Main topics: - Definitions - Radical Innovation vs Continous Improvement - Changement principles - Selected testimonials - Processes implementation - The System Architect Tool - Process samples - The CMMI maturity model - Scope, Benefits & Recommendations

2. DEFINIZIONE DI “AZIENDA” ArCo
E’ un Sistema, composto da elementi
culturali, di processo e tecnologici,
concepito allo scopo di realizzare
finalità organizzative.
Sistema:
Insieme di
elementi
interdipendenti

3. GLI “ELEMENTI” INTERDIPENDENTI DI
UN’AZIENDA SONO LE FUNZIONI ArCo
DECIDERE IDEARE PIANIFICARE
Sviluppo
Definizione Pianificazione
del Modello
degli Obiettivi di Base
Aziendale
ACQUISIRE
Vista Funzionale
Gestione Miglioramento Sistemi
Sistema
Risorse Marketing Continuativo Informativi
Qualità
FARE
Sviluppo Assistenza
Prodotto Commerciale Clienti
Procurement Produzione e Logistica
VERIFICARE
Controllo di Qualità
RILASCIARE
Imballaggio Immagazzinamento Spedizione

4. L’INTERDIPENDENZA TRA LE FUNZIONI
È STABILITA DAI PROCESSI ArCo
Strategie e Gestione
Sviluppo Piani Operativa
del Mercato
Innovazione Prodotto e Processo
Gestione dei Clienti
Monitoraggio Commessa
Monitoraggio Forniture
Pianificazione Infrastrutture e Produzione Clienti
Processi Produttivi
Fornitori
Approvvigionamenti
Assistenza Clienti
Gestione Qualità
Sistemi
delle e
Informativi
Risorse Miglioramento

5. INNOVAZIONE RADICALE
Innovazione dei Processi ArCo
Business
Process
Reengineering
BPR:
- Traumatico
- Rischioso
- Costoso
Esigenze del Mercato

6. PROCESSO BPR ArCo
BPR
Sviluppare lo Definire le Identificare i Confrontare i Definire gli Definire i Modificare i Implementare e
Scenario Strategie Processi Chiave Requisiti con le Obiettivi del Concetti Processi Monitorare le
Capacità dei Cambiamento Innovativi Innovazioni
Processi
1 2 3 4 5 6 7 8
Richiede molti mesi

7. INNOVAZIONE LINEARE
Innovazione dei Processi ArCo
Miglioramento
Graduale
dei Processi
Esigenze del Mercato

8. DEFINIZIONE DI PROCESSO* ArCo
Un Processo è l’ordinamento temporale e logico
delle attività (seriali o parallele) che vengono eseguite
per trasformare un Item, con l’intento di svolgere
un compito assegnato
Requisito Manuale Test Case
Prodotto
Offerta

9. Attributi di un Processo ArCo
Attributo Descrizione
In quale misura il processo è descritto esplicitamente e quanto è
Chiarezza
facile capirne le definizioni.
Le attività del processo producono risultati abbastanza chiari da
Visibilità
rendere visibile all’esterno lo stato di avanzamento.
È possibile identificare degli indicatori di prestazione di ogni attività
Misurabilità
del processo e misurarne lo stato.
Il processo è accettabile e usabile da parte del personale che lo dovrà
Accettabilità
implementare.
Il processo è disegnato in modo tale che eventuali errori possano
Affidabilità
essere identificati prima che impattino la qualità del risultato.
Il processo è in grado di funzionare anche a fronte di errori
Robustezza
imprevisti.
Il processo può evolvere a fronte di mutati requisiti o necessità di
Manutenibilità
miglioramento.
In quanto tempo può essere implementato dopo essere stato
Rapidità
validato.

