Description of the principles of budgeting

1. Принципы бюджетирования
Brain Storm Bureau
15.08.2011
1

2. Бюджетирование – мощнейший и незаменимый инструмент управления компанией.
Бюджетирование предполагает построение целостной системы,
позволяющей разрабатывать сбалансированные финансовые планы
и оперативно контролировать текущее состояние компании.
2

3. 1. Понятие бюджетирования
Бюджетирование – информационная система управления, использующая финансовые инструменты, называемые бюджетами.
Бюджет – это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах (из методических указаний
по управленческому учету Минэкономразвития России).
В соответствии с определением Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет – это
количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно
показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в
течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.
Внешне, эти два определения бюджета очень похожи. Однако, при ближайшем рассмотрении, видно их кардинальное различие.
Первое определение рассматривает бюджеты, как простую совокупность балансов. Второе определение рассматривает систему
бюджетов как план, являющийся для компании ориентиром, и в соответствии с которым выстраивается деятельности компании.
Очень важно не забывать об этом различии.
Бюджеты имеют бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или
бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартной формы, которая должна соблюдаться. Его структура зависит от того, что
является предметом бюджета, каков размер организации и степень интеграции процесса составления бюджета в финансовую
структуру предприятия, какова квалификация и опыт разработчиков.
Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности организации и
ее подразделений, исходя из целей предприятия, контроле за выполнением и корректирующем воздействии для реализации этих
планов. При рассмотрении бюджетирования как процесса, можно выделить три его основных элемента:
– Организационное обеспечение (вопросы внутрифирменной организации подразделений, служб и лиц, которые несут
ответственность за обеспечение и поддержание процесса бюджетирования);
– Процесс бюджетирования (планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д.; при этом, с
помощью разработанных регламентов контролируется выполнение всех процедур);
– Технология бюджетирования (формирование и консолидация бюджетов);
3

4. Основные принципы бюджетного планирования:
– Унификация всех бюджетных форм, периодов и процедур разработки для компании и подразделений;
– Совместимость бюджетных форм с установленными формами государственной отчетности;
– Совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;
– Стабильность и неизменность процедур бюджетирования;
– Заблаговременная формулировка финансовых целей;
– Непрерывность процедуры составления бюджетов (регулярный пересмотр);
– Разделение накладных расходов между подразделениями и компанией по единой формуле;
– Детальный учет наиболее важных статей расхода;
2. Функции бюджетирования
Первая функция бюджетирования – это планирование. Исходя из целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения
ресурсов. Их разработка придает количественную определенность выбранным перспективам. Формируется основной бюджет
предприятия, отражающий снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы его деятельности
в их взаимосвязи, на базе принятых учетных концепций. Это делается для координации различных операций по достижению целей
предприятия (рис. 1). Основной бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям план работы предприятия
в целом.
Отправной точкой служит прогноз объема продаж и определения фактора, ограничивающего сбыт предприятия. Часто таким
фактором оказывается потребительский спрос, выражаемый в прогнозируемой величине объема реализованной продукции в
натуральных единицах. В таком случае, разработка основного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета
продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и производственную
программу. Реже, при неограниченном спросе, объем продаж ограничивается имеющимися производственными возможностями (в
этом случае, перед составлением бюджета продаж, формируется бюджет производства).
В ходе подготовки консолидированного бюджета, составляются операционные бюджеты. При этом, осуществляется согласование
процессов снабжения, производства и сбыта.
4

5. Рис. 1. Механизм формирования бюджетов
Финансовые бюджеты включают бюджеты, характеризующие финансовое положение предприятия. Они составляются на основе
информации операционных бюджетов, обобщая ее. Первый финансовый бюджет, составляемый после получения всей совокупности
операционных бюджетов – отчет о прибылях и убытках. Далее составляются БДДС и проект баланса. Часто к этой группе финансовых
бюджетов добавляют бюджеты капитальных затрат (инвестиций), формируя объединенную группу финансовых и инвестиционных
бюджетов.
Еще одним важным аспектом управленческой деятельности бюджетного планирования является поддержание ликвидности
предприятия. Для получения всесторонней и детальной картины, отражающей степень ликвидности фирмы, производится анализ ее
БДДС.
5

6. Вторая функция бюджетирования – прогнозирование. На основе учетных данных, осуществляется расчет прогнозных показателей.
Производится просчет различных вариантов бюджета.
Третья функция – мониторинг и анализ. Сопоставляются плановые и фактические показатели, в результате чего выявляются
отклонения в деятельности предприятия, оцениваются подразделения и предприятие в целом, определяется рентабельность
направлений деятельности.
Таким образом, система бюджетирования позволяет:
– Планировать деятельность компании в целом, по подразделениям или бизнес-проектам, отражая во взаимосвязи все
протекающие на предприятии процессы;
– Координировать деятельность структурных подразделений, обеспечивая гармоничность их функционирования; мотивировать
персонал;
– Оперативно управлять снабженческо-сбытовыми, производственными, финансовыми, инвестиционными и другими процессами;
– Оценивать эффективность работы выделенных центров ответственности и бизнес-проектов.
3. Этапы разработки системы бюджетирования
Разработка системы бюджетирования – сложный процесс, состоящий из трех этапов.
Первый этап – оценка существующей системы бюджетирования (если она уже используется):
– Описание и анализ существующего регламента;
– Список и примеры бюджетов;
– Механизм планирования;
– Механизм оценки текущих показателей;
– Выявление существующих проблем;
Второй этап – разработка новой системы бюджетирования:
– Составление справочников;
6

