Il rischio legato al passaggio generazionale: entità del fenomeno e come gestirlo

2. Chi
siamo
Siamo una piccola società di consu-
lenza che, per alcuni settori, opera
con dei collaboratori esterni.
Siamo specializzati nella
e nell’ e
ci rivolgiamo principalmente alle
imprese con un fatturato inferiore ai
7- 8 milioni di €.

3. Come
operiamo Non vendiamo software perché sia-
mo convinti che fare consulenza di
direzione significhi lavorare e
soprattutto l’Imprenditore e non
vendergli dei programmi.
Diamo molto importanza alla forma-
zione dell’Imprenditore perché è il
cuore e la mente dell’azienda.

4. Quando
entriamo in gioco
La B.C.C. S.r.l. è un’organizza-
zione a disposizione delle PMI
per apportare una maggiore
efficienza nei campi in cui
l’Imprenditore desidera essere
affiancato da un

5. Primo contatto
Contratto di check-up
Le 5 Realizzazione check-up
fasi (Se l’Imprenditore lo considera necessario)
Convenzione d’intervento e follow-up
Realizzazione Intervento,
sconto = costo del check-up
Al termine dell’Intervento
Controllo dell’Intervento
e follow-up per 12 mesi
(Se l’Imprenditore lo considera necessario)
Convenzione d’estensione follow-up
follow-up per altri12 mesi
Dopo 3 o 4 anni nuovo check-up

6. Cosa facciamo
GESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE
 Analisi per indici e flussi  Elaborazione di piani di risanamento
 Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano
 Cicli economici e finanziari  Liquidazioni volontarie anche con
l’accordo dei creditori
 Analisi della redditività
 Concordati giudiziali e stragiudiziali
 Controllo dei costi  Analisi dello stato di insolvenza
 Controllo e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati
 Budgeting preventivi e accordi di ristrutturazione
 Tableaux de bord dei debiti
 Pianificazione finanziaria  Transazioni fiscali con percentuali di
pagamento ridotte
 Assistenza nelle procedure aperte
presso i tribunali di Milano, Bergamo e
Lodi

7. Cosa facciamo
GESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE
 Analisi per indici e flussi
STRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING
COMMERCIALE piani di risanamento
 Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano
 Cicli economici e finanziari
Business Plan  Liquidazioni volontarie anche con
Politica dei prezzi
l’accordo dei creditori
 Analisi della redditività
Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei
 Concordati giudiziali e stragiudiziali
 Controllodecisionali
Sistemi dei costi venditori
 Analisi dello stato di insolvenza
 Controllodi delega delle scorte
Sistemi e gestione  Predisposizione di concordati
Animazione della forza vendita
 Budgeting delle funzioni e dei
Definizione preventivi e accordi di ristrutturazione
Pubblicità, incentivi, e promozioni
 Tableaux de bord
compiti dei debiti
Statistiche commerciali
 Pianificazione finanziaria
Organigrammi funzionali  Transazioni dei risultati
Controllo fiscali con percentuali di
 Flussi informativi pagamento ridotte
Analisi dei margini
 Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte
Posizionamento dei prodotti
presso i tribunali di Milano, Bergamo e
 Scelta della Formula
Lodi
Imprenditoriale

8. Cosa facciamo
GESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE
 Analisi per indici e flussi
STRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING
COMMERCIALE piani di risanamento
 Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano
 Cicli economici e finanziari
CONSULENZA FISCALE
Business Plan  Liquidazioni volontarie
PRODUZIONE prezzi anche con
Politica dei
l’accordo dei creditori
 Analisi della redditività
Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei
 Concordati giudiziali e stragiudiziali
Controllodecisionali e bilanci
Dichiarazioni fiscali
Sistemi dei costi  venditori
Pianificazione della produzione
 Analisi dello stato di insolvenza
Controllodi delega contabili
Elaborazione dati
Sistemi e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati delle
Programmazione e lancio
Animazione della forza vendita
Budgeting delle funzioni e dei
Contenzioso
Definizione tributario preventivi e accordi di ristrutturazione
commesse
Pubblicità, incentivi, e promozioni
Tableaux de bord
Modifiche
compiti della natura giuridica dei debiti dell’efficienza
Controllo
Statistiche commerciali
 Pianificazione finanziaria
Organigrammi funzionali  Transazioni dei risultati
produttivafiscali con percentuali di
Controllo
 Flussi informativi pagamentooperativo
Margine ridotte
Analisi dei margini
 Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte
Stato avanzamento prodotti
Posizionamento dei lavori
 Scelta della Formula presso i tribunaliapprovvigionamenti
Politica degli di Milano, Bergamo e
Lodi
Imprenditoriale

9. Cosa facciamo
GESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE
 Analisi per indici e flussi
STRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING
COMMERCIALE piani di risanamento
 Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano
 Cicli economici e finanziari
CONSULENZA FISCALE
Business Plan  Liquidazioni volontarie
PRODUZIONE prezzi anche con
Politica dei
l’accordo dei creditori
 Analisi della redditività
Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei
 Concordati giudiziali9001
CONSULENZA ISO e stragiudiziali
Controllodecisionali e bilanci
CONSULENZA costi LAVORO
Sistemi dei DEL
Dichiarazioni fiscali  venditori
Pianificazione della produzione
 Analisi dello stato di insolvenza
Controllodi delega contabili
Elaborazione dati
Sistemi e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati delle
Programmazione e lancio
Animazione della forza vendita
Budgeting delle funzioni e dei
Elaborazionetributario
Definizione paghe
Contenzioso preventivi e accordi di ristrutturazione
Stesura documentazione
commesse
Pubblicità, incentivi, e promozioni
Tableaux de bord
Pratiche INPS, INAIL, ecc.
Modifiche
compiti della natura giuridica dei debiti dell’efficienza
Controllo commerciali
(Manuale,
Statistiche procedure, ev.
Pianificazione finanziaria
Pratiche CIGS,funzionali
Organigrammi CIG, mobilità  Transazioni operative)percentuali di
istruzioni fiscali con
produttivadei risultati
Controllo
 Flussi informativi pagamentooperativo
Margine ridotte modulistica
Predisposizione
Analisi dei margini
 Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte
Formazione del dei prodotti
Posizionamento personale
Stato avanzamento lavori
 Scelta della Formula presso i tribunaliapprovvigionamenti
Miglioramentodi Milano, Bergamo e
Politica degli continuo
Lodi
Imprenditoriale

10. PARTNER AZIENDALE ?
Essere dei Partner dell’Imprenditore non vuol dire essere
“tuttologi”, ma avere una buona visione d’insieme, conoscere i
meccanismi aziendali ed avere grande esperienza nella
conduzione delle imprese.
Non è necessario essere programmatori per poter
consigliare un Imprenditore su cosa deve fare un
determinato programma (per esempio una procedura per
l’emissione degli ordini) …
La B.C.C. collabora da tempo con consulenti “specialisti” in
Finanza Aziendale, Comunicazione e Marketing, concordati e
fallimenti …

11. PARTNER AZIENDALE ?
Gestire un’azienda vuol dire prendere decisioni, compiere
delle scelte.
Se le decisioni e le scelte non sono basate su numeri
concreti, ma solo su impressioni ed i “mi sembra”, o peggio
ancora i “si è sempre fatto così”, le probabilità di sbagliare
sono ormai elevatissime.
La diffusione dei personal computer e di internet ha reso
disponibile una quantità enorme di dati e di informazioni,
oggi si ha spesso il problema di “filtrare” tali informazioni e
di riorganizzarle secondo le proprie esigenze.