10. PROCESSO RIPETIBILE
ArCo
È un Processo che possiede gli attributi
prima menzionati e che pertanto garantisce:
Congruenza interna e tra progetti diversi, con riduzione dei tempi di addestramento e
avviamento
Miglior comprensione dei progetti grazie alla congruenza di:
 Documentazione dei risultati delle attività
 Pianificazione e Reporting
 Metodologie e Tecniche
Riduzione di “transition disruption” dei progetti
Efficienza e produttività desiderate
Riduzione di costi/risorse grazie alla riusabilità dei prodotti
Disponibilità di “best practices”
Maggior lavoro in team
Non dipendenza dalle conoscenze individuali

11. POSTULATO ArCo
“Se si riesce a garantire la
qualità dei processi utilizzati da
un’azienda, allora si è in grado di
garantire la qualità dei prodotti e
dei servizi generati da quei
processi”

12. ISTITUZIONALIZZAZIONE
DEI PROCESSI ArCo
“È la realizzazione delle infrastrutture e della cultura aziendale capaci di
supportare le metodologie, pratiche e procedure che costituiscano il modo
consueto di “fare business”, anche dopo che le persone che li hanno
instaurati se ne sono andate”
 Impegno e sponsorizzazione dell’alta direzione
 Garanzia di risorse e supporto
 Comprensione a tutti i livelli
 Integrazione orizzontale e verticale
 Tempi di implementazione certificati

13. PRINCIPI PER IL
CAMBIAMENTO ArCo
Il cambiamento deve essere supportato
dall’alto
Bisogna focalizzarsi sulla rimozione dei
problemi, non sul biasimo dei responsabili
 “More carrots than stick”
Il cambiamento deve essere continuativo
Il miglioramento richiede investimenti
Mantenere i miglioramenti richiede revisioni
periodiche
Ma prima di tutto occorre capire i processi attuali…

14. “…ma se il personale è competente e
motivato e le tecnologie sono avanzate,
PERCHÉ devo preoccuparmi del
miglioramento dei processi?”

15. Tutti cercano di fare del loro meglio e
di ottenere risultati di qualità, MA
non tutti dispongono delle
infrastrutture, addestramento e
supporto necessari.
Per realizzare costantemente
prodotti e servizi di qualità, TUTTI
devono essere in grado di svolgere il
proprio lavoro in modo congruente
ed efficace.

16. OVVIETÀ? Ma allora .. ArCo
PERCHÉ non tutti sono in condizione di svolgere
costantemente il proprio lavoro al meglio?
Perché i responsabili prendono a volte decisioni sbagliate
sui programmi e sulle risorse necessarie?
Perché i progettisti non rispettano le scadenze?
Perché i requisiti cambiano continuamente?
Perché non tutti gli errori vengono corretti prima che il
prodotto arrivi nelle mani del cliente?
Perché non si impara dagli errori precedenti?
Non è forse perché i processi aziendali non sono “maturi”?

17. ALCUNI SINTOMI ArCo
AZIENDA NON MATURA AZIENDA MATURA
I processi vengono improvvisati
nel corso del progetto Comunicazioni e
coordinamento interfunzionali
Processi già validati non
vengono presi in Il lavoro viene svolto come è
considerazione stato pianificato
Approccio reattivo, non Le prassi sono congruenti con
proattivo i processi
I budget e i programmi non I processi vengono modificati
sono realistici secondo necessità
La qualità viene sacrificata ai Ruoli e responsabilità sono
tempi ben definiti
La misurazione della qualità Il management si impegna
non è obiettiva formalmente

18. SE I PROCESSI VENGONO
MIGLIORATI, ALLORA .. ArCo
C’è più visibilità su quanto succede e sul reale stato di
avanzamento dei progetti
Le previsioni sui risultati sono più accurate e affidabili
Il successo dipende dai processi e dal livello di competenza dei
team incaricati, non dalla “fortuna”
Le tecnologie producono i benefici indicati dalla “roadmap”
La rilevazione e misura dei dati sono standardizzate
I dati storici sono attendibili e utilizzabili per formulare previsioni e
stime
I rischi connessi con nuovi prodotti/progetti sono minimizzati
.. e tutto questo contribuisce a soddisfare
le esigenze e aspettative dei clienti!

20. Impact: Cost1 ArCo
 33% decrease in the average cost to fix a defect (Boeing,
Australia)
 20% reduction in unit software costs (Lockheed Martin
Management and Data Systems)
 15% decrease in defect find and fix costs (Lockheed Martin
Management and Data Systems)
 4.5% decline in overhead rate (Lockheed Martin
Management and Data Systems)
 Improved and stabilized Cost Performance Index (Northrop
Grumman Defense Enterprise Systems)

21. Impact: Cost2 ArCo
 Increased accuracy in cost estimation (Raytheon North
Texas Software Engineering)
 5% improvement in average cost performance index with a
decline in variation (Raytheon North Texas Software
Engineering)
As the organization improved from SW-CMM level 4 to CMMI
level 5
 $2.1 Million in savings in hardware engineering processes
(reported under non disclosure)