7. – Выделение ЦФО;
– Формирование матрицы распределения статей между ЦФО;
– Определение показателей эффективности;
– Определение форматов отчетности;
– Формирование модели предприятия;
– Определение порядка сбора фактических данных;
– Изменение системы бухгалтерского учета;
– Формирование регламента работ;
Третий этап – оценка разработанной системы:
– Оценка стоимости внедрения и требуемых затрат;
– Оценка выигрыша от использования разработанной системы;
– Оценка перспектив развития системы;
4. Регламент бюджетирования
В ходе внедрения на предприятии системы бюджетирования, именно регламент определяет его успех. Тем не менее, часто он сильно
недооценивается руководителями.
Совокупность регламента бюджетирования и методики планирования предприятия определяют весь процесс бюджетирования.
Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок разработки, представления, согласования, консолидации,
контроля, корректировки и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней. Составные элементы регламента:
– Величина бюджетных периодов и подпериодов (временные единицы планирования);
– Продолжительность бюджетного цикла (шага финансового планирования);
– Определение регламента план-фактного анализа (проработка регламента оперативного контроля и оценки исполнения
бюджета, включающего анализ и оценку эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами подразделений и
компании в целом);
– Набор функций и задач, которые предстоит выполнять;
7

8. – Сроки и порядок выполнения отдельных функций и задач;
– Состав и иерархия ответственных исполнителей;
– Механизм санкций (как наказания, так и поощрения);
– Финансовая структура компании ( структура ЦФО);
– Ответственность (закрепленность) ЦФО за определенные статьи бюджета – планирование, выполнение;
Для управления бюджетным процессом, на предприятии создается бюджетный комитет.
Бюджетный комитет – это составленная из руководителей высшего звена консультативная группа, которая может включать и
внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, занимающийся тщательной проверкой стратегических и финансовых
планов и оперативно вносящий коррективы в деятельность компании. Если в компании нет подобной структуры, которая может
перераспределить средства между статьями бюджета, разработать меры по ликвидации дефицита, наказать и поощрить
ответственных лиц, – система бюджетирования становится бессмысленной.
Исполнительным органом, реализующим решения бюджетного комитета, выступает отдел бюджетного планирования (планово-
экономический отдел, функции которого, в небольших компаниях, может выполнять, к примеру, финансовый директор). Его
деятельность обеспечивается регламентом системы бюджетирования.
Сбор информации для формирования бюджетов происходит в следующем порядке:
– Руководители всех отделов и служб утверждают планы доходов и расходов, которые планируются к осуществлению в
предстоящем отчетном периоде.
– Руководители ЦФО осуществляют защиту представленных цифр в строго определенной логике путем последовательных
итераций на бюджетном комитете от бюджета продаж к бюджету производства и закупок к текущим расходам и требуемым
инвестициям;
– Ответственные за формирование исходных данных лица, назначенные в каждом подразделении его руководителем,
подготавливают в соответствии с требованиями финансовой службы исходные данные;
– Указанные сведения утверждает руководитель подразделения, после чего их передают в финансовую службу (в отдел
финансового планирования);
– Сотрудники отдела финансового планирования отслеживают на первоначальном этапе, чтобы не было удвоения
представленной информации (например, одну и ту же информацию о транспортных затратах может представить как
8

9. коммерческая служба, так и подразделение логистики). Избежать подобных казусов в крупных компаниях можно, если
использовать цифровую кодификацию каждой статьи расходов и доходов;
– Сотрудники финансовой службы осуществляют предварительный контроль поступившей информации;
– Анализ абсолютных и относительных показателей представленных цифр путем сопоставления с фактическими и прогнозными
данными;
Предварительные проектные варианты бюджетов представляются руководителю финансовой службы. Руководитель финансовой
службы анализирует проект бюджета на предмет возможности появления дефицита денежных средств, намечает пути сокращения
расходов и увеличения доходной части. Затем, до принятия окончательного решения по утверждению бюджета, руководитель
финансовой службы совместно с каждым руководителем подразделения обсуждает варианты возможного сокращения расходов и
увеличения денежных поступлений.
Особенно важным является вопрос, о возложении ответственности за невыполнение плана денежных поступлений (показателем,
контролируемым только в самом простом варианте – деньги). При этом, надо понимать, что подразделение продаж всегда будет
заинтересовано в искусственном занижении плана денежных поступлений, а на самом деле стремиться к тому, чтобы план был
перевыполнен. В результате может сложиться такая ситуация, когда бюджет может постоянно утверждаться с большим дефицитом, а
по итогам отчетного периода всегда будет происходить перевыполнение плана и выставление требований от продажников о
премировании за выполнение бюджетов. Или во избежание невыполнения бюджета и применения штрафных санкций к
подразделению продаж коммерсанты также будут стараться занизить объем поступлений денег.
Главная задача бюджетирования состоит не в том, чтобы принять бюджет и затем продекларировать выполнение или не выполнение
бюджета, а в четкой организации механизмов управления финансами в организации.
Умышленное искажение информации руководителями подразделений способно ввести в заблуждение руководителя финансовой
службы, который в свою очередь может на основе заведомо ложной информации принять неправильное управленческое решение.
Например, если в принятом бюджете имеется дефицит денежных средств, руководитель финансовой службы примет решение
подстраховаться - взять кредит или заем под проценты. А на самом деле вдруг окажется, что выручки пришло больше, чем
планировалось. Оказывается, что кредит брать не стоило, а проценты уплачивать придется. Падение рентабельности, которая и без
того низкая в подавляющем большинстве отраслей российской экономики, требование премий коммерсантами за перевыполнение
9