12. Cosa
faremo oggi

13. • I numeri 1: imprese e lavoratori
• I numeri 2: popolazione, imprenditori e PMI
• I numeri 3: il passaggio generazionale
• Le situazioni più frequenti
• I modelli di L. Greiner e di H. Mintzberg
• I tipi di passaggio generazionale
• Gli attori in gioco
• L’assetto familiare
• Senior e Junior (modello situazionale di K. Blanchard e P. Hersey)
• Il profilo dei Parenti
• Il profilo dei Manager
• Due generazioni a confronto
• I tipi di passaggio generazionale - 2
• Il Test sulla vulnerabilità al PG

14. • I numeri 2: popolazione, imprenditori e PMI
• I numeri 3: il passaggio generazionale
• Le situazioni più frequenti
• I modelli di L. Greiner e di H. Mintzberg
• I tipi di passaggio generazionale
• Gli attori in gioco
• L’assetto familiare
• Senior e Junior (modello situazionale di K. Blanchard e P. Hersey)
• Il profilo dei Parenti
• Il profilo dei Manager
• Due generazioni a confronto
• I tipi di passaggio generazionale - 2
• Il Test sulla vulnerabilità al PG

15. UN PAESE D’IMPRENDITORI (Fonte ISTAT Noi Italia 2011)
Sono lavoratori indipendenti i lavora-
tori autonomi, gli imprenditori, i pro-
fessionisti, i coadiuvanti familiari e i
cooperatori, nel caso di società coope-
rative.
Lavoratori indipendenti per regione
Nord Ovest = 27,7
2008 (% su totale lavoratori) Nord Est = 30,0
Fonte registro statistico delle Centro = 30,0
imprese attive
Sud = 38,5
lavoratori indipendenti
Tasso d’imprenditorialità =
totale lavoratori

16. UN PAESE D’IMPRENDITORI (Fonte ISTAT Noi Italia 2011)

17. UN PAESE DI IMPRESE (Fonte ISTAT Noi Italia 2011)
In Italia, nel 2008, c’erano
abitanti contro una media
europea di .
Nord Ovest = 72
Nord Est = 75
Centro = 70
Sud = 53
La Repubblica Ceca, ha il dato maggio-
re (oltre era 72,5 nel 2001),
mentre la Slovacchia, all’opposto, con-
Numero di imprese per regione
2008 (per 1000 abitanti) ta solo imprese.
Fonte registro statistico delle
imprese attive In Germania e Regno Unito la minore
densità di iniziative private è segno di
una prevalenza di forme organizzative
di tipo societario.

18. UN PAESE DI IMPRESE (Fonte ISTAT Noi Italia 2011)

19. I LAVORATORI PER FORMA GIURIDICA
(Fonte ISTAT Censimento generale dell’industria e dei servizi 2001 Tavola Italia)
Oltre il dei
lavoratori
opera nelle
Ditte Individuali
Quasi il dei
lavoratori
opera nelle
Società di persone

20. I LAVORATORI PER FORMA GIURIDICA
(Fonte ISTAT Censimento generale dell’industria e dei servizi 2001 Tavola Italia)

21. DEFINIZIONE DI PMI (Raccomandazione 2003/361/CE
recepita con il decreto del Ministero delle Attività Produttive del 18 aprile 2005)
Per poter entrare in (o uscire da) una categoria è necessario
che per due esercizi consecutivi siano rispettati (superati) i
parametri delle prime due colonne ed uno delle rimanenti.
Categoria Share o voti Addetti Fatturato Totale Attivo
detenuti da una
altra impresa
Micro ≤ 25% < 10 ≤ 2.000.000 € ≤ 2.000.000 €
Piccola ≤ 25% < 50 ≤ 10.000.000 € ≤ 10.000.000 €
Media ≤ 25% < 249 ≤ 50.000.000 € ≤ 43.000.000 €
: dipendenti, lavoratori subordinati, soci lavoratori; i part-time devono
essere considerati come frazione.
: al netto degli sconti e abbuoni.
: si veda Art. 12.3 of Council Directive 78/660/EEC of 25 July 1978
based on Art. 54 (3) (g) of the Treaty on the annual accounts of certain
types of companies, Official Journal L 222, p. 11-31, of 14 August 1978.

22. I LAVORATORI PER DIMENSIONE IMPRESA
(Fonte ISTAT Censimento generale dell’industria e dei servizi 2001 Tavola Italia)
Il dei lavoratori
opera nelle
Piccole Imprese
(tra 10 e 49 addetti)
Il dei lavoratori
opera nelle
Micro Imprese
(meno di 10 addetti)
MEDIE GRANDI
IMPRESE IMPRESE

23. UN PAESE DI PMI (Fonte ISTAT Noi Italia 2011)
In Italia, nel2008, c’erano
contro una media
europea stabile a .
Nord Ovest = 4,8
Nord Est = 4,4
Centro = 4,0
Sud = 3,0
Le imprese di Germania, Irlanda e
Regno Unito impiegano mediamente il
Numero medio di addetti delle
più alto numero di addetti (tra 10,9 e
imprese per regione 2008 12,2).
Fonte registro statistico delle
imprese attive Molti Paesi (est Europa, Austria,
Portogallo, Regno Unito e Francia)
registrano un calo rispetto al 2001.

24. I LAVORATORI PER ATTIVITÀ ECONOMICA
(Fonte ISTAT Annuario statistico italiano 2010 Capitolo 24)

25. UN PAESE DI PMI (Fonte ISTAT Noi Italia 2011)

26. IL PESO DELLE PMI SUL FATTURATO
(Fonte ISTAT Annuario statistico italiano 2010 Capitolo 24)
Il del
Fatturato è generato
dalle Micro Imprese
Il del
Fatturato è generato
dalle PMI

27. IL PESO DELLE PMI SUL VALORE AGGIUNTO
(Fonte ISTAT Annuario statistico italiano 2010 Capitolo 24)
Il del Valore
Aggiunto è generato
dalle Micro Imprese
Il del Valore
Aggiunto è generato
dalle PMI

28. FACCIAMO IL PUNTO
• In Italia il 31,3% dei lavoratori è indipendente (13% in EU)
• In Italia vi sono 66 aziende per mille abitanti (42 in EU)
• In Italia vi sono 4,1 lavoratore/azienda (6,4 in EU)
% %
Numero % % %
Indipend./ Valore
Addetti Imprese1 Addetti1 Fatturato2
Addetti2 Aggiunto2
Micro 1-9 94,7 49,8 64,5 27,1 32,5
Piccole 10-19 3,3 12,1 14,0 11,7 11,6
Piccole 20-49 1,4 11,7 5,7 12,2 11,6
Medie 50-249 0,6 15,9 1,8 20,0 16,0
PMI 1-249 99,9 89,6 40,5 70,6 71,7
Grandi ≥250 0,1 10,4 0,2 29,4 28,3
1) Fonte ISTAT Censimento generale dell’industria e dei servizi 2001 Tavola Italia
2) Fonte ISTAT Annuario statistico italiano 2010 Capitolo 24, dati relativi al 2007

29. • I numeri 1: imprese e lavoratori
• I numeri 3: il passaggio generazionale
• Le situazioni più frequenti
• I modelli di L. Greiner e di H. Mintzberg
• I tipi di passaggio generazionale
• Gli attori in gioco
• L’assetto familiare
• Senior e Junior (modello situazionale di K. Blanchard e P. Hersey)
• Il profilo dei Parenti
• Il profilo dei Manager
• Due generazioni a confronto
• I tipi di passaggio generazionale - 2
• Il Test sulla vulnerabilità al PG

