Contenu des interventions des experts lors de la cinquième édition de notre Rencontre des Acteurs RH de la PME camerounaise.

1. RENCONTRE DES ACTEURS RH DE LA PME
THEME
L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS, NOUVEAUL’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS, NOUVEAU
LEVIER DE PERFORMANCE POUR LA PMELEVIER DE PERFORMANCE POUR LA PME
5ième
EDITION
14 juin 2018
Hôtel SERENA, Douala
1
Nos contacts: contact@right-peroformances.com,
tél: 233 422 336-696 987 374

2. sommaire
Sous-thème 1: L’engagement des collaborateurs, nouveau vecteur de création
de valeur dans l’entreprise --------------------------------------------------Page 3
Sous-thème 2: Couts et manifestation concrets de la tendance au
désengagement------------------------------------------------------------------Page 36
Sous-thème 3: Engagement des collaborateurs, Comment l’évaluer et
l’améliorer-------------------------------------------------------------------------Page 65
Sous-thème 4: Du collaborateur engagé à ambassadeur, levier indispensable
pour le développement de la marque de votre entreprise-------Pagne 96
2

3. RENCONTRE DES ACTEURS RH DE LA PME
THEME 1:
L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS,
VECTEUR DE CREATION DE VALEUR DANS
L’ENTREPRISE
INTERVENANT: Bernard GUEVORTS
Consultant Formateur en Développement
du leadership
3

4. Chiffres
Gallup
4

5. 5

6. Bernard Guévorts (www. bernard-
guevorts.com)
Formateur consultant international
• Enseignant en Master et MBA (Pigier et MBWay)
•Relations interpersonnelles
•Leadership et coaching de collaborateurs
• Animation d’équipe
•Relations clients
•Développement personnel
•Prise de parole
•Formation de formateurs
6

7. Comment reconnaitre un collaborateur
engagé ?
7

8. 8

9. C’est quoi l’engagement ?
l’engagement se manifeste
à travers la contribution
volontaire du collaborateur
par le dépassement des
attentes placées en lui.
Allport 1943, Dubin 1956 ; Siegel 1969
Engagement au travail
Engagement à l’entreprise
9

10. Source : Sdworx - Engagement Study ©
10

11. Mobilisation et motivation
• La mobilisation est liée à la motivation.
• La mobilisation :
• Levier collectif
• La motivation :
• Plus individuelle.
11

12. 12

13. Comment les
collaborateurs donnent
de la valeur ?
13

14. Impacts de l’engagement
La performance - Relation client - Réduction des coûts - Image et réputation
Le recrutement
14

15. 15

16. Relations clients et fidélisation
16

17. Résultats financiers
17

18. Productivité
Source : Sdworx - Engagement Study ©
18

19. Loyauté et engagement
Source : Sdworx - Engagement Study ©
19

20. Absentéisme
20

21. 21

22. Turnover
22

23. 23

24. Innovation
24

25. Image et réputation
25

26. Recommandation
26

27. Correspondance entre le modèle
ERG et la pyramide de Maslow
27
Relatednes
Existence
Growth

28. 28

29. 29

30. Chaleur et forceChaleur et force
30

31. Évolution du leadership
31

32. Facteurs de succès pour augmenter
l’engagement
1. Je sais ce que l’on attend de moi au travail.
2. J’ai le matériel et les moyens dont j’ai besoin pour faire mon
travail correctement.
3. Au travail, j’ai les opportunités de faire ce que je fais de mieux
tous les jours.
4. Dans les derniers 7 jours, j’ai reçu de la reconnaissance ou une
récompense pour avoir fait du bon travail.
5. Mon supérieur, ou quelqu’un dans mon entourage
professionnel, se préoccupe de moi en tant que personne.
6. Il y a quelqu’un au travail qui encourage mon développement.
7. Au travail mes opinions semblent compter.
8. Les missions ou objectifs de mon entreprise me font sentir que
mon job est important.
9. Mes collègues sont engagés à faire un travail de qualité.
10. J’ai un meilleur ami au travail.
11. Dans les six derniers moi quelqu’un m’a parlé de mes progrès
12. Dans l’année écoulée j’ai des opportunités au travail pour
apprendre et grandir.
32

