A lecture on the concept of management (Danish)

1. FOKUS PÅ
LEDELSE
Betina W. Rennison,
Ph.d., Lektor,
Inst. for sociologi
& socialt arbejde,
Aalborg Universitet
ORGANISATION
KISA-AAU-2015
“The leader is the major
instrument an organization
has for articulating its
dreams, pointing the way
toward their achievement
and helping people work
together effectively to
create brighter futures.”
(Bennis & Nanus 1997: 210)
“Til en vis grad er det
med ledelse som med
skønhed: det er
vanskeligt at definere,
men man er ikke i
tvivl, når man står
over for det.”
(Bennis 1989:7)

2. 1. Hvad er ledelse?
De 6 teoretiske perspektiver
2. Hvordan har ledelse udviklet sig over tid
i den danske offentlige forvaltning?
De 4 begrebshistoriske faser
3. Hvordan håndterer lederen den kompleksitet
og de paradokser, der ofte skal ledes under?
De 9 paradokseringsstrategier
4. Hvilke ledelsesbetingelser er der aktuelt &
hvilke udfordringer giver det for dagens og
morgendagens ledere?
De 4 lederskaber
DAGENS PROGRAM
ORGANISATION

3.  KONTINGENT
 KOMPLEKS
 KONSTITUTIV
 KONTEKSTUEL
Ledelsesfænomenets kendetegn
De 4 K’er:
ORGANISATION
DAGENS HOVEDPOINTER

4. HVAD ER LEDELSE?
ORGANISATION
1

5. Position
Performance
Proces
Person
LEDELSENS FIRE P’ER
ORGANISATION
[HVOR]
[HVAD]
[HVORDAN]
[HVEM]

6. Perspektiv PERSON FUNKTION INSTITUTION SITUATION RELATION POSITION
Genstand
Leder-
identitet
Proble-
matik
Hvem er
lederen?
Ledelses-
formål
Autencitet
og etisk
ansvar-
lighed
Lederfigur
Personligt
talent og
heroisk
menneske
Ledelses-
udviklings
fokus
Subjektivt:
Talent-
spotting og
personlig
udvikling

7. LEDERENS PERSONTRÆK (‘TRAITS’)
1. PERSONLIGE EGENSKABER; høj kognitiv intelligens, ambitioner,
energi, initiativlyst, emotionel modenhed og styrke, høj selv-
tillid og selvværd, forførende karisma, tillidsfuldhed, trovær-
dighed, ærlighed, ansvarsbevidsthed, evne til at stå alene,
selvrefleksivitet, selvironi og humor.
2. INTERPERSONELLE EGENSKABER; høj social og emotionel intel-
ligens, empati, diplomati, lydhørhed, samarbejdsorientering,
konfliktmægling, kommunikative evner samt evner til at ind-
gyde commitment, opbygge teamspirit og modne relationer.
3. LEDELSESFAGLIGE EGENSKABER; handlekraft, beslutningsevne,
resultatorientering, analytisk evne, organisatorisk sans,
visionær kapacitet, forandringsorientering, risikovillighed
samt en nuanceret og realitetsforankret tilgang til virksom-
heden og omverdenen.
ORGANISATION

8. GENERELLE PERSONTRÆK ?
1. Karaktertrækkene har skiftet over tid. Der er med årerne
kommet et stigende antal lederegenskaber til, og deres
betydning og sammensætning er til stadighed omtvistet.
2. Karaktertrækkenes relevans er afhængig af den givne organi-
satoriske sammenhæng, personalegruppe, ledelsesniveau,
omgivelser etc. En leder med særlige karaktertræk kan være
en succes i én situation og falde helt igennem i en anden.
3. Hvad er ‘personlighed’ egentlig?
- et autentisk selv (indre, fast kerne),
- et relationelt selv (socialt, formbart interaktionsmønster)
- eller et narrativt selv (varierende identitetsfortællinger)?
Kort og godt: Er personligheden noget man er født med eller
kan den ændres og formes? Er ledelse en medfødt egenskab
eller en tillært kompetence - ‘nature’ eller ’nuture’?
ORGANISATION

9. NATURE OR NUTURE?
Tendenser i ledelseshistorien:
 1900 -1980: Nature: Lederevner som faste personlighedstræk
– det centrale var derfor spørgsmålet om leder-rekruttering
frem for leder-udvikling. ‘Biologisk aristokrati’ for de få.
 1980-ultimo 00’erne: Nuture: Ledelse som en selvstændig
profession med egne uddannelsesprogrammer; kvalifikations-
og kompetenceudvikling. Ledelse er ikke noget man naturligt
er, men noget man udvikles til at blive. Social-konstrueret
profession for de flere. [citat]
 Nu: Back to nature?: Ledelse er en personlig x-faktor, der lig-
ger iboende i individet som et indlejret potentiale (”naturligt
flair”), der skal spottes og opdyrkes via talentprogrammet.
Talent-spotting bliver det nye ’trait-spotting’. [citat]
ORGANISATION

10. MADE NOT BORN
”The most dangerous leadership
myth is that leaders are born
- that there is a genetic factor to
leadership. This myth asserts that
people simply either have certain
charismatic qualities or not.
That's nonsense; in fact, the
opposite is true: Leaders are made
rather than born.”
Warren Bennis
1925-2014
ORGANISATION

11. ”Det har i en del år været god latin, at ledelse er et
fag – og det kan læres. Det er heller ikke forkert.
Men … det er ikke alle forudsætninger for
succesfuld ledelse, man uden videre kan lære.
Der er nogle kompetencer, der ligger forankret i
lederens personlige egenskaber, og som derfor
helst skal findes i den medbragte bagage, idet
udvikling af dem, kan være for ressourcetungt.
Ledelse er et fag, men det er også at være
menneske på en bestemt måde – og dermed
et dannelsesfag.”
Væksthus for Ledelse 2005
MEDBRAGT BAGAGE
ORGANISATION