10. бюджета еще более увеличивают расходы. В этой связи руководителю финансовой службы придется в срочном порядке брать
кредиты.
В таких случаях наказание и премирование за невыполнение или выполнение бюджета должно быть просто отменено.
5. Выбор периода планирования
Бюджет предприятия разрабатывается на определенный временной период. Для создания оптимальной модели развития с учетом
меняющихся условий бизнеса, определяются параметры бюджетирования, формируются различные варианты и версии.
Планирование оптимального варианта плана развития предприятия осуществляется путем построения бизнес-модели
производственно-хозяйственной деятельности и ситуационного моделирования.
Общие параметры бюджета предприятия устанавливаются на первом этапе бюджетного процесса и, как правило, остаются
неизменными на протяжении всех итераций планирования. При необходимости на стадии планирования и анализа бюджетных данных
можно провести корректировку параметров (рис. 2).
Рис. 2. Структура бюджетного цикла компании
10

11. Основной принцип бюджетного регламента – скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку
бюджетных наметок по мере окончания каждого бюджетного цикла.
Четкий бюджетный регламент позволяет снизить субъективизм при планировании финансовых результатов, когда руководитель
одного подразделения, имея возможность влиять на руководителя компании, получает менее напряженное задание, чем остальные.
Также, это позволит создать предпосылки для своевременного разрешения конфликтов интересов, которые неизбежно будут
возникать в процессе согласования, утверждения и исполнения бюджетов между отдельными подразделениями на одном или
различных уровнях управления.
Сущность планирования как неотъемлемой части управленческой деятельности любого хозяйствующего субъекта проявляется в
конкретизации целей развития предприятия в целом и каждого подразделения в отдельности, определении задач и средств их
достижения на планируемый период. Выбор временного интервала планирования определяется видами деятельности, отраслевой
спецификой, особенностями организации, корпоративной системой управления (т.е. как внутренними, так и внешними факторами).
Система стратегического планирования позволяет определить цель компании, начиная с ее миссии. Стратегический бизнес-план
предприятия определяет стратегии финансирования и выпуска продукции, роста объема продаж, доли рынка. Это описание общего
направления деятельности, определяющее вид бизнеса. Стратегический план основан на долгосрочных прогнозах, уровень его
детализации невысок и затрагивает общие требования рынка и производства.
Однако, составление только долгосрочных программ при отсутствии системы среднесрочного и краткосрочного планирования и
бюджетирования не позволяет эффективно управлять предприятием.
Система среднесрочного планирования включает разработку мероприятий по реализации стратегии, выработку финансовой
политики, составление бизнес-планов, в которых уточняются источники инвестиций, задаются направления развития
производственных мощностей, требования к персоналу, материальным и финансовым ресурсам.
Краткосрочное планирование характеризуется значительной степенью детализации показателей. Комплексный текущий план
производственной, технической и финансовой деятельности предприятия конкретизирует показатели перспективного плана и
предусматривает выполнение плановых заданий с наибольшей эффективностью. Комплексность плана проявляется в том, что он
11