33. Les leviers de l’engagement
33

34. 34

35. 35

36. THEME 2:
COUTS ET MANIFESTATIONS CONCRETS DE LA
TENDANCE AU DESENGAGEMENT
Conçu par: Basile NZIAKO
Consultant RH
36

37. INTRODUCTION
La baisse de la conflictualité dans les organisations ne correspond pas
nécessairement à une amélioration du climat social. Face à un système
économique en pleine mutation, le désengagement au travail fait de plus en
plus partie des préoccupations des professionnels des ressources
humaines. Ce phénomène doit être pris au sérieux par les managers
d’équipes et les professionnels RH afin d'en limiter les répercussions sur la
performance et la productivité au travail. Faut-il accoûte de plus en plus
cher aux entreprises.
37

38. SOMMAIRE
- Définition
- Les causes du désengagement
- Les manifestations du désengagement
- Les couts du désengagement
38

39. Le désengagement est la diminution de l’implication de l’individu vis à vis
de son entreprise et de son travail. Il représente la manifestation des
collaborateurs du sentiment de frustration, démotivation, mal-être et
mécontentement qu’ils ressentent suite au comportement de l’entreprise à
leur égard.
DEFINITION
39

40. Que peut-on retenir sur l’engagement des salariés au travail?
40

41. Que peut-on retenir sur l’engagement des salariés au
travail?
13% sont activement engagés.
- Se lèvent le matin avec le sourire pour se rendre sur
leur lieu de travail.
-N’attendent pas de savoir ce qu’elles doivent faire,
- Prennent des initiatives,
-Proposent des idées et les mettent en œuvre de
manière proactive.
41

42. Que peut-on retenir sur l’engagement des salariés au travail?
64% sont désengagés,
- Ils font ce qui leur est demandé sans chercher à
en faire plus,
- Ne font aucun effort supplémentaire et sont les
premiers à partir quand sonne l’heure de la fin de
journée.
42

43. Que peut-on retenir sur l’engagement des salariés au travail?
24% activement désengagés !
- Ils n’ont aucune motivation pour leur travail
- Ils passent leur temps à détruire la
motivation des autres. Ils minent ainsi
progressivement l’efficacité de l’entreprise.
43

44. Les causes du
désengagement
Les causes externes
 La nature de l’activité de l’entreprise
Certains secteurs d’activité (à caractère polluant, moins éthique, offrant des
conditions de travail très difficiles…) peuvent avoir une image assez péjorative
dans l’esprit du grand public et des ressources humaines susceptibles d’
intégrer l’entreprise et qui vont ramener avec eux assez de préjugés pour être
désengagés. Exp. Les entreprises du secteur de la sécurité au Cameroun
 L’inadéquation entre les attentes des jeunes diplômés et la réalité de la vie active.
Les jeunes développent une vision assez utopique et irréaliste du monde de
travail et une fois en activité, ces jeunes diplômés vivent négativement
l’expérience.
44

45. Les causes du
désengagement
Les causes internes à l’entreprise
 La mauvaise qualité d’organisation de l’entreprise
 Les relations avec les collègues de travail: mauvaise ambiance au sein
de l’équipe, conflit au sein de l’équipe, mauvaise qualité des relations entre
les collègues, mauvaise constitution des équipes de travail et de répartition
des les tâches et les responsabilités
Une ambiance dégradée constitue un facteur de détérioration de l’efficacité
collective et une majeure de mécontentement
45

46. Les causes du
désengagement
Les causes internes à l’entreprise
 Mauvaises relations avec l’encadrement de proximité:
 Irrespect du chef à l’égard du personnel,
 Incapacité du manager à animer l’équipe et à faire progresser les
collaborateurs
 Incapacité du manager à transmettre l’information que le collaborateur attend,
 Incapacité du manager à prendre en compte les suggestions des
collaborateurs
La perception d’une mauvaise relation entre les collaborateurs et les managers
constitue un facteur majeur de mécontentement
46

