"IQuEL, acronimo di Innovazione e Qualità erogata e percepita dagli Enti Locali, è uno dei sei progetti vincitori nell'ambito del Programma Elisa (Enti Locali Innovazione di Sistema) che è stato finanziato dalla Presidenza del Consiglio dei Ministri. Lo scopo di IQuEL, è quello di sviluppare un sistema di monitoraggio e valutazione della qualità dei servizi erogati dagli uffici della Pubblica Amministrazione attraverso strumenti informatici dedicati. I dati raccolti saranno utilizzati per la definizione e l’attuazione di concrete azioni di miglioramento della propria organizzazione e la personalizzazione dei servizi per i cittadini. Gli strumenti di misurazione realizzati consentiranno ad ogni Ente di valutare il proprio grado di efficacia ed efficienza nella risposta alle domande del cittadino, verificando con costanza il livello di soddisfazione registrato, e questo costante monitoraggio garantirà un conseguentemente progressivo miglioramento dei servizi erogati, nonché la possibilità di confrontarsi con gli altri enti ed apprendere dalle best-practice, cioè dai casi di eccellenza." I lavori del progetto IQuEL hanno prodotto una mole significativa di dati, documenti, analisi, presentazioni e report. Si tratta di uno sterminato materiale di grande interesse per chiunque si interessi di qualità degli enti locali. La pubblicazione "Verso il miglioramento dei servizi: tecnologie, metodi ed esperienze per la valutazione della performance degli enti locali: il progetto IQuEL" nasce con l’intento di comunicare in modo sintetico e comprensibile il processo con cui sono stati sviluppati i lavori e i principali risultati raggiunti.

1. VERSO
IL MIGLIORAMENTO
DEI SERVIZI
TECNOLOGIE, METODI ED ESPERIENZE
PER LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
DEGLI ENTI LOCALI: IL PROGETTO IQUEL
A cura di Claudio Forghieri, Roberta Gatti, Flora Raffa
Progetto
Opportunità
delle Regioni
in Europa
Innovazione e Qualità per Enti Locali
®
ELISA

2. “The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write,
but those who cannot learn, unlearn, and relearn”
“Gli analfabeti del 21° secolo non saranno coloro che non sapranno leggere e scrivere,
ma coloro che non saranno in grado di imparare, disimparare quanto imparato
e ritornare a imparare”
Alvin Toffler
Nota dei curatori
I lavori del progetto IQuEL hanno prodotto una mole significativa di dati, documenti, analisi,
presentazioni e report. Si tratta di uno sterminato materiale di grande interesse per chiunque si
interessi di qualità degli enti locali.
Questa pubblicazione nasce con l’intento di comunicare in modo sintetico e comprensibile il
processo con cui sono stati sviluppati i lavori e i principali risultati raggiunti.
La necessità della sintesi ha reso indispensabile una selezione degli argomenti che non rende
piena giustizia a tutti gli enti e al numeroso personale coinvolto.
Si ringraziano in modo particolare tutti i dirigenti, i funzionari, i collaboratori e i fornitori delle
amministrazioni che hanno partecipato alla realizzazione del progetto IQuEL e alla produzione
di questo volume.
I deliverable integrali dei diversi work package del progetto possono essere richiesti attraverso
il sito ufficiale www.IQuEL.it
Claudio Forghieri, Roberta Gatti, Flora Raffa
2010 Maggioli Editore
2

3. Prefazione ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4
Introduzione _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5
Gli obiettivi del progetto IQuEL _____________________________________________________________________________________________________________________ 6
Lo sviluppo di una metodologia condivisa per il monitoraggio della qualità __________________________ 6
Linee guida per lo sviluppo di un CRM per gli Enti Locali _________________________________________________________________ 8
L’attività di formazione e comunicazione _________________________________________________________________________________________________ 8
La specificità dei servizi dei CST __________________________________________________________________________________________________________________ 9
L’organizzazione dei lavori del progetto _____________________________________________________________________________________________________ 10
I macro risultati raggiunti – lesson learned e criticità ________________________________________________________________________ 12
Una metodologia per la qualità _________________________________________________________________________________________________________________________ 13
Strumenti e canali di interazione con gli utenti ______________________________________________________________________________________ 14
La costruzione degli indicatori di qualità ____________________________________________________________________________________________________ 18
Il ruolo della customer satisfaction ______________________________________________________________________________________________________________ 23
Tabelle descrittive degli indicatori, procedure di erogazione dei servizi
e principali differenze riscontrate fra i diversi Enti ______________________________________________________________________________ 26
Il benchmarking della qualità _____________________________________________________________________________________________________________________________ 31
Il processo di rilevazione dei dati quali-quantitativi ____________________________________________________________________________ 32
Nota metodologica e considerazioni generali sulla rilevazione dei dati quali-quantitativi ______ 34
Analisi e benchmark della rilevazione effettuata sui singoli servizi ___________________________________________ 38
Metodologia del monitoraggio dei servizi del centro servizi territoriale _____________________________________ 47
Definizione del quadro di riferimento ___________________________________________________________________________________________________________ 48
Composizione del quadro di indicatori ________________________________________________________________________________________________________ 48
Incidenza delle variabili sul flusso di erogazione e sulla qualità dei servizi ____________________________ 49
Schema finale degli indicatori utilizzati per comporre i questionari ___________________________________________ 52
L’indagine preliminare attraverso i focus group _____________________________________________________________________________________ 52
Citizen Relationship Management nella P.A.: l’esperienza del Comune di Parma ______________ 57
Comune accoglie ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 61
Comune informa ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 62
Comune indirizza ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 62
Comune risolve ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 63
Comune ricerca _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 64
La struttura del CRM ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 64
La comunicazione attiva e la profilazione dei clienti ____________________________________________________________________________ 71
Gestire le segnalazioni: l’esperienza di Bologna _____________________________________________________________________________________ 73
Strumenti: una Business Intelligence per la P.A. ____________________________________________________________________________________ 77
La Business Intelligence per la P.A. _____________________________________________________________________________________________________________ 78
Consolidamento dei progetti e-Gov e nuove prospettive per la BI nella P.A. __________________________ 79
Il progetto IQuEL e la misurazione quali-quantitativa dei servizi erogati __________________________ 79
Implementazione a regime di un sistema di BI per la P.A. _________________________________________________________________ 84
Strumenti: la formazione del personale ________________________________________________________________________________________________________ 85
Coinvolgimento degli operatori nel programma di monitoraggio _________________________________________________ 86
Programmi di formazione continua _______________________________________________________________________________________________________________ 86
Progettazione e attivazione moduli formativi per gli operatori degli EE.LL. ____________________________ 87
Programma di coinvolgimento dei responsabili politico-amministrativi degli EE.LL. _________ 89
Prospettive: la valutazione della qualità e della performance dei servizi degli Enti Locali ___ 91
Ringraziamenti ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 95
3