12. PERSONPERSPEKTIVETS SPM.
? Hvilke føle-, tanke- og adfærdsmønstre har en leder?
? Hvilke værdier, motiver, egenskaber og evner bør han/hun besidde?
? Hvordan influerer lederens individuelle karaktertræk på udøvelsen
af konkrete ledelsesaktiviteter med hvilke konsekvenser?
? Hvordan er forholdet mellem ‘nature’ og ‘nuture’; hvor meget er
medfødt, hvor meget kan tillæres. Er ledere ‘born’ eller ‘made’?
? Hvordan sikres at personlig autenticitet og originalitet i ledelsen
samtidig er alment accepteret og socialt genkendeligt som legitim
ledelse?
? Hvordan håndteres den transparens som det personlige lederskab
medfører, når lederen som ’helt menneske’ ikke blot viser styrker
men også begrænsninger og usikkerheder?
? Hvor går grænsen mellem person og funktion?
ORGANISATION

13. Perspektiv PERSON FUNKTION INSTITUTION SITUATION RELATION POSITION
Genstand
Leder-
identitet
Leder-
adfærd
Proble-
matik
Hvem er
lederen?
Hvad gør
lederen?
Ledelses-
formål
Autencitet
og etisk
ansvar-
lighed
Flersidig
funktions-
varetagelse
Lederfigur
Personligt
talent og
heroisk
menneske
Funktionel
rollemager
Ledelses-
udviklings
fokus
Subjektivt:
Talent-
spotting og
personlig
udvikling
Sagligt:
Faglig
kvalifika-
tionsopgra
dering og
redskabs-
orientering

14. P LANNING - lægge planer for
hvad og hvordan
O RGANIZING - etablere formel
autoritetsstruktur
S TAFFING - rekruttere, fastholde
og udvikle personale
D IRECTING - træffe beslutninger
og give instrukser
CO -ORDINATING - sammentænke arbejdets
forskellige dele
R EPORTING - informere og
blive informeret
B UDGETING - finansiel planlægning og revision
POSDCORB: DE 7 LEDELSESFUNKTIONER
Luther Gulick
1892-1993
[1937]
ORGANISATION

15. PRIMÆRE LEDELSESFUNKTIONER
ORGANISATION

16. MANAGEMENT
Transaktionsledelse
LEADERSHIP
Transformationsledelse
Menneskesyn Rational man Social man
Rationalitets-
form
Instrumentel-regulativ Relationel-kommunikativ
Organisation-
form
Hård – mekanisk – strukturel
Design og systemer
Blød – organisk – processuel
Desire og symboler
Problemtype ’Tame problems’; komplicerede,
men genkendelige og løsbare
’Wicked problems’; komplekse uden
klare løsninger
Formål Effektivitet via cost-benefit
kalkulation.
At gøre tingene rigtigt; hvordan
og hvornår?
Legitimitet via socialt passende
adfærd.
At gøre de rigtige ting; hvad og
hvorfor?
Metode Kontrol af specifik adfærd;
opdrage, beherske, diktere
Tillid ift. fælles værdier; udvikle,
indleve, facilitere
Relationsform Individuelt bytteforhold ml.
principal/agent
Kollektivt samspil ml.
ligestillede parter
Motivations-
form
Henstilling til fornuft
og materiel interesse
Appel til følelser
og socialt tilhørsforhold
Historisk
oprindelse
Scientific Management (SM) Human Relations (HR)

17. ”Scientific management is based on the idea that
the average manager is to break down jobs into
their component parts, so that even the dumbest
can master them, and design incentive systems,
so that even the laziest will exert himself.”
”Humanistic management is based on the idea
that the average worker is a model human being;
intelligent, creative and self-motivating.
The job of the manager is to ensure that work is
interesting enough to bring out the best in his
employees, by devolving decisions to shop-floor
workers, creating self-managing teams, and
encouraging workers to make suggestions
about how the company might be improved.”
Mickletwait & Wooldridge 1997:19, 20 ’The Witch Doctors’
ORGANISATION
SCIENTIFIC VS. HUMANISTIC

18. MANAGER VS. LEDER
ORGANISATION
• Manageren overgiver sig til omgivelserne. Lederen behersker dem
• Manageren er en kopi. Lederen er originalen.
• Manageren vedligeholder. Lederen udvikler.
• Manageren fokuserer på systemer/struktur. Lederen på mennesker.
• Manageren sætter sin lid til kontrol. Lederen inspirerer til tillid.
• Manageren tænker kortsigtet. Lederen langsigtet.
• Manageren spørger hvordan og hvornår. Lederen hvad og hvorfor.
• Manageren ser på sluresultatet. Lederen skuer mod horisonten.
• Manageren efterligner. Lederen skaber.
• Manageren accepterer status quo. Lederen udfordrer tingenes
tilstand.
• Manageren er den klassiske, gode soldat. Lederen er sig selv.
• Manageren gør tingene rigtigt. Lederen gør de rigtige ting.
Bennis 1989: 37

19. M & L: GENSIDIGT AFHÆNGIGE
Adskilte ledelsesfunktioner:
“Leadership works through people and culture. It’s soft
and hot. Management works through hierarchy and
systems. It’s harder and cooler” (Kotter 1999: 11).
Forbundne ledelsesfunktioner:
“in each individual you need to have the mind of a
manager and the soul of a leader.” (Levy 2004: 3 i Jackson og
Parry 2011: 19).
Derfor: ”Perhaps the Danes have it right when they use
just one word, ’ledelse’, to cover leadership and
management.” (Jackson og Parry 2011: 21).
ORGANISATION

20. FUNKTIONSPERSPEKTIVETS SPM.
? Hvilke aktiviteter udfører lederen, hvor, hvor ofte, med
hvem?
? Hvilke roller spiller lederen, når han/hun behandler
information, træffer beslutninger, er i kontakt med andre?
? Hvilken opgave-, relations- og forandringsorienteret
adfærd udvises?
? Hvad er af særlig interesse ved de metoder, lederen
betjener sig af, de aktiviteter, han/hun foretrækker at
deltage i, strømmen af disse aktiviteter i løbet af arbejds-
dagen, hans/hendes måde at bruge sin tid på etc.?
? Kort sagt: Hvordan udspiller ledelse sig i praksis, om
hvilke gøremål? Hvad gør lederen når han/hun leder – og
hvordan forløber det?
ORGANISATION