30. UN PAESE DI ANZIANI (Fonte ISTAT Noi Italia 2011)

31. UN PAESE DI ANZIANI (Fonte ISTAT Noi Italia 2011)
In Italia l’incremento della popolazione in
età anziana e la concomitante riduzione di
quella in età giovanile sono processi che si
protraggono ormai da diversi decenni,
parallelamente al processo di aumento della
sopravvivenza e al perdurante contenimen-
to della fecondità ben al di sotto del livello
di sostituzione delle generazioni (2,1 figli
per donna). In ragione di tali fattori, il
rapporto tra gli anziani e i giovani ha assun-
Indice di vecchiaia al 01/01/2010
per provincia (valori percentuali)
to proporzioni notevoli nel nostro Paese,
raggiungendo, al 01/01/2010, quota
popolazione in età anziana (65 anni e più)
L’indice di vecchiaia =
popolazione in età giovanile (meno di 15 anni)

32. UN PAESE DI ANZIANI (Fonte ISTAT Noi Italia 2011)
In base ai dati del 2008,
(rispettivamente
143,1% e 150,2%), benché per anni sia stato proprio il nostro
Paese a detenere questo primato. Il valore medio per la Ue -
pari a 108,6% - rivela un maggiore equilibrio tra anziani e
giovani.
Sono complessivamente 11 i Paesi con un indice di vecchiaia
superiore alla media europea fra cui Grecia, Bulgaria,
Lettonia, Slovenia, Portogallo.
Di contro, vi sono Paesi dove il peso delle classi di età più
giovani è maggiore. In assoluto in Irlanda questo rapporto è
più favorevole ( ), risultando stabile rispetto al 2007;
mentre tra i Paesi di rilevante dimensione demografica si
trovano anche Polonia (88,3%) e

33. LA POPOLAZIONE ITALIANA PER FASCE D’ETÀ
FONTE ISTAT

34. LA POPOLAZIONE ITALIANA PER FASCE D’ETÀ
Piramide dell’età della popolazione italiana, confronto 2005–2050
Fonte ISTAT Previsioni demografiche nazionali, 2006

35. LA POPOLAZIONE ITALIANA PER FASCE D’ETÀ
Piramide dell’età della popolazione italiana, confronto 2005–2050
Fonte ISTAT Previsioni demografiche nazionali, 2006
% 0-14 % 15-64 % 65+ % 85+
1990 16,8 68,5 14,7 1,2
2005 14,2 66,4 19,5 2,0
2010 14,0 65,5 20,5 2,8
2020 13,2 63,7 23,2 3,9
2030 12,2 60,8 27,0 4,7
2040 12,4 55,6 32,0 5,8
2050 12,7 53,7 33,6 7,8

36. LE TIPOLOGIE DI IMPRENDITORI
(in base alla motivazione di base – Laufer)
Artigiano:
• Ha cominciato come operaio
• Ha voluto emanciparsi dalla
situazione di sottoposto
• Non fa distinzione fra famiglia ed
impresa che, quindi, sarà trasmessa
ai figli
• Non ambisce al successo economico,
ma all’autonomia fine a se stessa.

37. LE TIPOLOGIE DI IMPRENDITORI
(in base alla motivazione di base – Laufer)
Tecnico:
• Lavora in proprio a seguito di una grave
crisi psicologica e professionale
• Si identifica con l’impresa: l’impresa è
lui (senza di lui non esiste), lui è
l’impresa (decide solo lui)
• Persegue il successo economico
attraverso l’efficienza (margine di
contribuzione), ma rifiuta la crescita
che comporti la perdita del controllo
diretto.

38. LE TIPOLOGIE DI IMPRENDITORI
(in base alla motivazione di base – Laufer)
Alla ricerca della rivincita:
• Lavora in proprio a seguito di un
insuccesso negli studi o nella
professione
• Deve affermarsi a tutti i costi
• È orientato alla crescita purché non
metta a repentaglio quanto già
conquistato (ha già un insuccesso alle
spalle)
• Verso i collaboratori si comporta da
“maestro”

39. LE TIPOLOGIE DI IMPRENDITORI
(in base alla motivazione di base – Laufer)
Manager:
• Ha lasciato il suo posto da dipendente
perché non riusciva a realizzare un
suo sogno
• La sua autorità è fondata sulla
competenza e l’esperienza
• È il papà dei suoi collaboratori
• Delega compiti e responsabilità

40. L’ETÀ DEGLI IMPRENDITORI
Sono pochi gli imprenditori della prima ora, quasi tutti gli
imprenditori “prima” sono stati dipendenti … ne segue che
l’età degli imprenditori non possa proprio essere “verde”.
indipendenti dipendenti
55,4%
51,1%
42,0%
28,2%
16,4%
6,9% 6,6%
≥70
≤29 30-49 ≥50
Età

41. L’ETÀ DEGLI IMPRENDITORI
L’età del “ritiro” dell’imprenditore dipende, a parte l’ubica-
zione geografica ed il settore in cui si opera, dal fatto che
appartenga o meno alla prima generazione: si stima che gli
imprenditori della si ritirino dopo
anni, quelli che “seguono” dopo anni!

42. L’ETÀ DEGLI IMPRENDITORI
L’età del “ritiro” dell’imprenditore dipende, a parte l’ubica-
zione geografica ed il settore in cui si opera, dal fatto che
appartenga o meno alla prima generazione: si stima che gli
imprenditori della si ritirino dopo
anni, quelli che “seguono” dopo anni!

43. • I numeri 1: imprese e lavoratori
• I numeri 2: popolazione, imprenditori e PMI
• Le situazioni più frequenti
• I modelli di L. Greiner e di H. Mintzberg
• I tipi di passaggio generazionale
• Gli attori in gioco
• L’assetto familiare
• Senior e Junior (modello situazionale di K. Blanchard e P. Hersey)
• Il profilo dei Parenti
• Il profilo dei Manager
• Due generazioni a confronto
• I tipi di passaggio generazionale - 2
• Il Test sulla vulnerabilità al PG

44. IL PASSAGGIO GENERAZIONALE
, una ricerca eseguita nel 2002 da Capitalia (ora
UniCredit) ha mostrato che lo share del primo azionista
cresce con l’aumentare della dimensione aziendale; la forma
giuridica del principale azionista da persona fisica “diventa”
impresa o holding privata con l’aumentare della dimensione.
Forma giuridica del primo azionista
non resid pers fis impr priv
impr pubb banche
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
11-20 21-50 51-250 251-500 ≥500 totale

45. IL PASSAGGIO GENERAZIONALE
, una ricerca eseguita nel 2002 da Capitalia (ora
Unicredit) ha mostrato che lo share del primo azionista
cresce con l’aumentare della dimensione aziendale; la forma
L’unica vera differenza è
giuridica del principale azionista da persona fisica “diventa”
che nelle grandi aziende
impresa o holding privata con l’aumentare della dimensione.
il PG è pianificato con del primo azionista
Forma giuridica
largo anticipo
non resid pers fis impr priv
impr pubb banche
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
11-20 21-50 51-250 251-500 ≥500 totale

46. IL PASSAGGIO GENERAZIONALE
Solo recentemente si è cominciato a studiare il passaggio
generazionale: la prima ricerca (e tuttora la più citata sul
web) è stata quella effettuata dalla SDA Bocconi1. Secondo
questa ricerca:
degli imprenditori considera il passaggio genera-
zionale un fenomeno gestibile con grandi difficoltà o
impossibile da gestire;
degli imprenditori ha più di 60 anni;
delle imprese dovrà affrontare il passaggio gene-
razionale nei prossimi 10 anni;
imprenditori familiari sono coinvolti ogni anno nel
passaggio generazionale.
1)G Corbetta, L. Gnan, D. Montemerlo, Indagine sulle imprese familiari di
piccole e medie dimensioni secondo il modello di indagine MassMutual, 1999

47. IL PASSAGGIO GENERAZIONALE
degli imprenditori ha un discendente in azienda1
degli imprenditori manifesta l’intenzione di lascia-
re l’azienda ad un familiare1.
delle aziende costituite nel 2002 sono soprav-
vissute ai primi 2 anni2.
delle aziende costituite nel 2002 sono soprav-
vissute ai primi 5 anni2 .
delle aziende sopravvive al passaggio dalla prima
alla seconda generazione1.
sopravvive al passaggio dalla seconda alla terza
generazione1.
1) G Corbetta, L. Gnan, D. Montemerlo, Indagine sulle imprese familiari di
piccole e medie dimensioni secondo il modello di indagine MassMutual, 1999
2) ISTAT 2009: La demografia d’impresa: Anni 2002-2007.