12. отражает все стороны деятельности предприятия через систему взаимосвязанных плановых показателей. Особое значение имеет
обоснованность плана технико-экономическими расчетами в целях полного использования всех ресурсов предприятия с наибольшей
эффективностью.
Бюджетный период – это период, на который составляются бюджеты. Различные бюджеты должны иметь унифицированный
бюджетный период. Однако, разбивка бюджетного периода на подпериоды может варьироваться в зависимости от специфики
бюджетов.
Подпериод – единица измерения бюджетного периода (минимальная). Минимальный бюджетный период может доходить до недели,
или даже одного банковского дня.
Бюджетный период состоит из двух частей: директивной (период жесткого контроля целевых показателей, составляется с высоким
уровнем детализации) и индикативной (устанавливаются общие ориентиры компании).
Использовать горизонт финансового планирования менее одного года – крайне нежелательно. Несмотря на то, что его можно
обосновать высокой волатильностью условий работы в стране и традициями планирования. Проблема заключается в том, что в этом
случае ни о каком стратегическом планировании не может быть и речи. А без знания ориентиров, целей и параметров их достижения,
развивать компанию достаточно тяжело.
Таким образом, продолжительность бюджетного периода должна составлять минимум один год (рис. 3).
Разбивка директивной части связана с особенностями хозяйственной практики страны. В России, естественным бизнес-циклом
является один месяц (выплата налогов и заработной платы, составление отчетности). Объединять месяцы удобно в кварталы и
полугодия (что определяет разбивку индикативной части бюджетного периода). В то же время, международные стандарты привязаны
к неделе, естественному бизнес-циклу (один квартал всегда равен 13 неделям).
Разбивка операционных бюджетов зависит от подразделения, типа бюджета, деятельности предприятия, времени года и других
факторов. Основным ориентиром при выборе периодов разбивки бюджетов может служить динамика изменения контролируемых
показателей.
12

13. Рис. 3. Структура бюджетного периода
Наиболее распространено две схемы представления бюджетов.
В первом варианте рассматривается только текущий год, разбиваемый на кварталы. В ряде случаев (например – когда необходимо
жестко контролировать динамику продаж) составляются бюджеты, в которых кварталы разбиваются на месяцы и недели.
Во втором варианте бюджетный период берется равным нескольким годам (например – пяти), которые распределяются следующим
образом: два прошлых года, текущий и два будущих. Это стратегический вариант бюджета, который используется для понимания и
планирования общей динамики развития компании.
Общая продолжительность бюджетного периода и его индикативной части должна оставаться неизменной. Поэтому, по мере
завершения подпериодов директивной части, оставшиеся части бюджета необходимо корректировать (рис. 4).
13

14. Рис. 4. Структура бюджетного периода после корректировки бюджета
14

15. На основе принятого бюджетного цикла, определяются процедуры бюджетного контроллинга (периодической оценки исполнения
бюджетов внутри бюджетного периода). Его инструментарием является план-факт анализ. В сущности, выявление отклонений
прогноза от фактических значений показателей и является основой для принятия решения о необходимых изменениях. Регламентом
план-факт анализа задаются также сроки обработки отчетов об исполнении бюджетов, выработки и принятия решений.
При составлении бюджетов устанавливаются сроки:
– Представления бюджетов;
– Согласования и утверждения бюджетов;
– Составления, доведения и утверждения сводных бюджетов;
После этого, необходимо определить порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода. Речь идет об установлении сроков
корректировок и внесения каких-либо изменений в ранее составленные и принятые бюджеты различных уровней. В этом заключается
смысл принципа скользящего планирования (непрерывного составления бюджетов).
6. Форматы основных бюджетов
Форматы бюджетов не регламентированы государством, поскольку это инструменты управленческого учета и их выбор – прерогатива
руководителей конкретного предприятия. Каждая фирма имеет свой собственный, неповторимый набор бюджетных форматов.
Однако, к ним предъявляются определенные требования:
– Набор статей индивидуален для каждого предприятия и определяется руководителями;
– Бюджеты должны быть приближены к международным стандартам финансовой отчетности (МСФУ) с выделением переменных
и постоянных издержек, валовой и маржинальной прибыли и других категорий;
– Бюджеты должны быть адаптированы к требованиям налогового планирования и учета;
– В качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объеме продаж (общем обороте)
существенна (>0.5-1.5%); все остальные затраты – сгруппированы в статье «Прочие расходы»;
Рассматривая адаптацию бюджетов к налоговому учету, следует помнить об особенностях российского законодательства. Дело в
том, что налоговая система функционирует таким образом, чтобы проверить законопослушность компании. Для этих же целей
15

16. составлены и требования к отчетности. В то же время, если компания работает на международном рынке, ей может понадобится
внешняя отчетность, подготовленная в соответствии со стандартами МСФО. Плюс, необходимо вести внутреннюю отчетность. Таким
образом, получается, что компания делает одну и ту же работу трижды. Все это обусловливает рост штата сотрудников бухгалтерии
для выполнения в принципе бесполезной и рутинной работы.
7. Назначение центров ответственности
Финансовая структура предприятия представляет собой совокупность взаимоотношений, обязанностей и компетенций в управлении
финансами, формирующих систему объектов бюджетирования и управленческого учета, где субъектом выступают структурные
подразделения и должностные лица организации.
Для того, чтобы поставить в них процесс бюджетирования, удобно использовать разделение компании по центрам ответственности.
В финансовой структуре любой компании выделяют несколько центров финансовой ответственности, наиболее распространены:
– Центр затрат (отвечает только за затраты; например: производственный участок);
– Центр дохода (отвечает только за выручку от продаж и за затраты, связанные с их сбытом; например: маркетингово-сбытовой
отдел);
– Центр прибыли (ответственны за финансовые результаты свое деятельности; например: производственное предприятие,
входящее в состав холдинга);
– Центр инвестиций (отвечает за капиталовложения, выручку и затраты; например: крупное дочернее предприятие холдинговой
компании);
– Центр контроля и управления (отвечает за конкретные виды работ и их результаты);
При этом, некоторые подразделения могут одновременно относиться к разным центрам ответственности.
16