21. Perspektiv PERSON FUNKTION INSTITUTION
Genstand
Leder-
identitet
Leder-
adfærd
Ledelses-
værdier
Proble-
matik
Hvem er
lederen?
Hvad gør
lederen?
Hvorfor gør
lederen
hvad?
Ledelses-
formål
Autencitet
og etisk
ansvar-
lighed
Flersidig
funktions-
varetagelse
Intern
integration
og ekstern
tilpasning
Lederfigur
Personligt
talent og
heroisk
menneske
Funktionel
rollemager
Værdi-
vagthund
Ledelses-
udviklings
fokus
Subjektivt:
Talent-
spotting og
personlig
udvikling
Sagligt:
Faglig
kvalifika-
tionsopgra
dering og
redskabs-
orientering
Integrativt:
Normativ
værdi-
orientering
og helheds-
fokusering

22.  ”… leaders can compensate for uncertainty by
institutional grounding – identifying something larger
than transactions or today’s portfolio that provide
purpose and meaning. Institutional frameworks permit
diverse, self-organizing people to gain coherence.”
(Kanter 2010: 577).
 ”A key challenge for organizations is to maintain
stability… working with the reproduction of basic values,
assumptions, meanings and symbolism is a key aspect of
organizations. Change happens all the time, but a lot of
the changes going on need to be channeled in ways so
that they are in alignment with basic cultural orientations
…this is probably a major part of what managers do.
They can be seen as cultural maintenance workers.”
(Alvesson 2011: 158).
ORGANISATION
SOM DET SIGES
OM INSTITUTIONSPERSPEKTIVET

23. INSTITUTIONSPERSPEKTIVETS SPM.
? Hvordan påvirkes organisationen af de institutionelle
omgivelser?
? Hvilke omverdensstrategier anlægges? [immunisering,
imitering, dekobling, inficering, translatering]
? Hvilke institutioner etableres, vedligeholdes, kasseres
og/eller reaktiveres? Hvilke værdier in- og ekskluderes,
hvordan, hvornår og hvorfor?
? Hvilke konsekvenser har givne institutioner/værdier for det
organisatoriske liv, opgavevaretagelsen og de involverede
aktører?
? Hvordan sikrer det institutionelle lederskab balance mellem
forudsigelighed og forandring, stabilitet og fleksibilitet,
identitet og difference?
ORGANISATION

24. Perspektiv PERSON FUNKTION INSTITUTION SITUATION RELATION POSITION
Genstand
Leder-
identitet
Leder-
adfærd
Ledelses-
værdier
Ledelses-
kontekst
Proble-
matik
Hvem er
lederen?
Hvad gør
lederen?
Hvorfor gør
lederen
hvad?
Hvornår
ledes der
hvordan?
Ledelses-
formål
Autencitet
og etisk
ansvar-
lighed
Flersidig
funktions-
varetagelse
Intern
integration
og ekstern
tilpasning
Situationel
fleksibilitet
Lederfigur
Personligt
talent og
heroisk
menneske
Funktionel
rollemager
Værdi-
vagthund
Kontekst-
kamæleon
Ledelses-
udviklings
fokus
Subjektivt:
Talent-
spotting og
personlig
udvikling
Sagligt:
Faglig
kvalifika-
tionsopgra
dering og
redskabs-
orientering
Integrativt:
Normativ
værdi-
orientering
og helheds-
fokusering
Refleksivt:
Situations-
diagnostik
og selv-
refleksivt
beredskab

25. SITUATIONSPERSPEKTIVETS SPM.
? Hvilke interne/eksterne situationsvariable influerer på
ledelsesforståelsen og udøvelsen?
? Hvordan tilpasses ledelsen til forandringer i de respektive
variable?
? Hvilke ledelsesformer/stile udkrystalliseres i forhold til;
hvilke omgivelser, hvilke organisatoriske forhold, hvilken
ledelsespositionel placering, hvilke arbejdsopgaver, hvilke
fysiske lokaliteter, hvilket personale og hvilke individuelle
personer?
? Kort sagt: Hvornår er hvilken ledelse mest hensigtsmæssig
til hvad?
? Og hvordan reflekterer og transformerer lederen sig selv i
lyset af konteksten?
ORGANISATION

26. SOM DET SIGES
OM SITUATIONSPERSPEKTIVET
”The managerial job is too complex and
unpredictable to rely on a set of
standardized responses to events.
Effective leaders are continuously reading
the situation and evaluating how to adapt
their behavior to it. They are flexible and
innovative in adapting to fluid situations
and rapidly changing events.”
(Yukl 2002: 234)
ORGANISATION
Gary Yukl

27. Perspektiv PERSON FUNKTION INSTITUTION SITUATION RELATION POSITION
Genstand
Leder-
identitet
Leder-
adfærd
Ledelses-
værdier
Ledelses-
kontekst
Ledelses-
interaktion
Proble-
matik
Hvem er
lederen?
Hvad gør
lederen?
Hvorfor gør
lederen
hvad?
Hvornår
ledes der
hvordan?
Med hvem
ledes der og
hvad bliver
ledelse til i
processen?
Ledelses-
formål
Autencitet
og etisk
ansvar-
lighed
Flersidig
funktions-
varetagelse
Intern
integration
og ekstern
tilpasning
Situationel
fleksibilitet
Relationel
dynamik og
forhandling
af fælles
mening
Lederfigur
Personligt
talent og
heroisk
menneske
Funktionel
rollemager
Værdi-
vagthund
Kontekst-
kamæleon
Kommunika-
tiv facilitator
og co-author
Ledelses-
udviklings
fokus
Subjektivt:
Talent-
spotting og
personlig
udvikling
Sagligt:
Faglig
kvalifika-
tionsopgra
dering og
redskabs-
orientering
Integrativt:
Normativ
værdi-
orientering
og helheds-
fokusering
Refleksivt:
Situations-
diagnostik
og selv-
refleksivt
beredskab
Responsivt:
Procesfacili-
tering og
praktisk
visdom om
relationelle
mekanismer