4. Prefazione
La modernizzazione delle Pubbliche Amministrazioni, avviata in Italia a partire dagli anni ’90 in
un contesto di crisi finanziaria, ha rappresentato la soluzione per perseguire il duplice obiettivo
di ridurre i costi della macchina amministrativa e dei servizi pubblici e di offrire servizi di qualità,
in linea con i reali bisogni dei cittadini. Dunque, le riforme che si sono succedute nel corso degli
ultimi anni hanno focalizzato l’attenzione sul ruolo centrale del cittadino. Si è affermata una
cultura orientata all’ascolto dei bisogni, per la programmazione di politiche di miglioramento
delle prestazioni. Un salto di “qualità” che ha richiesto alle Amministrazioni un grosso sforzo
ed un impegno per diffondere le necessarie innovazioni. D’altra parte, poter contare su un’Amministrazione efficiente, capace di fornire alla collettività e alle imprese servizi innovativi è di
fondamentale importanza anche per lo sviluppo economico del Paese.
Il Programma ELISA (Enti Locali Innovazione di Sistema), gestito dal Dipartimento per gli Affari
Regionali attraverso il P.O.R.E., è stato istituito per sostenere, con un finanziamento, l’innovazione negli Enti Locali in pochi e prioritari ambiti di intervento, quali: la qualità nei servizi pubblici locali, l’infomobilità, il lavoro, il fisco ed il catasto. I progetti premiati dal Programma ELISA hanno
perseguito, nei singoli ambiti, obiettivi di “sistema” sfidanti, con un solo obiettivo generale: migliorare la qualità della vita della collettività. Ovviamente, con l’auspicio che da esperienze locali
potessero nascere modelli di valenza nazionale. La complessità e l’ampiezza del lavoro richiesto
per realizzare IQuEL, uno dei sei progetti vincitori della prima edizione di “ELISA”, ha determinato la necessità, per le Amministrazioni partecipanti, di sviluppare nuovi modelli organizzativi
e gestionali, rafforzare la capacity building ed implementare modelli di governance. Il progetto
IQuEL, al quale hanno partecipato oltre venti Amministrazioni locali di buona parte del territorio
nazionale, rappresenta una risposta concreta al bisogno di qualità nella P.A. locale. Per attuare
un miglioramento continuo delle prestazioni, IQuELha realizzato un sistema di rilevazione di efficienza delle amministrazioni locali, a partire dal livello di qualità dei servizi offerti.
Questa pubblicazione non è una semplice sintesi dei lavori svolti dai partecipanti al progetto
IQuEL ma nasce dall’esigenza di offrire un supporto metodologico agli addetti ai lavori e a chiunque sia interessato al processo di rinnovamento della Pubblica Amministrazione locale. Nelle
pagine che seguono sono illustrate le principali esperienze realizzate nell’arco dei diciotto mesi
di sviluppo del progetto, le criticità emerse ed i risultati raggiunti. La numerosità delle amministrazioni locali che si sono impegnate nel progetto e la varietà delle esperienze di qualità presentate costituiscono un valore aggiunto del volume. La costruzione di indicatori, l’utilizzo di una
metodologia per il monitoraggio ed il confronto della qualità dei servizi erogati dagli Enti Locali,
l’analisi sulla soddisfazione dei cittadini, la rendicontazione dei risultati ai propri cittadini e la
valorizzazione delle migliori esperienze sono espressione di un’amministrazione vicina ai propri
cittadini, efficiente e trasparente. Sotto tale profilo il volume rappresenta, senza pretese esaustive, un utile strumento per tutte le Amministrazioni locali chiamate a dare tempestiva ed adeguata
attuazione ai principi della c.d. “ Riforma Brunetta”, in particolare attraverso lo sviluppo di sistemi di valutazione delle performances. L’ultima parte del testo analizza le prospettive di sviluppo
della “valutazione della qualità e delle performances dei servizi degli Enti Locali”, tema di grande
attualità che offre ai lettori importanti spunti di riflessione sui futuri scenari della P.A. locale.
Angelina Tritto - Dirigente del P.O.R.E.
4

5. Introduzione

6. Introduzione
Flora Raffa e Roberta Gatti
Gli obiettivi del progetto IQuEL
IQuEL, acronimo di Innovazione e Qualità per Enti Locali, è uno dei sei progetti vincitori
nell’ambito del primo avviso del Programma ELISA (Enti Locali Innovazione di Sistema) che è
stato finanziato dal Dipartimento Affari Regionali della Presidenza del Consiglio dei Ministri
con 1.500.000 euro.
Il progetto è coordinato dal Comune di Parma e coinvolge una vasta aggregazione di Enti Locali
(i Comuni di Firenze, Modena, Bologna, Piacenza, Reggio Emilia; le Province di Padova, Vicenza,
Parma, Chieti, Rimini, Brescia, Pesaro-Urbino), la Regione Emilia-Romagna e la Comunità Montana Val Nerina, e vanta il supporto scientifico dei Dipartimenti di Statistica delle tre Università
di Parma, Padova e Firenze.
Scopo del progetto è lo sviluppo di un sistema di monitoraggio integrato della qualità dei servizi
erogati, che sfrutti le possibilità offerte dagli strumenti informatici e più in generale dalle moderne tecnologie dell’informazione e telecomunicazione, finalizzando la raccolta e l’elaborazione dei
dati alla definizione di concrete azioni di miglioramento della propria organizzazione.
L’obiettivo è fornire alle Amministrazioni locali gli strumenti per un ottimale governo dell’erogazione dei servizi, facendo particolare attenzione alla multicanalità che è divenuta una loro
importante caratteristica e comporta innovative modalità di raccolta dei dati.
Gli strumenti di misurazione che sono stati realizzati grazie al progetto IQuEL consentiranno ad
ogni ente di monitorare costantemente il proprio grado di efficacia ed efficienza ed il livello di
soddisfazione espresso dall’utenza.
Lo sviluppo di una metodologia condivisa
per il monitoraggio della qualità
l progetto è partito dalla definizione di una metodologia semplice ma efficace che ha portato
all’identificazione di un set di indicatori quantitativi e qualitativi condivisi che individuano,
tenendo presente le specificità dei diversi territori, le modalità di erogazione dei servizi esistenti e il livello di soddisfazione dell’utenza. Questa fase di lavoro ha coinvolto gli operatori
dei diversi servizi direttamente interessati dalle attività di monitoraggio e di indagine della
customer satisfaction.
La difficoltà maggiore che si è incontrata è stata quella di omogeneizzare i dati di enti diversi
che presentavano significative differenze organizzative. Alla fine si è arrivati ad identificare una
batteria di dati quantitativi trasversali ai diversi Comuni, ma è stato anche necessario realizzare
un “manuale di istruzioni” per essere certi che i dati fossero raccolti in maniera del tutto analoga
nelle diverse realtà.
Anche l’elaborazione di questionari di customer satisfation ha comportato un significativo sforzo
per arrivare a strumenti uniformi e condivisi. Per testarli si è utilizzata la metodologia del focus
group, coinvolgendo gruppi di utenti oppure ordini professionali o associazioni di consumatori in
6