17. 8. Организация системы финансового контроля.
Система финансового контроля осуществляет:
– Контроль текущей финансовой деятельности, контроль финансовых потоков, контроль над исполнением финансовых планов,
бюджетов;
– Прогнозирование будущего финансового состояния организации или группы;
– Контроль достоверности финансовой отчетности, как внешней, так и внутренней);
Финансовый контроль всех спектров деятельности предприятия должен осуществляться на двустороннем уровне:
– Со стороны финансовой службы;
– Со стороны ревизоров и аудиторов;
Контроль над исполнением бюджетов следует вести ежедневно, путем постоянного сравнения плановых и фактических показателей.
Доклад о результатах исполнения или неисполнения бюджетов предоставляется руководителю финансовой службы.
Анализ финансового состояния включает в себя два основных направления:
– Непосредственный анализ финансового состояния с расчетом рейтинговой оценки деятельности предприятия (путем расчетов
показателей ликвидности, рентабельности, финансовой устойчивости, платежеспособности, деловой активности или
оборачиваемости, финансово-эксплуатационной потребности, составления комплексной рейтинговой оценки предприятия и
др.);
– Прогнозирование банкротства;
Финансовая служба должна включать в себя:
– Бухгалтерию;
– Отдел внутреннего финансового учета;
– Отдел финансового контроля
– Отдел финансового планирования;
– Планово-экономический отдел, отвечающий за расчет себестоимости продукции и формирование рекомендуемых цен продаж;
– Казначейство (осуществляет платежи);
17

18. 9. Разработка системы показателей
Объективное суждение о предприятии можно составить лишь на основе ряда индикаторов.
Отбор индикаторов обычно осуществляется целенаправленно, хотя некоторые из них могут быть и универсальными. Так одной из
основных характеристик успешности работы компании служит показатель «доход (прибыль) на акцию», поэтому в годовом отчете
любой крупной компании этот показатель приводится в динамике. Напротив, ввиду неоднозначной трактовки понятия
«эффективность», можно выбрать те показатели эффективности, которые наиболее выгодно характеризуют деятельность данного
предприятия.
Поскольку по одному индикатору, каким бы хорошим он ни был, обычно невозможно получить полное представление о предприятии,
рекомендуется работать с системой показателей.
Построение развернутой системы показателей основывается на четком понимании двух моментов: что такое система, и каким
основным требованиям она должна удовлетворять. Под системой показателей, характеризующей определенный экономический
субъект или явление, понимается совокупность взаимосвязанных величин, всесторонне отображающих состояние и развитие
данного субъекта или явления.
Можно выделить наиболее важные требования, которым должна соответствовать система показателей:
– Изучаемый субъект должен быть всесторонне охвачен показателями;
– Показатели должны быть взаимосвязаны (иметь нечто общее, объединяющее);
– Показатели должны быть верифицируемы (известны алгоритмы расчета);
Вместе с тем, разработка системы показателей для целей конкретного анализа не имеет четкого алгоритма и всегда носит творческий
характер.
18

19. 10. Разработка бюджетного задания
Бюджетное задание – документ который определяет основные критерии разработки Бюджета на бюджетный период.
Функциональные департаменты совместно разрабатывают Бюджетное задание для формирования Бюджета на планируемый период.
Бюджетное задание включает:
1) Вводную часть;
1.1) Целевая структура компании и структура управления;
1.2) Возможные направления реформирования системы управления;
1.3) Цели и задачи бюджетирования на планируемый период и т.п.;
2) Стратегические целевые показатели бизнеса;
2.1) Стоимость бизнеса;
2.2) Целевые рынки;
2.3) Целевые доли рынков;
2.4) Инвестиционная политика;
2.5) Целевая рентабельность инвестиций;
2.6) Рентабельность собственного капитала;
2.7) Рентабельность активов и т.д.;
3) Задание в части политики управления персоналом;
3.1) Система мотивации;
3.2) Социальная политика;
3.3) Целевая эффективность персонала (выработка и рентабельность ФОТ);
3.4) Политика в части оплаты труда и т.п.;
4) Целевые экономические и финансовые нормативы деятельности (ФЭП-2-3 уровня);
4.1) Ликвидность;
4.2) Рентабельность;
4.3) Оборачиваемость активов и пассивов и т.д.;
19