22. Impact: Schedule1 ArCo
 50% reduction in release turn around time (Boeing, Australia)
 60% reduction in work and fewer outstanding actions
following pre-test and post-test audits (Boeing, Australia)
 Increased the%age of milestones met from approximately
50% to approximately 95% (General Motors)
 Decreased the average number of days late from
approximately 50 to fewer than 10 (General Motors)
 Increased through-put resulting in more releases per year (JP
Morgan Chase)

23. Impact: Schedule2 ArCo
 Improved and stabilized Schedule Performance Index
(Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)
 Met every milestone (25 in a row) on time, with high quality
and customer satisfaction (Northrop Grumman Defense
Enterprise Systems)
 Reduced variation in schedule performance index (Raytheon
North Texas Software Engineering)
 Reduced schedule variance over 20% (reported under non
disclosure)
 Achieved 95% on time delivery (reported under non
disclosure)

24. Impact: Productivity
ArCo
 Improved productivity substantially, with “significantly more rigorous
engineering practices” due to CMMI (Fort Sill Fire Support Software
Engineering Center)
 Increased productivity after adoption of CMMI (Harris Corporation)
 30% increase in software productivity (Lockheed Martin Management and
Data Systems)
 Improved software productivity (including reuse) from a 1992 baseline by
approximately 80% at SW-CMM maturity level 5 In 1997 to over 140% at
CMMI ML 5 in 2001 (Lockheed Martin Systems Integration)
 25% productivity improvement in 3 years (Siemens Information Systems Ltd,
India)
 Used Measurement & Analysis to realize an 11% increase in
productivity, corresponding to $4.4M in additional value

25. Impact: Quality1 ArCo
 Reduced software defects substantially, with “significantly more
rigorous engineering practices” due to CMMI
(Fort Sill Fire Support Software Engineering Center)
 Substantial decrease in code defects after adoption of CMMI (Harris
Corporation)
 Reduced software-defects-per-million-delivered-SLOC by over 50%
compared to defects prior to CMMI
(Lockheed Martin Systems Integration)
 Reduced defect rate at CMMI ML5 approximately one third compared
to performance at SW-CMM ML5 (Lockheed Martin Maritime Systems
& Sensors – Undersea Systems)
 Met goal of 20 +/- 5 defects per KLOC (Northrop
Grumman Defense Enterprise Systems)

26. Impact: Quality2 ArCo
 Only 2% of all defects found in the fielded system (Northrop
Grumman Defense Enterprise Systems)
 Reduced identified defects from 6.6 per KLOC to 2.1 over 5 causal
analysis cycles (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)
 Increased focus on quality by developers (Northrop Grumman
Defense Enterprise Systems)
 Improved defect removal before test from 50% to 70%, leaving 0.35
post release defects per KLOC (Siemens Information Systems Ltd,
India)
 44% defect reduction following causal analysis cycle at maturity
level 2 (reported under non disclosure)

27. Impact: Customer Satisfaction ArCo
 Increased award fees by 55% compared to an earlier SW-
CMM baseline at maturity level 2 (Lockheed Martin
Management and Data Systems)
 Received more than 98% of possible customer award fees
(Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)
 Earned a rating of “Exceptional” in every applicable category
on their Contractor Performance Evaluation Survey
(Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)
 Improved average customer satisfaction rating 10%
(Siemens Information Systems Ltd, India)

28. Impact: Return on Investment ArCo
 5:1 ROI for quality activities (Accenture)
 13:1 ROI calculated as defects avoided per hour spent in training
and defect prevention (Northrop Grumman Defense Enterprise
Systems)
 Avoided $3.72M in costs due to better cost performance (Raytheon
North Texas Software Engineering)
As the organization improved from SW-CMM level 4 to CMMI level 5
 2:1 ROI over 3 years (Siemens Information Systems Ltd, India)
 Processes for earlier defect detection, improved risk management,
and better project control implemented after showing positive return
on investment during pilot (Thales TT&S)
 2.5:1 ROI over 1st year, with benefits amortized over less than 6
months (reported under non disclosure)