7. un confronto che è servito anche agli operatori comunali per imparare ad uscire da una sterile
autoreferenzialità. Caratteristica peculiare di tutti i questionari è stata quella di focalizzare il canale tramite il quale l’utente aveva fruito del servizio, sviluppando batterie di domande diverse a
seconda che il canale fosse stato lo sportello fisico, il call center o un servizio on-line su Internet.
Questa caratterizzazione dei questionari è servita a verificare il variare del grado di soddisfazione del cittadino a seconda del canale di contatto prescelto per usufruire del medesimo servizio.
Uno dei work package di IQuEL è stato espressamente dedicato all’elaborazione di un’indagine per la misurazione del gradimento e della fiducia degli utenti nei confronti dei vari canali di
informazione ed erogazione dei servizi.
Il progetto ha sviluppato diversi software per supportare le attività di monitoraggio della qualità
erogata. In particolare il Comune di Firenze ha realizzato una “anagrafe dei servizi”, una banca
dati finalizzata a raccogliere tutti i dati quantitativi e qualitativi riferiti ai singoli servizi erogati
dal Comune, mettendo a disposizione dell’operatore comunale diversi strumenti che gli consentono operazioni complesse che altrimenti richiederebbero l’intervento di specialisti di statistica
o di programmatori.
In modo semplice e guidato il software consente infatti di costruire indicatori statistici, ponendo
in correlazione i dati statistici elementari contenuti nella banca dati. La banca dati si può alimentare sia con inserimento manuale tramite form web, sia automaticamente da diversi applicativi
tramite web services, così come con riversamenti massivi in modalità batch.
Per mettere a disposizione degli amministratori un sistema semplice di controllo qualità, è stato creato un cruscotto che consente una visualizzazione grafica di facile lettura che evidenzia
in modo immediato il grado di soddisfazione rilevato o lo scostamento di un dato quantitativo
rispetto all’obiettivo di qualità ricercato.
Un modulo del software consente di costruire rapidamente questionari e di pubblicarli sul sito
Internet dell’Ente, avendo immediatamente la possibilità di visualizzare con dei grafici i risultati
della rilevazione mano a mano che gli utenti li compilano on line.
Questa piattaforma software è stata installata oltre che nel Comune di Firenze anche in quelli di
Parma e Piacenza, infatti è facilmente personalizzabile da ciascun ente, e consente la rilevazione, raccolta e visualizzazione dei dati quantitativi e dei risultati delle customer poste in essere
dalle amministrazioni con possibilità di elaborazione dei dati e confronto delle serie storiche sia
per ogni singolo ente che tra enti diversi.
La sperimentazione sia delle metodologie che degli strumenti software è stata sviluppata su
cinque diversi servizi comunali: l’iscrizione agli asili nido, il cambio di residenza all’interno del
Comune, la manutenzione stradale, la Denuncia di Inizio Attività Edilizia, la comunicazione
pubblica.
Per questi cinque servizi ogni Ente ha raccolto i dati quantitativi e ha realizzato indagini CATI
(questionari di customer satisfation somministrati tramite intervista telefonica). Si è sperimentata anche la somministrazione di questionari di customer tramite Internet e web form.
Una volta raccolti i dati, sia quantitativi che di customer, si è proceduto ad una lettura comparativa, statistica e previsionale dei risultati rilevati mettendo in evidenza le best practice: tale procedura, una volta standardizzata e reiterata nel tempo ha lo scopo di essere un valido supporto
alle decisioni degli amministratori.
Una caratteristica fondamentale del progetto è la replicabilità, vale a dire che si è teso a sviluppare metodologie e strumenti software adattabili alle diverse realtà e facilmente personalizzabili, che sono a disposizione di qualsiasi Ente fosse interessato al loro riuso.
7

8. Linee guida per lo sviluppo di un CRM per gli enti locali
Il cuore del progetto è costituito dall’analisi e dalla modellazione di un sistema di CRM (Citizen
Relationship Management) specificamente studiato per la Pubblica Amministrazione.
La nuova frontiera per il miglioramento della qualità dei servizi pubblici è infatti la personalizzazione del servizio, lo sforzo per passare da un’ottica che realizza molteplici servizi e li propone
all’intera comunità locale ad un nuovo approccio che invece si indirizza al singolo cittadino ed è
in grado di proporgli tutte e sole quelle opportunità che l’Ente ha realizzato per lo specifico target
cui appartiene.
Conoscendo meglio il singolo cittadino, la sua condizione familiare, il numero e l’età dei suoi figli,
la sua condizione abitativa, il suo ISEE, la sua condizione lavorativa, il modo in cui si sposta in
città, i suoi sport, i suoi interessi culturali, ecc., il Comune è in grado di presentargli tutta l’offerta
dei propri servizi che può incontrare i suoi interessi e necessità.
Un sistema di CRM è un software che raccoglie le informazioni provenienti dai vari canali, riguardanti i cittadini e le imprese, e utilizza questi dati per personalizzare i servizi erogati e renderli
effettivamente aderenti alle esigenze degli utilizzatori, aumentandone il valore. L’obiettivo finale
è di avere la possibilità di offrire un servizio “su misura” attraverso il canale più adatto a soddisfare le esigenze dell’utente.
Due esperienze in particolare sono state sviluppate: il Comune di Parma ha personalizzato in
modo sostanziale una piattaforma di CRM esistente sul mercato e sino ad oggi destinata solo ad
aziende private, e il Comune di Bologna ha invece scelto una piattaforma CRM open source.
Il Comune di Parma ha curato la pubblicazione di un volume di “Linee guida per la realizzazione
di un CRM per la Pubblica Amministrazione”, che vuole essere una guida per gli amministratori e
dirigenti che volessero accostarsi a questo tema, ma anche per le aziende che sviluppano software che volessero comprendere la specificità di questo strumento in ambito di servizio pubblico.
È stata anche commissionata all’Università di Parma, Dipartimento di Statistica, un’indagine
di customer satisfation condotta su oltre 1000 cittadini e imprese che hanno utilizzato il contact
center, i cui risultati sono stati oggetto di una pubblicazione.
L’attivitÀ di formazione e comunicazione
Obiettivo del progetto era anche quello di sensibilizzare gli operatori tutti degli Enti Locali alla
necessità di un costante monitoraggio della qualità dei servizi erogati e perciò si è sviluppata
un’attività di formazione che ha coinvolto in modo trasversale un considerevole numero di operatori e responsabili. La formazione è servita sia per una sensibilizzazione sui temi della qualità
sia per dare agli operatori gli strumenti metodologici necessari ad affrontare queste tematiche
durante lo svolgimento delle normali attività all’interno dell’Ente. Oltre ai corsi realizzati con
tecniche tradizionali, in aula, è stata messa a punto una piattaforma di e-learning che permetterà
un costante aggiornamento dei dipendenti e una qualificazione professionale permanente personalizzabile e gestibile secondo i tempi dei singoli dipendenti.
Il progetto ha portato anche alla realizzazione di una piattaforma di Cooperative Working per la
condivisione delle attività di Progetto: tale dispositivo multimediale ha permesso la condivisione
di strumenti e documenti tra i diversi soggetti coinvolti nel progetto facilitando le relazioni e l’interazione tra i diversi Enti Locali coinvolti superando le difficoltà dovute dalla distanza geografica.
8