20. 11. Виды бюджетов
Можно выделить четыре основные вида бюджетов, используемых в финансовом планировании:
1) Основные бюджеты;
1.1) БДР;
1.2) БДДС;
1.3) Расчетный баланс;
2) Операционные бюджеты;
2.1) Бюджет продаж (показывает объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных
показателях);
2.2) Бюджет запасов готовой продукции (содержит информацию о запасах по видам продукции по отдельным бизнесам и в
целом по компании в натуральных и стоимостных показателях) может быть объединен с бюджетом производства;
2.3) Бюджет производства (отражает объемы производства по видам продукции и в целом по компании в натуральных
показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода);
2.4) Бюджет запасов товаров, сырья и материалов (включает информацию о запасах по видам товарно-материальных
ценностей по компании и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях);
2.5) Бюджет прямых затрат на оплату труда (отражает затраты на заработную плату основного производственного
персонала в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и
стоимостных показателях);
2.6) Бюджет прямых производственных (операционных) затрат (составляется, когда требуется более точный учет
производственных (операционных) расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат);
2.7) Бюджет накладных (общепроизводственных) затрат (показывает расходы на заработную плату административно-
управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном
бизнесе, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость
малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты, связанные с функционированием данного
бизнеса);
2.8) Бюджет управленческих расходов (содержит информацию о расходах на заработную плату административно-
управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управлении предприятия,
20

21. арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и
быстроизнашивающегося инструмента и другие, главным образом, общеорганизационные расходы);
2.9) Бюджет коммерческих расходов (отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные
услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия);
2.10) Бюджет накладных расходов (содержит информацию о прочих расходах предприятия, например об амортизации,
уплате процентов за кредит и других общезаводских расходах);
3) Вспомогательные бюджеты;
3.1) План капитальных (первоначальных) затрат, еще называется инвестиционным бюджетом (показывает распределение по
бюджетным
периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководителями или инвесторами под представленный бизнес-план; в нем
показано распределение капиталовложений и других первоначальных затрат, как по статьям расходов, так и по месяцам
или декадам бюджетного периода);
3.2) Кредитный план (план привлечения инвестиций) (документ, в котором отражаются кредиты и инвестиции, необходимые
предприятию или фирме не предстоящий бюджетный период с указанием размеров, сроков и условий получения,
выплаты процентов, режима возврата и т.п.; периодизация обычно соответствует БДДС);
3.3) Технической реконструкции производства;
4) Дополнительные бюджеты (показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов; их роль
заключается в подготовке исходной или обработке итоговой информации основных бюджетов);
4.1) Бюджет балансовой прибыли;
4.2) Бюджет чистой прибыли;
4.3) Бюджет НИОКР;
4.4) Налоговый бюджет;
Все эти бюджеты нужны для составления сводного или мастер-бюджета.
Мастер-бюджет – это один или несколько основных бюджетов компании. Составляется на базе операционных и вспомогательных
бюджетов.
Сводный бюджет – это консолидированный финансовый план, разработанный на основе бюджетов нескольких видов бизнеса или
структурных подразделений компании. Сводными могут быть основные, операционные и вспомогательные бюджеты.
21

22. Основные бюджеты
Предназначены для управления финансами предприятия и оценки финансового состояния бизнеса. Позволяют руководителям иметь
всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением.
Составление мастер-бюджетов начинается с операционных бюджетов (при этом первым составляют бюджет продаж). Оптимизация
финансовых расчетов начинается, но не завершается БДДС. И возможна только при наличии всех трех основных бюджетов.
Бюджет доходов и расходов
Предназначен для того, чтобы показать соотношение выручки и всеми расходами, полученными на протяжении планового периода.
Иными словами, речь идет о структуре себестоимости продукции.
Нужно помнить, что в БДР дается прогноз выручки за всю отгруженную продукцию в соответствии с прогнозом продаж и вне
зависимости от условий оплаты.
Основной смысл БДР – показать руководителям эффективность хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря,
будет прибыль или нет. Кроме того, он позволяет:
– Установить лимиты основных видов расходов;
– Определить целевые показатели прибыли;
– Проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли;
– Оптимизировать налоговые и другие отчисления;
– Рассчитать точку безубыточности;
– Выделить критические виды затрат;
Проблема состоит в том, что в нем не отражается движения реальных денежных средств. Прогноз доходов и расходов отражает
пусть стоимостные, но неденежные обязательства или намерения потенциальных потребителей продукции фирмы, а также те
затраты, которые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своей продукции.
22

23. БДР до некоторой степени соответствует форме 2 бухгалтерской отчетности. Но в отличии от нее, во-первых, БДР составляется не
только для отдельных юридических лиц, но и для отдельных проектов, центров финансовой ответственности. Во-вторых, структура
БДР определяется для управления финансами предприятия, а не для фискальных нужд.
Бюджет движения денежных средств
В сущности, это план движения средств на расчетном счету и наличных денег. Он отражает все прогнозируемые поступления и
списания денежных средств в результате финансовой деятельности компании (с учетом авансов, предоплат, задержек,
задолженностей). БДДС отражает только «живые» деньги, а не любые обязательства.
Несмотря на то, что этому документу долгое время не уделялось должного внимания, его важность, в последнее время, постоянно
возрастает. Сегодня, именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов. Ведь если доходы и
расходы не увязаны друг с другом по времени, условиям поступления и использования, можно считать, что бюджетирования в
компании нет ни в каком виде.
Составление БДДС призвано обеспечить сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия. Если в
БДР могут быть запланированы убытки, в расчете на то, что будущая прибыль их перекроет, в БДДС все поступления денежных
средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо должно быть
положительным.
Любая оптимизация финансовых расчетов может начинаться только после составления БДДС. До тех пор, пока в компании не
обеспечена непрерывная сбалансированность «приходов» и «расходов» денежных средств, заниматься какой-либо оптимизацией
бессмысленно.
Если в собственном бизнесе денег не хватает, их ищут на стороне. БДДС также отражает потребность во внешнем финансировании и
способствует более точному определению его объемов.
В составе утвержденных форм финансовой отчетности РФ есть форма 4 «Отчет о движении денежных средств», которая является
аналогом БДДС. Однако, она составляется для юридического лица, а БДДС может быть составлен для проекта или подразделения
компании.
23