47. Les causes du
désengagement
Les causes internes à l’entreprise
 Une mauvaise image de l’entreprise
 Manque de respect des principes de transparence et d’équité dans le
traitement de l’ensemble des collaborateurs,
 Manque de concertation autour des objectifs, des procédures et des
directives souvent imposés et parfois difficiles à réaliser sur le terrain
 Politique et stratégie essentiellement axée sur la poursuite des objectifs
financiers
 Imposition de conditions de travail difficiles, inadaptées aux dispositions
ergonomiques, physiologiques, psychologiques des collaborateurs
47

48. Les causes du
désengagement
Les causes internes à l’entreprise
 Une centralisation excessive et un abus des procédures
 Déficit d’information sur la politique et les décisions prises dans
l’entreprise
 Déficit de concertation avec l’encadrement et les salariés sur les objectifs
et les projets de l’entreprise
 Insuffisance d’autonomie et de possibilités de prise d’initiative
 L’absence de reconnaissance du travail et des efforts accomplis
48

49. LES MANIFESTATIONS DU
DÉSENGAGEMENT
49

50. Les manifestations du
désengagement
 Le manque d’efficacité personnelle et collective
 Le manque de proactivité
 Le développement du turn-over
 La progression de l’absenteisme
Les manifestations du désengagement dans l’entreprise sont peu visibles et
prennent des formes très diverses:
50

51. Les manifestations du
désengagement
Le manque d’efficacité personnelle et collective
 Retards par rapport aux délais prévus,
 Non-respect des normes et procédures mises en vigueur
 Erreurs commises sciemment ou inconsciemment
 Endommagement du matériel et gaspillage des ressources
 Manque d’implication dans la vie de l’entreprise et dans son processus
décisionnel
 Image dévalorisante véhiculée sur leur entreprise
Ces comportements résultent des négligences personnelles et de manque de
communication ou d’un laisser- aller général.
51

52. Les manifestations du
désengagement
Le manque de proactivité
- Incapacité de chaque collaborateur à faire face à des
situations imprévues.
Dans les entreprises de service, l’absence de proactivité
peut se résulter par des comportements peu accueillants
et discourtois qui ternissent l’image de l’entreprise.
52

53. Les manifestations du
désengagement
Le développement du turn-over
Une mauvaise gestion des ressources humaines (mauvaises
conditions de travail, mauvais climat social, absence de
promotion… ) empêchent une entreprise de fidéliser ses
salariés, lesquels sont prêts à abandonner leur poste face à
la moindre opportunité qui se présente.
53

54. Les manifestations du
désengagement
La progression de l’absentéisme
En dehors des absentéismes naturels (affections
médicales) le désengagement se manifeste par
l’absentéisme abusif (simulation de maladie, prolongation des
permissions, absence sans réel fondement.
54

55. LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
Les comportements issus du désengagement professionnel affectent
l’entreprise sur le plan financier, commercial et organisationnel et
constituent une entrave à son développement et sa performance sans
oublier les coûts cachés qu’elle supportera et l’énorme manque à gagner
qu’elle subira en termes de transfert du savoir, de développement d’une
intelligence collective et une culture organisationnelle.
55

56. LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
 Le cout de l’absentéisme
L’absentéisme a un impact négatif énorme sur la performance de l’entreprise
- Impact sur la productivité: Réduction de la performance collective
(désorganisation du travail), Surcharge de travail pour les équipes qui
devront faire des heures supplémentaires. Le moral des employés pourrait
être affecté par la surcharge
- Coût financier et administratif lié à la gestion des heures supplémentaires
ou au recrutement et à la gestion des intérimaires.
56

57. LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
Le cout de l’absentéisme
Selon la dernière étude d’Alma Consulting, chaque point d'absence entraîne
un surcoût pour l'entreprise de 1,87% de sa masse salariale.
L'impact de ce coût sur sa rentabilité est proportionnel au poids de sa masse
salariale dans son chiffre d'affaires. Ainsi, le coût de l'absentéisme dans
une entreprise de conseil en entreprise, qui repose fortement sur son capital
humain, peut représenter jusqu'à 10% de son chiffre d'affaires.
57

58. LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
 Le cout d’un turn-over excessif
Lorsqu’un employé démissionne parce qu’il a trouvé mieux ailleurs, ce départ
représente des couts directs:
- Coût représenté par le recrutement du nouveau collaborateur;
- Coût représenté par l’intégration et formation du nouvel arrivant,
Ces coûts peuvent compromettre la rentabilité de l’entreprise ; c’est par exemple le
cas dans les centres d’appels, où le turn-over est extrêmement élevé alors même
que la formation d’un nouveau téléopérateur peut prendre plusieurs mois.
58

59. LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
 Le cout de la perte d’efficacité
Le désengagement des salariés conduit à une multiplication des retards,
des erreurs, des malfaçons, des gaspillages et de détérioration du
matériel. Tout ceci représente autant de coûts pour la performance
opérationnelle de l’entreprise
59

60. LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
 Le cout de la perte d’image de l’entreprise
Aux coûts représentés par ces erreurs et par ces gaspillages s’ajoutent ceux qui
résultent d’une détérioration de l’image de l’entreprise aux yeux des clients.
Dans les entreprises de service (commerce, hôtellerie et restauration), le
manque d’amabilité ou d’empressement de la caissière ou de la
réceptionniste impacte négativement sur la fidélisation des clients.
Un accueil insatisfaisant peut donc contrecarrer les efforts accomplis en termes
de prix ou de qualité du produit pour s’assurer la fidélisation des clients.
60

61. LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
61

62. LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
62

63. LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
63

64. LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
64

65. THEME 3:
ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS:
COMMENT L’EVALUER ET L’AMELIORER?
Intervenant: André MOUDIKI
Consultant RH, Ancien DRH
65

66. 1) CLARIFICATION DE LA NOTION D’ENGAGEMENT ET SON IMPACT SUR LE
COLLABORATEUR
2) LES OUTILS ET INDICATEURS PERMETTANT DE MESURER
L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
A/ LES INDICATEURS RH:
1) Le taux de turnover :
2) le taux d’absentéisme :
- Le micro-absentéisme :
- Le taux de participation aux formations:
3) Le taux d’atteinte des objectifs individuels et collectifs :
4) Les indicateurs de conflictualité:
66

67. B/ LES AUTRES OUTILS OU INDICATEURS SOCIAUX
1) La mesure de la satisfaction du personnel:
2) La mesure de l’implication du personnel :
3) LES CONDITIONS D’AMELIORATION ET DE SUCCES DE
L’EVALUATION DE L’ENGAMENT DES COLLABORATEURS
1) S’adapter:
2) Contextualiser:
3) Se reconnecter
4) Agir
4) CONCLUSION
67

68. 1) CLARIFICATION DE LA NOTION D’ENGAGEMENT ET SON
IMPACT SUR LE COLLABORATEUR
 L’engagement des employés est une notion très en
vogue dans les entreprises.
Il s’agit de connaître l’attachement affectif (notion à ne pas
confondre avec la notion de performance) qu’un
employé ressent envers son entreprise:
o le plaisir qu’il a à faire son travail,
o et le sentiment de valorisation que cela lui procure.
68

69. 2) LES OUTILS ET INDICATEURS PERMETTANT DE
MESURER L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
 La mesure de l’engagement des collaborateurs est l’étape préliminaire
indispensable à l’élaboration d’un plan d’actions.
 Certains outils et indicateurs cités ci-dessous sont susceptibles
apporter une mesure concrète et objective (indicateurs RH), d’autres
éléments (indicateurs sociaux) seront moins faciles à évaluer:
A/ LES INDICATEURS RH:
1) Le taux de turnover :
 Il est souvent la vitrine du climat social global de
l’entreprise
69

70.  L’idée générale est qu’un nombre important de départs du personnel
traduit un climat social défavorable.
 Pour beaucoup d’entreprises, le turnover est un facteur de
dysfonctionnements:
• Il peut s’avérer coûteux (coûts de remplacement, de formation et
d’apprentissage, coûts de non vente, de perte de clientèle),
• Il peut être nuisible à la qualité et au service clientèle. Il existe des cas
où la clientèle est très attachée à la stabilité de ses interlocuteurs.
70