48. IL PASSAGGIO GENERAZIONALE
degli imprenditori ha un discendente in azienda1
degli imprenditori manifesta l’intenzione di lascia-
re l’azienda ad un familiare1.
delle aziende costituite nel 2002 sono soprav-
vissute ai primi 2 anni2.
delle aziende costituite nel 2002 sono soprav-
vissute ai primi 5 anni2 .
delle aziende sopravvive al passaggio dalla prima
alla seconda generazione1.
sopravvive al passaggio dalla seconda alla terza
generazione1.
1) G Corbetta, L. Gnan, D. Montemerlo, Indagine sulle imprese familiari di
piccole e medie dimensioni secondo il modello di indagine MassMutual, 1999
2) ISTAT 2009: La demografia d’impresa: Anni 2002-2007.

49. IL PASSAGGIO GENERAZIONALE
In una seconda ricerca1 sono stati analizzati i motivi che
portano alla cessione dell’azienda:
Strategiche = Finanziarie = Personali =
• 16% = Necessità forti • 18% = Massimizzazione del • 13% = Disinteresse o
investi-menti per essere alla prezzo di cessione in seguito incapacità dei successori
pari con i concorrenti ad un’offerta vantaggiosa • 7% = Disaccordo tra i soci
• 14% = Dimensioni non • 6% = Fabbisogno • 6% = Mancanza di
ottimali finanziario aziendale successori
• 5% = Carenze manageriali • 3% = Fabbisogno familiare • 3% = Desiderio di
• 4% = Inadeguata redditività ricominciare un’altra attività
• 3% = Obsolescenza • 2% = Diminuita passione
tecnologica per l’attività
1) Ugo Lassini, SDA Bocconi, 2003

50. IL PASSAGGIO GENERAZIONALE
In una terza ricerca1 sono state analizzate le aziende
(familiari) che sono cresciute; è emerso che:
A) Leader tra 30 e 43 anni:
la crescita è spiegabile
con la naturale energia
del leader
B) Leader tra 54 e 65 anni:
la crescita è spiegabile
con l’ingresso in azienda
di figli e figlie motivati
C) Età del leader compresa
tra 44 e 53 anni
1) G. Corbetta, SDA Bocconi, in collaborazione con AIdAF e UniCredit, 2004

51. IL PASSAGGIO GENERAZIONALE
In una terza ricerca1 sono state analizzate le aziende
(familiari) che sono cresciute; è emerso che:
A) Leader tra 30 e 43 anni:
la crescita è spiegabile
con la naturale energia
del leader
B) Leader tra 54 e 65 anni:
la crescita è spiegabile
con l’ingresso in azienda
di figli e figlie motivati
C) Età del leader compresa
tra 44 e 53 anni
1) G. Corbetta, SDA Bocconi, in collaborazione con AIdAF e Unicredit, 2004

52. IL PASSAGGIO GENERAZIONALE
In una terza ricerca1 sono state analizzate le aziende
(familiari) che sono cresciute; è emerso che:
Esiste persino ilA) Leader tra 30 e 43 anni:
club dei la crescita è spiegabile
con la naturale energia
sopravvissuti! del leader
B) Leader tra 54 e 65 anni:
la crescita è spiegabile
con l’ingresso in azienda
di figli e figlie motivati
C) Età del leader compresa
tra 44 e 53 anni
1) G. Corbetta, SDA Bocconi, in collaborazione con AIdAF e Unicredit, 2004

53. Pagin
a 53
IlTime goes fast, and e tutto cambia quickly.velocemente. being created,
tempo corre veloce, changes very molto Firms are Le imprese sono
create, fuse, acquistate e scompaiono.
merged, bought back and disappear.
L’obiettivo della “Associazione degli Hénokiens” è quella di trovare imprese
The objective of the "Association les Hénokiens" is to find bicentenary
bicentenarie tuttora gestite dai discendenti dei fondatori, che ne sono ancora
companies still managed by the founders' descendants, who are either the
i proprietari od i soci di maggioranza.
owners or the principal, majority share-holders.
C’è voluto un anno di ricerca, l’aiuto di 164 camere di commercio e di 25
diplomatici commerciali per contattare 174 imprese, ma solo commerce
It took us one year of research, the help of 164 chambers of 30 di loro
soddisfacevano i nostri requisiti di non avere soloto get inbilancio, ma anche
and 25 embassy commercial attachés in order un buon touch with 174
di essere aggiornati: queste 30 were rappresentano our criteria of not secoli
companies but in fact only aziende able to meet (insieme) oltre 63 only
di vita! a good balance sheet but also being up to date. These companies
having
represent more than 63 centuries of existence!
Possiamo certamente affermare di essere il club più privato del mondo.
We can certainly affirm that it is the most private club in the world.
Perché Henoch?
Why Henoch ?
Deriva dalla Bibbia.
It comes from the Bible.
Enoch era un patriarca che, prima dell’alluvione, visse lived 365 365 years.
In fact Enoch was a patriarch before the flood, who per for anni. Fu una
persona così perfetta che who did paradiso but wasmorire. up into heaven.
He was a perfect figure, andò in not die senza taken Che simbolo per
un’azienda!
What a symbol for a company !

54. 718 HOSHI Giappone
1295 BAROVIER & TOSO Italia Murano (VE)
1526 FABBRICA D’ARMI PIETRO BERETTA Italia Gardone Val Trompia (BS)
16mo sec TORAYA Giappone
1613 MELLERIO DITS MELLER Francia
1615 CARTIERA MANTOVANA Italia Mantova (MN)
1629 AUGUSTEA Italia Napoli (NA)
1637 GEKKEIKAN Giappone
1639 HUGEL & FILS Francia
1662 VAN EEGHEN GROUP Olanda
1664 FRIEDR. SCHWARZE Germania
Italia 14
1669 OKAYA Giappone Francia 11
1679 VIELLARD MIGEON & CIE Francia
1685 SFCO Francia Giappone 5
1690 DELAMARE BOIS Francia
1695 DE KUYPER ROYAL DISTILLERS Olanda Germania 3
1707 AKAFUKYU Giappone
1730 GRUPPO FALCK Italia Milano (MI) Svizzera 2
1731
1733
AMARELLI
FRATELLI PIACENZA
Italia
Italia
Rossano Scalo (CS)
Pollone (BL)
Olanda 2
1745 J.D. NEUHAUS Germania Belgio 1
1745 STABILIMENTO COLBACHINI Italia Saccolongo (PD)
1750 MONZINO Italia Lainate (MI) Totale 38
1756 JEAN ROZE Francia
1757 LANIFICIO G.B. CONTE Italia Schio (VI)
1762 MöLLERGROUP Germania
1772 EDITION HENRY LEMOINE Francia
1775 GIOBATTA & PIERO GARBELLOTTO Italia Conegliano (TV)
1779 DITTA BORTOLO NARDINI Italia Bassano del Grappa (VI)
1783 CONFETTI MARIO PELINO Italia Sulmona (AQ)
1786 BANQUE J.P. HOTTINGUER & CIE Francia
1789 REVOL PORCELAINE Francia
1796 LOMBARD ODIER DARIER HENTSCH & CIE Svizzera
1797 CRESPI Italia Ghemme (NO)
1797 LOUIS LATOUR Francia
1805 D’IETEREN Belgio
1805 PICTET & CIE Svizzera
1809 THIERCELIN Francia