29. IL CASO MAZDA
“Pagamento Fornitori” - Prima ArCo
 Before paying a supplier, Accounts Payable verified that invoices
from suppliers were consistent with what the Purchasing
Department ordered and what the Receiving Department
actually received.
 When a shipment arrived, the Receiving Department accepted
some orders that did not match purchase order exactly. It is left
to the Account Payable to verify, when an invoice arrived, how
much material has been ordered and had arrived. Cases where
the material received did not match the purchase order required
looking in several places and possibly making phone calls to
figure out what to do.
Addetti: 500

30. IL CASO MAZDA
“Pagamento Fornitori” - Dopo ArCo
When a shipment arrived at Mazda, the Receiving Department staff
looked up the purchase order. If the material matched th epurchase
order completely, the Receiving Department entered a receipt
confirmation into the database. Accounts Payable now had a very
simple job of paying the supplier because Mazda has ordered the
material and the supplier has delivered it. If the material did not
match th epurchase order completely, the shipment was simply
returned. The Account Payable never had to figure out how to
reconcile inconsistencies between the purchase order, material
delivered and the invoice sent by the supplier.
Addetti: 5

32. CICLO DI VITA DEI PROCESSI ArCo
DESCRIVERE
MONITORARE ANALIZZARE
MODIFICARE
ESEGUIRE
IMPLEMENTARE

33. IL CICLO DI ALLINEAMENTO ArCo
Ambiente_
Esterno
Monitorizza
continuament Ide ntifica SWOT
e
i cambiamenti Team_
Strategico Propone
Strategie
V aluta le e Obiettiv i
prestazioni
dei proce ssi
Line Mgt
Propone
modifiche
Valuta le ai processi
prestazioni
dei proce ssi
Team BPM
Esecuzione
Proce ssi
Ridisegnati
Implementa i Ide ntifica i
proce ssi Ridisegno dei proce ssi
modificati Proce ssi da modificare
Implementa i Ide ntifica i
siste mi Ridisegno dei siste mi
modificati Sistemi da modificare

34. MONITORAGGIO DEI PROCESSI
ArCo
Dovunque possibile, bisogna raccogliere dati quantitativi
sui processi
 Tuttavia, se l’azienda non dispone di una chiara descrizione dei
processi, non sa di preciso cosa misurare.
 Prima di tutto occorre quindi descrivere i processi.
La misurazione è lo strumento da usare per assicurare il
miglioramento dei processi
 Questo non significa che la misurazione sia l’elemento guida del
miglioramento dei processi.
 I drivers del miglioramento devono essere gli obiettivi
organizzativi e i piani per realizzarli.
Ma dato che la realizzazione dei piani dipende dai
processi, occorre definire gli indicatori di prestazione
per ogni attività del processo

35. I TIPI DI DIAGRAMMI PIÙ
DIFFUSI ArCo

36. DESCRIZIONE GRAFICA DI UN
PROCESSO (1/2) ArCo
PROCESS FLOW DIAGRAM
Gli Eventi attivano Processi
I Processi generano Eventi
Monitoraggio
Ordine
Arrivo
Ordine
Cliente
Conferma
Ordine
Piano di
Produzione
Pianificazione
Trigger Produzione
I processi possono essere descritti da molte prospettive (points of view)

37. DESCRIZIONE GRAFICA DI
UN PROCESSO (2/2) ArCo
Evento
“Trigger”
Applicazione Dati
Input Output
Indicatori di Prestazione
Risorse
Evento
“Result”
PROCESS AND
DATA FLOW
DIAGRAM

38. ANALISI DEI PROCESSI
ArCo
Studio dei processi in essere per capire le
correlazione tra i vari elementi (attività) e per
confrontarli con altri processi (best practices
benchmarking)
Analisi dei modelli per scoprire i problemi (GIBO’s)
 Ciò comporta la discussione delle attività del processo
con i responsabili e l’individuazione di possibili
cambiamenti.
Per far tutto questo occorre che i processi
siano inseriti in una architettura generale

39. ARCHITETTURA GENERALE DEI PROCESSI
ArCo

40. MODIFICA DEI PROCESSI ArCo
In base all’analisi dei modelli si possono
modificare i processi esistenti nei modi
seguenti:
 Introducendo nuove attività;
 Cambiando l’ordine delle attività;
 Introducendo o rimuovendo inputs e outputs;
 Introducendo o rimuovendo ruoli e responsabilità
(mechanism).
 Modificando vincoli e requisiti (control)
I cambiamenti devono essere guidati da
“targets” misurabili