71.  Les indicateurs ci-dessous nous permettent de prendre la
mesure concrète de la situation :
 Nombre de départs dans l’année/Effectif moyen
 Total des démissions/Total des départs
 Ancienneté moyenne du personnel
71

72. 2) le taux d’absentéisme :
Cet indicateur est encore plus éloquent. Il est également coûteux et
source de dysfonctionnements.
Comme le turnover, il génère ses coûts cachés. Il convient de
l’étudier en comparaison dans le temps et dans l’espace (par rapport
à l’ensemble des établissements de la PME, au secteur d’activité,
etc.).
Sa traduction concrète s’établit à travers les ratios ci-dessous:
 Durée totale des absences/Effectif
 Nombre d’absences/Effectif
 Nombre d’absents/Effectifs
72

73.  Le micro-absentéisme :
Elevé, il est la traduction d’un malaise dont il conviendra de
rechercher les causes, d’autant qu’il pénalise directement la
performance.
 Le taux de participation aux formations:
Permet quant à lui de se faire une idée de l’importance
qu’attachent les collaborateurs aux projets de l’entreprise
 Sa traduction plus concrète, peut encore s’établir, à travers les
indicateurs ci-dessous:
73

74. - Participent-ils aux formations ?
- Désirent-ils développer des compétences cruciales et par
ce biais participer activement à la mise en œuvre de la
stratégie de l’entreprise ?
 De manière générale, sont-ils moteur pour se préparer à
relever les défis à venir de l’entreprise ?
 L’observation d’un dysfonctionnement éventuel dans le domaine
de la formation, se traduit par le ratio ci-dessous:
 Nombre de participants/Nombre d’inscrits
74

75. 3) Le taux d’atteinte des objectifs individuels et
collectifs :
 Celui-ci permet de mesurer le niveau des performances
individuelles ou celles des équipes .
En particulier, l’atteinte des objectifs non obligatoires et/ou non
rémunérés, parfois même centrés sur la progression de l’entreprise
davantage que sur celle, directe, du collaborateur (la mise en place
de systèmes de capitalisation et de partage du savoir par
exemple), sont souvent riches d’enseignements.
75

76. 4) Les indicateurs de conflictualité:
Le désengagement des collaborateurs peut également se
traduire par:
Le nombre de manifestations d’antagonisme ouvert
Multiplication des incidents de production (erreurs,
altercations,)
Augmentation du nombre d’accidents de travail
Augmentation du nombre de revendications.
Nombre d’heures ou de journées de travail perdues
76

77. B/ LES AUTRES OUTILS OU INDICATEURS SOCIAUX:
 Moins facilement mesurable, la façon dont les collaborateurs relaient
l’entreprise à l’extérieur, notamment , est néanmoins souvent
révélatrice:
 Les salariés sont-ils de bons ambassadeurs de l’entreprise ?
 Témoignent-ils de ses succès ou innovations sur les réseaux sociaux ?
 Leur arrive-t-il de coopter des candidats ?
 Sont-ils fiers d’appartenir à l’entreprise, d’en faire la promotion, via des
blog, des forums, des salons, et de contribuer au rayonnement de sa
marque employeur ?
77

78.  Plus généralement se pose la question, fondamentale en terme
d’engagement, de l’adhésion personnelle aux valeurs, à la culture et à
la stratégie de l’entreprise.
 Les éléments ci-dessous, peuvent fournir des indices dans ce domaine:
 Les relations dans le travail,
 La reconnaissance,
 La considération de ses pairs et du management
 Ceux-ci sont néanmoins parfois difficiles à évaluer. Les interrogations
émises ci-dessus sont étroitement liées au climat social et pourront
trouver des réponses grâce des enquêtes sociales (ou baromètres
sociaux), qui peuvent être conduites dans les grands groupes comme
en PME
78

79.  Malgré la mise en place des indicateurs RH précédemment décrits ci-
dessus, certains écueils (des non-dits) peuvent entraver nos efforts, en vue
d’évaluer de manière efficace l’engagement de nos collaborateurs.
 En tant que dirigeant, il peut nous être bien difficile d’identifier ces « non
dits » même lorsque nous nous efforçons de favoriser une communication
ouverte et en continu
 La mise en place d’un outil de sondage, d’une enquête d’opinion, apparaît
dès lors, pour les collaborateurs, comme « une opportunité sécuritaire » de
parler.
79