28.  Relationel ledelse er et post-heroic leadership, der kort kan
defineres som:
“… a paradigm shift in what it means to be a leader. It re-
envisions the who of leadership by challenging the primacy
of individual achievement, the what of leader- ship by focusing
on collective learning and mutual influence, and the how of
leadership by noting the more egalitarian relational skills and
emotional intelligence needed to practice it.” (Fletcher 2003: 205).
 I et sådant post-heroic leadership tales der om;
“…managing as a continually emerging, embodied practice,
a way of being and relating, rather than the conventional
view of management as a series of disembodied activities
or roles within an already existing reality.” (Cunliffe 2009: 43).
ORGANISATION
SOM DET SIGES
OM RELATIONSPERSPEKTIVET

29. RELATIONSPERSPEKTIVETS SPM.
? Hvordan kan vi forstå ledelse som en ikke-personificeret
størrelse?
? Hvordan udvikler ledelse sig som en del af hverdagens
relationer? Hvilke relationelle dynamikker skaber ledelse
og er ledelse skabt af?
? Hvordan forhandles og fortolkes ledelse i relationsnetværket;
indenfor og mellem grupper?
? Hvordan frames og re-frames den socialt skabte virkelighed
via hvilke narrativer og dialogiske metoder?
? Hvordan får divergerende fortolkninger af virkeligheden
adgang og hvordan sikres et samtidigt kommunikativt
fællesskab?
ORGANISATION

30. Perspektiv PERSON FUNKTION INSTITUTION SITUATION RELATION POSITION
Genstand
Leder-
identitet
Leder-
adfærd
Ledelses-
værdier
Ledelses-
kontekst
Ledelses-
interaktion
Ledelses-
magt
Proble-
matik
Hvem er
lederen?
Hvad gør
lederen?
Hvorfor gør
lederen
hvad?
Hvornår
ledes der
hvordan?
Med hvem
ledes der og
hvad bliver
ledelse til i
processen?
Hvorfra ledes
der og med
hvilke konsti-
tutive konsek-
venser?
Ledelses-
formål
Autencitet
og etisk
ansvar-
lighed
Flersidig
funktions-
varetagelse
Intern
integration
og ekstern
tilpasning
Situationel
fleksibilitet
Relationel
dynamik og
forhandling
af fælles
mening
Strukturering af
andres tale- og
handlerum
Lederfigur
Personligt
talent og
heroisk
menneske
Funktionel
rollemager
Værdi-
vagthund
Kontekst-
kamæleon
Kommunika-
tiv facilitator
og co-aut-
hor
Konstitutiv
identitets-
konstruktør
Ledelses-
udviklings
fokus
Subjektivt:
Talent-
spotting og
personlig
udvikling
Sagligt:
Faglig
kvalifika-
tionsopgra
dering og
redskabs-
orientering
Integrativt:
Normativ
værdi-
orientering
og helheds-
fokusering
Refleksivt:
Situations-
diagnostik
og selv-
refleksivt
beredskab
Responsivt:
Procesfaci-
litering og
praktisk
visdom om
relationelle
mekanismer
Performativt:
Udvikling af
magtstrategisk
kapabilitet og
etisk diskussion
af magtens
konsekvenser

31. MAGT OVER MAGT MED MAGT TIL
Suverænmagt: Repressiv Samspilsmagt: Participativ Subj.tiveringsmagt: Produktiv
‘Command-and-control’ ‘Care-and-coach’ ‘Empower-and-perform’
Individuel ressource Kollektiv relations-
regulering.
Identitetsspil ml. frie
subjekter.
En ‘ego-logical process’
mhbp. at forandre hvad
andre gør; ændre andres
adfærd
En ‘eco-logical process’
mhbp. at medbestemme
hvad andre vil - og at nå
den kollektive interesse
En subjektiveringsproces
mhbp. at forme den måde
individer former og omformer
sig selv på
Skabt af aktører domine-
rende andre aktører; på
direkte, indirekte, mani-
pulerende el. strukturel vis
Skabt i relationer af
forskellige, men lige-
værdige partnere og
netværksaktører
Skabt i det friheds- og
usikkerhedsrum, hvori den
selvledte fortolker forvent-
ninger og afsøger grænser
Magtramt ‘target’. Friheds-
berøvende; begrænset
manøvrerum
Frivillig følgesvend (tillid og
tilslutning)
Selvledt subjekt. Friheds-
tildelende: ubegrænset
manøvrerum
Suveræn: Over/underordnet Pastor: Hyrde/ Flok Ass.coach: ‘Selvet/ Selvet’
Konflikt; undertrykkelse,
lydighed, magtesløshed
Kompromis; anerkendelse
og herredømmefri dialog
Kontingens; mægtig-myn-
diggørelse ift. alternativer
Government; kalkulerende
styring af adfærd gn. regler
og instruktioner
[‘Management’]
Governance; ledelse af ak-
tører i netværk gn. fælles
mål /værdier, forhandling
og gensidig tilpasning
[‘Leadership’]
Governmentality; ledelse via
selvledelse; rammesat af
‘sandhedsregimer’ og selv-
teknologier

32. POSITIONSPERSPEKTIVETS SPM.
? Hvordan formes og reguleres tanker og handlinger;
hvilke ’sandhedsregimer’ søges skabt?
? Hvilket komplekst net af magt-relationer og
indflydelsesprocesser findes i og omkring en given org.?
Hvilke koalitioner og konfrontationer opbygges?
? Hvilken magt tildeles en konkret leder? Hvori hentes
legitimitetsgrundlaget?
? Hvilke konstitutive konsekvenser har den udøvede
ledelsesmagt for opgaven, medarbejderen, teamet,
organisationen, samfundet?
? Hvad muliggøres og umuliggøres? Hvem inkluderes og
ekskluderes i magtens strategiske spil?
ORGANISATION