41. INTEGRAZIONE
SYSTEM ARCHITECT ArCo
Contestuale
A0
Azienda
Business Node Tree
A1 A2 A3
Funzioni di Funzioni Funzioni di
Livello
Supporto Esecutive Staff
Concept Diagram
A11 A12 A13 A14 A21 A22 A23 A24 A25 A31 A32
Funzione Funzione Funzione Funzione Commer ciale Sviluppo Approvvig ionamento Produzione e Assistenza Funzione Funzione
Direzione Sistema Gestione Miglior amento Prodotto Log istica Clienti Marketing Sistemi
Qualità Risorse Continuativo Informativi
Diagram
A241 A242
A131 Gestione A132 Gestione
Industrializzazione Prog rammazione
Risorse Risorse Umane
Produzione
Finanziarie
A243 Gestione A244 Funzioni A245 Funzioni
A133 Gestione A134 Gestione Mag azzino di Controllo Oper ative
Materiali
Infrastrutture Parti
Ambiente e Interessate
Risorse Naturali
A246 Controllo
Costi e Analisi
Prestazioni
Rich ies te d i
Rilas cio
Scenario Scenario
DECIDERE IDEARE PIANIFICARE
Strategie e Gestione
Sviluppo
Concettuale.
Sviluppo
del Modello Definizione Pianificazione Sviluppo Piani Operativa
Aziendale degli Obiettivi di Base Proces s Plans del Mercato
del Mercato
Ri chieste di
Funzionale Processi
Im ball aggi o Innovazione Prodotto e Processo
ACQUISIRE
Gestione dei Clienti
Im b allaggio Prodotti (im b allati)
Gestione Miglioramento Sistemi Prodotti
Sistema
Gestione dei Prezzi
Livello
Risorse Marketing Continuativo Informativi
Qualità
1 Ri chieste di
Im m agazzinam ento Comunicazioni Interne
FARE
Sviluppo Assistenza Di spositivi
Commerciale
Prodotto Clienti Im ball aggi o
Pianificazione Infrastrutture e Produzione Clienti
Clienti
Prodotti
Im m agazzina m ento (im m a gazzina ti) Processi Produttivi
Procurement Produzione e Logistica Ri chieste di
T rasporto
2
Fornitori
Fornitori
VERIFICARE
Controllo di Qualità
Dis pos itivi Approvvigionamenti
Mag azzino
Decomposition
Spedizio ne
3
Prodotti
(ril asci ati) Assistenza Clienti
RILASCIARE
Diagram Gestione
Tras porti
Imballaggio Immagazzinamento Spedizione Gestione Gestione
delle Reporting Gestione
delle Reporting Risorse
RU Risorse
RIS_Ril ascio RU
Evento
“Trigger”
Applicazione Dati
Input Output
Processo
Process
Model Risorse
Evento
“Result”

42. ALLINEAMENTO GLOBALE ArCo

43. IMPLEMENTAZIONE DEI PROCESSI ED
ESECUZIONE DEI PROGETTI
ArCo
Attività Attività Attività Attività
1 2 3 4
Codice Nome
WBS
Milestone Costo Priorità Durata
Attività

47. RUOLI INTERNI PER LA
GESTIONE DEI PROCESSI ArCo

48. RUOLI ESTERNI PER I PROCESSI
“COLLABORATIVI” ArCo
EXTENDED ENTERPRISE
FORNITORE AZIENDA CLIENTE
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

49. VISIBILITA DEL CICLO DI
INTERAZIONE COL CLIENTE ArCo
CLIENTE
Richiesta Consegna/
d’offerta Ordine Fatturazione Pagamento
Offerta
AZIENDA

