jest dostarczany bo spółki nie posiadają wystarczającej
wiedzy na temat oferty pozostałych spółek
• Produkt nie jest dostarczany bo nie oferuje tej samej jakości jak oferta
innych spółek na rynku
• Produkt nie jest dostarczany ze względu na animozje osobiste
Interakcje dostawca-
odbiorca
• Pewne produkty spółki A z Grupy mogą być sprzedawane do klientów
spółki B
• Produkty spółki A i B są komplementarne
• Brak jest cross-sellingu bo w spółkach brakuje wiedzy na temat bazy
klientów w innych spółkach grupy
• System motywacyjny na szczeblu zarządczym nie motywuje do
maksymalizacji wartości w Grupie
Cross-selling
• Pewne funkcje maja charakter wyłącznie wspierający w kilku spółkach
• Każda spółka organizuje je oddzielnie
• Spółki tak robią ze względu na historie, przyzwyczajenia
• Spółki nie wyceniają kosztu organizacji takiej funkcji /posiadania
kompetencji wewnątrz spółki versus wewnątrz Grup lub na zewnątrz
Grupy
• Zarządy w spółkach chcą mieć pełną kontrolę
Wspólne funkcje
• Określona infrastruktura jest posiadana przez spółkę A i może być
wykorzystywana przez spółkę B
• Infrastruktura nie jest wykorzystywana przez spółkę B bo brak jest
określonego systemu rozliczania
• Infrastruktura nie jest wykorzystywana przez spółkę B, ponieważ
sposób rozliczania nie uwzględnia generowania wartości w całej grupie
Infrastruktura

14. AGENDA
 Wstęp
 Generowanie wartości w Grupie i poszczególnych
spółkach
 Przykład generowania wartości w spółce usługowej

15. OPIS PRZYKŁADOWEJ SPÓŁKI USŁUGOWEJ
 Spółka świadcząca usługi naprawy pojazdów
 Główny klient generuje 70% (spółka powstała w wyniku wydzielenia działu utrzymania ruchu ze
spółki)
 Relatywnie dobre marże ale niska płynność i duży kapitała zaangażowany
 Niska efektywność pracy
 Brak raportowania i nadzoru właścicielskiego
 Brak niektórych kompetencji kluczowych dla spółki usługowej: sprzedażowych, zarządzania
ludźmi, zakupowych
 Brak strategii rozwoju
Identyfikacja projektów
do realizacji w spółkach
Podział projektów
na grupy
Wdrożenie quick-
winów
i projektów
nadzoru
właścicielskiego
Wdrażanie
projektów
strategicznych
Charakterystyka
Zastosowane podejście

16. PODZIAŁ PROJEKTÓW DO REALIZACJI
 Usprawnienie logistyki wewnętrznej
 Zmiana struktury organizacyjnej
 Usprawnienie planowania wykonania
usług
 Skrócenie czasu trwania przeglądów
 Uproszczenie modelu działania
 Utworzenie funkcji sprzedaży i
marketingu
w spółce
 Stworzenie systemu raportowania
 Zdefiniowanie wskaźników KPI
 Zmiana systemu wynagradzania
(podstawa
i system motywacyjny)
 Przejęcie konkurenta
 Stworzenie strategii
 Zawiązanie aliansów strategicznych
 Zwiększenie wykorzystania czasu pracy
 Udrożnienie wąskich gardeł
 Stworzenie wysokiej jakości produktu
(dobre postrzeganie u klientów)
 Stworzenie własnego ekosystemu
(system powiązań wspierających spółkę
i sprzedaż)
Quick winy
• Usprawnienie
logistyki wewnętrznej
• Usprawnienie
planowania
wykonania usług
• Skrócenie czasu
trwania przeglądów
• Utworzenie funkcji
sprzedaży i
marketingu
w spółce
• Zwiększenie
wykorzystania czasu
pracy
• Udrożnienie wąskich
gardeł
• Stworzenie wysokiej
jakości produktu
(dobre postrzeganie
u klientów)
Nadzór właścicielski
• Zmiana struktury
organizacyjnej
• Stworzenie systemu
raportowania
• Zdefiniowanie
wskaźników KPI
• Zmiana systemu
wynagradzania
(podstawa
i system
motywacyjny)
Strategia
• Uproszczenie modelu
działania
• Przejęcie konkurenta
• Stworzenie strategii
• Zawiązanie aliansów
strategicznych
• Zwiększenie
wykorzystania
pracowników
• Udrożnienie wąskich
gardeł
• Stworzenie własnego
ekosystemu (system
powiązań
wspierających spółkę
i sprzedaż)
Zidentyfikowane projekty Pogrupowanie