33. ‘Hvordan kan ledelse ses som løsningen, når den selv er en del
af problemet!?’
Fokus på ‘the dark side’ of management – grundlæggende kritik
af det kapitalistiske, imperialistiske, racistiske, patriarkalske og
individualistiske samfund.
Kritik af ledelse som et magtfuldt forehavende i dens form af;
- command-and-control (magt-over): Teknokratisk totalitarisme
- care-and-commit form (magt med): Pseudo-demokrati
- empower-and-facilitate form (magt til): Intimidering. Individ
‘frisat’, men kun for at kunne blive styret.
Ledelse er ikke et uskyldigt fænomen: Den inkluderer og
ekskluderer, prioriterer og udrangerer
Ledelse = ”Colonizing Power” og ”Cultural Doping”
CRITICAL MANAGEMENT STUDIES
ORGANISATION

34. KRITISK POSITION:
‘MAKING THE FAMILIAR STRANGE’
”CRM is about making the familiar strange
and thinking about management differently
as a means of opening up possibilities for
developing more responsive, creative and
ethical ways of managing organizations…
managing critically means being reflexive
about our assumptions, relationships,
interactions and about management
practice at large.” (Cunliffe 2009: 99, 24).
Ergo: Ledelse og det den gør til genstand og måden
det gøres på, bør altid være til kritisk refleksion og
diskussion! Ledelsesiagttagere og ledelsespraktikere
må agere refleksive dekonstruktører
ORGANISATION
Ann L. Cunliffe

35. 1. PERSON-PERSPEKTIVET
2. FUNKTIONS-PERSPEKTIVET
3. INSTITUTIONS-PERSPEKTIVET
4. SITUATIONS-PERSPEKTIVET
5. RELATIONS-PERSPEKTIVET
6. POSITIONS-PERSPEKTIVET
POINTEN MED PERSPEKTIVERNE
ORGANISATION
Hvert af disse perspektiver
fremstår som alternative og
valide måder at konceptuali-
sere ledelse på
”Bemærk: En af de vigtigste
ledelseskompetencer i dag er
ikke blot at beherske en bestemt
ledelsesteori eller metode, men
at træde ind og ud af forskellige
ledelsesperspektiver og
kompetent jonglere med de
mange fortolkningstilbud,
hvorigennem ledelse kan
begribes og angribes, fastsættes
og forskydes.” (Rennison 2014: 635)

36. “Management… as multiple and
shifting meaning, is nomadic as
it wanders in and out of fad and
fashion, science and art, war and
peace, power and resistance, and
all other great dichotomies of
humankind… That is what
management is like…: partial,
plural and sufficiently multi-
faceted that one can never see it
in its entirety.” (Clegg 1996: 8).
NORMADISK LEDELSE
ORGANISATION

37. TIME TO TALK
10 minutter med sidemanden
om jeres refleksioner over de seks
ledelsesteoretiske perspektiver.
Hvordan forstår I dem?
Hvordan genkender I dem i
jeres hverdag?
Hvad er fordelene og ulemperne
ved dem hver især?
- og andet hvad der lige falder jer ind…
ORGANISATION

38. HVORDAN HAR LEDELSE
UDVIKLET SIG OVER TID?
ORGANISATION
2

39. Problem
Hvordan dukker ledelsesbegrebet op i den offentlige
forvaltning over tid, hvilke ledelsesdiskurser opstår
– med hvilke konstitutive konsekvenser for synet på
organisationen, lederen og personalet
– og hvilke betingelser giver dette for ledelse i dag?
Ambition
- Problematisere ledelse som nutidig givethed
– åbne ledelsesbegrebet op – og spørge til
ikke fra begrebet
- Vise at nutiden ikke blot er fremtidsfokuseret, men
fortidskonditioneret. Ledelse af i dag er betinget af
ledelse af i går. Arkæologiske lag af ledelsesidealer
LEDELSENS GENEALOGI (RENNISON 2011)
ORGANISATION

40. FORANDRINGS-TEORI
 FUNKTIONS-TESE
 MODE-TESE
 AUTORITETS-TESE
 ALLIANCE-TESE
 ANARKI-TESE
 KALKULATIONS-TESE
 REKOGNITIONS-TESE
 REPRODUKTIONS-TESE
HVORFOR
FORANDRING?
ORGANISATION

41. FORANDRINGS-ANALYTIK
SEMANTISK BRUD
meningsforskydninger,
hvor nye betydninger
introduceres og/eller
bestående re-
artikuleres og forandres
HVORDAN
FORANDRING?
ORGANISATION

42. Kontrol
Loyal kontrollant Proces
Teknisk-økonomisk
Effektivt/ineffektivt
Rationalisering
Effektiv teknokrat
Planlægning
Faglig planlægger
Ledelse
Professionel leder
Sag
Juridisk-retlig
Legalt/illegalt
Problem
Professionsfaglig
Faglig forsvarligt/uforsvarligt
Strategi
Polyfon position
Flere rationaler
1900 1930 1960 1980-
DE 4 BEGREBSHISTORISKE FASER
LEDELSENS ARKÆOLOGISKE LAG
Rennison (2011): Ledelsens genealogi. Samfundslitteratur
ORGANISATION

43. 1. Udgiftsproblem
2. Effektivitetsproblem
3. Bureaukratiproblem
4. Fleksibilitetsproblem
5. Kvalitetsproblem
6. Innovationsproblem
7. Attraktionsproblem
DE 7 PLAGER OG LEDELSE SOM MESSIAS
ORGANISATION

44. POTENTIEL ROLLEKONFLIKT
ORGANISATION
PROFESSIONSLEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE
Specifik og områdebestemt Universel og generisk
Faglogik Styringslogik
Professions-, kollega- og
‘klient’ loyal
Organisations- og
situationsloyal
Kaldsetik Nytteetik
Den fremmeste blandt ligemænd Den dygtigste til at lede
Fagspecifikke kvalifikationer Personlige egenskaber
Kollektiv Individuel
Stabil ledelse Mobil ledelse