9. Tutte le attività svolte hanno prodotto una documentazione resa disponibile sul sito ufficiale del
progetto, http://www.IQuEL.it, realizzato per facilitare sia la comunicazione tra gli Enti coinvolti,
i quali possono dialogare tra loro nell’area riservata, ma anche per dare la massima diffusione ai
risultati e garantire visibilità dell’andamento del progetto a chiunque ne fosse interessato.
La specificità dei servizi dei CST
A fianco dell’attività dei Comuni, vi è stata quella del gruppo delle Provincie che si è focalizzata
sui servizi erogati dai CST (centri servizi territoriali).
Comuni capoluogo e CST provinciali, mentre condividono l’obiettivo specifico del progetto
IQuEL, ossia l’introduzione di miglioramenti nella fornitura dei servizi al cittadino erogati con
tecnologie ICT, si diversificano in modo significativo nella messa a punto dei criteri di analisi e di
valutazione in ragione dei soggetti coinvolti e della strutturazione del flusso di erogazione.
I servizi erogati dai Comuni capoluogo presentano infatti una struttura semplice che vede il rapporto tra Ente erogatore e cittadino utente regolamentato da una prassi che fa riferimento ai
diritti di cittadinanza. Si tratta in prevalenza di servizi (l’informazione, la possibilità di inoltrare
pratiche, la possibilità di dialogare con la P.A.) erogati da una Amministrazione comunale che
dovrebbe operare secondo criteri di efficacia ed efficienza e che sono rivolti in modo imparziale
a tutti i cittadini che li utilizzano in ragione delle loro esigenze. Il flusso di erogazione ha inoltre
una struttura definita e si chiude con la soddisfazione dei bisogni dei cittadini.
I servizi erogati dai CST territoriali sono invece servizi forniti da un Ente di Coordinamento territoriale che fornisce servizi strutturali a un utente (un E.L. periferico) per consentire a questo
utente di erogare servizi ai cittadini. Il rapporto che regola l’erogazione del servizio tra l’ente di
coordinamento e l’E.L. periferico è generalmente di natura contrattuale e l’Ente utente è libero di
richiedere o meno i servizi del CST in ragione di valutazioni di convenienza e di mercato.
Il diretto interlocutore dell’Ente erogatore CST è quindi un altro Ente erogatore di servizi e il cittadino, utente finale, non sempre è presente nel flusso di erogazione. O meglio, i servizi erogati
dal CST, in ragione di accordi contrattuali con gli EE.LL. periferici, possono talvolta essere rivolti
direttamente a specifiche categorie di cittadini.
I servizi dei CST presentano pertanto una doppia forma di flussi di erogazione:
Ente erogatore (E.L. 1° livello)
Ente erogatore (E.L. 1° livello)
E.L. utente (E.L. 2° livello)
E.L. utente (E.L. 2° livello)
cittadino utente
Appartengono alla prima forma i servizi strutturali, quelli cioè che mettono l’E.L. nelle condizioni di poter erogare servizi ai cittadini, mentre alla seconda forma appartiene generalmente
la predisposizione di applicativi che vengono utilizzati dagli EE.LL. nell’erogazione di alcuni
specifici servizi.
Questa diversa struttura fa sì che alcune voci nella composizione dei flussi di erogazione (analisi preliminare, comunicazione, formazione) assumano un peso diverso in ragione che vengano utilizzate nell’uno o nell’altro contesto. Per precisare ulteriormente il carattere specifico
dei servizi dei CST e, conseguentemente, il valore degli indicatori dei servizi, è opportuno
introdurre alcune considerazioni in merito alla complessità del percorso di erogazione e alla
tipologia diversa di utenti.
9

10. Poiché nel caso dei Comuni si fa generalmente riferimento a servizi caratterizzati da una
potenziale estensione a tutti i cittadini e a una semplificazione delle procedure per ridurre le
complessità organizzative, dal punto di vista del cittadino i criteri per cui il servizio sarà valutato
potranno essere la facilità di accesso, una buona accoglienza da parte del front office, un rispetto dei tempi nell’erogazione, l’uniformità di trattamento rispetto agli altri cittadini e la semplificazione delle procedure.
Per quanto riguarda i CST, la tipologia di servizi è profondamente diversa, in quanto sono caratterizzati da
a. Un basso numero di utenti con alto livello di personalizzazione
b. Bassa standardizzazione con molte variabili in merito alla caratterizzazione del servizio
c. Alto numero di interlocutori in ragione della specializzazione delle diverse componenti richieste.
Ne risulta quindi che, nei servizi forniti dal CST ai Comuni, svolge un peso significativo la struttura organizzativa, che rappresenta una delle variabili meno visibili del processo.
Un altro aspetto che presenta significative conseguenze è dato dal diverso carattere di utenza
dei due modelli di erogazione:
- il rapporto Comune / cittadino fa riferimento a un utente che è il destinatario finale del servizio e che è quindi nelle condizioni di esprimere (valutando in base ai suoi interessi) valutazioni
in merito alla qualità del servizio rapportata alle sue aspettative;
- il rapporto CST / Comune fa riferimento a un utente che è a sua volta un Ente erogatore di
servizi e che quindi giudica il servizio fornito secondo valutazioni che non sempre collimano
con gli interessi dell’utilizzatore finale dei servizi della P.A., ossia del cittadino.
Ciò comporta che mentre nel primo caso il sistema di analisi di qualità può essere strutturato
con modelli standard di indicatori, nel caso dei CST devono essere introdotti alcuni strumenti
per valutare l’incidenza degli interessi dell’Ente intermedio.
Per una corretta valutazione del peso del contesto, nel processo di erogazione dei servizi dei
CST occorre quindi prendere in considerazione l’intera sequenza, vale a dire la catena dei rapporti tra CST, Comuni e cittadino.
In tal modo l’incidenza dell’ E.L. utente (Ente intermedio) viene valutata sulla base del servizio
effettivamente fornito al cittadino utente e valutato sulla base della sua soddisfazione d’utente.
Nel progetto IQuEL, per tenere in debito conto le diverse componenti dei servizi dei CST sono
state individuate varie tipologie di servizi in modo da tenere presenti i due diversi modelli di
erogazione.
L’organizzazione dei lavori del progetto
Dal punto di vista organizzativo il progetto si è articolato in sette Work Package, cui si deve aggiungere l’attività di progettazione esecutiva, coordinamento, segreteria e rendicontazione di progetto
che è stata etichettata quale WP0 (vedi tabella 1).
Ciascuno dei WP (work packages) è stato scomposto in sotto-attività, e per ciascuna di queste
sotto-attività è stato individuato un Ente responsabile ed uno o più output predefiniti. L’aver
10