80.  Par le biais de cet outil, ils peuvent enfin dire:
 ce qu’ils aiment dans notre entreprise,
 ce qui les rend insatisfaits,
 comment ils se sentent,
 de quelle manière ils aimeraient voir leurs rôles et responsabilités
évoluer, etc.
80

81. 1) La mesure de la satisfaction du personnel:
 Il s’agit généralement de réaliser une enquête d’opinion annuelle
auprès du personnel sur l’état de leur satisfaction au travail, en général
(calcul d’un score global) ou vis -à-vis d’aspects particuliers
(rémunération, formation, …).
Chaque entreprise peut concevoir son propre questionnaire. Le
tableau ci-dessous reprend quelques questions du Minnesota
Satisfaction Questionnaire (MSQ).
81

82.  Dans votre emploi actuel, êtes - vous satisfait (e) ?
(Echelle de 1 à 5 d e très insatisfait à très s a t i s f a i t)
o De vos possibilités d’avancement
o Des conditions de travail
o De votre importance aux yeux des autres
o De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs
o De la compétence de votre supérieur dans la prise de décisions
o Des compliments que vous recevez dans l’accomplissement d’un bon travail
o De la stabilité de votre emploi
o Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail, etc.
82

83. 2) La mesure de l’implication du personnel :
Plus rare dans son utilisation en tant qu’outil, celui-ci peut
cependant, permettre de mesurer le degré d’implication du personnel,
à travers un score global.
 Le tableau ci-dessous reprend le célèbre OCQ (Organizational
Commitment Questionnaire), élaboré par Porter).
83

84.  LE QUESTIONNAIRE D’IMPLICATION ORGANISATIONNELLE
 Exprimez votre degré d’accord ou de désaccord vis -à -vis des propositions ci-
dessous :
 Echelle de 1 à 7 de tout à fait en désaccord à tout à fait d’accord
o Je suis prêt à faire de gros efforts au-delà de ce qui m’est normalement demandé
pour aider l’entreprise à réussir
o Je suis fier de dire à des amis que j’appartiens à cette entreprise
o J’éprouve très peu de loyauté vis-à-vis de cette entreprise (score inversé)
o Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester dans cette entreprise (score inversé)
o Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise, etc.
84

85. 3) LES CONDITIONS D’AMELIORATION ET DE SUCCES DE
L’EVALUATION DE L’ENGAMENT DES COLLABORATEURS
 Mesurer le taux réel d’engagement des salariés d’une
entreprise est essentiel mais cette démarche n’a d’intérêt que:
 si elle vous permet de mieux comprendre comment votre
organisation fonctionne et,
 si elle vous donne des pistes pour améliorer l’engagement de vos
employés.
85

86.  Ci-dessous, la démarche souhaitable en vue d’améliorer la mesure de
l’engagement des collaborateurs
1. S’adapter:
o Les questions quantitatives posées ci-dessus, sont généralement
suivies par une seule question ouverte demandant au répondant
d’ajouter des commentaires qualitatifs.
o Mais ces questions systématiques ne fonctionnent pas pour toutes les
entreprises. Si votre organisation diffère quelque peu de l’entreprise
type, alors une enquête standard ne sera pas adaptée.
86

87. 2. Contextualiser:
oPour chaque question posée dans votre enquête sur la motivation de
vos employés, demandez-vous, « Est-ce que cela a du sens dans mon
entreprise, et pourquoi ? Qu’est-ce que la réponse m’apprend sur
l’implication des employés, pour leur productivité et leurs
performances? »
o Si vous n’êtes pas certain de la manière dont l’employé interprète la
question, cela peut vous conduire à prendre de mauvaises décisions et
entraîner de mauvais comportements.
87

88. 3. Se reconnecter
oSi vous faites des enquêtes sans les rapporter à votre contexte et à vos
objectifs spécifiques, vous risquez de vous tromper. Vous finirez par
développer des managers pour lesquels les collaborateurs ont de la
sympathie mais inefficaces, à la place de dirigeants pragmatiques mais
efficaces.
oL’évaluation de l’engagement des employés doit être considérée en tant
que telle et dissociée d’autres mesures liées à la performance.
88