45. Kodeks for god offentlig topledelse - de ni anbefalinger, 2005
KONTROL-
DISKURS
[CPA]
- ‘Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder’
- ‘Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske
værdier, den almene interesse, legalitet, ligebehandling’
- ‘Du udviser professionel og personlig integritet, så rådgivning er
baseret på upartiskhed, objektivitet og loyalitet’
RATIONA-
LISERINGS-
DISKURS
[NPM]
- ‘Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter’,
og at der er sammenhæng mellem mål og midler og opmærksomhed
på ineffektivitet og fejl i opgavevaretagelsen’
PLANLÆG-
NINGS-
DISKURS
[PB]
- ‘Du skaber en organisation, der handler som en del af en
sammenhængende offentlig sektor, som en af flere brikker i en samlet
offentlig værdikæde’
- ‘Du påtager dig ansvaret for at de politiske mål efterleves i hele
organisationen, og skaber gensidig støtte mellem politik og
professionalisme’
LEDELSES-
DISKURS
[NPG]
- ‘Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen’
- ‘Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din
organisations opgaveløsning
- ‘Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke
omverdenen’
IDEALERNES SAMTIDIGHED

46. PARADIGMESKIFTE PÅ VEJ?
OPRÅB efter 10 år med kodeks:
”Vi skal have ny opskrift på god ledelse” ”Kodeks trænger til et
eftersyn” ”Kodeks hører til i 00’erne, nu skal det revitaliseres”
Tiden er en anden:
1. I dag er der en langt strammere budgetdisciplin, der skal
udvikles nye strategier hertil og der skal kunne prioriteres
mellem opgaverne – det kræver ledelse på en anden måde.
2. I dag skal off. organisationer i stigende grad udvikle deres
service sammen med brugerne og i netværk på kryds og
tværs af sektorgrænser – der er brug for mere fokus på at
lede tværgående samarbejde – der skal ikke blot ledes
indad, men også udad.
3. I dag er ledelse ikke blot et ‘enevældigt’ forehavende – det
handler mere og mere om at sprede ledelsesansvaret ud
– om at lede andre til ledelse og at lede ledere
ORGANISATION
(Mandag Morgen ; J.Torfing 09.02.2015: 16ff)

47. 5 minutter med sidemanden
Har I nogle gode råd til
revitaliseringen?
Hvad tror eller håber I på
bliver fremtidens ledelse?
- hvad bliver det femte trin
på ledelsestrappen?
ORGANISATION
TIME TO TALK

48.  OFFENTLIG / PRIVAT Markedsgørelse
 POLITIK / ADMINISTRATION Kontraktliggørelse
 CENTRAL / DECENTRAL Virksomhedsgørelse
 LEDER / ORGANISATION Professionalisering
 LEDER / LEDET Personificering
 FORVALTNING / BORGER Samproduktion
I DAG: FLYDENDE GRÆNSER
ERGO: Ledelse er at forme de grænser hvor indenfor
ledelse udøves: Det er et grænsesættende
forehavende under flydende grænser
POINTE 1: AT LEDE PÅ GRÆNSEN
ORGANISATION

49. HVORDAN HÅNDTERER
LEDEREN DEN KOMPLEKSITET
OG DE PARADOKSER, DER
OFTE SKAL LEDES UNDER?
ORGANISATION
3

50. Selvledelse Rammer, retninger og resultatindikatorer
Skræddersyede løsninger Ensartet behandling
Objektive/faglige mål Subjektive borgeroplevelser
Nærhed til borgeren Digitalisering/Velfærdsteknologi
Decentral delegering Central styring
Afrapportering Afbureaukratisering
Klart placeret ansvar Samarbejde i flydende netværk
Udgiftsstyring Høj faglig kvalitet
Udvikling og innovation Sikker drift, nulfejlskultur
PARADOKSER I DAGENS LEDELSE
ORGANISATION

51. Ledelse er at honorere samtidige og divergerende
idealer: kontrol/tillid, udvikling/drift,
faglig kvalitet /økonomisk rentabilitet,
nærhed/distance etc.
Det er et komplekst og paradoksalt forehavende.
Husk:
”That my agency is riven with paradox does not
mean it is impossible. It means only that paradox
is the condition of its possibility” (Butler 2004: 3).
POINTE 2: AT MESTRE PARADOKSER
ORGANISATION

52. COPING WITH PARADOX
“Paradox and absurdity keep us off
balance. In so doing they produce the
humility, vitality, and creative surprise
that make life so worth living. But they
cannot be controlled. They will always
defy the attempt…Paradox can only be
‘managed’ in the sense of coping with it,
which is what management had always
meant until the term was purloined to
mean planning and control.”
(Farson 1996: 15, med reference til Charles Handy).
ORGANISATION
Charles Handy
f.1932

53. DE 9 PARADOKSERINGSSTRATEGIER
AF-PARADOKSERING:
 FUNDAMENTALISME;
‘enten-eller’
 BALANCE; ‘både-og’
 DEKOBLING;
‘hverken-eller’
 SPIL; ‘kasten rundt’
 HYKLERI;
‘slet ikke’
RE-PARADOKSERING:
 REFLEKSION; Thinking
analytisk distance
 PROFLEKSION; Doing
eksplorativ leg
 NARRATION; Telling
mestring af mening
 AFFEKTION; Sensing
nærværets intensitet
ORGANISATION
Rennison (2014): Polyfont lederskab. Djøfs forlag.

54. EN LILLE LEG …
ORGANISATION
STOF TIL EFTERTANKE

55. HVILKE LEDELSESBETINGELSER
ER DER AKTUELT OG HVILKE
UDFORDRINGER MEDFØRER DE?
ORGANISATION
4

56. PROFESSIONEL LEDELSE 1980-
FAGLIG PLANLÆGNING 1960-
EFFEKTIV RATIONALISERING 1930-
ADMINISTRATIV KONTROL 1900-
BLOMSTEN
AF
LEDELSE
LEDELSES-
DISKUR-
SENS
ARKÆO-
LOGISKE
LAG

57. PASSIONENS LEDERSKAB
Leder / Ledt
Ledelse er at lede via andre, der leder sig selv
Fra kontrol til tillid, fra regler til værdier,
fra instruktion til supervision, fra retning til råderum.
‘Give den anden mulighed for at give’
– og at give noget ‘af sig selv’; højst personlige
karakteristika + forudgribelse
Magt erstattes af frihed. Eller rettere:
Magtens funktionalitet ligger i dens indtænkning og
udvidelse af friheden.
ORGANISATION

