Tải luận văn thạc sĩ ngành Kinh doanh quốc tế với đề tài: Năng lực cạnh tranh của tổng công ty hàng không việt nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. ZALO/TELE 0917 193 864

1. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
NGUYỄN TUẤN SƠN
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ
Tải miễn phí kết bạn Zalo:0917 193 864
Dịch vụ viết luận văn chất lượng
Website: luanvantrust.com
Zalo/Tele: 0917 193 864
Mail: baocaothuctapnet@gmail.com
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ QUỐC TẾ

2. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
NGUYỄN TUẤN SƠN
Chuyên ngành: Kinh tế quốc tế
Mã số:60 31 01 06
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG NGHIÊN CỨU
NGƯỜIHƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS HÀ VĂN HỘI
XÁC NHẬN CỦ XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH Đ
CÁN BỘ HƯỚNG D N
CHẤ LUẬN VĂN
PG . T Hà Vă Hội
Hà Nội– 2016

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan các nội dung trong luận văn thạc sĩ này là công trình
nghiên cứu của tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Hà Văn Hội– Trường ĐH
Kinh tế, ĐH Quốc gia Hà Nội. Các số liệu, bảng biểu được sử dụng để nghiên cứu,
phân tích, nhận xét, đánh giá trong luận văn đều được lấy từ các nguồn chính thống
như đã ghi chú và liệu kê trong các tài liệu tham khảo. Bên cạnh đó, đề tài có sử
dụng các khái niệm, nhận xét, đánh giá của các tác giả, các cơ quan, tổ chức khác và
đều được ghi rõ trong nội dung cũng như ở phần tài liệu tham khảo của luận văn.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước
Hội đồng, cũng như kết quả luận văn của mình.
Hà Nội, tháng năm 2017
Học viên
Nguyễn Tuấn Sơn

4. LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được luận văn này, bên cạnh sự nỗ lực của bản thân, tôi đã
nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và động viên trong quá trình thực hiện.
Xin được gửi lời cảm ơn chân thành và đặc biệt nhất tới PGS.TS. Hà Văn Hội –
giảng viên hướng dẫn trực tiếp luận văn của tôi. Cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình,
đầy trách nhiệm, những góp ý và gợi mở quý báu của thầy từ khi tôi bắt đầu thực
hiện luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Khoa Kinh tế và Kinh doanh Quốc tế,
trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội (ĐHKT - ĐHQGHN), Phòng
Đào tạo của trường ĐHKT - ĐHQGHN, các thầy cô trực tiếp tham gia giảng dạy
chương trình cao học về Kinh tế Thế giới và Quan hệ Kinh tế Quốc tế, khóa K22,
năm học 2013-2015, các cán bộ của Khoa và của Phòng tham gia quản lý và hỗ trợ
khóa học.
Xin được cảm ơn gia đình, các đồng nghiệp, các thành viên của lớp Cao học
K22 - ĐHKT, ĐHQGHN và những người bạn của tôi, những người đã luôn sát cánh
bên tôi, giúp đỡ và động viên tôi trong suốt thời gian qua.
Hà Nội, tháng năm 2017
Học viên
Nguyễn Tuấn Sơn

5. MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIÊT TẮT................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ................................................................................................ iii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ............................................................................................ iii
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: ...............................................................................................................5
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP.........................................................5
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu. ...................................................................................... 5
1.1.1 Các nghiên cứu về vấn đề năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp………….5
1.1.2 Các nghiên cứu về Tổng Công ty hàng không Việt Nam………………………9
1.1.3 Đánh giá các công trình nghiên cứu liên quan……………………………….10
1.2 Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh. .............................................11
1.2.1 Khái niệm cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị
trường. ...................................................................................................................11
1.2.2 Năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp .........................................................................................................14
1.3 Đặc điểm cạnh tranh trong thị trường vận tải hàng không dân dụng............25
1.3.1 Đặc điểm của thị trường vận tải hàng không dân dụng...............................25
1.3.2 Đặc điểm cạnh tranh của ngành vận tải hàng không dân dụng ..................26
1.3.3 Tính đặc thù trong cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành hàng
không dân dụng.....................................................................................................28
CHƯƠNG 2: ............................................................................................................29
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..........................................................................29
2.1 Quy trình phân tích. ...............................................................................................................29
2.2 Các phương pháp nghiên cứu luận văn.........................................................................30
2.2.1 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu ........................................................30

6. 2.2.2 Phương pháp phân tích, tổng hợp................................................................31
2.2.3 Phương pháp kế thừa ...................................................................................33
2.2.4 Phương pháp nghiên cứu điển hình .............................................................33
CHƯƠNG 3..............................................................................................................35
PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ..........................35
TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM.................................................35
3.1 Khái quát về Tổng Công ty Hàng không Việt Nam (VNA)..................................35
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................35
3.1.2 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh..............................................................36
3.1.3. Mô hình quản trị, tổ chức kinh doanh và bộ máy quản lý...........................37
3.1.4. Cơ cấu cổ đông............................................................................................39
3.1.5 Tình hình kinh doanh của Vietnam Airlines thời gian qua. .........................39
3.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong bối cảnh hội
nhập kinh tế quốc tế.......................................................................................................................39
3.2.1 Thị phần của Vietnam Airlines.....................................................................40
3.2.2 Sức mạnh thương hiệu và sản phẩm cung cấp.............................................49
3.2.3 Năng lực tài chính. .......................................................................................53
3.2.4 Chất lượng dịch vụ. ......................................................................................57
3.3 Đánh giá chung……………………………………………………………………….59
3.3.1 Ưu điểm …………………………………………………………………………..59
3.3.2 Nhược điểm……………………………………………………………………….60
CHƯƠNG 4: ............................................................................................................59
NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH....................61
CỦA VIETNAM AIRLINES TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP..........................61
4.1 Mục tiêuvà chiến lược phát triểndài hạn của Vietnam Airlines......................61
4.2 Định hướng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines
trong giai đoạn 2016 – 2020........................................................................................................63
4.3 Giải pháp thực hiện các chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh..................64
4.3.1 Định vị thương hiệu, mở rộng sản phẩm của Vietnam Airlines...................64

7. 4.3.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. .........................................................65
4.3.3 Nâng cao tiềm lực tài chính..........................................................................66
4.3.4 Đầu tư phát triển đội tàu bay, thiết bị hiện đại............................................67
4.3.5. Nâng cao chất lượng dịch vụ.......................................................................68
4.3.6 Thiết lập chiến lược cạnh tranh về giá.........................................................69
4.3.7 Phát triển các cơ hội tiếp cận và khả năng thu hút khách hàng..................71
4.3.8 Xây dựng kế hoạch hội nhập. .......................................................................72
KẾT LUẬN...............................................................................................................73
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................75

8. DANH MỤC CHỮ VIÊT TẮT
STT Ký hiệu Nguyên nghĩa
1 CLMV
Khu vực gồm 4 nước: Campuchia, Lào, Myanma và Việt
Nam
2 HĐQT Hội đồng quản trị
3 IATA Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế
4 ICAO Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế
5 JPA Jetstar Pacific Airline
6 SCIC Tổng công ty Đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước
7 PCI Chỉ số cạnh tranh cấp tỉnh
8 VCHH Vận chuyển hàng hóa
9 VAECO Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay
10 VINAPCO Công ty Xăng dầu hàng không
11
Vietnam Airlines
/ VNA
Tổng công ty hàng không Việt Nam
i

9. DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT Bảng Nội dung Trang
1 Bảng 1.1 Đánh giá hoạt động Marketing 4P của doanh nghiệp 24
2 Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh 41
3 Bảng 3.2
Số lượng đường bay và điểm đến của các hãng hàng
không nội địa
43
4 Bảng 3.3
So sánh đội tàu bay của Vietnam Airlines với các hãng
trong khu vực
46
5 Bảng 3.4
Cơ cấu lao động Vietnam Airlines tại thời điểm
31/3/2015
46
6 Bảng 3.5
Tốc độ tăng trưởng doanh thu của các hãng hàng không
trong khu vực 2013
55
7 Bảng 3.6
So sánh doanh thu VNA với một số hàng hàng không
khác
56
8 Bảng 3.7 Doanh thu VNA 2014-2015 57
9 Bảng 3.8 So sánh các chỉ tiêu tài chính của VNA 2014-2015 58
ii

10. DANH MỤC SƠ ĐỒ
STT Sơ đồ Nội dung Trang
1 Sơ đồ 1.1 Marketing 4P 23
2 Sơ đồ 2.1 Khung lô-gic nghiên cứu 32
3 Sơ đồ 3.1 Mô hình quản trị của VNA 39
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
STT Biểu đồ Nội dung Tang
1 Biểu đồ 3.1 Cơ cấu cổ đông của VNA 41
2 Biểu đồ 3.2
Thị phần hàng không quốc tế đi/đến Việt Nam (%
trên tổng số ghế), 2003-2013
49
3 Biểu đồ 3.3
Thị phần hàng không nội địa (% trên tổng số ghế),
2003-2013
50
4 Biểu đồ 3.4 Thị phần hàng không nội địa, 2013-2015 50
iii

11. MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Báo cáo của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa IX về phương hướng,
nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội 5 năm từ 2006 - 2010 tại Đại hội đại biểu toàn
quốc lần thứ X của Đảng đã chỉ rõ: Chủ động và tích cực hội nhập kinh tế quốc tế
theo lộ trình, phù hợp với chiến lược phát triển của đất nước từ nay đến năm 2010
và tầm nhìn đến năm 2020. Chuẩn bị tốt các điều kiện để ký kết các hiệp định
thương mại tự do song phương và đa phương. Thúc đẩy quan hệ hợp tác toàn diện
và có hiệu quả với các nước ASEAN, các nước Châu Á – Thái Bình Dương… Củng
cố và phát triển quan hệ hợp tác song phương tin cậy với các đối tác chiến lược,
khai thác có hiệu quả các cơ hội và giảm tối đa những thách thức, rủi ro khi nước ta
là thành viên Tổ chức thương mại Thế giới (WTO…) [tr 15]
Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam thời gian qua có
những bước tiến khá nhanh chóng và mạnh mẽ. Mặc dù vận tải hàng không vẫn
nằm ngoài khuôn khổ các lĩnh vực dịch vụ thuộc phạm vi điều chỉnh của WTO,
song điều này không có nghĩa là hàng không đứng ngoài tiến trình hội nhập. Trên
thực tế, ngành hàng không còn được xem là lĩnh vực có mức độ hội nhập quốc tế
khá cao so với các lĩnh vực giao thông vận tải khác.
Với tầm quan trọng đặc biệt của hàng không trên nhiều khía cạnh kinh tế, an
ninh, chính trị, quốc phòng, ngoại giao… quá trình hội nhập của ngành hàng không
luôn được Chính phủ và Bộ Giao thông vận tải quan tâm chỉ đạo. Thời gian qua,
Cục Hàng không dân dụng Việt Nam và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
hàng không cũng đã và đang có nhiều hoạt động hội nhập tích cực.
Đối với các hãng hàng không, để tận dụng cơ hội có được từ các thị trường
vận tải hàng không mới, các hãng hàng không của Việt Nam cần nâng cao chất
lượng dịch vụ, đảm bảo các dịch vụ văn minh, hiện đại nhưng đậm đà bản sắc dân
tộc. Đây là yếu tố không thể thiếu được đối với bất kỳ sản phẩm dịch vụ nào trong
thời kỳ hội nhập để tạo ra sự thu hút đối với hành khách.
Nhìn một cách sâu xa hơn, vấn đề cốt lõi của các hãng hàng không Việt Nam
trong quá trình hội nhập chính là phải nâng cao sức cạnh tranh. Để làm được điều
này, việc chủ động tìm kiếm các nguồn lực, không ngừng đầu tư, đổi mới công
1