51. CI SONO CENTINAIA DI “BUSINESS
PROCESSES” ArCo
Operations Industry Specific Processes Marketing & Sales
• Procurement • Commissions Processing • Account Management
• Order Management • Service Provisioning • Market Research & Analysis
• Invoicing • Site Survey & Solution Design • Product/Brand Marketing
• Shipping / Integrated Logistics • Order Dispatch & Fulfillment • Program Management
• Returns & Depot Repairs • Proposal Preparation • Sales Cycle Management
(RMA) • Capacity Reservation • Installation Management
• Order Fulfillment • Advance Planning & Scheduling • Sales Commission Planning
• Manufacturing • Product Data Management • Customer Acquisition
• Inventory Management • Supply Chain Planning • Collateral Fulfillment
• Production Scheduling • Order Management and Fulfillment • Sales Planning
• Advance Planning & • Returns Management • Distribution/VAR Management
Scheduling Finance • Corporate Communications
• Demand Planning • Customer / Product Profitability • Publicity Management
• Capacity Planning • Credit Request / Authorization
• Timekeeping / Reporting • Financial Close / Consolidation Customer Relationship Management
Human Resources • Treasury / Cash Management • Service Agreement Management
• Time & Expense Processing • Property Tracking / Accounting • Internet Customer Service
• Payroll Processing • Internal Audit • Warranty Management
• Performance Management • Collections • Call Center Service
• Recruitment • Physical Inventory • Problem/Resolution Management
• Hiring / Orientation • Check Request Processing • Customer Inquiry
• Succession Planning • Capital Expenditures • Sales Channel Management
• Benefits Administration • Real Estate Management • Inventory Management
• Performance Review • Asset Management • Service Fulfillment

52. Ogni Azienda, per quanto diversi possano essere
il proposito, i prodotti o servizi erogati, la struttura
societaria e la dislocazione geografica ha i
seguenti tre processi fondamentali:
 Acquisizioni e relativi pagamenti (input)
 Processo di Trasformazione (process)
 Vendite e relative Riscossioni (output)

53. PROCESSO DI ACQUISIZIONE
ArCo
Riguarda l’acquisto (e pagamento) e il mantenimento
di tutti i beni e servizi necessari all’azienda.
Esempi:
 Le risorse umane
 Le risorse finanziarie
 Le forniture
 Le proprietà
Edifici
Impianti
Macchinari e Attrezzature

54. PROCESSO DI ACQUISIZIONE
ArCo
Tipi di Attività:
 Richiedre beni o servizi
 Scegliere un fornitore
 Ordinare beni o servizi
 Ricevere i beni o servizi
 Pagare I fornitori
Esempio di Requirements:
 Acquistare solo ciò che è necessario e che si può pagare
 Ricevere solo quanto si è ordinato
 Pagare solo quanto si è ricevuto
 Assicurarsi che le risorse acquisite siano disponibili quando
servono

55. PROCESSO DI VENDITA ArCo
Tipi di attività:
 Ricevere un ordine
 Scegliere le merci o i servizi da fornire
 Controllare la disponibilità delle merci o servizi
 Preparare le merci o servizi
 Rilasciare le merci o servizi
 Ricevere i pagamenti

56. PROCESSO DI
TRASFORMAZIONE ArCo
Molto diverso da azienda da azienda dipende da:
 Tipo di prodotti/servizi
 Tecnologie e risorse utilizzate
 Vincoli normativi
 Restrizioni ambientali
Nella sua essenza consiste in una serie di attività
svolte per trasformare merci/servizi acquisiti in
merci/servizi forniti al cliente

57. ArCo

58. I LIVELLI DI MATURITA’
DELL’APPROCCIO PER PROCESSI ArCo
Ottimizzati Produttività
5 Continous Process Improvement Qualità
Controllati
4 Quantitative
Management
Definiti
3 Process
Standardization
Ripetibili
2 Basic Process (Managed)
Management
Informali
1 Initial
Rifacimenti
Rischi

59. LIVELLO 1: “Initial” ArCo
“OGNUNO SCEGLIE IL PROPRIO MODO DI LAVORARE”
I requisiti sono spesso fraintesi o incontrollati
Schedulazione e budget spesso “sforati”
I progressi non vengono misurati
Il contenuto del prodotto non è tracciato e controllato
Le attività dei progettisti non sono standard e congruenti
I teams non sono coordinati e debitamente addestrati
I difetti proliferano
.. il successo dipende dagli atti di “eroismo” individuali!