11. WP 1
Attività di Elaborazione e individuazione degli indicatori per la valutazione quali-quantitativa dei servizi
erogati dagli Enti Locali e loro aggregazioni in modalità multicanale;
WP 2
Scelta degli strumenti, delle modalità e delle metodologie per la rilevazione dei dati;
WP 3
Individuazione e sviluppo di strumenti informatici e metodologici per la raccolta, la gestione e l’analisi
dei comportamenti del cittadino/cliente e la verifica del grado di soddisfazione relativo a ciascun diverso
canale utilizzato;
WP 4
Indagini e azioni partecipative attraverso la raccolta della documentazione relativa alle ricerche
condotte sui servizi dei Centri Servizi Territoriali, azioni di testing mirato nei diversi contesti territoriali,
coinvolgimento di associazioni di consumatori e di stakeholders territoriali, formazione degli operatori
coinvolti;
WP 5
Monitoraggio della realtà esistente attraverso indagine conoscitiva (quantitativa – qualitativa)
che permetta di far emergere, per ogni Ente partecipante alla rilevazione, il livello di sviluppo,
di organizzazione interna, i servizi erogati, le modalità di erogazione. Attivazione di processi di
avvicinamento del cittadino alla Pubblica Amministrazione. Implementazione di iniziative sperimentali di
monitoraggio di alcuni servizi erogati dai EE.LL. e azioni di monitoraggio;
WP 6
Attività di comunicazione e progetti formativi finalizzati a descrivere le caratteristiche del progetto,
illustrare gli strumenti di rilevazione e soprattutto cercare di condividere, con gli operatori così come con
i cittadini, gli obiettivi, i benefici e i risultati raccolti. Attività di formazione per quadri e dirigenti degli
Enti Locali coinvolti finalizzate al miglioramento degli aspetti comunicativi delle tecologie adottate nei
servizi;
WP 7
Benchmarking dei risultati e applicazione di metodologie e strumenti per la ridefinizione dinamica dei
processi ed il miglioramento continuo della qualità dei livelli di servizio.
Tabella 1 – Elenco dei Work Packages del progetto
organizzato un progetto esecutivo ben dettagliato, affidandone la predisposizione e il monitoraggio mensile ad una società di consulenza (Between S.p.A.), è stato elemento vincente che ha
consentito di tenere sotto controllo la complessità insita in una vasta aggregazione territoriale.
Gli incontri del gruppo di lavoro sono stati a cadenza mensile e si sono tenuti a Bologna o a Parma. I momenti di monitoraggio intermedio previsti dall’avviso pubblico, al 50% e 80% dei risultati
raggiunti, sono stati condotti in forma seminariale, quali momenti in cui ciascun Ente poteva
relazionare agli altri partecipanti gli obiettivi conseguiti e le metodologie sviluppate.
La presentazione finale dei risultati del progetto è stata progettata nella forma di un convegno
pubblico per sostenere maggiormente la loro comunicazione e disseminazione.
11

12. I macro risultati raggiunti – lesson learned e criticità
Un progetto complesso come IQuEL è stato realizzato grazie al coinvolgimento, all’interno degli
Enti, di un elevato numero di persone, senza sottovalutare l’appoggio costante degli amministratori che hanno voluto intraprendere un difficile percorso di innovazione all’interno dei rispettivi
Enti. Lo sforzo organizzativo ha permesso di consolidare i rapporti tra le Amministrazioni e ha
facilitato la creazione di collaborazioni nuove basate su una condivisione di idee e azioni. Ha
prodotto sinergie e risultati che sono destinati a durare nel tempo e ha posto le basi per alleanze
future basate sulla condivisa visione della necessità di innovare la Pubblica Amministrazione
portandola a livelli di efficienza di eccellenza sfruttando gli strumenti informatici messi a disposizione grazie al progetto. Le collaborazioni instaurate tra gli Enti hanno permesso inoltre di
mettere in comune le peculiarità specifiche di ogni territorio dando la possibilità di attingere alle
reciproche esperienze a tutti i soggetti che per quasi due anni hanno collaborato alla positiva
riuscita delle attività.
È stato chiaro fin dall’inizio che il successo di un progetto così complesso sarebbe dipeso dalla
capacità di governo delle attività ma anche dalle capacità di governo dell’aggregazione degli
Enti. È stato necessario potenziare le attività di project management per aumentare la capacità
di controllo e prevedere anche azioni di aiuto e supporto agli Enti. A questo scopo è stata creata
presso il Comune capofila una segreteria centrale che potesse rispondere a tutte le esigenze,
amministrative e organizzative degli Enti, e monitorasse costantemente l’andamento globale del
progetto.
Strumento principale di governo del progetto è il Piano Esecutivo che rappresenta il documento
che regola tutti i rapporti tra gli Enti assegnando a ciascuno compiti precisi e scadenze da rispettare per la realizzazione delle azioni. Nel Piano Esecutivo è riportata in dettaglio anche la ripartizione economica che riguarda il budget del Progetto: voci di costo e quote di finanziamento.
Tale documento è stato un supporto essenziale nella fase di rendicontazione del Progetto ed uno
strumento fondamentale per gestire le criticità che sono emerse nelle diverse fasi di lavoro.
Le criticità emerse hanno riguardato principalmente la difficoltà di rispettare le scadenze previste per le attività e la richiesta di supporto per la rendicontazione, situazioni che si sono risolte
attivando misure correttive specifiche in risposta ai problemi e garantendo la massima disponibilità della segreteria.
Il lavoro di gruppo ha avuto tra i momenti più soddisfacenti l’incontro degli “esperti di materia”
dei diversi Enti, relativamente ai servizi analizzati (asili nido, anagrafe, manutenzione stradale,
autorizzazioni edilizie, comunicazione) perché dall’analisi e confronto delle diverse organizzazioni è emerso per tutti uno stimolo al miglioramento delle prassi di lavoro, e l’apprezzamento
di una metodologia condivisa che possa consentire di “misurare” le performance di ogni Ente,
facendo così emergere le best practices.
12

13. Una metodologia
per la qualità

14. Una metodologia per la qualità
Erika Boccedi – Comune di Modena
Strumenti e canali di interazione con gli utenti
Un servizio pubblico si può definire come un processo di interscambio (di informazioni, attività
e documenti) tra un Ente pubblico erogatore e gli individui che appartengono alla comunità a cui
il servizio si rivolge.
In origine tale interscambio veniva realizzato solamente tramite contatto diretto tra il personale
dell’Ente e gli utenti. Con l’avvento di internet e delle nuove tecnologie si sono aperte nuove opportunità per le Amministrazioni Pubbliche: possono, ora, usufruire di più canali e più strumenti
di erogazione dei servizi.
Prima l’utente doveva accedere agli uffici sia per raccogliere le informazioni, sia per portare la
documentazione, sia, se necessario, per integrare quanto portato, sia per recuperare il documento richiesto. Al giorno d’oggi è possibile ottimizzare questi spostamenti, raccogliendo le informazioni via telefono e via internet, inviando documenti via mail e, in alcune realtà, espletando le
pratiche direttamente on line.
Non solo, l’utilizzo dell’informatica permette agli Enti di scambiarsi più velocemente i dati necessari a completare il processo di erogazione di molti servizi e accorcia i tempi di rilascio all’utente
del documento richiesto.
Nonostante vi siano indubbi vantaggi ad incrementare l’utilizzo delle nuove tecnologie, il percorso di adeguamento e innovazione della Pubblica Amministrazione incontra ancora molte resistenze. Molte volte modificare le modalità di erogazione di un servizio significa modificare l’organizzazione degli uffici e delle competenze del personale e, in strutture complesse come sono
gli Enti Pubblici, il percorso può richiedere diversi anni. Inoltre, implementare un servizio on
line richiede adeguamenti normativi che devono essere effettuati a livello statale o adeguamenti
tecnologici che possono risultare costosi. Infine non dimentichiamo che, in Italia, molte persone
non sanno utilizzare o si rifiutano di utilizzare internet per una naturale diffidenza nei confronti
dello strumento e, lo scarso utilizzo da parte dei cittadini, porta gli amministratori a fare scelte
politiche più tradizionali e a potenziare i canali classici.
Fatte queste premesse, possiamo dire che i principali canali di interazione degli Enti pubblici con
gli utenti sono tre: il front office, il telefono e internet.
Il front office ha il grande vantaggio che il rapporto con l’utente è diretto e si ha la percezione
immediata dell’avvenuta ricezione della documentazione. Parlare direttamente con il personale
dell’Ente rassicura l’utente, lo fa sentire ascoltato e compreso e gli permette di confrontarsi e di
sentirsi più tranquillo sui passi successivi da compiere. Lo svantaggio è dato dalla scomodità:
gli orari e le giornate di apertura sono gli stessi della maggior parte dei posti di lavoro, gli uffici
non sono sempre ubicati vicino a casa e, attraversare la città, può voler dire perdere molto tempo
nel traffico cittadino, ma soprattutto c’è il rischio che vi siano file agli sportelli.
Il vantaggio del telefono è quello di parlare direttamente da casa con il personale degli uffici e di
essere reperibile dal personale dell’Ente per qualsiasi problema relativo ai documenti consegnati o alle dichiarazioni rilasciate. È molto utile se si cercano informazioni, se si vuol conoscere lo
stato della propria pratica e se si vogliono fare segnalazioni. Lo svantaggio è che le conversazioni
14