89. o De même, le benchmarking en la matière est délicat. Vos critères de
comparaisons sont-ils pertinents pour votre entreprise à ce moment
précis ? Est-ce qu’ils reflètent les défis uniques auxquels votre
organisation est confrontée ?
89

90. 4. Agir
oL’erreur la plus dommageable du processus classique d’évaluation de
l’engagement des employés serait de ne pas se saisir de cette
opportunité pour mobiliser les collaborateurs.
oLa mobilisation des collaborateurs peut s’effectuer dès la phase de
conception du questionnaire ce qui permet de vérifier que l’enquête est
bien comprise et que les objectifs poursuivis seront bien atteints. Plus ils
se sentiront impliqués, plus les collaborateurs considèreront l’enquête
comme un moyen de s’exprimer sur leur situation personnelle, et auront
envie de donner leur avis.
90

91. o Une fois l’enquête terminée, le manager a une occasion unique de
démontrer son leadership en prenant l’initiative d’actions visant à
améliorer l’engagement de son équipe. Et les collaborateurs auront le
sentiment d’avoir été écoutés, pas seulement sondés.
91

92.  Les interrogations liées au climat social pourront trouver réponses grâce
à des enquêtes sociales (ou baromètres sociaux), qui peuvent être
conduites dans les grands groupes comme en PME. Cette démarche
doit toutefois être assumée jusqu’au bout :
- orienter les résultats ou ne pas mettre en place de plan d’actions
correctives peut s’avérer contreproductif et ancrer le désengagement,
voire la perte de confiance en l’entreprise.
 Par ailleurs, il convient d’être attentif à ne pas confondre indicateurs
d’engagement et indicateurs de bien-être en entreprise :
- car si le bien-être peut favoriser l’engagement, il n’est pourtant pas
le gage d’une implication garantie.
92

93.  Enfin, quelle que soit la combinaison d’indicateurs ou d’outils de
mesure utilisée, il faut également garder à l’esprit que l’engagement
concerne l’ensemble du personnel, pas seulement les catégories non
encadrantes.
 Véritable courroie de transmission des valeurs et des ambitions de
l’entreprise,
les managers sont la clé de voûte de la réussite de ses projets.
Celle-ci doit donc pouvoir compter sur leur engagement fort et décisif.
93

94. CONCLUSION
 Contexte économique difficile on non, l’engagement de tous les
collaborateurs est un moteur essentiel pour la bonne marche, la cohésion
et la performance de l’entreprise.
 Les attentes individuelles se cristallisent aujourd’hui sur deux éléments
forts :
- une articulation raisonnable entre vie professionnelle et vie personnelle
- et la possibilité de se projeter dans l’entreprise.
94

95. Pour satisfaire ce double souhait et impliquer durablement les
collaborateurs, la mesure de l’engagement doit donner lieu à
un plan d’actions et une stratégie de pilotage RH de ce dernier.
95

96. THEME 4:
DU COLLABORATEUR ENGAGE A
EMBASSADEUR, LEVIER INDISPENSABLE POUR
LE DEVELOPPMENT DE LA MARQUE DE VOTRE
ENTREPRISE
Intervenant: Engelbert Djouomo
Expert Certifié du Système des Nations Unies
Marketing et Positionnement Stratégique
96

97. •Transformez vos collaborateurs en
ambassadeurs de marque
•Engelbert DJOUOMO
engelbertdjouomo@yahoo.fr
97

98. 1. Définitions
2. Enjeux
3. Freins
4 Axes méthodologiques pour transformer vos
collaborateurs en ambassadeurs de votre marque
5- Quelques exemples et cas pratiques
98