60. LIVELLO 2:
“Basic Process Management” ArCo
“SI COMINCIA RICONOSCERE L’IMPORTANZA DEL BPM”
Utilizzo esteso di strumenti BPM “single license”
La modellazione persegue uno “scope” unico
Primi tentativi di standardizzazione delle metodologie
Coinvolgimento degli utenti in crescita
Esigenza di supporto dall’esterno

61. LIVELLO 2:
“Basic Process Management” ArCo
PROCESSI ORIENTATI AL PRODOTTO IN MODO “REATTIVO”
ESEMPLIFICAZIONE*
Requirements Management
Project Planning
Project Monitoring and Control
Measurement and Analysis
Process and Product Quality Assurance
Configuration Management
Supplier Agreement Management

62. LIVELLO 3:
“Process Standardization” ArCo
“NASCE UN CENTRO DI COMPETENZA”
Standardizzazione delle metodologie, delle
tecniche e di livelli qualitativi
Strumenti di modellazione sofisticati (server-based,
multiple and distributed users)
Convergenza delle diverse iniziative di
modellazione
Modelli di processo reperiti sul web sostituiscono
quelli esistenti
Addestramento sistematico degli utenti
Supporto dall’esterno per le nuove aree applicative

63. LIVELLO 3:
“Process Standardization” ArCo
PROCESSI ORIENTATI ALL’INTERA AZIENDA IN MANIERA “PREVENTIVA”
ESEMPLIFICAZIONE
Intergroup Coordination/Integrated Teaming
QFD
Testing/Verification/Validation
Organizational Process Definition
Training Programs
Integrated Project Management
Risk Management
Integrated Supplier Management
Decision Analysis and Resolution
Organizational Environment for Integration

64. LIVELLO 4:
“Quantitative management” ArCo
“Il BPM DIVENTA UN NATURALE STRUMENTO DI MANAGEMENT”
Gestione del ciclo di vita dei processi aziendali
Metodologie e strumenti sono accettati da tutti
I diversi “scope” della modellazione diventano integrati
Il centro di competenza si riduce di dimensione
Gli scopi della modellazione si moltiplicano e
consolidano
Minimo supporto dall’esterno

65. LIVELLO 4:
“Quantitative Management” ArCo
PROCESSI MISURATI (PERFORMANCE MEASURES)
E CONTROLLATI
ESEMPLIFICAZIONE
Organizational Process
Performance
Quantitative Process
Management

66. LIVELLO 5:
“Continuous Improvement” ArCo
PROCESSI PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO
ESEMPLIFICAZIONE
Organizational Innovation and Deployment
Causal Analysis and Resolution
Defect Prevention
Technology Change management
Process Change management

68. SCOPO DELLA MODELLAZIONE DEI
PROCESSI ArCo
Activity Based Costing (ABC)
Auditing
Certificazione della Qualità
Gestione del Cambiamento
Disegno e Gestione di Database
Gestione delle Risorse Umane
Gestione della “Conoscenza”
Documentazione dei Processi Aziendali
Miglioramento dei Processi Interni
Miglioramento dei Processi “Collaborativi”
Simulazioni
Scelta del Software
Configurazione del Software
Sviluppo del Software
Addestramento degli utilizzatori del Software
Workflow Management
Disegno dell’Architettura Aziendale

69. CLASSIFICAZIONE DEGLI
SCOPI ArCo
Disegno/Gestione Database
Miglioramento Processi Interni
Sviluppo del Software
Documentazione dei Processi
Workflow Management
Processi “Collaborativi”
Architettura Aziendale
Gestione del Cambiamento
Gestione della “Conoscenza”
Addestramento Utilizzatori
Configurazione del Software
Scelta del Software

70. BENEFICI DEL BPM ArCo
Crescita del sapere aziendale
 Standardizza la documentazione dei processi
 Uniforma la comprensione dei problemi
 Facilita il trasferimento di conoscenza
Forte supporto all’individuazione e quantificazione dei fattori
economici di miglioramento: tempi, costi, produttività (miglioramento
continuo)
Possibilità di effettuare innovazioni organizzative assistite da uno
strumento informatico flessibile
Facilita l’analisi GIBO dei processi
Supporta certificazioni e audits
Evidenzia eventuali limiti del BPR

71. RACCOMANDAZIONI FINALI ArCo
Essere Realistici
 Non considerare il Business Modeling come “L’Art pour L’Art”
Essere Flessibili
 Si adotta più volentieri ciò che si pensa di poter adattare alle
proprie esigenze
Essere Aperti
 Non accettare i cambiamenti per compiacere i superiori, ma
perché si è convinti che migliorino le cose
Essere Pazienti
 Non succede né in un baleno né automaticamente
Essere Fiduciosi
 La modellazione e gestione dei processi non sono “rocket
science”