15. telefoniche sono spesso concise e sintetiche e si perdono quell’empatia e quel confronto che possono emergere da un dialogo faccia a faccia. Inoltre se le informazioni che si devono raccogliere
sono molte, può succedere che qualcuna si perda nella conversazione e non venga ben recepita
dall’utente, portando a disguidi e disagi. Infine, nella
Servizio iscrizione al nido
maggior parte delle realtà accade che l’utente trovi occuProcedura generale
pato e che abbia un servizio
Start up
Raccolta
Famiglie
limitato agli orari degli uffici.
informazioni
Rilascio
Internet ha il vantaggio della
Iscrizione
Raccolta
o rinuncia
comodità visto che può esdocumenti necessari:
Sentenza del tribunale
Famiglie
sere consultato e utilizzato
in caso di separazioni o divorzi
Realizzazione
Certificato AUSL in caso
di invalidità dei parenti
anche in orari atipici, ma soo disabilità del bambino
Verifica dei requisiti
prattutto permette di limitare
Comunicazione
Comunicazione
gli spostamenti portando a un
graduatoria
punteggio ottenuto
definitiva
o graduatoria
Presentazione
notevole risparmio di tempo.
e liste d’attesa
provvisoria
della domanda
Lo svantaggio è la mancanza
di un dialogo con il personale
Momenti rilevanti e di contatto con l’utente - Canali di erogazione
che rassicuri l’utente sul fatto
Canali:
Canali:
Canali:
Canali:
Sportello, Telefono,
Sportello,
Posta tradizionale,
Posta tradizionale,
di aver ben compreso le inforStrumenti multimediali
Sito internet
E-mail
E-mail
mazioni e le istruzioni rinvenute sul sito. Molte persone
Comunicazione
Comunicazione
Consegna
Ricerca
punteggi
graduatoria
sanno utilizzare il computer
Domanda
Informazioni
o graduatoria
definitiva e liste
provvisoria
d’attesa
in modo superficiale e temono di fare errori nel compilaSupporto
Rinunce
e confronto sulla
Canali:
Canali:
re i moduli. Inoltre molti non
e ripescaggi
compilazione e sui
Sportello, Telefono,
Posta tradizionale,
dalla lista
certificati
Sito Internet
Telefono, E-mail
si fidano della capacità delle
d’attesa
da presentare
Pubbliche Amministrazioni di
Principali differenze nel processo di erogazione del servizio riscontrate fra i diversi Enti
Raccolta delle domande
• Raccolta nella sede comunale
• Sportello/i multifunzione
• Raccolta anche oltre i termini
di scadenza del bando
• Raccolta contemporanea
per strutture comunali e
convenzionate
• Raccolta in tempi e modalità
diversi per strutture comunali
e convenzionate
• Conferma automatica iscrizione
per l’anno successivo
• Richiesta esplicita di iscrizione
per l’anno successivo
• Consulenza diretta sulla
compilazione della domanda
• Consulenza su appuntamento
per la compilazione della domanda
• Comunicazione
alle famiglie della posizione
nella graduatoria provvisoria
• Concessione di 10-12 giorni
di tempo per presentare
ricorso in merito al punteggio
ottenuto o alla posizione
in graduatoria
• Postazione/i raccolta domande
• Raccolta entro i termini
di scadenza del bando
Comunicazione graduatorie
• Comunicazione
alle famiglie del punteggio
individuale ottenuto
• Raccolta nelle circoscrizioni
• Concessione di 30 giorni
di tempo per presentare
ricorso in merito al punteggio
ottenuto o alla posizione
in graduatoria
Gestione rinunce – liste d’attesa
• Le domande pervenute
dopo la scadenza del bando
non vengono inserite
né in graduatoria, né in lista
d’attesa
• Uscita dalla graduatoria
e dalla lista d’attesa
al momento della rinuncia
15
• Le domande pervenute
dopo la scadenza del bando
vengono inserite
in lista d’attesa
• Posizionamento in lista
d’attesa al momento
della rinuncia per dare
la possibilità di concorrere per
altre strutture