99. La Clé de nos échanges
99

100. Définitions
Source https://www.definitions-marketing.com/definition/ambassadeur-de-marque/
100

101. Quelques exemples d’ambassadeurs de
marque
101

102. Espace discussion et échanges d’ expérience
•Vos expériences vécues d’ambassadeurs de Marque
•Selon vous quelles ont été les motivations de ceux des
salariés que vous connaissez qui s’engagent pour
défendre leur marque employeur ?
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103. Enjeux actuels de la fonction RH
• Attirer et fidéliser les Talents
• Créer les conditions d’émergence des managers et leaders
• de développer l'engagement des salariés et le climat social,
de développer des leaders et des plans de succession
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104. •Question : selon vous qui exerce la fonction
RH au sein de votre
entreprise/Organisation ?????
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105. Les freins à l’épanouissement des collaborateurs
• Employeurs et managers parlent fièrement de leur «capital humain» et clament haut
et fort que «leurs équipes sont leur meilleur atout», mais ils se donnent rarement
les moyens de gérer cet actif aussi efficacement que l’enjeu le mériterait.
• Ils ont plutôt tendance à considérer leurs employés comme un coût opérationnel à
contrôler, au lieu de les percevoir comme un actif susceptible de générer une valeur
mesurable
• Décalage entre le discours et la pratique
• Non compréhension du rôle des managers eux-mêmes : Une étude publiée révèle
que les entreprises échouent à 82 % du temps à trouver un bon gestionnaire
d'équipe, ce qui entraine des pertes considérables. Un bon management peut en
effet rentabiliser un groupe de travail à plus de 70 %.
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106. Axes méthodologiques pour transformer vos
collaborateurs en ambassadeurs de votre marque
•Adopter l’utilisation de techniques scientifiques pour définir une stratégie de capital humain en phase
avec les objectifs de performance de l’entreprise.
• Cela vous conduira à revoir votre philosophie de management, en introduisant des changements
dans le climat organisationnel et dans les systèmes de recrutement et de développement de carrière.
Rechercher les faits réels Les faits réels sont la fondation des bonnes décisions. Il faudrait adopter
une double approche pour obtenir de tels faits :
• Collecter des faits qualitatifs par le moyen d’enquêtes et d’interviews, qui permettront de
percevoir la façon dont l’entreprise fonctionne, pour dégager ensuite les réalités du terrain
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107. Les pistes pratiques pour transformer vos
équipes• 1 - Créer un environnement de travail favorable à l ’épanouissement et à l’éclosion des talents . Les
objectifs doivent être clairs, l’information mise à disposition pertinente, l’ambiance sociale de
qualité et il doit faire bon vivre sur le lieu de travail.
2 - Repérer les talents et les transformer en performeurs , dire ce que l’on attend à son collaborateur,
le motiver et favoriser son développement personnel et professionnel.
• 2- Une autre idée forte réside dans la définition des bons objectifs à atteindre. Il est essentiel de
définir la fin, pas les moyens. Les procédures permettent de conserver les règles de prudence relatives
à une profession, mais il faut se méfier des consignes contre productives. Le sens du client fait parti
des finalités. Les clients attendent de l’exactitude, de la disponibilité, de la sollicitude, et du conseil.
L’idée qu’il faut miser sur les points forts de l’entreprise
• 3 Miser sur les points forts passe par la libération du potentiel de chaque collaborateur, par un
management personnalisé particulièrement orienté vers les plus talentueux. L’idée qu’il faut aider
l’individu à être en harmonie avec son rôle met en garde contre l’avancement effréné ; de la des
propositions sont faites de rétribuer chacun selon l’excellence qu’il a à tenir son rôle et non pas en
fonction d’un statut social ou d’une palce dans la hiérarchie
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108. Axes méthodologiques pour transformer vos
collaborateurs en ambassadeurs de votre marque
I.Adopter l’utilisation de techniques scientifiques pour définir une stratégie de capital humain en phase
avec les objectifs de performance de l’entreprise.
II.Cela vous conduira à revoir votre philosophie de management, en introduisant des changements dans
le climat organisationnel et dans les systèmes de recrutement et de développement de carrière.
III. Rechercher les faits réels Les faits réels sont la fondation des bonnes décisions. Il faudrait adopter
une double approche pour obtenir de tels faits :
I. Collecter des faits qualitatifs par le moyen d’enquêtes et d’interviews, qui permettront de percevoir la
façon dont l’entreprise fonctionne, pour dégager ensuite les réalités du terrain
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109. Repères bibliographiques et
discussions
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