58. PASSIONENS LEDERSKAB – lidt at tænke over
? Hvordan på én gang åbne for selvledelsen og sætte grænser for
dens form og retning? Hvordan forene frihed og forretning,
individuel energi og organisatorisk værdi?
? Hvordan motivere og lede folk til selvledelse? Hvad med dem, der
ikke evner eller lyster at lede sig selv?
? Hvordan formår medarbejderen at agere i usikkerhedsrummet og
hele tiden ’beregne det uberegnelige’? Hvordan undgå at magtens
frihed bliver til afmagt? Medfører stress og udbrændthed?
? Hvordan udøve modmagt når magten tager skikkelse af frihed?
? Hvordan opdæmme for selvledelsens skyggesider uden
kategoriske modløsninger á la; grænseløshed = så sæt grænser!,
usikkerhed = så skab klare rammer!, uforudsigelighed = så
planlæg mere!, uendelige kvalitetskrav = så definer kvalitetskrav!
Hvordan undgå denne dikotomiernes forbandelse?
? Hvordan undgå at det intime bliver intimiderende?
Hvordan sætte grænser mellem nærhed/distance, person/funktion
personlighed/professionalisme, arbejdsliv/privatliv?
ORGANISATION

59. POLYGAMIENS LEDERSKAB
System / Omverden
Ledelse er at lede via et netværk af forskelligartede
partnere; at forhandle relationer på tværs
Fokus flyttes fra velfærdsleverancer til velfærdsalliancer,
fra ’vi-alene-vide’ til ’det-finder-vi-ud-af-sammen’, fra
synet på borgeren som passivt forbruger-objekt (kunden)
til aktivt deltager-subjekt (medborgeren).
Denne ’Collaborative Governance’ eller NPG udfordrer
klassiske institutioner og kendte grænser ml. politik/
produktion, offentligt/privat, stat/marked/civilsamfund,
borger/bruger, repræsentativt/deltagende demokrati.
Det fordrer ledelse på grænsen
- organisering i mellemrummene.
ORGANISATION

60. ? Hvordan motiveres forskelligartede stakeholders og co-crea-
tors i et forpligtende samarbejde? Hvordan håndteres det,
hvis relevante parter enten ikke kan eller vil indgå i et
samarbejde?
? Hvordan håndterer frontlinje medarbejderne ‘autoritetstabet’
og rolleskiftet fra faglig ekspert der ved bedst til ligestillet
netværksaktør, der må rådføre sig med andre?
? Hvordan håndteres de magtstrukturer og magtrelationer, der
alt andet lige præger netværkssamarbejdets form, forløb og
resultater?
? Hvordan øge den respektive aktørs refleksive kapacitet, så
man lærer at iagttage sig selv som omverden for andre og
hermed tage hensyn til ens egne virkninger?
? Hvordan placere ansvar i et netværk, hvor alle principielt
kan tage det, men også løbe fra det?
POLYGAMIENS LEDERSKAB – lidt at tænke over
ORGANISATION

61. POLYFONIENS LEDERSKAB
Denne kode / alle andre koder
Ledelse er at lede i et spændingsfelt af modsatrettede
hensyn og rationaler – at hacke sig ind på forskellig-
artede koder, forstå deres ræsonnement og konsekvens
På én gang
- at reducere kompleksitet ved i en given situation at
lægge et bestemt rationale som præmis for beslutningen
og ledelsen (konsekvent ledelse)
- at producere kompleksitet ved at opretholde valget
mellem forskellige alternativer og derved sikre et bredt
beslutningsgrundlag og en alsidig ledelsespalet
(kontingent ledelse).
ORGANISATION

62. ? Hvordan lede på tværs af forskelligartede, ofte modstridende
hensyn og rationaler, der alle påkalder sig en legitim stemme
og hvoraf ingen pr. definition har forrang?
? Hvordan skære fra og skære igennem så organisationen ikke
går til i kronisk hensynsbetændelse? Og samtidig bevare
sensitiviteten overfor værdipluraliteten i en kompleks
opgavevaretagelse?
? Hvordan afklare, hvornår beslutningen er ’god nok’, selvom
man må se bort fra forhold, som kunne være relevante - og
bortskære alternative begrundelser, der kunne være legitime?
? Hvordan håndtere den tilsyneladende umulighed, der ligger i,
at det, man vil lede, og det, man vil påvirke, ofte orienterer sig
efter andre ’koder’ end de(n), man selv leder fra?
? Hvordan udfordres de ’favorit-hensyn’ og det værdihierarki,
der til trods for de polyfone idealer ofte findes i organisationen/
afdelingen/en selv? Hvordan trænes gehøret for ‘den anden
stemme’?
POLYFONIENS LEDERSKAB – lidt at tænke over
ORGANISATION

63. POLYKRONIENS LEDERSKAB
Fortid/fremtid
Ledelse er at lede tiden; at selektere og aktualisere
bestemte relateringer af fortid, nutid og fremtid frem
for andre. At sætte nutiden ml fortidens erfaringsrum
og fremtidens forventningshorisont.
Ledelse er at lede efter tiden - at lege med tiden og
håndtere tidens forudsigelige uforudsigelighed
Den flygtige fremtid – den porøse organisation; enhed?,
opgave?, personale?
Fra ‘nutidens fremtid’ og faste fremtidsforestillinger
til ‘fremtidens nutid’ og fantasifuld managination
ORGANISATION

64. ? Hvordan ‘konstruktivt forstyrre’ og ’kreativt destruere’ det
bestående?
? Hvordan lede i lyset af en åben horisont af fremtidige
(u)muligheder? Hvordan lede på det, man endnu ikke ved,
hvordan vil blive til – og som hele tiden kan transformere(s)
(sig) til noget andet?
? Hvordan holde fremtiden åben og fleksibel – og samtidig
skabe en vis stabilitet og retning?
? Hvilken rolle spiller fortiden i nutidens fantasifulde leg med
fremtider? Hvorvidt er valget af fremtid (for) bundet til
fortiden; til de forudsætninger vi har og de muligheder, som
vi aktuelt kan få øje på? Hvad åbnes og lukkes hermed?
? Hvordan tage ansvar for den utryghed uforudsigeligheden
skaber? Hvordan genskabe sikkerhed i organisationen, når
fremtiden ikke kan og skal være andet end usikker?
POLYKRONIENS LEDERSKAB – lidt at tænke over
ORGANISATION