16. costruire strumenti informatici efficienti ed aggiornati. Troppo spesso i servizi on line degli Enti
Pubblici si sono dimostrati carenti e inadeguati: non vi sono strumenti che supportano l’utente
nella compilazione e nell’invio dei documenti, i documenti presenti non sono aggiornati, si riscontrano problemi nel caricare le pagine o vi sono problemi di compatibilità tra software. In questi casi
anche l’utente più esperto perde interesse e ritorna ai canali più tradizionali.
Abbinati a ognuno di questi canali di interazione, vi sono strumenti di lavoro che vengono continuamente adeguati e migliorati: la posta tradizionale, gli opuscoli informativi, il televideo, il fax,
i numeri verdi, i call/contact center, gli sms, i chioschi telematici o totem, la posta elettronica e
le newsletter.
Il vantaggio degli strumenti cartacei è la capillarità. Ancora oggi posta tradizionale e opuscoli
informativi raggiungono più persone di quanto non facciano la posta elettronica e le newletter,
ma in futuro avranno sempre più peso gli strumenti informatici, più veloci, diretti e con un notevole risparmio di carta.
Non solo, potrà avere un ruolo molto forte, dal punto di vista della capillarità, anche la telefonia
visto il livello di diffusione dei telefoni cellulari e il livello di utilizzo degli sms. Inoltre, si stanno
diffondendo tecnologie avanzate sui cellulari che permettono di avere sul telefono funzioni paragonabili a quelle di un computer, come la ricezione di mail e la consultazione di internet.
La posta elettronica, come anche i comuni software che permettono una conversazione scritta in
tempo reale via internet (Skype e altri), potrebbero giocare un ruolo importante nell’introdurre un
elemento di dialogo al canale informatico e renderlo così meno impersonale, portando i cittadini
a sfruttarlo di più. Sempre in quest’ambito, la sperimentazione e l’adozione di firma elettronica e
posta certificata per la trasmissione dei documenti, oltre a ottimizzare le relazioni con i cittadini,
permetterebbe di semplificare e velocizzare anche le relazioni tra enti.
Abbiamo spiegato quali siano i canali e gli strumenti di interazione con gli utenti perché, conoscerli, è fondamentale per poter valutare correttamente la diffusione dei servizi on line e della
multicanalità. Infatti, questi studi necessitano di una preliminare definizione e classificazione non
solo dei servizi (informativi, strumentali, di prenotazione/segnalazione e quelli legati a un procedimento amministrativo), ma anche dei livelli possibili di multicanalità, basati sulle combinazioni
tra canali di interazione con l’utente e strumenti di lavoro. Così facendo si evita o di sovrastimare il
fenomeno o di sottostimare la complessità organizzativa e tecnologica e i relativi costi.
A livello statale e regionale si sta lavorando molto allo studio e alla diffusione delle migliori
esperienze in questo ambito per arrivare a un costante adeguamento dei servizi pubblici alle
molteplici esigenze dell’utenza. Infatti, è giusto non dimenticare l’utenza debole e cercare di migliorare i canali tradizionali per andare incontro a quelli che vorranno sceglierli, ma è anche giusto pensare a coloro che sanno e vogliono interagire con l’Amministrazione in modo più evoluto.
La multicanalità mette a disposizione dell’utente un insieme diversificato e integrato di canali e
strumenti di relazione.
Un servizio pubblico, che sia fornito in modalità multicanale o meno, non può rimanere statico
nel tempo, ma deve continuamente migliorarsi e adattarsi alle esigenze dei cittadini. Per queste
ragioni il Ministero della Funzione Pubblica sta dando molta importanza ai metodi di misurazione
della qualità dei servizi, soprattutto quelli erogati in modalità multicanale, proprio per capire come
migliorare la progettazione dei servizi pubblici per soddisfare tutti i diversi bisogni dei cittadini.
Per sperimentare un sistema di valutazione della qualità è stato necessario scegliere alcuni servizi da studiare. Questo percorso è stato complesso perché non si è voluto seguire il solo criterio
della multicanalità, bensì anche quello di servizi di ambiti diversi e con bacini d’utenza differenti.
16

17. Per tali ragioni sono stati scelti i seguenti servizi: la dichiarazione di inizio attività edilizia (DIA
Edilizia), l’iscrizione agli asili nido, il cambio di indirizzo, la segnalazione di manutenzione strade
e i servizi di comunicazione.
I primi tre servizi sono staServizio DIA edilizia
ti selezionati perché nella
Dichiarazione di inizio attività edilizia - Procedura generale
maggior parte dei Comuni
Start up
Efficacia
vengono già erogati in modaConferenze
Ricerca di
dei Servizi con
informazioni
Cittadino
Cittadino
lità multicanale e si potevano
richiesta pareri a:
proprietario
proprietario
Soprintendenza
avere dati storici di monitoBeni Culturali,
Catasto
Soprintendenza
Progettista o
Progettista
raggio, soprattutto delle seArcheologica,
professionista
o professionista
Provincia, AUSL,
abilitato
abilitato
zioni on line. Gli ultimi due
ARPA, Comando
Invio delle richieste
Provinciale dei Vigili
ad altri Enti, se necessario:
perché hanno delle caratteridel Fuoco
Soprintendenza Beni Culturali
stiche molto particolari.
Soprintendenza Archeologica
- Sospensione
Realizzazione
Provincia
o interruzione
La dichiarazione di inizio
della efficacia
- Richieste
per richiesta
di documentazione
attività, poi, è stata scelta
pareri, assensi
integrativa
o documenti
perché si rivolge ai profes integrativi
Presentazione
- Accertamenti
della DIA Edilizia
interni ed esterni
sionisti, che di solito sono
- Efficacia
un pubblico più ricettivo nei
Momenti rilevanti e di contatto con l’utente - Canali di erogazione
confronti dell’innovazione rispetto al normale cittadino.
Canali:
Canali:
Canali:
Sportello, Telefono,
Sportello,
Posta tradizionale,
Da tempo si sono resi conto
Sito internet
Sito internet
E-mail, Sms, Telefono
che l’informatica permette di
Efficacia,
Provvedimenti
risparmiare tempo e semplicautelativi,
Consegna
Ricerca
Annullamento
Pratica
Informazioni
ficare il lavoro. L’iscrizione
della DIA
illegittima
agli asili nido è un servizio
Supporto e confronto
per famiglie giovani e quindi
Canali:
sulla compilazione
Ufficio, Telefono,
Sito internet
e sui documenti necessari
più abituate ad utilizzare il
Confronto
computer anche per acquisti
sulle motivazioni volte ad
Canali:
emettere provvedimenti cautelativi
on line, operazioni bancarie e
Ufficio,
nei 30 giorni o annullare la DIA
Telefono
illegittima dopo i 30 giorni
relazioni con i propri amici.
Principali differenze nel processo di erogazione del servizio riscontrate fra i diversi Enti
Accertamenti e pareri
• I pareri vengono richiesti:
o inviando la stessa lettera
a più Enti o mediante lettere
specifiche inviate ad ogni Ente
singolarmente
• I pareri vengono scambiati
tramite posta tradizionale
• I controlli a posteriori
di cantiere vengono fatti
a campione
• I controlli a posteriori di
cantiere vengono fatti su
segnalazione
• Ci sono procedimenti con Enti
• Non ci sono procedimenti
esterni che possono essere
con Enti esterni che possono
attivati contestualmente
essere attivati contestualmente
alla presentazione della DIA
alla presentazione
Edilizia
della DIA Edilizia
17
• DIA Edilizia
(Interventi Residenziali)
e DIA Edilizia (Interventi
per attività produttive)
vengono trattate
da uffici diversi
• Le domande
e la documentazione
vengono raccolte
prevalentemente
tramite posta
• I controlli a posteriori di merito
vengono fatti a campione
• Allo sportello e al telefono
ci sono operatori formati
ma che non danno
risposte tecniche
e devono passare le telefonate
agli uffici tecnici o fissare
gli appuntamenti con i tecnici
• DIA Edilizia
(Interventi Residenziali)
e DIA Edilizia (Interventi
per attività produttive)
vengono trattate
dallo stesso ufficio
• I pareri vengono scambiati
per via telematica
• I controlli a posteriori di merito
vengono fatti su tutte le pratiche
Raccolta pratiche
• Allo sportello e al telefono
ci sono operatori sia tecnici
che amministrativi
che lavorano al back office
e possono rispondere
direttamente anche
alle domande più tecniche
• I pareri vengono richiesti
con lo strumento
della conferenza dei servizi
• Le domande
e la documentazione
vengono raccolte
prevalentemente
allo sportello