12. nghệ và trình độ quản lý là những nhiệm vụ rất quan trọng. Trong quá trình nâng
cao sức cạnh tranh của hãng hàng không, việc phát triển đội ngũ người lái, tiếp
viên, thợ kỹ thuật và cán bộ quản lý có ý nghĩa chiến lược. Ngoài ra, đội tàu bay của
hãng phải hiện đại hóa và nâng dần tỷ lệ sở hữu.
Căn cứ vào định hướng phát triển kinh tế của Nhà nước và ngành, đề tài: “Năng lực
cạnh tranh của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh
tế quốc tế” đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 được nghiên cứu xuất phát từ
mong muốn vận dụng kinh tế chính trị Mác – Lênin vào thực tiễn hoạt động của
công ty. Xây dựng các định hướng về chiến lược nhằm mục tiêu giúp cho công ty
có một tầm nhìn xa hơn, nhạy bén hơn, năng động hơn, để có thể hoạt động một
cách có hiệu quả trong thời buổi cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Trên con đường tìm kiếm hướng phát triển của Tổng Công ty hàng không Việt Nam
- Vietnam Airlines (VNA) trong tương lai, trong điều kiện mà Nhà nước Việt Nam
đang thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, sự cạnh tranh thương mại về
hàng không ngày càng gay gắt và quyết liệt, thì thời cơ và thách thức được chia đều
cho con đường về phía trước của công ty.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận chung về vận tải
hàng không, thực tiễn nhu cầu vận tải hàng không dân dụng trong điều kiện hội
nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam, phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của
Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Từ đó luận văn sẽ đề xuất giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong lĩnh vực vận tải hành
khách dân dụng.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
Để đạt được mục đích đó, luận văn phải thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Trình bày được tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài, cơ
sở lý luận và thực tiễn về sức cạnh tranh của các hãng hàng không dân dụng.
- Phân tích làm rõ được khả năng cạnh tranh của hãng hàng không VNA, từ
đó nêu lên sự cần thiết phải nâng cao sức cạnh tranh của VNA trong hội nhập kinh
tế quốc tế.
- Trên cơ sở những thuận lợi và khó khăn của hãng VNA, đề tài đề ra một số
lộ trình, phương án cụ thể và một số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của
hàng.
2

13. 3. Câu hỏi nghiên cứu:
- Tại sao cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines? Có
những nhân tố nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines?
- Thực trạng năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines như thế nào?
- Vietnam Airlines cần phải làm gì để nâng cao năng lực cạnh tranh?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Hoạt động hàng không dân dụng bao gồm
nhiều lĩnh vực như hoạt động không lưu, hệ thống cảng hàng không sân bay, hoạt
động vận tải… Luận văn tập trung vào lĩnh vực năng lực cạnh tranh về vận tải hàng
không nội địa của VNA, bao gồm vận tải hành khách và hàng hóa.
Phạm vi nghiên cứu:
Trong nghiên cứu này, phạm vi được xem xét là thực tiễn hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong nước; cũng như nghiên
cứu nhu cầu thị trường vận tải hàng không trong nền kinh tế xã hội nước ta đến năm
2020 và tầm nhìn đến năm 2030, những tiềm lực có thể giúp vững bước trên con
đường hội nhập, thực sự đóng góp vào sự phát triển kinh tế - xã hội đất nước.
Phạm vi thời gian nghiên cứu, phân tích là từ 2012 đến 2015 và dự báo triển
vọng cho giai đoạn 2015 – 2030.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sẽ sử dụng các phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu; phương
pháp phân tích tổng hợp; phương pháp kế thừa và phương pháp nghiên cứu điển
hình. (Chi tiết các bước thực hiện mỗi phương pháp nghiên cứu sẽ được trình bày
trong Chương 2).
6. Những đóng góp mới của đề tài
- Hệ thống lý luận về năng lực cạnh tranh, làm rõ tiêu chí đánh giá năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải hàng không.
- Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines
hiện nay.
- Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của Vietnam Airlines.
3

14. 7. Kết cấu của luận văn:
Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, luận văn gồm 4 chương như sau:
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu
Chương 3. Phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của tổng công ty hàng
không Việt Nam.
Chương 4. Thảo luận và kiến nghị.
4

15. CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu.
1.1.1 Các nghiên cứu về vấn đề năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Tác giả Michael E. Porter, đã viết bộ 3 cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh,
lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh quốc gia.
Tác phẩm tiên phong Chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter đã thay
đổi cả lý thuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lược kinh doanh trên toàn thế
giới. Hấp dẫn trong sự đơn giản, phân tích của Porter về các ngành công nghiệp đã
thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng. Ông
giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lược cạnh
tranh phổ quát - chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã biến
định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc. Ông chỉ ra phương pháp
định nghĩa lời thề cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc
nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận.
Hơn một triệu nhà quản lý ở các tập đoàn lớn và các công ty nhỏ, các nhà
phân tích đầu tư, nhà tư vấn, sinh viên và các học giả khắp nơi trên thế giới đã cụ
thể hóa những ý tưởng của Porter và áp dung chúng vào đánh giá các ngành, tìm
hiểu các đối thủ cạnh tranh và lựa chọn những vị trí cạnh tranh. Những ý tưởng
trong cuốn sách giải quyết nhưng vấn đề cơ bản của cạnh tranh theo cách thức độc
lập với những phương pháp cạnh tranh cụ thể mà các doanh nghiệp đang sử dụng.
Lợi thế cạnh tranh là sự bổ sung hoàn hảo cho tác phẩm tiên phong Chiến
lược cạnh tranh, trong cuốn sách này, Michael E. Porter nghiên cứu và khám phá
những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp.
Với hơn 30 lần tái bản bằng tiếng Anh và được dịch ra 13 thứ tiếng, tác
phẩm thứ hai trong bộ ba tác phẩm đặc biệt này của Porter mô tả một công ty đã
giành được lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh như thế nào. Cuốn Lợi thế cạnh
tranh giới thiệu một cách thức hoàn toàn mới trong việc tìm hiểu xem một công ty
làm những gì. Khái niệm “chuỗi giá trị” của Porter tách biệt một công ty thành
5

16. những “hoạt động” khác nhau, những chức năng hoặc quy trình riêng biệt, đại diện
cho từng yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở
thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong – một phần quan trọng
của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay. Cấu trúc mạnh mẽ đó cung cấp những
công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí
của công ty. Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được những
nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value) - điều có thể giúp chúng ta
đưa ra một mức giá cao, và lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay
thế cho sản phẩm, dịch vụ khác.
Tác giả chỉ rõ lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động,
mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt động của nhà
cung cấp và cả các hoạt động của khách hàng nữa. Lợi thế cạnh tranh cũng là cuốn
sách đầu tiên mang đến cho chúng ta công cụ để phân đoạn chiến lược một ngành
kinh doanh và đánh giá một cách sâu sắc logic cạnh tranh của sự khác biệt hóa.
Việc những thuật ngữ “lợi thế cạnh tranh” và “lợi thế cạnh tranh bền vững”
càng ngày càng trở nên thông dụng đã chứng minh mạnh mẽ tính đúng đắn của
những ý tưởng mà Porter đưa ra. Lợi thế cạnh tranh đã dẫn đường cho vô số các
công ty, các sinh viên ở các trường kinh doanh và nhà nghiên cứu trong việc tìm
hiểu nguồn gốc, ngọn ngành của cạnh tranh. Tác phẩm của Porter tiếp cận tính chất
vô cùng phức tạp của cạnh tranh theo một cách thức giúp chiến lược trở nên vừa cụ
thể, vững chắc, vừa có thể thực hiện được.
Và cuốn sách cuối cùng trong bộ ba - Lợi thế cạnh tranh quốc gia - với hơn
mười lần tái bản và được dịch ra mười hai thứ tiếng, cuốn sách của Michael Porter
đã thay đổi hoàn toàn quan niệm của chúng ta về quá trình tạo dựng và duy trì sự
thịnh vượng trong nền kinh tế toàn cầu hiện đại. Nghiên cứu đột phá của Porter về
cạnh tranh quốc tế đã định hình chính sách quốc gia cho nhiều nước trên thế giới.
Nó cũng làm thay đổi suy nghĩ và hành động ở các bang, các thành phố, các công ty
và thậm chí là toàn bộ khu vực như Trung Mỹ.
Dựa trên nghiên cứu tại mười quốc gia thương mại hàng đầu, cuốn sách Lợi
thế cạnh tranh quốc gia đưa ra lý thuyết đầu tiên về sức cạnh tranh dựa trên năng
suất, nhờ đó các công ty cạnh tranh với nhau. Porter cho thấy những lợi thế so sánh
6

17. truyền thống như tài nguyên thiên nhiên hay lực lượng lao động đã không còn là
nguồn gốc của thịnh vượng và những lý giải vĩ mô về sức cạnh tranh là không đầy
đủ. Cuốn sách giới thiệu mô hình “hình thoi” của Porter, một phương pháp mới để
hiểu vị trí cạnh tranh của một quốc gia (hay một đơn vị địa lý khác) trong cạnh
tranh toàn cầu, mô hình giờ đây đã trở thành một phần trong tư duy kinh doanh
quốc tế. Khái niệm “tổ hợp” (cluster) hay nhóm những doanh nghiệp, nhà cung cấp,
ngành công nghiệp và thể chế có liên quan chặt chẽ, hình thành ở những đơn vị địa
lý nhất định, đã trở thành phương pháp để doanh nghiệp và chính phủ tư duy về nền
kinh tế, tiếp cận lợi thế cạnh tranh địa lý và hoạch định chính sách công.
Ngay cả khi cuốn sách chưa xuất bản, lý thuyết của Porter đã chỉ dẫn quá
trình đánh giá lại chính sách ở New Zealand và những nơi khác. Tư tưởng và sự
tham gia cá nhân trực tiếp của ông đã định hình chiến lược của nhiều quốc gia khác
nhau như Hà Lan, Bồ Đào Nha, Đài Loan, Costa Rica và Ấn Độ và những khu vực
khác nhau như bang Massachusetts, Californina và xứ Basque. Hàng trăm sáng kiến
tổ hợp đã thăng hoa ở khắp thế giới. Trong kỷ nguyên cạnh tranh toàn cầu khốc liệt,
cuốn sách khai phá về sự giàu có của các quốc gia này đã trở thành chuẩn mực mà
việc đánh giá các nghiên cứu tương lai phải dựa vào nó.
* Nghiên cứu của Luo năm 2010 về “năng lực cạnh tranh của sản phẩm” đã
đề xuất các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ như: Chất
lượng sản phẩm dịch vụ, thị phần của sản phẩm dịch vụ, giá cả của nhóm sản phẩm
chủ lực trong tương quan so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành…
* Luận án Tiến sĩ Kinh tế: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp phân phối bán lẻ trên địa bàn thành phố Hải Phòng” của Nguyễn Trung
Hiếu năm 2013 đã làm rõ những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp phân phối bán lẻ, đánh giá thực trạng năng lực
cạnh tranh và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
phân phối bán lẻ trên địa bàn thành phố Hải Phòng.
* Luận văn thạc sỹ “Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thuộc Tổng
Công ty Bưu chính viễn thông trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh - thực trạng và
giải pháp” của Trương Hoài Trang năm 2005 đã làm rõ những vấn đề lý luận và
thực tiễn có liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu chính viễn
thông, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và đề xuất các giải pháp nâng cao 7

18. năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thuộc Tổng Công ty Bưu chính viễn thông
trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
* Những năm gần đây, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam đã và
đang sử dụng chỉ số PCI (Provincial Competitiveness Index) để đánh giá năng lực
cạnh tranh cấp tỉnh. PCI được tính toán nhằm “đánh giá chất lượng điều hành kinh
tế cấp tỉnh dựa trên môi trường kinh doanh để thúc đẩy sự phát triển của khu vực
kinh tế tư nhân thông qua cảm nhận của các doanh nghiệp dân doanh được điều tra”
ở mỗi tỉnh, thành phố. Năm 2009, phương pháp luận PCI được điều chỉnh để phản
ánh kịp thời sự phát triển năng động của nền kinh tế và các thay đổi trong môi
trường pháp lý tại Việt Nam. Sau khi loại bỏ chỉ số ưu đãi doanh nghiệp nhà nước,
hiện nay, PCI còn 9 chỉ số thành phần, gồm: 1) Chi phí gia nhập thị trường thấp; 2)
Doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận đất đai và có mặt bằng kinh doanh ổn định; 3) Môi
trường kinh doanh công khai minh bạch, doanh nghiệp có cơ hội tiếp cận công bằng
các thông tin cần cho kinh doanh và các văn bản pháp luật cần thiết; 4) Chi phí
không chính thức ở mức tối thiểu; 5) Thời gian doanh nghiệp phải bỏ ra để thực
hiện các thủ tục hành chính và thanh tra kiểm tra hạn chế nhất; 6) Lãnh đạo tỉnh
năng động và tiên phong; 7) Dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp, do khu vực nhà nước và
tư nhân cung cấp; 8) Có chính sách đào tạo lao động tốt; và 9) Hệ thống pháp luật
và tư pháp để giải quyết tranh chấp công bằng và hiệu quả. Các chỉ tiêu cấu thành
chỉ số PCI được thiết kế theo hướng dễ hành động, đây là những chỉ tiêu cụ thể cho
phép các cán bộ công chức của tỉnh đưa ra các mục tiêu phấn đấu và theo dõi được
tiến bộ trong thực hiện. Các chỉ tiêu này cũng rất thực chất vì được doanh nghiệp
nhìn nhận là các chính sách then chốt đối với sự thành công của công việc kinh
doanh. PCI được xây dựng trên cơ sở đánh giá của các doanh nghiệp, do vậy chỉ số
này sẽ phản ánh một cách khách quan và trung thực về môi trường đầu tư và kinh
doanh của địa phương. PCI phản ánh được thực trạng điều hành kinh tế của chính
quyền các tỉnh, các điểm mạnh điểm yếu, cũng như xác định được chính quyền nào
có chất lượng điều hành kinh tế tốt và các doanh nghiệp hài lòng. Từ đó, chính
quyền tỉnh sẽ nhận biết được môi trường kinh doanh của mình hiện đang còn những
yếu kém gì cần phải khắc phục để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp và tỉnh trở
nên cạnh tranh hơn so với các tỉnh thành khác của Việt Nam. Vì thế, PCI được xem
là “tiếng nói” quan trọng của các doanh nghiệp dân doanh về môi trường kinh
8

19. doanh địa phương, là kênh thông tin tham khảo tin cậy về địa điểm đầu tư, là một
động lực cải cách quan trọng đối với môi trường kinh doanh cấp tỉnh.
* Sách chuyên khảo của Tiến sỹ Nguyễn Vĩnh Thanh – NXB Lao Động Xã
hội năm 2005 về “Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt
Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế” đã đưa ra, nghiên cứu phân tích sâu về cạnh
tranh, năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp trong thời kỳ
hội nhập kinh tế.
1.1.2 Các nghiên cứu về Tổng Công ty hàng không Việt Nam.
* Luận văn Thạc sĩ của Đỗ Hồng Hải năm 2015 về “Định hướng chiến lược
và các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Hãng hàng không quốc gia Việt
Nam đến năm 2015” trình bày những nghiên cứu về chiến lược kinh doanh và các
giải pháp thực hiện chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam
Airlines trong thời gian từ 2006 đến 2015. Luận văn đã phân tích thực trạng của
Hãng hàng không quốc gia Việt Nam qua các năm nhằm rút ra những mặt ưu điểm
và hạn chế; phân tích các yếu tố môi trường vi mô và vĩ mô nhằm rút ra những cơ
hội, điểm mạnh và các nguy cơ, điểm yếu của Vietnam Airlines. Trên cơ sở phân
tích nghiên cứu đó, luận văn xác định những tiền đề để định hướng chiến lược, cũng như
đề ra các giải pháp đồng bộ nhằm phát triển Hãng hàng không quốc gia Việt Nam.
* Luận văn Thạc sĩ của Nguyễn Kim Nhung năm 1998 về “Công nghệ
Marketing hàng không trong việc nghiên cứu, dự báo, phát triển thị trường tại
Vietnam Airlines” nêu lên một cách nhìn tổng quan chung về công nghệ Marketing
hàng không, một bộ phận của Marketing quốc tế, và việc ứng dụng nó tại Vietnam
Airlines. Trên cơ sở mục đích nghiên cứu, luận án đã có một ý nghĩa quan trọng
trong việc giúp cho những ai muốn quan tâm hiểu biết thêm về lý luận công nghệ
Marketing hàng không và việc vận dụng công nghệ Marketing trong nghiên cứu, dự
báo và phát triển thị trường hàng không. Đồng thời, luận án cũng có ý nghĩa quan
trọng trong việc phân tích được những điểm mạnh, điểm yêu và đua ra được các
giải pháp đóng góp một phần nào đó cho bộ phận nghiên cứu thị trường Vietnam
Airlines có cái nhìn tổng quan chung về tình hình công tác Marketing trong những
năm qua nhằm rút ra những bài học kinh nghiệm và tiếp tục nghiên cứu tìm ra các
phương pháp hoạt động kinh doanh mới có hiệu quả hơn. Các kết quả nghiên cứu
9

20. của luận án có thể sử dụng cho bản thân ngành hàng không Việt Nam, cho các cơ
quan chức năng cần nghiên cứu, xem xét và có thể úng dụng được một số nội dung
Marketing hàng không trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
* Khoá luận tốt nghiệp đại học Ngoại thương của Trần Thị Hà năm 2010 về
“Giải pháp phát triển chiến lược cạnh tranh của VietNam Airlines” đã hệ thống hóa
lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, đặc biệt là chiến
lược cạnh tranh trong ngành hàng không. Khoá luận đã phân tích, đánh giá các yếu
tố cạnh tranh của chiến lược cạnh tranh tại Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam, từ
đó đưa ra những giải pháp giúp nâng cao chiến lược cạnh tranh tại Vietnam Airlines
qua những yếu tố cạnh tranh trong ngành, giúp hãng có thể cạnh tranh bền vững với
những đối thủ trong ngành.
* Luận văn tốt nghiệp của Nguyễn Xuân Tùng năm 2004 về “Một số giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh vận tải hàng không của hãng hàng không
quốc gia Việt Nam (Vietnam airlines)” đã đưa ra các giải pháp chủ yếu nhằm nâng
cao hiệu quả kinh doanh vận tải hàng không của hãng hàng không quốc gia Việt
Nam (VNA) trên thương trường hàng không quốc tế trong điều kiện tiềm lực tài
chính, năng lực và kinh nghiệm kinh doanh còn hạn chế. Từ đó nghiên cứu các giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh trong vận tải của hãng hàng không quốc
gia Việt Nam.
1.1.3 Đánh giá các công trình nghiên cứu liên quan.
Các nghiên cứu trong và ngoài nước bằng nhiều phương pháp khác nhau như
định tính và định lượng đã nêu được tầm quan trọng và ảnh hưởng nói chung ngành
vận tải hàng không, phân tích được vị trí, vai trò cũng như ưu nhược điểm của
ngành vận tải hàng không. Bên cạnh đó cũng đã có nhiều nghiên cứu chuyên sâu
phân tích ảnh hưởng của ngành vận tải hàng không đến nền kinh tế Việt Nam nói
chung và hãng hàng không VNA nói riêng.
Dù vậy, các nghiên cứu chưa đánh giá được đầy đủ tất cả hoặc có thể chưa
phù hợp với tình hình vận tải hàng không của Vietnam Airlines. Trước sự phát
triển của nền kinh tế và yêu cầu của thực tiễn, đề tài sẽ kế thừa kết quả của các công
trình đã có, đồng thời nghiên cứu một cách có hệ thống, toàn diện về những năng
lực sẽ giúp Vietnam Airlines nâng cao khả năng cạnh tranh trong hội nhập kinh tế
quốc tế.
10