24. Для контроля разрыва между реализацией товара и притоком денежных средств, составляется график погашения дебиторской
задолженности. Который будет отражать ожидаемый порядок возврата потребителями тех сумм, которые они задолжали
предприятию за ранее поставленную продукцию или оказанные услуги.
Расчетный баланс или прогноз по балансному листу
Это прогноз соотношения активов и пассивов предприятия.
Без него невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности
проекта контракта, предприятия, составить сбалансированный финансовый план и принять многие управленческие решения.
Определение параметров расчетного баланса должно быть вторым этапом оптимизации финансовых планов компании (после
выведения положительного конечного сальдо БДДС).
Прежде всего, необходимо определить ограничения на прирост общей суммы активов, а также отдельных видов активов на
предстоящий бюджетный период с целью обеспечения заданного уровня финансовой устойчивости компании. В этом заключается
сущность составления сбалансированного финансового плана. Только на основе расчетного баланса можно узнать, не слишком ли
быстрыми темпами развивается бизнес, не утрачивается ли контроль за важными финансовыми параметрами.
Какие-либо виды активов есть у любого предприятия и только расчетный баланс позволяет их контролировать.
Все основные бюджеты взаимосвязаны между собой и имеют ряд корреспондирующих статей. Это проявляется, прежде всего, в БДР
и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей. Но и различия между ними неизбежны. Одно из назначений расчетного баланса
заключается в фиксации расхождений между БДР и БДДС. Именно поэтому расчетный баланс составляется на тот же период, что и
другие основные бюджеты.
24

25. Операционные и вспомогательные бюджеты
Прежде всего, необходимы для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций,
ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов.
Их состав определятся, прежде всего, исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач, а также уровня квалификации
работников и подготовленности компании.
Дополнительные бюджеты
Необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета
особенностей отраслевого или местного налогообложения. В отличии от операционных и вспомогательных бюджетов, составляемых
раньше основных, дополнительные бюджеты могут быть составлены только после основных (поскольку бессмысленно распределять
прибыль или планировать налоги, если величина прибыли неизвестна).
Набор бюджетов зависит от специфики хозяйственной деятельности предприятия.
12. Последовательность составления бюджетов
В целом, процесс составления бюджетов (подготовка мастер-бюджета) и, прежде всего, подготовка основных бюджетов, имеет
итеративный характер.
Только после полного составления трех основных бюджетов можно приступить к оценке будущего финансового состояния компании
и характера его изменения за бюджетный период (рис. 5).
При разработке основных бюджетов могут применяться два метода:
– Прямой, когда БДР и БДДС составляют одновременно и независимо друг от друга;
– Косвенный, когда составляют БДР, а на основе его формата – БДДС и расчетный баланс;
25

26. Рис. 5. Схема составления основных бюджетов
26

27. Результатом работы любой компании является некий конечный продукт, который удовлетворяет потребности покупателей. Именно
спрос на него определяет работу компании. Поэтому, составление бюджетов всегда начинается с бюджета продаж, который
разрабатывается на основе различных прогнозов сбыта.
Необходимо помнить еще и том, что разрабатываемые бюджеты используются для нужд менеджмента, а не бухгалтерского учета.
Не имеет смысла точный расчет всех позиций «до копейки». Так, в случае большой номенклатуры изделий, их необходимо
группировать.
Поскольку бюджеты составляются на достаточно продолжительное время (как минимум – год), то при его составлении необходимо
не забывать об инфляции и изменении валютных курсов.
Если бюджет компании составляется с помощью консолидации бюджетов подразделений, необходимо следить за тем, чтобы их
временная разбивка совпадала.
13. Обработка первичной документации
Порядок сбора, подготовки и обработки внутренней первичной учетной документации должен утверждаться руководителем вместе с
финансовой службой. В состав внутренней первичной учетной документации могут входить заявки на оплату, заявки на отгрузку,
всевозможные товарные приходные и расходные накладные, приходные и расходные кассовые ордера, т.е. любые документы,
удостоверяющие факт совершения той или иной хозяйственной операции. Ведение внутреннего учета осуществляется
непосредственно подразделением внутреннего финансового учета финансовой службы организации или группы.
Основные требования, предъявляемые к внутренним финансовым отчетам:
– Достоверность;
– Простота для всеобщего понимания;
– Возможность унификации;
– Наглядность (простота восприятия);
– Краткость (максимум один-два листа);
– Информативность;
27

