Le contexte Nous sommes en présence de Cédric, journaliste de 48 ans, autodidacte, passionné par son métier qu’il vit comme un aboutissement. Cédric travaille ne binôme avec une jeune collègue, Julia, avec laquelle il part en reportage sur le terrain. Peu à peu, il trouve que ses conditions de travail deviennent difficiles, il perd le goût de son métier auquel il n’attache plus de sens. Sa femme constate chez lui un changement d’attitude ; il râle beaucoup dit-elle. Elle s’inquiète pour sa santé. Lui cherche à garder la face mais formule néanmoins auprès de sa DRH une demande de mobilité. Mais il ne sait pas dire ce qu’il voudrait faire. Il consulte parallèlement souvent son médecin traitant pour une perte de sommeil, de l’anxiété et un problème avec sa main. Acteurs impliqués Si l’on regarde quels sont les acteurs impliqués, on voit qu’il y a : Julia, la jeune collègue ambitieuse : elle s’est plainte auprès du rédacteur en chef (Bernard) du comportement de Cédric. La DRH qui, devant la demande de mobilité de Cédric pas très convaincante, se tourne vers Bernard pour tenter de comprendre le sens de sa démarche Le médecin traitant Le médecin du travail que Cédric a fini par rencontrer Cédric bien sûr Tentatives de solutions Définition du concept Dans notre jargon, les tentatives de solutions sont des réducteurs de complexité. Mais, si ces tentatives de solutions deviennent dysfonctionnelles, elles concourent à installer le ou les problèmes, à les ancrer sans réelles chances d’amélioration. C’est alors que les ressources que mobilisent l’individu ou les individus concernés deviennent des limites. On dit alors que le problème est la solution. Les tentatives de solution mises en œuvre dans ce cas Que fait Cédric ? Il ne dit rien de ce qu’il pense, ressent, tait ses indignations devant les impatiences de Julia. Rappelons qu’il doit produire de l’actualité même en l’absence d’informations. Il dissimule une insécurité personnelle, a tendance à faire sans arrêt des compromis en se disant « on compte sur moi », « tout le monde compte sur moi » au travail aussi bien qu’à la maison. Il a parallèlement tendance à se rassurer en rationalisant : « on va bien finir par trouver une solution ». Il se montre compréhensif envers sa collègue ; il est conciliant. Cédric a des attentes : être fort à tout prix, éviter les réactions négatives, ne pas poser de limites. Tout ceci est coûteux, le fragilise naturellement. Et il se piège ainsi lui-même, s’enferme dans un cercle vicieux jusqu’à l’usure, le dégoût, l’épuisement. Notre diagnostic Lorsque nous intervenons, Cédric est dans une situation de burn out imminent. Nous ferons un coaching de 5 séances avec lui afin de : Recadrer sa demande de mobilité ; « la meilleure façon de partir, c’est de pouvoir rester » Recadrer les faiblesses et limites de Cédric Lui apprendre à être mieux en relation : attitude plus adaptée et contrôle de celle-ci

1. Régula(on
des
troubles
et
Préven(on
des
risques
psychosociaux
01
43
54
31
63
/
06
03
24
81
65
-­‐
gvitry@lact.com
-­‐
hGp://www.lact.com
Ges(on
de
conflit
dans
une
équipe
Étude de cas

2.
CAS
GESTION
DE
CONFLIT
AVEC
SON
ÉQUIPE

3.
CONTEXTE
Ludovic, 35 ans, dirige depuis quelques mois
un service de facturation dans une entreprise de service

4.
CONTEXTE
Quotidiennement, il doit gérer la défiance de ses 5 collaboratrices
(qu’il n’a pas choisies) dont il déplore l’incompétence et la déloyauté ;
une équipe réputée difficile, qui avait remis en cause le manager précédent

5.
CONTEXTE
Ludovic traverse par ailleurs une période difficile de sa vie personnelle
qui l’affecte particulièrement (séparation, déménagement, etc.)