21. 1.2 Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
1.2.1 Khái niệm cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị
trường.
1.2.1.1 Khái niệm Cạnh tranh và phân loại cạnh tranh.
Cạnh tranh được hiểu bằng nhiều cách khác nhau. Từ cạnh tranh được giải
thích là sự cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những
tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích nhất định.
Theo tiến trình lịch sử các học thuyết kinh tế, các học giả cũng đã đưa ra rất
nhiều những quan niệm về cạnh tranh.
Theo Adam Smith, cạnh tranh có thể phối hợp kinh tế một cách nhịp nhàng,
có lợi cho xã hội. Nhờ sự cạnh tranh của cải quốc dân tăng lên chủ yếu diễn ra
thông qua thị trường và giá cả. Do đó, cạnh tranh có quan hệ chặt chẽ với cơ chế thị
trường. A.Smith cho rằng, nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân chèn ép nhau, thì sự
cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình một cách chính
xác, cạnh tranh và thi đua thường tạo ra sự cố gắng lớn nhất. Ngược lại, chỉ có mục
đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có
khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn hơn.
Trong lý luận cạnh tranh của mình, quan điểm nghiên cứu của Mác trước hết
chú ý đến là sự cạnh tranh giữa những người sản xuất và cạnh tranh giữa những
người sản xuất với người tiêu dùng. Cạnh tranh kinh tế có thể xét khái quát dưới ba
góc độ: Cạnh tranh giá thành, thông qua nâng cao năng suất lao động, các nhà tư
bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch; Cạnh tranh chất lượng, thông qua
nâng cao giá trị sử dụng hàng hóa, hoàn thiện chất lượng hàng hóa để thực hiện giá
trị hàng hóa có lợi hơn; Cạnh tranh giữa các ngành, thông qua việc gia tăng tính lưu
chuyển đầu tư của tư bản, nhằm chia nhau giá trị thặng dư có lợi. Ba góc độ cạnh
tranh cơ bản này diễn ra xoay quanh sự quyết định giá trị, sự thực hiện giá trị và sự
phân phối giá trị thặng dư, chúng tạo nên nội dung cơ bản trong lý luận cạnh tranh
của Mác.
Ngược với tư tưởng xem cạnh tranh là một quá trình của các nhà kinh tế học
thuộc trường phái cổ điển mới ở thế kỉ XIX, các nhà kinh tế học của trường phái Áo
cho rằng: Một chỉ tiêu quan trọng về sự ra đời của lý luận cạnh tranh hiện đại là vứt
bỏ việc lấy cạnh tranh hoàn hảo làm giáo điều của mô hình cạnh tranh hiện thực và
11

22. tư tưởng cạnh tranh được xem xét ở góc độ là một quá trình động, phát triển. Tương
ứng với điều này, đối tượng nghiên cứu trọng điểm là hình thức kết hợp các yếu tố
cạnh tranh trong quá trình cạnh tranh thực tế thực hiện được tiến bộ và sáng tạo kỹ
thuật.
Vậy cạnh tranh là một tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường, có
kinh tế thị trường thì có cạnh tranh. Thông qua sự cạnh tranh mà các doanh nghiệp
tự hoàn thiện quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Nền sản xuất hàng
hóa trên thế giới ngày càng phát triển, thì cạnh tranh kinh tế cũng ngày càng phát
triển. Đồng thời có thể nói đó chính là động lực để nền kinh tế phát triển. Những
thành tựu mà nhân loại đạt được ngày hôm nay, nhân tố có đóng góp to lớn là nhờ
cạnh tranh.
Cạnh tranh là một quá trình từ sự vận dụng khả năng, điều kiện của chính
mình, kết hợp với sự hiểu biết thị trường đang hoạt động mà một chủ thể kinh tế tìm
được phương pháp, cách thức tổ chức hoạt động nhằm tận dụng được tối ưu khả
năng của mình vượt lên các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực.
Cạnh tranh theo quan điểm các nhà kinh tế hiện đại bao gồm nhiều nội dung,
sử dụng nhiều chiến thuật, không chỉ cạnh tranh trong một sản phẩm mà cạnh tranh
trong phạm vi một ngành, không chỉ cạnh tranh trong thị trường trong nước mà còn
cạnh tranh trên khu vực, trên một châu lục và rộng ra, là cạnh tranh mang tính toàn
cầu.
1.2.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Xét ở góc độ doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành là
quá trình các doanh nghiệp đưa ra các giải pháp kinh tế tích cực sáng tạo nhằm tồn
tại được trên thị trường và ngày càng thu được nhiều lợi nhuận trên cơ sở tạo các ưu
thế về sản phẩm và trong tiêu thụ sản phẩm. Do vậy, cạnh tranh không chỉ có vai trò
quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp tham gia thị trường mà còn có ý nghĩa to lớn
đối với người tiêu dùng, toàn xã hội.
Đối với doanh nghiệp trong ngành: Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Đối với ngành hang không, việc gia tăng đội bay, tiếp cận công nghệ mới,
nâng cao trình độ tổ chức quản lý, điều hành, khai thác bay…nâng cao ưu thế cạnh
tranh của mình trên thị trường.
12

23. Đối với người tiêu dùng: Cạnh tranh giúp thoả mãn nhu cầu về hàng hoá
dịch vụ, chất lượng sản phẩm được nâng cao cùng với mức giá phù hợp với khả
năng của họ. Khách hang của dịch vụ vận tải hàng không sẽ có yêu cầu cao về chất
lượng dịch vụ, nhu cầu này thay đổi theo mức độ phát triển của nền kinh tế và họ
thường xuyên quan tâm đến sự đa dạng hoá của giá vé, chất lượng dịch vụ được
phục vụ.
Đối với nền kinh tế quốc dân: Cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển
bình đẳng của mọi thành phần kinh tế, tạo điều kiện để giải phóng lực lượng sản
xuất, nâng cao tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiện đại hoá nền sản xuất xã hội. Hàng
không được xem là ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, tạo động lực cho sự phát
triển công nghệ khoa học, giao thông vận tải…gia tang năng suất lao động tạo ra
những thành tựu mới trên nhiều lĩnh vực.
Như vậy, cạnh tranh là m ột công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho
sự phát triển của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia. Tuy nhiên, cạnh tranh không
lành mạnh sẽ xảy ra tiêu cực. Vì bị cuốn hút bởi các mục tiêu giá thành, lợi
nhuận…các doanh nghiệp lớn chèn ép thị trường, nhất là các doanh nghiệp nhỏ
hơn. Điều này đã gây hiệu ứng tiêu cực, thiệt hại cho người tiêu dùng, cho doanh
nghiệp, cả nền kinh tế. Để khắc phục điều này cần đến sự can thiệp của Nhà nước.
1.2.1.3 Các loại hình cụ thể của cạnh tranh trong lĩnh vực hàng không
* Cạnh tranh về giá:
Cạnh tranh về giá trên cơ sở chất lượng và giá thành là hình thức cạnh tranh
lành mạnh từ những nỗ lực của chính doanh nghiệp. Khách hàng sẽ được phục vụ
một dịch vụ phù hợp với khả năng thanh toán của mình.
Đối với vận tải hàng không, hệ thống giá cước mềm dẻo, phù hợp với từng
đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới, phù hợp theo từng thời điểm áp
dụng, được quản lý chặt chẽ và hiện đại sẽ thể hiện tính cạnh tranh cao của doanh
nghiệp, và sẽ tối đa hoá doanh thu trên từng thị trường nhất định.
Hệ thống giá áp dụng cho các doanh nghiệp vận tải hàng không Việt Nam
đối với các tuyến bay nội địa có phần khác với các hãng hàng không nước ngoài.
Giá vé máy bay nội địa do Nhà nước quản lý. Do vậy, trên chuyến bay nội địa giá
cước chưa phải là công cụ cạnh tranh của các doanh nghiệp. Trong thực tế, các
chuyến bay đã sử dụng nhiều loại máy bay thế hệ mới có thời gian bay nhanh, tiết
13

24. kiệm nhiên liệu, tiện nghi hơn các máy bay thế hệ cũ nên cần thiết xây dựng bảng
giá nội địa linh hoạt, tuỳ thuộc vào thời gian bay, hạng ghế và loại máy bay.
* Cạnh tranh về dịch vụ:
Năng lực cạnh tranh của vận tải hàng không được chú trọng đánh giá qua
chất lượng dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp. Các doanh nghiệp vận tải hàng
không Việt Nam đã quan tâm rất nhiều đến chất lượng dịch vụ trên máy bay và dưới
mặt đất. Ngoài việc xây dựng bản sắc riêng có trong mỗi sản phẩm, đặc biệt nhấn
mạnh tính độc đáo khác biệt của dịch vụ mà doanh nghiệp khác không có, như sự
nhiệt tình của các đại lý trong việc cung cấp thông tin, lựa chọn hành trình hợp lý
giúp khách, sự thân thiện của các tiếp viên…sẽ ăn sâu vào tiềm thức của khách. 1.2.2
Năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
1.2.2.1 Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được định nghĩa là năng lực
tồn tại, duy trì hay gia tăng lợi nhuận, thị phần trên thị trường của các sản phẩm
dịch vụ của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của hàng không là khả năng doanh nghiệp hàng không
đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm m ở rộng thị phần, đạt mức lợi
nhuận cao hơn mức trung bình của ngành, tăng ổn định và liên tục, đồng thời đảm
bảo sự hoạt động an toàn, lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến
động bất lợi của môi trường kinh doanh.
Tiếp cận năng lực cạnh tranh theo năng lực cốt lõi. Một năng lực cốt lõi (gây
sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu
quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng hành khách, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt
được ưu thế cạnh tranh. Một công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt về
sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ. Với kết qủa đó nó
tạo ra nhiều giá trị hơn đối thủ và sẽ nhận được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình
ngành.
* Năng lực cốt lõi
Các năng lực cốt lõi (gây khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn bổ
sung đó là: Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực trên nghĩa
rộng nó bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính
14

25. của công ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn
lực vô hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao gồm
nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, máy móc trang thiết bị và công nghệ.
Các nguồn lực vô hình bao gồm tài nguyên nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.
Đối với hãng hàng không, nguồn lực hữu hình là nguồn vốn chủ sở hữu, đội
máy bay, cơ sở vật chất, máy móc trang thiết bị, công nghệ ứng dụng…So với
nguồn lực hữu hình, các nguồn vô hình là nguồn hữu hiệu hơn và nổi trội hơn trong
việc tạo ra các năng lực cốt lõi. Trong nền kinh tế toàn cầu thành công của một
công ty phụ thuộc vào trí tuệ, và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản
vật chất của nó. Bởi vì các nguồn vô hình là các nguồn khó nhận thấy và rất khó để
cho đối thủ cạnh tranh hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế nên các doanh nghiệp
thường dựa vào nguồn lực vô hình như là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt
lõi, cho các lợi thế cạnh tranh bền vững. Một lợi ích khác của nguồn lực vô hình là
so với nguồn lực hữu hình người ta dễ vận dụng hơn.
Nguồn lực tự nó không tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để sinh ra khả năng
khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực độc đáo đó là nguồn lực
mà không có công ty nào khác có được. Thách thức đối với những người làm quyết định là
hiểu được giá trị chiến lược của nguồn lực vô hình và hữu hình. Giá trị chiến lược của các
nguồn lực được xác định bởi mức độ ảnh hưởng của chúng đến việc phát triển các khả
năng, các năng lực cốt lõi và cuối cùng đến lợi thế cạnh tranh.
* Các nguồn lực căn bản:
Các khả năng tiềm tàng được xem như nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực
vô hình và hữu hình là các bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển lợi thế cạnh tranh.
Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích
hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Như là
sự lien kết chặt chẽ và tổ chức với nhau, các khả năng sinh ra theo thời gian thong
qua các tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình. Khái quát hơn, các khả
năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm
soát. Chúng xác định các quyết định được thực hiện bằng cách nào và ở đâu trong
tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hoá của công ty.
Các nhà lãnh đạo kinh doanh trong môi trường toàn cầu ngày nay càng ủng
hộ quan điểm rằng kiến thức nằm trong nguồn nhân sự là nhân tố quan trọng nhất
trong các khả năng của công ty và có thể là gốc rễ của tất cả các lợi thế cạnh tranh.
15

26. Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì
đã sản sinh ra năng lực gây khác biệt. Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo
và đáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng nguồn lực đó
một cách có hiệu quả, nó vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng khác biệt. Nó
cũng rất quan trọng để nhận thức rằng một công ty có thể không cần phải có một
nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng khác biệt miễn là nó có
được những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có.
Tóm lại, với một công ty để có năng lực khác biệt, nó phải có tối thiểu hoặc
là một nguồn lực độc đáo, đáng giá và các khả năng tiềm tàng (các kỹ năng) cần
thiết để khai thác nguồn lực đó hoặc là một năng lực độc đáo để quản trị các nguồn
lực chung. Một năng lực gây khác biệt của công ty là mạnh nhất khi nó sở hữu cả
các nguồn lực độc đáo và đánh giá cùng với năng lực quản trị các nguồn lực đó.
1.2.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
* Thị phần thị trường
Thị phần của doanh nghiệp là phần thị trường doanh nghiệp đã chiếm lĩnh
được. Thực chất nó là phần phân chia thị trường của doanh nghiệp đối với các đối
thủ cạnh tranh trong ngành. Người ta phân thành:
- Phần phân chia thị trường tuyệt đối bằng tỷ lệ phần trăm doanh thu từ sản
phẩm của doanh nghiệp so với doanh thu của sản phẩm cùng loại của tất cả các
doanh nghiệp bán trên thị trường.
Cách tính thị phần:
+ Cách 1: (Thước đo hiện vật)
Trong đó: Qhv: Là khối lượng hàng hoá bằng hiện vật tiêu thụ được.
Q: Là tổng khối lượng sản phẩm cùng loại tiêu thụ trên thị trường.
+ Cách 2: (Thước đo giá trị)
16

27. Trong đó: TRdn: Doanh thu của doanh nghiệp thực hiện được.
TR: Doanh thu của toàn ngành hiện có trên thị trường.
- Phần phân chia thị trường tương đối là tỉ lệ giữa phần phân chia thị trường
tuyệt đối của doanh nghiệp so với phần phân chia thị trường tuyệt đối của đối thủ
cạnh tranh mạnh nhất trong ngành.
Trong đó: TRđt: Doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành.
TRdn: Doanh thu của doanh nghiệp thực hiện được.
* Năng lực tài chính
Doanh nghiệp nào không đủ khả năng về vốn sẽ bị thôn tính bởi các đối thủ
khác mạnh hơn hoặc tự rút lui khỏi thị trường, doanh nghiệp không thể chiến thắng
được nếu nguồn lực tài chính yếu và bị động, chiến lược tài chính là một trong
những chiến lược quan trọng nhất để thực hiện chiến lược cạnh tranh tổng quát của
doanh nghiệp. Bất cứ m ột hoạt động đầu tư mua sắm trang thiết bị, nguyên liệu, trả
lương cho lao động đều phải được tính toán dựa trên năng lực tài chính của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh mẽ sẽ có khả năng trang bị
máy móc hiện đại thuê nguồn lao động chất lượng cao và có thể chấp nhận lỗ một
thời gian để cạnh tranh nhằm mục tiêu mở rộng thị trường. Do vậy năng lực tài
chính là yếu tố quan trọng trong quyết định khả năng sản xuất cũng như chỉ tiêu
hàng đầu để đánh giá quy mô doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp vận chuyển hàng hóa muốn cạnh tranh được trước hết phải
có đủ năng lực về tài chính. Tình hình tài chính của doanh nghiệp thế hiện sức mạnh
của doanh nghiệp trong cạnh tranh, vốn là một trong những điều kiện cần để doanh
nghiệp duy trì và mở rộng hoạt động của mình. Do vậy khả năng huy động vốn và sử
dụng vốn hiệu quả sẽ làm cho năng lực tài chính của doanh nghiệp mạnh lên.
Có nhiều chỉ tiêu phản ánh năng lực sử dụng vốn nhưng nhìn chung có hai
chỉ tiêu sau phản ánh đầy đủ về năng lực sử dụng vốn của doanh nghiệp.
- Vòng quay vốn lưu động
Vòng quay vốn lưu động phản ánh trong kỳ vốn lưu động quay được mấy
17

28. vòng số vòng quay càng lớn thì hiệu quả trong cạnh tranh càng cao. Công thức xác
định như sau:
Vòng quay vốn lưu động =
Doanh thu
Vốn lưu động
- Hiệu suất sử dụng vốn cố định
Hiệu suất sử dụng vốn cố định đo lường việc sử dụng vốn cố định như thế
nào. Nó phản ánh một đồng vốn cố định tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu thuần.
Công thức xác định:
Hiệu suất sử dụng vốn cố định =
Doanh thu thuần
Vốn cố định bình quân
- Tỷ suất lợi nhuận vốn kinh doanh.
Tỷ suất lợi nhuận vốn kinh doanh là chỉ tiêu đo lường mức sinh lời của đồng
vốn. Cũng như chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, người ta thường tính riêng
rẽ mối quan hệ trước thuế và lợi nhuận sau thuế với vốn kinh doanh.
Tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh =
Lợi nhuận trước thuế
Vốn kinh doanh
* Sức mạnh thương hiệu và sản phẩm cung cấp
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm thể hiện ở sức mạnh thương hiệu, được đo
bằng độ nhận biết cũng như độ trung thành thương hiệu, uy tín và thương hiệu đã
trở thành tiêu chí quyết định của mỗi doanh nghiệp vì nó tác động trực tiếp đến quá
trình ra quyết định lựa chọn của khách hàng. Nó chính là hình ảnh tượng trưng cho
doanh nghiệp và đồng thời cũng mang lại những lợi ích to lớn như tạo lòng tin cho khách
hàng giúp doanh nghiệp đẩy mạnh mở rộng thị trường, tăng uy tín cho doanh nghiệp.
Theo lý thuyết mới về giá trị thương hiệu, Paul Temporal đưa ra 12 tiêu chí
đánh giá thương hiệu mà tất cả thương hiệu mạnh hàng đầu của thế giới đều thoả
mãn. Phương pháp này là cơ sở của đánh giá thương hiệu (brand audit) và lượng giá
thương hiệu (brand valuation).
- Có một Tầm nhìn Thương hiệu (brand vision)
Một thương hiệu không có tầm nhìn cũng giống như một người khiếm thị,
theo cả nghĩa đen và nghĩa bóng. Tầm nhìn thương hiệu, xét về bản chất cũng giống
như tầm nhìn một doanh nghiệp. Tầm nhìn thương hiệu doanh nghiệp giúp định
hướng cho chiến lược, xác lập nên những chuẩn mực giá trị cho con người bên
18

29. trong doanh nghiệp và con người bên ngoài tức khách hàng, thông qua thực thể trao
đổi là thương hiệu sản phẩm. Tầm nhìn thương hiệu được triển khai dưới nhiều hình
thức khc nhau. Từ thông điệp tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị tư tưởng hay đạo đức, trách
nhiệm xã hội (CSR) hay cụ thể hơn như một bài hát tập thể chung của công ty, một
khẩu hiệu hành động, những buổi sinh hoạt tập thể, các hoạt động xã hội, những
buổi nói chuyện chân tình của lãnh đạo doanh nghiệp… tất cả đều góp phần xây
dựng và thông đạt tầm nhìn thương hiệu hay tầm nhìn doanh nghiệp đến với hai
nhóm đối tượng, bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Điều quan trọng khi đánh giá không chỉ là nội dung tầm nhìn là sự lan toả
của tầm nhìn đến toàn thể mọi thành viên và hệ thống quản trị.
- Có cơ sở Vốn Tình Cảm hay năng lực của lòng tin.
Đây là một khái niệm mới do chính Paul Temporal đưa ra. Vốn tình cảm
được hiểu ở đây là nguồn vốn có được sự đồng tâm hiệp lực của cả tập thể mọi
thành viên và cổ đông của công ty, kể cả những đối tác thân cận nhất.Bên cạnh đó
có một "vốn tình cảm" của những đối tượng bên ngoài, chính là khách hàng và
người tiêu dùng (hay người sử dụng cuối cùng). Vốn tình cảm có thể hình thành
thông qua trải nghiệm của người tiêu dùng đối với thương hiệu và sản phẩm.
Các phương pháp brand audit (kiểm toán thương hiệu) hiện nay có thể giúp
lượng hóa khái niệm này và đo được, hoặc ít nhất, so sánh được cơ sở vốn tình cảm
của các thương hiệu khác nhau. Bản chất của nguồn vốn tình cảm một sứ mệnh của
thương hiệu xác lập vào tâm trí và trái tim khách hàng. Một doanh nghiệp có một
tầm nhìn tốt, tầm nhìn đó được triển khai tốt sẽ góp phần tạo ra cơ sở vốn tình cảm.
Bên cạnh đó thương hiệu sản phẩm, với nhận thức, thương hiệu sản phẩm là một tập
hợp các lợi ích, bao gồm các lợi ích lý tính và các lợi ích cảm tính. Chính yếu tố các
lợi ích cảm tính phần tạo ra vốn tình cảm trong lòng khách hàng mục tiêu và công
chúng tiêu dùng nói chung.
- Chiến lược đa dạng hóa (hay định vị đa dạng)
Trước xu thế xã hội nói chung và thị trường nói riêng đang thay đổi nhanh
chóng, marketing xác lập chiến lược đa dạng hóa hay sẵn sàng ứng phó với những
thay đổi. Như vậy khả năng ứng phó linh hoạt trong các tình huống thị trường hay
những môi trường kinh doanh khác nhau cũng là một thước đo của sức khỏe
mộtthương hiệu mạnh.Các phương pháp lượng hóa trong quản trị nói chung và quản
19