28. – Высокая емкость информации;
– Возможность стыковки с данными внешнего учета;
Не менее важным является стремление к соответствию данных и результатов внутреннего финансового учета данным и результатам
внешнего финансового учета. Проблема стыковки может возникнуть у предприятий, которые активно применяют технологии
оптимизации налогообложения. В таких организациях внутренний учет и отчетность могут существенно отличаться от внешнего.
Подготовку внутренних финансовых отчетов представляется целесообразным предоставить специальному подразделению
финансовой службы в рамках подразделения внутреннего финансового учета.
В компании обязательно должен функционировать архив по хранению всей первичной учетной документации, как внутренней, так и
внешней. Организацию архива должен курировать непосредственно руководитель, так как наличие подтверждающего документа или
его отсутствие всегда является веским доказательством при разборе конфликтных ситуаций.
14. Планирование
Планирование – неотъемлемая часть управленческого процесса. Без него невозможно не только эффективно использовать свои
ресурсы, но и работать вообще.
Задачи планирования:
– Формулирование будущих проблем и возможностей для развития;
– Обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач;
– Планирование основных средств достижения поставленных целей и задач;
– Планирование объемов и структуры необходимых ресурсов, сроков их поступления;
– Проектирование и контроль внедрения разработанных планов;
Обоснованием принимаемых решений и прогнозов являются как теоретические положения, так и практические данные.
28

29. Теоретические обоснования могут быть получены двумя путями:
– Индуктивным (принципы разрабатываются путем сбора и анализа фактов)
– Дедуктивным (выдвигаются принципы, которые подтверждаются или опровергаются фактами)
Это взаимодополняющие методы экономических исследований. Конечным результатом планирования является ожидаемый
экономический эффект.
И стратегическое, и оперативное планирование и контроль результатов просто невозможны без формирования различных бюджетов.
Стратегическое планирование предназначено для раннего выявления потенциала фирмы и своевременного обеспечения
стратегических мероприятий.
В отличие от стратегического, оперативное планирование – это в первую очередь детализация стратегических целей, достигаемая за
счет четкого регулирования процессов в рамках стратегических установок.
Для этого, перед началом оперативного планирования формируются целевые показатели для всех наиболее существенных
направлений оперативного планирования.
Разумеется, точно спрогнозировать многие показатели (например – объем продаж) невозможно. Тем не менее, их надо как-то
определять. Для этого есть несколько способов, которые можно комбинировать в различных вариантах:
– Прогнозирование на основе предыдущих периодов;
– Прогнозирование на основе аналогичного периода прошлого года;
– Использование для прогнозирования методов теории вероятности;
– Прогнозирование на основе статистики отрасли и конкурентов;
– Другие методы;
Вместе с тем, некоторые параметры, такие как время поставки, объем партии поставки, период поставки, можно прогнозировать с
достаточно высокой степенью достоверности. Для таких случаев разработан специальный математический аппарат. В частности, в
логистике, существует множество моделей, позволяющих строить прогнозы динамики заполненности складов.
29

30. Таким образом, мы можем спрогнозировать объем продаж и соответствующую ему динамику поставок. После этого, можно
определить ожидаемый объем денежных поступлений в текущем периоде. Для этого необходимо:
– Определить точку отсчета (дату начала периода);
– Определить значения активов и пассивов на начало периода;
– Рассчитать объемы ожидаемых денежных поступлений в течение данного периода (отдельно в счет дебиторской
задолженности прошлых периодов и отдельно в счет текущих отгрузок текущего периода);
– Весь объем ожидаемых денежных поступлений в текущем периоде необходимо скорректировать на величину ожидаемой
кредиторской и дебиторской задолженностей;
При этом, компаниям, работающим с физическими лицами, несколько проще планировать продажи, поскольку у них не может быть
дебиторской задолженности. А значит, нет риска неплатежей. В среднем, вероятность срыва платежей, может составлять не менее
30% от расчетных показателей. Точнее определить эту цифру можно после анализа истории работы с клиентами.
Существует два метода разработки бюджетов: гибкий и фиксированный. Фиксированный метод предполагает разработку статичного
бюджета, цифры которого не меняются. Выделяют несколько разновидностей фиксированных бюджетов:
– Бюджет «от достигнутого» (приростной). Составляется на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного
изменения условий деятельности предприятия;
– Бюджет с проработкой дополнительных вариантов. Отличается от приростного бюджета анализом различных вариантов
(например: сумма затрат изменяется на 5, 10, 20%);
– Бюджет «с нуля». Разрабатывается исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет
составляется впервые, что позволяет избежать прошлых ошибок;
Гибкий метод разработки предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксированных
суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности.
30

31. www.brainstorm.su
Brain Storm Bureau
31