55. FACCIAMO IL PUNTO
Il 20% Il 43%
Il 31,3% 1,41 figli della popo- Gli im-
60.340.000 prenditori degli im-
dei lavora- per donna lazione ha
residenti al sono ex prenditori
tori è indi- in età più di 65
31/12/2009 dipendenti ha più di 60
pendente fertile anni anni
Il PG nel
Il tasso di
66 imprese 40% delle
occupa-
ogni 1.000 imprese nei
zione è
abitanti prossimi 10
57,5%
anni
Il 90% dei Dalle PMI Dalle PMI
il 70,6% Solo il Il PG è un
lavoratori il 71,7% 24% del I° problema
nelle PMI del del VA
fatturato PG riesce sociale

56. • I numeri 1: imprese e lavoratori
• I numeri 2: popolazione, imprenditori e PMI
• I numeri 3: il passaggio generazionale
• I modelli di L. Greiner e di H. Mintzberg
• I tipi di passaggio generazionale
• Gli attori in gioco
• L’assetto familiare
• Senior e Junior (modello situazionale di K. Blanchard e P. Hersey)
• Il profilo dei Parenti
• Il profilo dei Manager
• Due generazioni a confronto
• I tipi di passaggio generazionale - 2
• Il Test sulla vulnerabilità al PG

57. LE DOMANDE CRUCIALI:
 Perché è così difficile superare il passaggio generazionale?
 Cosa contraddistingue un passaggio riuscito da uno fallimen-
tare?
 Quali sono gli aspetti coinvolti in un passaggio generazio-
nale?
 Chi è il del passaggio generazionale?
 Quando è necessario cominciare?
La complessità del problema richiede uno sforzo multidisci-
plinare, la numerosità delle variabili da prendere in conside-
razione fa sì che si possa fare una sola generalizzazione:

58. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI
1. Buona identificazione della forza lavoro nell’impresa,
spesso nelle PMI l’anzianità media dei dipendenti è
molto più alta di quella riscontrata nella grandi
imprese (specie in produzione).

59. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI
2. Buone competenze specialistiche (tecniche) all’in-
terno dell’azienda.

60. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI
3. Struttura organizzativa non adeguata alla comples-
sità da gestire

61. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI
4. Prevalente orientamento al prodotto piuttosto che al
mercato

62. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI
5. Strutture commerciali composte da soli venditori.

63. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI
6. Insufficiente decentramento organizzativo

64. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI
7. Strutture finanziarie scarsamente patrimonializzate
od ad alta patrimonializzazione, ma a basso rendi-
mento

65. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI
8. Comunicazioni interne basate sul passa parola ed il senti-
to dire

66. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI
9. A fronte della consapevolezza dei cambiamenti avve-
nuti nel proprio mercato, vi è una diffusa incapacità
a “giocare” con le nuove regole

67. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI
10. Ostinazione nel mantenere in essere modelli orga-
nizzativi ormai resi inefficaci dalle nuove condizioni
di mercato

68. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI
11. Tutte le aziende, come le persone attraversano 5
fasi distinte ma ben individuabili: il modello Larry
Greiner (1972).

69. • I numeri 1: imprese e lavoratori
• I numeri 2: popolazione, imprenditori e PMI
• I numeri 3: il passaggio generazionale
• Le situazioni più frequenti
• I tipi di passaggio generazionale
• Gli attori in gioco
• L’assetto familiare
• Senior e Junior (modello situazionale di K. Blanchard e P. Hersey)
• Il profilo dei Parenti
• Il profilo dei Manager
• Due generazioni a confronto
• I tipi di passaggio generazionale - 2
• Il Test sulla vulnerabilità al PG

70. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
L’infanzia
L’imprenditore e …
l’imprenditore
si comincia
sempre da soli!

71. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
Fase 1
Obiettivo principale: Produrre e vendere
Informale, non strutturato:
Tipo Organigramma:
adattamento reciproco
Estremamente accentratore, basato
Stile di leadership:
sulla persona dell'imprenditore
Controllo dell'azienda
Sui risultati ottenuti sul mercato
basato su:
Se tutto va bene: Aumento patrimonio dell'imprenditore
Cresce grazie a: Creatività dell'imprenditore
Va in crisi quando: Una persona non basta più.

72. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
I primi
dipendenti

73. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
Fase 2
Obiettivo principale: Efficacia ed efficienza
Tipo Organigramma: Accentrata e funzionale: militare
Stile di leadership: Autoritario
Controllo dell'azienda
Norme di lavoro e centri di costo
basato su:
Se tutto va bene: Aumenti di merito
Cresce grazie a: Autorità dell'imprenditore
L'imprenditore non riesce a seguire
Va in crisi quando:
tutto da solo: crisi di autonomia

74. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
I primi
Manager

75. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
Fase 3
Obiettivo principale: Ampliare il mercato
Tipo Organigramma: Funzionale
Stile di leadership: Delega
Controllo dell'azienda
Relazioni e centri di profitto
basato su:
Se tutto va bene: Gratifiche ed incentivi ad personam
Cresce grazie a: Standardizzazione dei processi
Va in crisi quando: Perdita di controllo dell'insieme

76. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
La prima
filiale

77. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
Fase 4
Obiettivo principale: Consolidare l'organizzazione
Tipo Organigramma: A matrice, decentrata, holding
Stile di leadership: Stratega e controllore
Controllo dell'azienda Pianificazione e centri di
basato su: investimento
Se tutto va bene: Profit sharing e stock option
Coordinamento e standardizzazione
Cresce grazie a:
dei risultati
Va in crisi quando: La burocrazia diventa eccessiva

78. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
La Globalizzazione

79. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
Fase 5
Obiettivo principale: Ricerca & Sviluppo continuo
Tipo Organigramma: Basata sui team di lavoro
Stile di leadership: Favorevole alla partecipazione
Controllo dell'azienda
Condivisione degli obiettivi
basato su:
Se tutto va bene: Gratifiche ai team
Collaborazione e standardizzazione
Cresce grazie a:
delle professionalità
Manca l'identificazione con l'Azienda
Va in crisi quando:
(saturazione psicologica)

80. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner (1972)
Matura
Adole- Adulta
Dimensione scenza
impresa Scolare crisi di
Infanzia saturazione
psicologica
crisi di
burocrazia
crisi di
crisi di controllo
comando
crisi di
autonomia
Età
impresa
Sviluppo Sviluppo
Sviluppo Sviluppo Sviluppo
grazie grazie
grazie alla grazie al grazie
alla alla
creatività coordina- alla
autorità delega
mento collabo-
razione

82. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner (1972)
Dimensione
impresa
Adole- Matura
Infanzia Scolare Adulta
scenza
con passaggio crisi di
generazionale saturazione
psicologica
crisi di
burocrazia
crisi di crisi di
comando controllo
crisi di
autonomia Età
impresa
Sviluppo Sviluppo Sviluppo Sviluppo Sviluppo
grazie alla grazie grazie grazie al grazie
creatività alla alla coordina- alla
autorità delega mento collabo-
razione

83. • I numeri 1: imprese e lavoratori
• I numeri 2: popolazione, imprenditori e PMI
• I numeri 3: il passaggio generazionale
• Le situazioni più frequenti
• I modelli di L. Greiner e di H. Mintzberg
• Gli attori in gioco
• L’assetto familiare
• Senior e Junior (modello situazionale di K. Blanchard e P. Hersey)
• Il profilo dei Parenti
• Il profilo dei Manager
• Due generazioni a confronto
• I tipi di passaggio generazionale - 2
• Il Test sulla vulnerabilità al PG

84. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI
12. Il passaggio generazionale può essere gestito in 4
modi diversi …

85. Livello di
collaborazione
Basso Alto
TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE

86. TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE
collaborazione
Alto
Livello di
Basso
Ai processi Ai risultati
Attenzione

87. TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE
collaborazione
Alto
Livello di
Basso
eluso
Ai processi Ai risultati
Attenzione

88. TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE
collaborazione
Alto
rimandato
Livello di
Basso
eluso
Ai processi Ai risultati
Attenzione

89. TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE
collaborazione
Alto
programmato rimandato
Livello di
Basso
eluso
Ai processi Ai risultati
Attenzione

90. TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE
collaborazione
Alto
programmato rimandato
Livello di
Basso
con abdicazione eluso
Ai processi Ai risultati
Attenzione

91. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI
13. In tutti i passaggi generazionali gli attori sono
sempre gli stessi …

92. GLI ATTORI IN GIOCO
3 modi diversi di intendere l’Azienda e che, inevitabilmente,
danno luogo ad interferenze ed attriti.
Famiglia Manager
Proprietà
La Famiglia s’iden- La Proprietà vede Per chi partecipa al-
tifica nell’Azienda l’Azienda come una la gestione, l’Azien-
che è spesso l’uni- delle possibili for- da è il luogo dove si
ca fonte di sosten- me di investimento realizzano le proprie
tamento. e come tale ne va- ambizioni professio-
luta la redditività. nali e si appaga la
sete di potere.

93. GLI ATTORI IN GIOCO
3 modi diversi di intendere l’Azienda e che, inevitabilmente,
danno luogo ad interferenze ed attriti.
: una parte delle
: solo una par-
Famiglia Manager quote può essere in
te della famiglia
FM mano ai manager
ha un ruolo attivo
in azienda …
FPM
FP PM
: solo una parte
della famiglia ha quo- : l’imprenditore
te di proprietà e Proprietà appartiene a tutti e
questo può provocare tre gli insiemi.
tensioni …

94. GLI ATTORI IN GIOCO
L’assetto familiare determina il tipo di passaggio genera-
zionale, ovvero il problema da affrontare, vediamo come …
Famiglia Manager
FM
FPM
FP PM
Proprietà

95. L’ASSETTO FAMILIARE
Unitaria: un unico
nucleo familiare
Matrice
Multipla: più
nuclei familiari
(soci amici e/o
fratelli)

96. L’ASSETTO FAMILIARE
Numero Senior
Unitaria: un unico
nucleo familiare
Multipla: più
nuclei familiari
(soci amici e/o
fratelli)
Nessuna: Non vi
Unitaria: Un unico Multipla: più
sono successori
possibile candidati, anche
interessati ad
candidato alla di nuclei familiari
operare in
successione diversi
azienda
Numero Junior

97. L’ASSETTO FAMILIARE
Numero Senior
Unitaria: un unico Problema: a chi
nucleo familiare lasciare l'Azienda
Multipla: più
nuclei familiari
(soci amici e/o
fratelli)
Nessuna: Non vi
Unitaria: Un unico Multipla: più
sono successori
possibile candidati, anche
interessati ad
candidato alla di nuclei familiari
operare in
successione diversi
azienda
Numero Junior

98. L’ASSETTO FAMILIARE
Numero Senior
Unitaria: un unico Problema: a chi
nucleo familiare lasciare l'Azienda
Multipla: più Problema: come
nuclei familiari l'Azienda può
(soci amici e/o sopravvivere alla
fratelli) prima "fuoriuscita"
Nessuna: Non vi
Unitaria: Un unico Multipla: più
sono successori
possibile candidati, anche
interessati ad
candidato alla di nuclei familiari
operare in
successione diversi
azienda
Numero Junior

99. L’ASSETTO FAMILIARE
Numero Senior
Problema: quando
Unitaria: un unico Problema: a chi
eseguire il
nucleo familiare lasciare l'Azienda
passaggio
Multipla: più Problema: come
nuclei familiari l'Azienda può
(soci amici e/o sopravvivere alla
fratelli) prima "fuoriuscita"
Nessuna: Non vi
Unitaria: Un unico Multipla: più
sono successori
possibile candidati, anche
interessati ad
candidato alla di nuclei familiari
operare in
successione diversi
azienda
Numero Junior

100. L’ASSETTO FAMILIARE
Numero Senior
Problema: quando
Unitaria: un unico Problema: a chi
eseguire il
nucleo familiare lasciare l'Azienda
passaggio
Multipla: più Problema: come Problema: come
nuclei familiari l'Azienda può gestire le relazioni
(soci amici e/o sopravvivere alla fra successore e
fratelli) prima "fuoriuscita" socio senior
Nessuna: Non vi
Unitaria: Un unico Multipla: più
sono successori
possibile candidati, anche
interessati ad
candidato alla di nuclei familiari
operare in
successione diversi
azienda
Numero Junior

101. L’ASSETTO FAMILIARE
Problema: come
Numero Senior
Problema: quando
Unitaria: un unico Problema: a chi suddividere
eseguire il
nucleo familiare lasciare l'Azienda l'azienda tra i vari
passaggio
figli
Multipla: più Problema: come Problema: come
nuclei familiari l'Azienda può gestire le relazioni
(soci amici e/o sopravvivere alla fra successore e
fratelli) prima "fuoriuscita" socio senior
Nessuna: Non vi
Unitaria: Un unico Multipla: più
sono successori
possibile candidati, anche
interessati ad
candidato alla di nuclei familiari
operare in
successione diversi
azienda
Numero Junior

102. L’ASSETTO FAMILIARE
Problema: come
Numero Senior
Problema: quando
Unitaria: un unico Problema: a chi suddividere
eseguire il
nucleo familiare lasciare l'Azienda l'azienda tra i vari
passaggio
figli
Multipla: più Problema: come Problema: come
Problema: chi
nuclei familiari l'Azienda può gestire le relazioni
deve prendere le
(soci amici e/o sopravvivere alla fra successore e
redini dell'azienda
fratelli) prima "fuoriuscita" socio senior
Nessuna: Non vi
Unitaria: Un unico Multipla: più
sono successori
possibile candidati, anche
interessati ad
candidato alla di nuclei familiari
operare in
successione diversi
azienda
Numero Junior

103. GLI ATTORI IN GIOCO
La relazione Senior – Junior ha un ruolo centrale nel passag-
gio generazionale
Famiglia: Manager
FM
Senior vs Junior
FPM
FP PM
Proprietà

104. IL MODELLO SITUAZIONALE
Kenneth Blanchard e Paul Hersey hanno elaborato negli anni
'70 la teoria della leadership situazionale. Secondo i due
autori
, bensì esistono dei modelli che sono validi in
determinate situazioni.
.
È possibile utilizzare questo modello per analizzare la
relazione fra il Senior e Junior.