6.
CONTEXTE
Il peut compter sur le soutien de son supérieur hiérarchique, Henri, qui le sait
fragilisé tant par sa situation personnelle que par cette équipe difficile ;
Henri n’hésite pas à intervenir auprès de l’équipe quand Ludovic en a besoin

7.
CONTEXTE
Ludovic est souvent furieux face à la fronde
et au manque de professionnalisme de son équipe ;
il travaille beaucoup et absorbe le travail non réalisé par son équipe
 Grace à son implication, le travail est fait et le service est performant

8.
CONTEXTE
Ludovic est souvent furieux face à la fronde
et au manque de professionnalisme de son équipe ;
il travaille beaucoup et absorbe le travail non réalisé par son équipe
 Grace à son implication, le travail est fait et le service est performant

9.
CONTEXTE
Ludovic est souvent furieux face à la fronde
et au manque de professionnalisme de son équipe ;
il travaille beaucoup et absorbe le travail non réalisé par son équipe
 Grace à son implication, le travail est fait et le service est performant

10.
CONTEXTE
Ludovic multiplie les directives et les sanctions, dont elles se plaignent en
retour avec insistance ; il rêve de pouvoir se débarrasser de ces collaboratrices

11.
CONTEXTE
Henri s’inquiète de l’escalade entre Ludovic et son équipe
et cherche auprès de Laurence, la DRH une solution pour lui venir en aide

12. Que feriez vous à la place de la DRH ?
Quel type de solution envisageriez vous ?
CONTEXTE

13. Résolution du Cas

14. Ludovic
Responsable
factura0on
Henri
Manager
suivi
contrats
Laurence
DRH
plainte
Point
de
vue
de
Laurence,
DRH
LES ACTEURS IMPLIQUÉS
• Connaît
la
réputa0on
de
l’équipe
de
factura0on
et
suit
régulièrement
avec
Henri
l’intégra0on
de
Ludovic
dans
sa
fonc0on.
• Laurence,
en
accord
avec
Henri,
décide
d’apporter
une
aide
concrète
à
Ludovic
(coaching
management)
et
lui
demande
de
contacter
un
intervenant
de
Lact.
• Est
alertée
par
Henri
qui
constate
quo0diennement
le
peu
d’autorité
de
Ludovic
sur
ses
équipes,
la
tension
conflictuelle
entre
eux
et
l’état
inquiétant
de
Ludovic
• Reçoit
parfois
des
plaintes
de
l’équipe
alerte
plainte
plainte
Sophie
Charlène
Sarah
Naïma
Dorota

15. BOUCLE RELATIONNELLE ENTRE LUDOVIC ET L’ÉQUIPE
Ludovic
L’équipe
Equipe de ses collaboratrices
Ludovic
Trouve des
excuses pour
ne pas faire
Précise le travail
à réaliser dans
ses moindres
détails
• Exaspéré, il ne dit rien sans
expliciter son mécontentement et
fait à leur place
• Il sanctionne de plus en plus
souvent pour faire autorité
• Il demande à son équipe de faire
certaines tâches, selon des
instructions très précises
• N’en pouvant plus,
 il se répand (râle, se plaint à son
entourage )
 Il dénonce (procès d’intention,
argumentation factuelle,
accumulation de reproches),
visant à produire des preuves de
leur incompétence et mauvaise
volonté
• Elles se défendent et dénoncent
l’injustice de ces dénonciations
• Elles prennent des temps de pauses
fréquentes et longues (pause café,
pause déjeuner).
• Elles finissent par se plaindre d’un
management harcelant et coercitif
insupportable
• Elles ne font pas ou pas tout de suite ce
qui leur est demandé « sans réelle
autorité, ni légitimité » (de leur point de
vue)
• Elles font (bien) le travail qu’elles
pensent devoir faire

16. Pour aller plus loin
dans la compréhension
de la résolution de problème

17. Le concept de tentatives de solution
Ce sont les solutions mises en place,
par la personne ayant le problème
et/ou par les autres personnes impliquées dans le
système,
pour résoudre le problème …
UN RÉDUCTEUR DE COMPLEXITÉ

18. QUAND LES RESSOURCES DEVIENNENT DES LIMITES
…MAIS, si ces tentatives sont dysfonctionnelles
alors
elles maintiennent et exacerbent involontairement
le problème au lieu de le résoudre.
le problème, c’est la solution !