30. trị thương hiệu nói riêng đều đưa ra những tiêu chí mới về khả năng linh hoạt của
hệ thống quản trị, tư duy mở và tính chủ động (proactive).Đa dạng hóa dưới góc độ
marketing được thể hiện có phương pháp, chứ không phải là những quyết định
mang tính chất suy đoán hay cảm tính. Một trong những phương pháp tốt thể hiện
"đa dạng hóa" là hệ thống giải pháp "multibrand". Trong đó một sản phẩm hay một
thương hiệu có thể được mở rộng theo hai trục, theo chiều dọc và theo chiều ngang.
- Luôn bám sát Tầm nhìn và Giá trị doanh nghiệp
Ứng xử của thương hiệu thường thông qua hai cách, thông qua lợi ích sản
phẩm bằng trải nghiệm và thông qua truyền thông thương hiệu. Đây là sự cam kết
của doanh nghiệp đối với công chúng và khách hàng mục tiêu của mình. Sản phẩm,
chất lượng và hình ảnh của thương hiệu phải luôn góp phần gia cố thêm sự bền
vững của thương hiệu doanh nghiệp, sau đó sự bền vững của thương hiệu doanh
nghiệp và tầm nhìn doanh nghiệp sẽ tạo ra động lực thúc đẩy mọi thành viên hành
động vì lợi ích của khách hàng và lợi ích chung của Thương hiệu, bao hàm lợi ích
cá nhân của từng thành viên. Những nỗ lực không mệt mỏi theo con đường mà
doanh nghiệp và thương hiệu theo đuổi thể hiện tầm nhìn và những giá trị tinh thần.
Những cam kết của thương hiệu phải được thể hiện nhất quán và liên tục.
- Luôn gần gũi và liên đới với khách hàng, kết hợp sự hài hòa và cân bằng
với trạng thái Cách tân (evolution). Thương hiệu thành công luôn gắn bó rất gần gũi
và có trách nhiệm với khách hàng, và với cả cộng đồng. Việc thể hiện mình là một
thành viên gần gũi và có trách nhiệm cũng được cụ thể hóa bằng hành động cụ thể
chứ không chỉ qua truyền thông, những hình ảnh đẹp hay những lời sáo rỗng.
Thương hiệu mạnh gắn với mối quan tâm của cộng đồng, là người dẫn đầu và là
người có trách nhiệm. Thương hiệu mạnh còn là người cách tân chứng không chỉ
tuân thủ những chuẩn mực sẵn có của cộng đồng. Tinh thần trách nhiệm của m ột
thương hiệu mạnh đối với cộng đồng khẳng định một điều rằng marketing không
chỉ nhắm đến mục đích kinh doanh ngắn hạn. Marketing giúp doanh nghiệp thể hiện
trách nhiệm của mình trước cộng đồng vì một sự phát triển bền vững và tạo ra lợi
ích bền vững cho cả hai phía.
- Không bị bó buộc trong một Kiến trúc thương hiệu cứng nhắc
Một kiến trúc thương hiệu cứng nhắc trong thực tế lại trở nên dễ bị thương
tổn (vunerable). Bởi một cấu trúc cứng nhắc bộc lộ rõ chiến lược không thay đổi và
20

31. hạn chế năng lực sáng tạo của thương hiệu và của sản phẩm. Nó làm triệt tiêu yếu tố
bất ngờ và khả năng làm khác biệt (differentiation). Một kiến trúc thương hiệu
không chỉ thể hiện qua cơ cấu tên thương hiệu, mà còn thể hiện ở tư tưởng bất biến
đổi trong việc xác lập các thương hiệu con, và ngay cả việc hình thnh thơng điệp,
tính cách và các yếu tố nhận diện. Vì vậy một kiến trc thương hiệu thô cứng chính
nó sẽ bộc lộ nhược điểm. Thương hiệu trở nên nhàm chán trước con mắt của công
chúng và phơi lưng ra trước các đối thủ cạnh tranh.Việc dung hoà giữa tính hệ
thống và cơ cấu sản phẩm có hệ thống cùng với khả năng sẵn sàng ứng phó, điều
chỉnh với những thay đổi là đặc tính tư duy cần có của một thương hiệu mạnh.
- Sử dụng truyền thông đa kênh với một năng lực Tài chính tương xứng.
Truyền thông đa kênh hay truyền thông tích hợp là những động thái tất yếu
mà một thương hiệu mạnh sẽ thể hiện. Việc đa dạng hóa truyền thông sẽ giúp
thương hiệu lan tỏa với một phổ rộng của nhóm đối tượng công chúng kể cả nhóm
mục tiêu, nhóm tiềm năng và nhóm tác động. Nói đến việc xây dựng thương hiệu
mạnh trong một thời gian hạn hẹp, khả năng tài chính là điều kiện không thể thiếu.
Năng lực tài chính đồng thời cũng vừa là thước đo của thành công. Vì vậy một
thương mạnh là thương hiệu có năng lực tài chính dồi dào cũng là điều tất yếu. Tuy
nhiên điều quan trọng hơn là khả năng linh hoạt và sáng tạo trong việc vận dụng
những kênh truyền thông và phương thức khai thác truyền thông nhằm tối đa hóa
năng lực tiếp cận của Thương hiệu với công chúng mục tiêu của mình.
Một thương hiệu mạnh luôn đặt bài toán tài chính cho cả mục tiêu thương
hiệu, từng đó hình thnh trong quản trị ti chính mới đó là brand finance.
- Luôn hướng đến chất lượng cao nhất với giá trị tương xứng với mong đợi
của khách hàng.
Thực ra chất lượng không chỉ tương xứng với mong đợi của khách hàng mà
đôi khi cũng vượt quá sự mong đợi và gây bất ngờ. Chất lượng ổn định là điều kiện
tối thiểu. Chất lượng không ngừng cải tiến, cộng với những yếu tố bất ngờ về những
lợi ích mà khách hàng được hưởng tạo ra không chỉ là sự thỏa mãn mà còn là sự
ngưỡng mộ, sự hãnh diện và sự trung thành.
Lợi ích của một thương hiệu hoàn toàn không chỉ là những lợi ích vật chất
hay lợi ích lý có thể đo lường dễ dàng. Mà cũng chính vì vậy lợi ích lý tính thường
dễ bị các thương hiệu của đối thủ sao chép và theo đuổi. Ngược lại các lợi ích cảm
21

32. tính được cảm nhận bằng trực giác, tình cảm và trừu tượng hơn. Các lợi ích cảm
tính chính là phần hồn của sự giao tiếp giữa thương hiệu và khách hàng. Một khi nó
đã được trái lập vào trái tim của khách hàng thì sẽ khó phai mờ. Giống như tình cảm
của con người dành cho người mình yêu hay lý tưởng mà mình theo đuổi.
- Được khách hàng đánh giá cao về mức giá cần thiết phải trả.
Một thương hiệu thành công đạt được mức premiumness (mức giá trị cộng
thêm do chính thương hiệu tạo ra) cao hơn các đối thủ còn nhóm. Tuy nhiên chúng
ta đừng hiểu lầm giữa khái niệm premiumness và sự nhất thiết phải tăng giá bán.
Đây là hai khía cạnh hoàn toàn khác nhau. Chính sự sẵn sàng chọn lựa một thương
hiệu sẽ tạo ra một số lượng khách hàng lớn hơn mà vì thế lợi nhuận sẽ cao hơn các
đối thủ cạnh tranh, chứ không phải chính sự tăng giá sẽ mang lại lợi nhuận.
Đôi khi một giải pháp khuyến cáo tăng giá, bản thân nó thay đổi định vị
thương hiệu, và vì vậy nó tác động đáng kể đến việc xác lập vị trí và hình ảnh
thương hiệu.
- Luôn giữ lời hứa, luôn cung cấp trải nghiệm thương hiệu tuyệt vời.
Việc thể hiện ứng xử có văn hóa và chuẩn mực là tiêu chuẩn không thể thiếu
của một thương hiệu mạnh. Thương hiệu mạnh luôn giữ lời hứa và đồng thời phải
biết cách xin lỗi. Một thương hiệu mạnh cung cấp trải nhiệm tiêu dùng tuyệt vời và
hơn thế nó còn thể hiện mình là chỗ dựa tinh thần, sự tin cậy, sự chia sẻ và còn
nhiều giá trị tinh thần khác nữa.
-Thương hiệu luôn được giám sát quản trị hiệu quả bởi các Giám đốc
Thương hiệu có năng lực và bằng một hệ thống Quản trị Thương hiệu.
Theo mô hình tiếp thị "7P" thương hiệu thành công không chỉ có các giải
pháp đúng (tức 4P), mà còn được quản trị bởi những con người có năng lực, hay có
thể nói ngược lại cũng không sai. Con người (people) và Tính chuyên nghiệp
(professionalism) là hai yếu tố bổ sung cho một mô hình marketing thành công. Hệ
thống quản trị thành công là hệ thống lấy quản trị thương hiệu làm trọng tâm; các
chức năng quản trị thương hiệu nói riêng và marketing nói chung được đặt ở vị trí
trung tâm và phối hợp hài hoà với các chức năng khác một các hiệu quả. Đó chính
là tinh thần chủ đạo của hệ thống bổ sung gồm 7 yếu tố cơ bản.
- Giá trị Thương hiệu tăng đều mỗi năm.
Giá trị thương hiệu tăng đều mỗi năm hoặc luôn giữ vị trí hàng đầu là kết
quả cuối cùng mà thương hiệu mang lại cho doanh nghiệp và các cổ đông. Giá trị
22

33. thương hiệu tùy thuộc rất tỉ lệ thuận với số lượng khách hàng mà nó chinh phục
được, và mức độ tình cảm mà nó chiếm lĩnh trong số khách hàng đó. Tuy nhiên để
làm được điều đó là cả một quá trình quản trị phức tạp, cả một chặng đường gian
nan luôn phát triển sản phẩm và duy trì ổn định chất lượng sản phẩm, sự luôn tươi
mới trong hình ảnh thương hiệu và cách thức biểu đạt tình cảm, thông qua những
động thái cụ thể và ứng xử tinh tế, và những yếu tố khác.
* Hoạt động marketing của doanh nghiệp
Hệ thống bán hàng và các hoạt động maketing đưa sản phẩm đến với khách
hàng, thoả mãn nhu cầu tốt nhất của khách hàng. Sức mạnh cạnh tranh được tạo ra
bởi hoạt động maketing và bán hàng hết sức to lớn. Chất lượng lao động phục vụ
khách hàng góp phần không nhỏ tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Nó
xây dựng hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trong lòng khách hàng, giữ khách hàng
trung thành với sản của doanh nghiệp. Các hoạt động Marketing của doanh nghiệp
thường xoay quanh chiến lược Marketing của doanh nghiệp, trong luận văn này tác
giả đề cập đến chiến lược Marketing 4P mà doanh nghiệp VIJACO đang sử dụng.
Chiến lược marketing về cơ bản thường được triển khai xung quanh 4 yếu tố,
thường được gọi là 4P cho dễ nhớ, nhưng dù hoàn hoàn thế nào đi các bước đó không thể
cố định suốt trong quá trình phát triển chiến lược của bạn. Chiến lược cần phải thay đổi để
phù hợp với nhu cầu khách hàng từng thời kỳ và những đối thủ xung quanh.
Chiến lược Marketing 4P là gì?
Mô hình Marketing 4P (hay còn gọi là Marketing mix hoặc marketing hỗn
hợp) được những người làm marketing dùng như một công cụ để thực hiện chiến
lược marketing bao gồm: Product (sản phẩm), Price (Giá), Promotion (xúc tiến
thương mại hay truyền thông), Place (Kênh phân phối).
Sơ đồ 1.1: Marketing 4P
Nguồn website www.Inet.vn
23