65. Form PASSIONENS
LEDERSKAB
POLYGAMIENS
LEDERSKAB
POLYFONIENS
LEDERSKAB
POLYKRONIENS
LEDERSKAB
Genstand Personalet Netværket Perspektivet Tiden
Forskel Medlem /
ikke-medlem
System /
omverden
Denne kode /
alle andre
koder
Nutid /
fremtid
Sigte Mægtig-
gørelse af
med-
arbejderen
Ansvarlig-
gørelse af
netværks-
partnerne
Mangfoldig-
gørelse af
perspektiver
Muliggørelse
af (frem)tider
Hoved-
udford-
ring
Hvordan skabe
passionerede
medarbejdere,
der frit leder sig
selv i forventet
retning?
Hvordan skabe
forestillede
fællesskaber i
flydende,
forgrenede
partner-
skaber?
Hvordan lede
på tværs af
divergerende
og principielt
ligeberettigede
koder?
Hvordan
konstruere tiden
og lede i en
åben horisont af
fremtidige
(u)muligheder?
Strategi Forførende
magt
Forhandlet
netværk
Flerstemmig
orkestrering
Fantasifuld
managination
Rennison (2014): De fire lederskaber. VIA systime.
DE FIRE LEDERSKABER

66. 1. KONTINGENSPRODUKTION
2. TVILVSMOD
3. GRÆNSEOSCILLERING
ORGANISATION
UDGANGSREPLIK

67. Her er de ting, jeg lærte i børnehaven:
 DEL ALT
 VÆR FAIR
 LAD VÆRE MED AT SLÅ FOLK
 LÆG TING TILBAGE, HVOR DU TOG DEM
 RYD OP EFTER DIG
 LAD VÆRE MED AT TAGE TING, DER IKKE TILHØRER DIG
 SIG UNDSKYLD, NÅR DU HAR SÅRET NOGEN
 VASK HÆNDER FØR DU SPISER
 HUSK AT TRÆKKE OP EFTER DIG
 LEV AFBALANCERET – LÆR LIDT OG TÆNK LIDT, OG TEGN OG MAL
OG SYNG OG DANS OG LEG OG ARBEJD EN SMULE HVER DAG
 TAG EN EFTERMIDDAGSLUR
 NÅR I GÅR UD I VERDEN, SÅ PAS PÅ TRAFIKKEN,
HOLD HINANDEN I HÆNDERNE OG HOLD SAMMEN…
ET SIMPELT BUD PÅ LEDELSE…
ORGANISATION

68. Farvel & tak for i dag!
ORGANISATION

69. 400 KrF: Sokrates’ argumentation for ledelse som
selvstændig kunstart
1532: Machiavellis praktiske ledelsesråd i bogen ’Fyrsten’
1832-1911: Babbages, McCallums, Townes & Taylors lancering
af Scientific Management
1916: Fayols publicering af den første komplette ledelses-
teori, ’General and Industrial Management’ 1949)
1922: Webers bureaukratimodel og tre autoritetsformer
(traditionel, legal, karismatisk)
1926: Folletts agitation for mere participatorisk ledelse
1933: Mayos opstart af Human Relation bevægelsen
1937: Gulicks ledelsesfunktioner (POSDCORB)
BILAG: Kronologi & Kongerække I
ORGANISATION

70. 1954: Druckers lancering af begrebet ’Management by
objectives’ (MBO)
1957: Selznicks institutionelle leder der skaber omgivelser
1961: Burns & Stalkers organiske og mekaniske led.system
1964: Blake & Moutons ledelsesgitter
1966: Bennis lederroller
1969: Hersey & Blanchards livscyklus ledelsesteori
1973: Mintzbergs analyse af lederens opgaver og roller
1974: Vrooms model over lederstile
1979: Adizes lederroller
1982: Peters & Watermans ’In search of Excellence’
1980’/90’erne: Kulturledelse (fx Schein), Kommunikativ ledelse
(fx Eriksen, Smircich, Morgan), Kritisk ledelse; CMS (fx Alvesson,
Willmott, Deetz, Clegg). 2000’erne og frem: Eksplosion i ledel-
seskoncepter; innovationsledelse, U-teori, tillidsledelse,
paradoksledelse, relationel ledelse etc. etc.
BILAG: Kronologi & Kongerække II
ORGANISATION

71. MINE SENESTE PUBLIKATIONER
 ”Polyfont lederskab”, i Sprækker for fornyelse. Nye perspektiver for offentlig styring
og ledelse, K. Majgaard (red.), Jurist- og Økonomforbundets Forlag (2014).
 ”De fire lederskaber”, i Ledelse af ledelse - anden ordens ledelse i organisationer,
F.B. Andersen (red.), VIA Systime (2014).
 ”Performativt lederskab i en diskursiv (u)orden”, i Tidsskrift for Erhvervspsykologi,
(2014).
 ”Ledelse”, i Klassisk og moderne organisationsteori, P. Kjær og S. Vikkelsø (red.),
2014, Hans Reitzels Forlag.
 ”De 20 P’er – problemkatalog for fremtidens offentlige ledelse”, i Økonomistyring
& Informatik, 29. årg. 2013/14.
 ”Selvskabt ledelse”, i Lederskabelse, P. Helth (red.), 2013, Samfundslitteratur.
 ”Refleksiv ledelse”, i Lederskabelse, P. Helth (red.), 2013, Samfundslitteratur.
 “Cash, codes and complexity: new adventures in public management of pay scales”,
i The Illusion of Management Control, N. Thygesen (red.), 2012, Palgrave Macmillan.
 Knæk Kønnets Koder – Kvinder i ledelse, 2012, Gyldendal Business.
 Ledelsens Genealogi – Offentlig ledelse fra tabu til trend, 2011, Samfundslitteratur.
 Kampen om integrationen – Diskurser om etnisk mangfoldighedsledelse, 2009,
Hans Reitzels Forlag.