19. Il se répand, dénonce, se justifie
PRINCIPALES TENTATIVES DE SOLUTION DE LUDOVIC
➢ Il râle, se plaint auprès de son hiérarchique
➢ Il fait des procès d’intentions, argumente, accumule les reproches,
produit des preuves
➢ Sanctionne en se justifiant,
cherche à standardiser des leviers coercitifs pour faire autorité

20. Il prend sur lui
PRINCIPALES TENTATIVES DE SOLUTION DE LUDOVIC
 Il fait le pompier
 Il fait à la place pour éviter le risque d’un retard (à expliquer à sa hiérarchie)

21. Il protège, cherche à rassurer
 Il écoute les plaintes de Ludovic, lui propose son aide
 Il donne des conseils, dédramatise
 Il fait autorité à la place de Ludovic (en sa présence ou en son absence)
TENTATIVES DE SOLUTION DE HENRI (N+1)

22. ATTENTES
STRATEGIE
RÉSULTAT
LE PIÈGE DANS LEQUEL SE TROUVE LUDOVIC!
En anticipant il est possible de
suivre des règles et des
principes pour obtenir un résultat!
Je dois avoir plus dʼautorité :
mettre plus de règles dans le
fonctionnement de lʼéquipe#
Je nʼai pas dʼautorité car elles
ne suivent pas les règles #
ESPOIR ILLUSION
CROYANCE
DÉSILLUSIONS
ESPOIR ILLUSION
STRATEGIE
CROYANCE
JemeplainsàHenrietluidemandeson
aidepourpouvoirmettreplusderègles#
Jusqu’à devenir tyrannique
et se mettre à dos l’entourage
DÉSILLUSIONS
Tout va mal !! (même au boulot !!)
 pensées suicidaires
(au travail, dans ma vie personnelle)
Je dénonce#
GESTION
DE
CONFLIT
AVEC
SON
ÉQUIPE

23. Notre diagnostic
➢ Rigidité managériale
➢ Situation de conflit effectif entre un manager et son équipe avec effet
d’épuisement annoncé pour le manager (risque psychosocial très sérieux)
GESTION
DE
CONFLIT
AVEC
SON
ÉQUIPE
➢ Intervention auprès de la personne la plus mobilisable : Ludovic
- Sanctionne tout débordement de frontière, avec susceptibilité et sans contextualisation
- Un évitement permissif qui se transforme en autoritarisme rigide

24. Auprès de Ludovic
Notre intervention
GESTION
DE
CONFLIT
AVEC
SON
ÉQUIPE
Auprès d’Henri
Restaurer son autorité managériale
Observer sans intervenir à la place de Ludovic et donner moins de temps
d’écoute à la plainte
 Arrêter de faire Atlas, poser des limites et des
conditions appropriées aux demandes de chaque
membre de l’équipe ;
 Solliciter un soutien plus efficace de sa hiérarchie :
ne plus se répandre, ne plus se justifier,
contextualiser une demande d’aide
 Canaliser les états émotionnels limitants : forte
déception gouvernée par la colère

25. Bénéfices
➢ Assouplissement de son leadership, meilleur contrôle sur le travail :
➢ Meilleur positionnement vis-à-vis de sa hiérarchie
- Il ne produit plus, il encadre mieux la production
- capacité à accorder des faveurs (avec des contreparties) plutôt que de la coercition
- a su refuser s’opposer à une sanction qu’il a jugée excessive à l’encontre
d’une de ses collaboratrices, sanction pourtant voulue par son N+1
- qui ne se substitue plus à lui
- ne se précipite plus sur des solutions rationnelles trop vite

26.
MERCI
DE
VOTRE
PARTICIPATION
Claude
de
Scorraille
Olivier
Brosseau
06
17
75
65
19
obrosseau@lact.fr
06
03
24
16
78
cdes@lact.fr
Grégoire
Vitry
06
03
24
81
65
gvitry@lact.fr
09
67
01
21
65
17,
rue
de
Buci
–
75006
PARIS