34. STT Nhóm tiêu chí Nội dung
Điểm
(0-10)
8
1 Product : Sản
phẩm
Mức độ khách hàng đã thỏa mãn sản phẩm
dịch vụ của công ty ?
2
Mức độ khách hàng thấy khác biệt sản phẩm
của chúng ta với đối thủ cạnh tranh không ?
6
3
Place: Kênh
phân phối
Khách hàng có dễ dàng tìm thấy dịch vụ của
công ty không?
6
4
Hình thức bán hàng của công ty có phù hợp
với khách hàng không?
6
5
Công ty có đội ngũ sale có hiệu quả không? 5
6
Price: Giá
Mức giá cả của công ty có phù hợp không? Có
linh hoạt không?
7
7
Khách hàng có ý kiến về giá cả hay không? 8
8
Chiết khấu như thế nào cho những khách hàng
thương mại đã hợp lý chưa?
5
9
Giá của công ty với đối thủ cạnh tranh có tốt không? 8
10 Promotion:
Tiếp thị truyền
thông
Công ty truyền thông điệp marketing của mình
đến thị trường mục tiêu bằng cách nào? Có
hiệu quá không?
5
11
Công ty sẽ tiếp cận khách hàng m ục tiệu như
thế nào có hiệu quả không? 6
12
Thời điểm công ty tiếp thị truyền thông có
hiệu quả không? 5
Điểm trung bình 5.8
Để đánh giá hoạt động Marketing 4P của doanh nghiệp thì cách tốt nhất là
đặt ra những câu hỏi cần thiết và xác định điểm mà doanh nghiệp đạt được từ đó sẽ
có kết quả về hoạt động Marketing của doanh nghiệp.để định nghĩa những yếu tố
trong ấy. Bảng 1.2 dưới đây là những câu hỏi đánh giá hoạt động Marketing 4P của
doanh nghiệp:
Bảng 1.1 Đánh giá hoạt động Marketing 4P của doanh nghiệp
Nguồn: Website tailieu.vn
24

35. * Chất lượng dịch vụ
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ chính là tập hợp các thuộc tính của sản phẩm
trong điều kiện nhất định về kinh tế kỹ thuật. Chất lượng sản phẩm được hình thành
từ khi thiết kế sản phẩm cho đến khi sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp
muốn cạnh tranh được với doanh nghiệp khác thì việc đảm bảo chất lượng sản
phẩm là vấn đề có ý nghĩa sống còn.
Đánh giá chất lượng dịch vụ:
Có nhiều phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ nhưng phương pháp hay
dùng nhất là dùng phiếu điều tra để đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty.
Đánh giá về giá cả dịch vụ: Thông thường giá cả dịch vụ sẽ được đánh giá
theo cùng một sản phẩm trên thị trường thì giá cả sẽ thấp hơn hay cao hơn so với
đối thủ cạnh tranh.
1.3 Đặc điểm cạnh tranh trong thị trường vận tải hàng không dân dụng
1.3.1 Đặc điểm của thị trường vận tải hàng không dân dụng
Mức độ và bản chất của sự cạnh tranh trong thị trường là khác nhau, chúng
phụ thuộc các đặc điểm điển hình của từng thị trường. Do đó, để nghiên cứu và tìm
ra giải pháp cạnh tranh của một hãng hàng không, cần phải xác định thị trường vận
tải hàng không điển hình.
Có 4 loại thị trường vận tải hàng không tiêu biểu:
- Thị trường độc quyền: Là thị trường trong đó chỉ có một hãng vận chuyển
hoạt động, hành khách không thể lựa chọn hang vận chuyển khác ngoài hãng vận
chuyển đã được chỉ định.
- Thị trường cạnh tranh có độc quyền: Là thị trường vận tải hàng không trong
đó có một số ít hãng hàng không hoạt động, hành khách có cơ hội lựa chọn hãng
vận chuyển nhưng không nhiều và không phải lúc nào, nơi nào cũng được chọn lựa.
Các hãng hoạt động theo những nguyên tắc nhất định và mức độ cạnh tranh thấp.
- Thị trường cạnh tranh hạn chế: Một nhóm nhỏ các hãng vận chuyển cùng
nhau hoạt động và kiểm soát trong một thị trường vận tải hàng không nào đó
(thường là hoạt động theo các hiệp định song phương của hai Chính phủ về vận tải
hàng không).
- Thị trường cạnh tranh thuần tuý: Là thị trường vận tải hàng không trong đó
có nhiều hãng hàng không của nhiều quốc gia khác nhau có quyền tham gia vận
25

36. chuyển một cách tự do mà không hạn chế bởi những quy định của Chính phủ. Hành
khách được quyền tự do lựa chọn hãng vận chuyển. Ở thị trường này, mức độ cạnh
tranh là cao nhất.
Trong số các loại thị trường kể trên, thị trường cạnh tranh hạn chế là phổ
biến nhất trong thị trường hàng không dân dụng thế giới hiện nay.
Ngoài ra, có thể căn cứ theo quốc tịch của hãng hàng không mà chia thành
thị trường hàng không nội địa, thị trường hàng không quốc tế:
- Thị trường hàng không nội địa: phát triển nhằm đạt được các mục đích: sức
cạnh tranh trên thị trường quốc tế; đáp ứng như cầu đi lại của thị trường trong nước;
đảm bảo thực hiện nhiệm vụ chính trị, kinh tế - xã hội của ngành; đáp ứng yêu cầu
của hệ thống bưu chính; hỗ trợ phát triển quốc gia; khắc phục thiên tai.
- Thị trường vận tải hàng không quốc tế: được hình thành dựa trên các qui
định song phương, đa phương hoặc trong cơ chế tự do hoá bầu trời. Hiện nay trên
thế giới có ba loại thị trường vận tải hàng không quốc tế gồm: qui định song
phương, qui định đa phương và phi qui định.
1.3.2 Đặc điểm cạnh tranh của ngành vận tải hàng không dân dụng
1.3.2.1 Đặc điểm về cung
Cung trong thị trường đối với một loại hàng hoá được xác định là lượng
hàng hoá mà người bán có khả năng sản xuất và bán với các mức giá khác nhau.
Cung đối với một loại hàng hoá phụ thuộc vào các yếu tố:
- Giá cả của hàng hoá đó trong thị trường. Cung sẽ tăng nếu giá tang và
ngược lại, nếu các yếu tố và các điều kiện khác được xem là không đổi. Đây là quy
luật cung trong thị trường.
- Giá của hàng hoá thay thế bổ sung: Khi giá của hàng hoá thay thế bổ sung
tăng lên, cung của hàng hoá có xu hướng giảm xuống và ngược lại.
- Công nghệ: Khả năng ứng dụng và tăng hay giảm các yếu tố sản xuất dẫn
đến các thay đổi trong chi phí sản xuất và dẫn đến khả năng cung nhiều hay ít.
Cung trong vận tải hàng không được thể hiện bởi tính thường xuyên, số chỗ, tải
trọng trong thị trường vận tải nhằm đáp ứng nhu cầu đi lại, vận tải cho hành khách và
hàng hoá. Cung của thị trường vận tải hàng không phụ thuộc vào các yếu tố:
- Giá thị trường đóng vai trò quyết định trong mức cung.
26

37. - Giá của các sản phẩm thay thế (giá của các phương tiện vận tải khác như
đường sắt, đường bộ, đường thuỷ).
- Sự tiến bộ trong công nghệ của vận tải hàng không.
Ngoài ra, mạng đường bay nội địa là nhân tố chủ quan tác động đến số lượng
và loại sản phẩm cung cấp trên thị trường. Mạng đường bay nước ta được xây dựng
trên cơ sở 03 trung tâm trung chuyển hàng không là Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố
Hồ Chí Minh. Từ 03 trung tâm này thiết lập các đường bay tới các tỉnh, thành phố
khác với thời gian nói chuyến hợp lý. Những đường bay này như những nan hoa,
liên kết với nhau tạo thành một mạng lưới giao thong hàng không thuận tiện, phục
vụ nhu cầu đi lại ngày càng tăng của nhân dân.
1.3.2.2 Đặc điểm về cầu
Cầu đối với một loại hàng hoá nào đó nói chung là một lượng hàng hoá mà
khách hàng mong muốn và sẵn sàng trả tiền.
Cầu đối với một loại hàng hoá thiết bị tác động bởi các yếu tố:
- Giá cả của hàng hoá trên thị trường: Giá càng cao thì càng ít khách hàng
muốn mua và ngược lại, giá càng thấp thì lượng tiêu thụ càng cao (nếu các yếu tố
khác không thay đổi).
- Thu nhập bình quân: đây là yếu tố chủ yếu tác động đến mức tiêu thụ trên
thị trường. Khách hàng là người quyết định về khả năng tiêu thụ của mình mà khả
năng đó lại hoàn toàn phụ thuộc vào thu nhập của chính bản thân họ. Thu nhập càng
cao thì nhu cầu tiêu thụ càng lớn.
- Thị trường: khi các điều kiện khác là như nhau, thị trường có càng nhiều
khách hàng thì nhu cầu sẽ càng cao.
- Yếu tố chủ quan: mối quan tâm hoặc sở thích của khách hàng có vai trò
quyết định trong việc lựa chọn mặt hàng này thay vì mặt hàng kia.
Tương tự các loại vận tải khác, nhu cầu vận tải bằng đường hàng không phụ
thuộc rất nhiều vào giá cả vận tải. Khách hàng có thể chọn các phương tiện vận tải
khác hoặc giảm cầu vận tải hàng không nếu giá quá cao. Đây là qui luật kinh tế cơ
bản đối với mọi loại hàng hoá.
Ngoài ra, cầu trong vận tải hàng không bị tác động bởi các yếu tố khác bao
gồm các yếu tố kinh tế (thu nhập bình quân đầu người, chi phí đi lại), các yếu tố xã
hội (văn hoá xã hội, giáo dục, dân số…), các sự kiện như mùa lễ hội, mùa du
27

38. lịch…Tất cả các yếu tố trên đều ảnh hưởng đến cầu trong thị trường vận tải hàng
không với mức giá khác nhau.
1.3.3 Tính đặc thù trong cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành hàng
không dân dụng
Dịch vụ là những hoạt động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên
kia và chủ yếu là vô hình không mang tính chất vật thể rõ rang. Dịch vụ có thể gắn
liền hay không gắn liền với những sản phẩm vật thể.
Một mặt hàng cụ thể kèm theo dịch vụ là mặt hàng cộng thêm một hay nhiều
dịch vụ để tăng thêm khả năng thu hút khác hàng…Các dịch vụ này có thể do nhà
sản xuất cung cấp hay thuê qua một trung gian chuyên kinh doanh dịch vụ đó. Một
mặt hàng gồm một dịch vụ chính kèm theo những mặt hàng và dịch vụ bổ sung, như
khách đi máy bay là mua một dịch vụ chuyên chở nhưng chuyến đi còn bao hàm
một số món hàng cụ thể như thức ăn, đồ uống, tờ báo hay một tạp chí hàng không…
Cạnh tranh về các dịch vụ trong ngành vận tải hàng không bao gồm:
- Dịch vụ cung cấp thông tin: giá vé, lịch bay, hệ thống các khu vui chơi giải
trí, khách sạn…;
- Dịch vụ đặt giữ chỗ, các đại lý phân phối vé;
- Dịch vụ đưa đón khách từ trạm trung chuyển ra sân bay và ngược lại;
- Dịch vụ làm thủ tục cất cánh, hạ cánh;
- Dịch vụ trên máy bay: tiếp viên, dịch vụ giải trí, ăn uống…
28