105. IL PROFILO DEL SENIOR (modello situazionale)
Comportamento di
Alto
relazione
Basso

106. IL PROFILO DEL SENIOR (modello situazionale)
Comportamento di
Alto
relazione
Basso
Basso Alto
Comportamento direttivo

107. IL PROFILO DEL SENIOR (modello situazionale)
Comportamento di
Alto
relazione
Basso
padre - padrone
Basso Alto
Comportamento direttivo

108. IL PROFILO DEL SENIOR (modello situazionale)
Comportamento di
Alto
relazione fratello maggiore
Basso
padre - padrone
Basso Alto
Comportamento direttivo

109. IL PROFILO DEL SENIOR (modello situazionale)
Comportamento di
compagno di
Alto
fratello maggiore
giochi
relazione
Basso
padre - padrone
Basso Alto
Comportamento direttivo

110. IL PROFILO DEL SENIOR (modello situazionale)
Comportamento di
compagno di
Alto
fratello maggiore
giochi
relazione
Basso
assente padre - padrone
Basso Alto
Comportamento direttivo

111. IL PROFILO DELLO JUNIOR (modello situazionale)
Alta
Capacità
Bassa

112. IL PROFILO DELLO JUNIOR (modello situazionale)
Alta
Capacità
Bassa
Bassa Alta
Motivazione

113. IL PROFILO DELLO JUNIOR (modello situazionale)
Alta
Capacità
Bassa
ameba
Bassa Alta
Motivazione

114. IL PROFILO DELLO JUNIOR (modello situazionale)
Alta
Capacità
ce la mette
Bassa
ameba sempre tutta, ma
…
Bassa Alta
Motivazione

115. IL PROFILO DELLO JUNIOR (modello situazionale)
se solo volesse
Alta
…
Capacità
ce la mette
Bassa
ameba sempre tutta, ma
…
Bassa Alta
Motivazione

116. IL PROFILO DELLO JUNIOR (modello situazionale)
se solo volesse
Alta
fulmine di guerra
…
Capacità
ce la mette
Bassa
ameba sempre tutta, ma
…
Bassa Alta
Motivazione

117. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale)
fulmine di
guerra
volesse
se solo
JUNIOR
mette
ce la
tutta
Ameba
Padre Fratello Compagno
Assente
Padrone maggiore di giochi
SENIOR

118. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale)
fulmine di
guerra
volesse
se solo
JUNIOR
mette
ce la
tutta
Ameba
OK, ma è
solo l'inizio
Padre Fratello Compagno
Assente
Padrone maggiore di giochi
SENIOR

119. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale)
fulmine di
guerra
volesse
se solo
JUNIOR
OK, è
mette
ce la
tutta
ancora
lunga
Ameba
OK, ma è
solo l'inizio
Padre Fratello Compagno
Assente
Padrone maggiore di giochi
SENIOR

120. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale)
fulmine di
guerra
volesse
se solo OK, siamo
a buon
JUNIOR
punto
OK, è
mette
ce la
tutta
ancora
lunga
Ameba
OK, ma è
solo l'inizio
Padre Fratello Compagno
Assente
Padrone maggiore di giochi
SENIOR

121. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale)
fulmine di
guerra
OK, è fatta!
volesse
se solo OK, siamo
a buon
JUNIOR
punto
OK, è
mette
ce la
tutta
ancora
lunga
Ameba
OK, ma è
solo l'inizio
Padre Fratello Compagno
Assente
Padrone maggiore di giochi
SENIOR

122. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale)
fulmine di
guerra
c'è
OK, è fatta!
speranza
volesse
se solo OK, siamo
c'è c'è
a buon
JUNIOR
speranza speranza
punto
OK, è
mette
ce la
c'è c'è
tutta
ancora
speranza speranza
lunga
Ameba
OK, ma è c'è
solo l'inizio speranza
Padre Fratello Compagno
Assente
Padrone maggiore di giochi
SENIOR

123. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale)
fulmine di
guerra
convivenza c'è
OK, è fatta!
impossib. speranza
volesse
se solo OK, siamo
c'è c'è
a buon
JUNIOR
speranza speranza
punto
OK, è
mette
ce la
c'è c'è
tutta
ancora
speranza speranza
lunga
Ameba
OK, ma è c'è
solo l'inizio speranza
Padre Fratello Compagno
Assente
Padrone maggiore di giochi
SENIOR

124. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale)
fulmine di
guerra
convivenza convivenza c'è
OK, è fatta!
impossib. difficile speranza
volesse
se solo OK, siamo
convivenza c'è c'è
a buon
JUNIOR
difficile speranza speranza
punto
OK, è
mette
ce la
c'è c'è
tutta
ancora
speranza speranza
lunga
Ameba
OK, ma è c'è
solo l'inizio speranza
Padre Fratello Compagno
Assente
Padrone maggiore di giochi
SENIOR

125. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale)
fulmine di
guerra
convivenza convivenza c'è
OK, è fatta!
impossib. difficile speranza
volesse
se solo OK, siamo
convivenza c'è c'è
a buon
JUNIOR
difficile speranza speranza
punto
OK, è
mette
ce la
c'è c'è
tutta
ancora
speranza speranza
lunga
Ameba
OK, ma è c'è disastro
solo l'inizio speranza assicurato
Padre Fratello Compagno
Assente
Padrone maggiore di giochi
SENIOR

126. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale)
fulmine di
guerra
convivenza convivenza c'è
OK, è fatta!
impossib. difficile speranza
volesse
se solo OK, siamo
convivenza c'è c'è
a buon
JUNIOR
difficile speranza speranza
punto
OK, è è solo
mette
ce la
c'è c'è
tutta
ancora questione
speranza speranza
lunga di tempo
è solo
Ameba
OK, ma è c'è disastro
questione
solo l'inizio speranza assicurato
di tempo
Padre Fratello Compagno
Assente
Padrone maggiore di giochi
SENIOR

127. GLI ATTORI IN GIOCO
Parlare di assetto familiare senza analizzare l’ambito più
ampio dei parenti (consanguinei al di fuori del nucleo fami-
liare) è spesso riduttivo e fuorviante.
Famiglia Manager
FM
FPM
FP PM
Proprietà

128. Partecipazione alla
vita aziendale
no si
IL PROFILO DEI PARENTI

129. IL PROFILO DEI PARENTI
Partecipazione alla
vita aziendale
si
no
personale aziendale
Interesse

130. IL PROFILO DEI PARENTI
Partecipazione alla
vita aziendale
si
seminatore di
no
zizzania
personale aziendale
Interesse

131. IL PROFILO DEI PARENTI
Partecipazione alla
vita aziendale
si
serpe in seno
seminatore di
no
zizzania
personale aziendale
Interesse

132. IL PROFILO DEI PARENTI
Partecipazione alla
vita aziendale
si
serpe in seno
seminatore di
no
oracolo
zizzania
personale aziendale
Interesse

133. IL PROFILO DEI PARENTI
Partecipazione alla
vita aziendale
si
serpe in seno cooperativo
seminatore di
no
oracolo
zizzania
personale aziendale
Interesse

134. GLI ATTORI IN GIOCO
Che ruolo giocano i Manager e, in generale, le altre persone
che lavorano in azienda ?
Famiglia Manager
FM
FPM
FP PM
Proprietà

135. Competenza
visione
specialistica
d'insieme
IL PROFILO DEI MANAGER

136. IL PROFILO DEI MANAGER
d'insieme
visione
Competenza
specialistica
personale aziendale
Interesse

137. IL PROFILO DEI MANAGER
d'insieme
visione
Competenza
specialistica
e chi lo schioda!
personale aziendale
Interesse

138. IL PROFILO DEI MANAGER
d'insieme
visione
Competenza
specialistica
e chi lo schioda! super tecnico
personale aziendale
Interesse

139. IL PROFILO DEI MANAGER
d'insieme
visione
Competenza
manipolatore
specialistica
e chi lo schioda! super tecnico
personale aziendale
Interesse

140. IL PROFILO DEI MANAGER
d'insieme
visione
Competenza
manipolatore saggio
specialistica
e chi lo schioda! super tecnico
personale aziendale
Interesse

141. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI
14. In tutti i passaggi generazionali ci sono due genera-
zioni diverse a confronto …

142. DUE GENERAZIONI A CONFRONTO
Il conflitto generazionale c’è sempre stato, ogni generazione
è diversa dalla precedente se non altro perché i tempi sono
cambiati: la società ha adottato nuovi principi morali, la
tecnologia ha messo a disposizione nuovi strumenti, la
scienza ha spostato i limiti della conoscenza …