39. CHƯƠNG 2:
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Quy trình phân tích.
Việc phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Hàng
không Việt Nam (VNA) sẽ được thực hiện theo các nội dung sau:
i) Phân tích, đánh giá ngành vận tải hàng không so với các ngành khác và
các nước lớn khác.
ii) Phân tích đánh giá các thuận lợi cũng như khó khăn còn tồn tại của
ngành vận tải hàng không.
iii) Phân tích, đánh giá các nhân tố sẽ ảnh hưởng đến ngành vận tải hàng
không khi hội nhập kinh tế quốc tế.
iv) Đánh giá triển vọng và xu hướng phát triển ngành vận tải hàng không
Việt Nam trong giai đoạn tới và các kiến nghị cho doanh nghiệp, Chính phủ.
Khung Logic nghiên cứu của luận văn được thể hiện trong sơ đồ sau đây:
29

40. Tổng quan ngành vận tải hàng không Việt
Nam và Tổng Công ty hàng không Việt
Nam
Khoảng trống
nghiên cứu
Câu hỏi nghiên cứu
Xác định
khung phân
tích
Áp dụng các phương
pháp nghiên cứu định
tính
Phân tích, đánh giá
thực trạng năng lực
cạnh tranh ngành vận
tải hàng không của
Tổng Công ty hàng
không Việt Nam
Phân tích các yếu tố
ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh ngành
vận tải hàng không của
Tổng Công ty hàng
không Việt Nam
Phân tích, đánh giá cơ
hội và thách thức đối
với ngành vận tải hàng
không của Tổng Công
ty hàng không Việt
Namkhi hội nhập kinh
tế quốc tế
Kiến nghị một số giải
pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh ngành
vận tải hàng không
của VNA
Sơ đồ 2.1 Khung lô-gic nghiên cứu
2.2 Các phương pháp nghiên cứu luận văn
2.2.1 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
Dùng để nghiên cứu cơ sở lý luận, văn bản có liên quan, chủ trương chính
sách của Đảng và Nhà nước, kinh nghiệm của các nước, thu thập và phân tích dữ
liệu thứ cấp.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập và phân tích là dữ liệu tổng quan về tình hình
ngành vận tải hàng không của Tổng Công ty hàng không Việt Nam, thực trạng
30

41. ngành vận tải hàng không ở các thị trường chính, thực trạng về sức cạnh tranh của
ngành vận tải hàng không trong điều kiện hội nhập.
Quá trình thu thập và phân tích dữ liệu như sau:
Bước 1. Thu thập dữ liệu.
Liên hệ với các tổ chức cung cấp thông tin và tiến hành sao chép tài liệu.
Trong đó Bộ Giao Thông Vận Tải, Phòng Thương Mại và Công nghiệp Việt Nam,
Tổng cục Hải quan, Tổng cục Thống kê, Cục Hàng không Việt Nam là các đơn vị
được tác giả nghiên cứu tiếp cận và thu thập tài liệu.
Ngoài ra, dữ liệu còn được thu thập từ các nguồn thông tin đại chúng. Tìm
kiếm dữ liệu mới nhất trên các nguồn dễ tiếp cận như sách báo, tạp chí chuyên
ngành cả dưới dạng in ấn và trực tuyến. Danh mục các tài liệu này được liệt kê
trong phần tài liệu tham khảo.
Bước 2. Kiểm tra dữ liệu.
Dữ liệu thu thập từ các nguồn khác nhau được kiểm tra theo các tiêu thức về
tính chính xác, tính thích hợp và tính thời sự. Các dữ liệu được đối chiếu và so sánh
để có sự nhất quán bảo đảm nội dung phân tích có được độ tin cậy cao.
Bước 3. Phân tích dữ liệu.
Tập hợp và phân tích dữ liệu theo mục tiêu đã xác định. Sau khi tập hợp và
sàng lọc, dữ liệu thứ cấp được sử dụng để hình thành cơ sở lý luận cũng như tìm
hiểu kinh nghiệm của các nước về việc thay đổi, thực thi các chính sách để tận dụng
lợi ích trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế mang lại. Dữ liệu thứ cấp cũng là
nguồn tài liệu quan trọng để phân tích các nội dung về thực trạng ngành vận tải
hàng không Việt Nam, cũng như dự báo những ảnh hưởng đến ngành vận tải hàng
không trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Bên cạnh đó, dữ liệu thứ cấp cũng
sẽ cung cấp một số thông tin cơ bản cho phần dự báo xu hướng và định hướng
chính sách cho ngành vận tải hàng không trong thời gian sắp tới.
2.2.2 Phương pháp phân tích, tổng hợp.
Dựa trên phương pháp phân tích, tổng hợp luận văn sẽ luận giải và làm rõ
một số vấn đề:
- Thực trạng ngành vận tải hàng không Việt Nam về quy mô ngành, vị trí trong
chuỗi cung ứng toàn cầu, các sản phẩm cung ứng chính và khả năng phát triển.
- Phân tích những thay đổi của ngành vận tải hàng không trong những năm
qua khi Việt Nam tiến hành hội nhập.
31

42. - Phân tích các nhân tố ảnh hướng tới vận tải hàng không.
- Phân tích các điều kiện và khả năng để đẩy mạnh vận tải hàng không.
Phương pháp phân tích tổng hợp được thực hiện qua các bước như sau:
Bước 1. Xác định vấn đề cần phân tích.
Vấn đề cần được phân tích trong luận văn này là:
- Các quan điểm lý thuyết về năng lực cạnh tranh và vận tải hàng không.
- Sự cần thiết về nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành vận tải hàng không.
- Lợi thế và khó khăn của ngành vận tải hàng không Việt Nam.
- Tình hình ngành vận tải hàng không Việt Nam thời gian qua.
- Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của ngành vận tải hàng
không trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
- Các kiến nghị cho doanh nghiệp và Chính phủ để tận dụng cơ hội từ quá
trình hội nhập.
Bước 2. Thu thập các thông tin cần phân tích.
Trên cơ sở xác định vấn đề cần phân tích, luận văn đã tiến hành thu thập các
thông tin có liên quan. Đó là:
Các nguồn thông tin thứ cấp được lấy từ các công trình nghiên cứu về năng
lực cạnh tranh, vận tải hàng không, các bài báo khoa học, tham luận hội nghị, các
trang tin tức…Các số liệu được thu thập từ nhiều nguồn số liệu của Tổng cục Hải
quan Việt Nam, Tổng cục Thống kê, Tổng Công ty Hàng không Việt Nam, các báo
cáo nghiên cứu của Viện, trung tâm nghiên cứu... Những tài liệu, số liệu này được
liệt kê trong Danh mục tài liệu tham khảo của luận văn. Trong quá trình tìm kiếm,
nghiên cứu tài liệu, những thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu đề được đánh
dấu lại để thuận tiện cho việc tra cứu, tham khảo trong quá trình thực hiện đề tài.
Một số thông tin đã được sử dụng bằng cách trích dẫn trực tiếp, một số khác được
tác giả tự tổng hợp, tóm tắt thành luận cứ cho bài phân tích.
Bước 3. Phân tích dữ liệu và lý giải
Căn cứ vào những thông tin thu thập được về ngành vận tải hàng không Việt
Nam, các thay đổi về chính sách vận chuyển, hàng rào thuế quan, các quy định, quy
chế về vận tải hàng không..., tác giả lý giải đánh giá về xu hướng thay đổi trong
ngành vận tải hàng không Việt Nam sắp tới. Các phân tích được đánh giá đa chiều,
đảm bảo tính khách quan. Kết quả thu thập thông tin chủ yếu thể hiện dưới hình
thức phân tích định tính.
32

43. Bước 4. Tổng hợp kết quả phân tích
Sau khi phân tích, đánh giá các thông tin thu thập được. Luận văn sẽ đưa ra
một bức tranh toàn cảnh về những thay đổi sắp tới trong vận tải hàng không của
Việt Nam. Đây là cơ sở quan trọng cho những kết luận và kiến nghị của tác giả đối
với các doanh nghiệp và Chính phủ trong thời gian tới.
2.2.3 Phương pháp kế thừa
Luận văn kế thừa những công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và
ngành vận tải hàng không như đã nêu ở phần tổng quan và phụ lục tài liệu tham
khảo kèm theo. Cụ thể:
Bước 1. Xác định nội dung kế thừa
Luận văn kế thừa các số liệu, kết quả nghiên cứu của các công trình nghiên
cứu, các bài báo, luận văn, tạp chí, các báo cáo liên quan đến ngành vận tải hàng
không Việt Nam, ảnh hưởng của năng lực cạnh tranh đến nền kinh tế nói chung và
ngành vận tải hàng không nói riêng.
Bước 2. Xác định phạm vi, mức độ cần kế thừa
Kế thừa các số liệu tổng hợp, các kết quả nghiên cứu, các tổng kết và
phương pháp nghiên cứu về cơ sở lý thuyết cho năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
và ngành vận tải hàng không.
Ngoài ra luận văn còn tham khảo một số kiến nghị chính sách trong các báo
cáo nhằm bổ sung cho phần hàm ý chính sách cho Việt Nam.
Bước 3. Tổng hợp
- Tổng hợp các kết quả và tiếp tục triển khai phân tích số liệu theo hướng chuyên
sâu về ảnh hưởng của năng lực cạnh tranh đến vận tải hàng không của Việt Nam.
- Tổng hợp các kiến nghị và đi sâu hơn vào kiến nghị các giải pháp cho Nhà
nước và doanh nghiệp nhằm thúc đẩy năng lực cạnh tranh về vận tải hàng không
Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
2.2.4 Phương pháp nghiên cứu điển hình
Phương pháp nghiên cứu điển hình được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: Xác định chủ thể nghiên cứu.
Chủ thể nghiên cứu được xác định là các hãng hàng không khác của Việt
Nam đang hoạt động ngoài VNA. 02 hãng chủ yếu được xác định ở đây là Jetstar
Pacific Airlines và Vietjet Air.
33

44. Bước 2: Xác định vấn đề nghiên cứu
Thông qua xác định các vấn đề như quy m ô thị trường, các quy định vận tải,
các rào cản… từ đó đánh giá sự thay đổi các yếu tố trên sẽ thay đổi như thế nào sau
khi hội nhập kinh tế quốc tế sẽ ảnh hưởng tới ngành vận tải hàng không Việt Nam.
Bước 3. Thực hiện và trình bày kết quả.
Việc nghiên cứu các tiêu chí như sản lượng, quy m ô, năng suất… được biểu
thị qua các biểu đồ, hình vẽ. So sánh các chính sách, năng lực tổ chức quản lý sản
xuất… được thể hiện qua việc phân tích định tính.
Nghiên cứu điển hình qua các thị trường lớn sẽ giúp chúng ta đánh giá cơ bản được
ảnh hưởng của năng lực cạnh tranh đến ngành vận tải hàng không.
34