143. DUE GENERAZIONI A CONFRONTO
I Senior conoscono gli orrori della guerra perché:
• Hanno sentito i racconti delle sofferenze e delle paure
patite durante la II guerra mondiale.
• Hanno conosciuto la guerra attraverso le immagini del
Vietnam (1964-1975).
• L’invasione sovietica dell’Afghanistan (1979-1989) non è
solo lo sfondo di RAMBO 3 (1985).
• Quando è scoppiata la prima guerra
del golfo (1990-1991) hanno parteci-
pato all’accaparramento dei generi
alimentari.
• L’11 settembre erano al lavoro

144. DUE GENERAZIONI A CONFRONTO
Gli Junior non conoscono gli
orrori della guerra:
• L’hanno vista solo in televisione;
le armi sono “intelligenti” e
raramente colpiscono i civili, le
immagini che hanno visto sono
molto simili a quelle contenute
nei film d’azione, non evocano
alcuna paura.
• La naja non è più obbligatoria e
solo i militari di carriera parte-
cipano alle missioni umanitarie.

145. DUE GENERAZIONI A CONFRONTO
I Senior hanno vissuto periodi
molto duri quali:
• La crisi energetica
• L’inflazione a due cifre (ed i
miniassegni …)
• Gli anni di piombo
• L’insorgenza del problema
droga (mai risolto)

146. DUE GENERAZIONI A CONFRONTO
Gli Junior sono nati e cresciuti nel
benessere:
• In auto, in ufficio, a casa, sugli
autobus e sui treni … dappertutto
ormai c’è l’aria condizionata …
• Sono cresciuti guardando i car-
toni animati in VHS
• La settimana bianca d’inverno, le
gite durante i ponti, al mare o
all’estero d’estate …
• Giocattoli non solo per le feste
comandate (compleanno, Natale,
Santa Lucia, …)

147. DUE GENERAZIONI A CONFRONTO
I Senior hanno combattuto delle
guerre di principio:
• Il 1968
• Lo statuto dei lavoratori (1970)
• La legge sul divorzio
• La legge sull’aborto
• Il primo referendum sul nucleare

148. DUE GENERAZIONI A CONFRONTO
Gli Junior non hanno mai
dovuto conquistarsi nulla …
spesso i Senior sentono la
necessità di dar loro tutto
ciò che non hanno avuto:
• Motorino
• Automobile
• Telefonino
• Discoteca
• Vacanze all’estero
• Maggiore libertà (da tutti
i punti di vista)

149. DUE GENERAZIONI A CONFRONTO
I Senior, nel caso abbiano “fondato”
l’azienda, hanno avuto la possibilità di
sbagliare quando l’azienda aveva dimensioni
minime e la concorrenza era spesso solo
locale e si poteva “incolpare” la Posta di
eventuali ritardi e/o disguidi.

150. DUE GENERAZIONI A CONFRONTO
Gli Junior si trovano a gestire un’azienda
con grandi numeri, con una concorrenza
che non ha più alcun limite geografico (fax
ed internet hanno di fatto annullato le
distanze). I tempi di reazione sono ridotti
al minimo.

151. DUE GENERAZIONI A CONFRONTO
Gli Junior si trovano spesso
in difficoltà a gestire i col-
laboratori che hanno aiutato
i Senior a creare l’Azienda.
Questi collaboratori hanno
più esperienza ed (a volte)
usufruiscono di un canale
privilegiato di comunica-
zione con i genitori.

152. DUE GENERAZIONI A CONFRONTO
Anche nella gestione dei
fornitori gli Junior non
riescono ad ottenere gli
stessi sconti e/o i tempi di
consegna riservati ai Senior,
ottenuti grazie ad anni di
reciproci favori e cortesie.

153. DUE GENERAZIONI A CONFRONTO
I Senior hanno fatto di necessità virtù: spesso (quasi
sempre) hanno integrato le competenze tecniche con
quelle commerciali e con quelle amministrative … sanno
di tutto un po’, hanno imparato a rivolgersi agli esperti
per risolvere i problemi specifici (commercialista, avvo-
cato, consulente …)

154. DUE GENERAZIONI A CONFRONTO
Gli Junior:
• non possono gestire l’azienda con lo stesso stile e gli
stessi strumenti utilizzati dai Senior … ogni tentativo di
“scimmiottare” i Senior è destinato al fallimento;
• non possono gestire il personale con il carisma e/o
rapporti di forza tipici dei Senior: devono, quindi, mettere
a punto qualcosa di diverso;
• hanno bisogno di un’organizzazione strutturata (solo i
Senior possono gestire un’organizzazione extra-flat),
devono sapere a chi rivolgersi per avere una determinata
informazione, è necessario creare una struttura ove le
responsabilità e le mansioni siano chiare.

155. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI
15. In tutti i passaggi generazionali ci sono due genera-
zioni diverse a confronto e 4 modi di interagire …

156. Attegiamento dello
Junior
ansioso di disposto ad
giocare aspettare
TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE - 2

157. TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE - 2
disposto ad
Attegiamento dello
aspettare
Junior
ansioso di
giocare
ripetitive Innovative
Competenze dello Junior

158. TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE - 2
disposto ad
Attegiamento dello
aspettare
Junior
ansioso di
giocare
preteso
ripetitive Innovative
Competenze dello Junior

159. TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE - 2
disposto ad
Attegiamento dello
aspettare
all'insegna della
continuità
Junior
ansioso di
giocare
preteso
ripetitive Innovative
Competenze dello Junior

160. TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE - 2
disposto ad
Attegiamento dello
aspettare
all'insegna della
continuità
Junior
ansioso di
giocare
preteso traumatico
ripetitive Innovative
Competenze dello Junior

161. TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE - 2
disposto ad
Attegiamento dello
aspettare
all'insegna della
coinvolgente
continuità
Junior
ansioso di
giocare
preteso traumatico
ripetitive Innovative
Competenze dello Junior

162. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI
16. Il futuro dell’azienda dipenderà dallo Junior … fate in
modo che abbia:
• un’adeguata preparazione ;
• sufficiente per affrontare le difficoltà;
• la necessaria per gestire le risorse umane che ne
sanno più di lui;
• l’indispensabile per perseguire gli
obiettivi a medio/lungo termine;
• un’azienda dotata di ;
• un adeguato
per poter decidere sui numeri e non sulle
opinioni altrui.

163. L’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Un’ se è:
• Non ambigua e scritta
• Nota ed accettata da tutti
• Tutti coloro che operano in azienda conoscono:
 Il nome della loro posizione
 Chi è il loro responsabile gerarchico
 Chi sono i loro collaboratori
 La missione della loro posizione
 Quali mansioni devono svolgere
 Di quali obiettivi devono rispondere
 Quali deleghe hanno
 Come si coordinano con gli altri

164. IL CONTROLLO DI GESTIONE
Il se è:
• Lo strumento di controllo per lo sviluppo strategico
• Basato su un budget annuale mensilizzato
• Consuntivato su base mensile
• Distribuito entro il 10 del mese successivo
• Sintetico (pochi numeri e chiari)
• Personalizzato (tableau de bord)
• Basato su dati numerici per quanto riguarda
 La redditività
 Gli indici di performance
• Basato su valutazioni qualitative per quanto riguarda
 La valutazione dei collaboratori ed Enti
 Lo stato di avanzamento dei progetti aziendali

165. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI
17. Il responsabile del passaggio generazionale è il
Senior:
• prendetevi il necessario
• non sottovalutate il
• cercate di valutare lo Junior in modo
• abbiate il di vedere la realtà