18. Il cambio di indirizzo si rivolge invece a un pubblico più eterogeneo e permette di quantificare
come possa essere accolto un servizio on line dall’insieme degli utenti.
La segnalazione di manutenzione stradale è stata scelta in quanto è un servizio che spesso i
Comuni appaltano all’esterno e si voleva sperimentare il sistema su un servizio non del tutto
sotto il controllo dell’Ente.
Infine i servizi di comunicazione sono stati scelti perché i loro processi di erogazione non sono
perfettamente definiti dalle normative come gli altri, non comportano lo svolgimento di nessun
procedimento amministrativo in senso proprio, rappresentano un servizio trasversale nei confronti degli altri servizi del Comune e perché necessitano più degli altri di canali interattivi che
permettano ai cittadini di partecipare concretamente alla vita pubblica.
La costruzione degli indicatori di qualità
Per fare un’analisi della qualità di un servizio è necessario declinare il concetto stesso di qualità
nelle sue diverse accezioni per comprendere quali siano gli aspetti che si possono contare e quali quelli che si possono ordinare in differenti livelli al fine di comparare le diverse realtà.
Visto che i concetti generali per descrivere un fenomeno sono troppo astratti per essere usati
nella ricerca empirica, è utile andare a definire degli indicatori statistici. Gli indicatori statistici
si costruiscono proprio per effettuare una sintesi dei dati e per passare da concetti generali a
concetti più semplici legati a quello di partenza da un rapporto di indicazione.
Con questa operazione dal concetto generale vengono selezionati solo gli aspetti più significativi e concreti quindi il passaggio all’indicatore specifico è sempre incompleto e parziale perché
è un processo di semplificazione che comporta la perdita di una parte di informazione. Ciò è
ancora più evidente con concetti molto complessi, come può essere la qualità di un servizio, per
i quali bisogna ricorrere a più indicatori.
Ogni studioso e ricercatore privilegia gli aspetti che egli personalmente ritiene più significativi
per andare a descrivere il concetto di qualità. Il che significa che ogni ricerca avrà delle caratteristiche diverse e peculiari rispetto alle altre.
È per queste ragioni che qualsiasi metodologia proposta negli ultimi anni nel panorama italiano,
anche la più accurata, è risultata passibile di contestazioni. Per far sì che un metodo di analisi
sia diffuso sul territorio nazionale è necessario un intervento politico-legislativo che uniformi la
raccolta dati e le procedure di elaborazione degli stessi, facendo una sintesi delle caratteristiche
migliori delle diverse metodologie presentate. E sarà necessaria una certa elasticità mentale,
anche negli amministratori che seguiranno, per far sì che un metodo così standardizzato si mantenga al passo con l’evoluzione della società e possa quindi essere modificato nel tempo.
Nel frattempo ben vengano le sperimentazioni, come quella del progetto IQuEL, visto che possono essere ottimi punti di partenza per gli amministratori statali per andare a definire una metodologia nazionale, ma soprattutto per capire quali possono essere e come risolvere le criticità a cui
va incontro una tale opera di standardizzazione tra Enti Locali con caratteristiche diverse.
Il gruppo di lavoro del progetto, nella costruzione degli indicatori di qualità per i servizi scelti si è
scontrato con il fatto che il loro sistema di erogazione è fortemente eterogeneo: indicatori adatti
a una realtà non si adattano a un’altra. In particolare, si è visto che la quantificazione, cioè la
misurazione di parametri o caratteristiche di qualità di un servizio, non è agevole: ogni persona
coinvolta ha un’opinione diversa dagli altri su come misurare ogni singolo aspetto.
18

19. Tuttavia, poiché “non è possibile migliorare ciò che non si può misurare” (J.L. Harbour), l’organizzazione che aspiri a fornire servizi di qualità deve necessariamente trovare la maniera di
organizzare sistemi di misurazione dei diversi aspetti e processi del servizio.
Misurare è infatti utile per: poter valutare, poter prendere decisioni, rendere oggettivi i risultati,
comparare alternative possibili, posizionarsi rispetto ai propri obiettivi, confrontarsi con altri, o
con se stessi nel tempo, e convincere altri delle proprie scelte e dei propri bisogni.
Il lavoro svolto per il progetto IQuEL si è basato sul fatto che si possono individuare tre categorie
di elementi tra quelli caratteristici di un processo di erogazione di servizi (G. Negro, 1992):
- Elementi misurabili e standardizzabili, cioè elementi valutabili quantitativamente;
- Elementi standardizzabili in termini di comportamenti attesi, ma non quantificabili numericamente;
- Elementi non standardizzabili e misurabili solamente in termini di percezione del cliente. È il
caso degli aspetti più soggettivi del servizio, per valutare i quali l’unica strada è l’effettuazione di indagini di customer satisfaction.
Inoltre, la letteratura in materia individua tre tipi di azioni possibili per ridurre l’insoddisfazione
degli utenti: agire sulle prestazioni (performance), agire sulle attese (conoscerle, misurarle, definire gli standard) e agire sulle percezioni delle prestazioni (lavorare all’educazione dell’utente,
fornirgli informazioni e mantenere aperti tutti i possibili canali di comunicazione e confronto).
Seguendo queste indicazioni, è stata affrontata la prima fase del lavoro che prevedeva di produrre,
per ogni servizio, delle raccolte generali di dati e indicatori potenzialmente utili in termini di monitoraggio della qualità, con particolare attenzione agli aspetti di multicanalità. Sono stati individuati quattro macrogruppi: indicatori d’uso e di performance, indicatori di qualità progettata ed
erogata, indicatori di comunicazione integrata e indicatori di customer satisfaction.
Gli indicatori d’uso e di performance rientrano tra gli indicatori quantitativi che vanno ad indagare non solo l’intensità d’uso e le performance del back office, ma anche quelle dei diversi canali
di erogazione (per esempio il numero di nuovi iscritti agli asili nido allo sportello e il numero di
nuovi iscritti attraverso procedura on line).
Gli indicatori di qualità progettata ed erogata rientrano tra gli indicatori qualitativi perché raccolgono gli elementi oggettivi e standardizzabili, ma non quantificabili che agiscono sulle attese
dell’utente (per esempio la preparazione degli operatori telefonici, l’ampiezza degli orari di apertura degli sportelli, la semplicità di utilizzo della procedura on line, ecc.).
Gli indicatori della comunicazione integrata sono sempre indicatori qualitativi, ma che agiscono
sulle percezioni delle prestazioni (per esempio la presenza nelle sale d’attesa di strumenti di
promozione della multicanalità, l’invio di newsletters su come funziona il servizio rispetto ai
diversi canali di erogazione, la comunicazione delle novità e innovazioni nell’utilizzo dei diversi
canali, ecc.).
Gli indicatori di customer satisfaction rientrano tra gli indicatori qualitativi perché raccolgono i
dati soggettivi e non quantificabili relativi alla soddisfazione degli utenti relativamente ai servizi
offerti dall’Amministrazione e ai diversi canali di erogazione.
Questo lavoro di selezione degli indicatori comuni ai diversi Enti partecipanti, ha visto il coinvolgimento diretto degli esperti dei servizi oggetto d’indagine. Dirigenti e funzionari responsabili di
questi procedimenti negli Enti coinvolti hanno partecipato ad incontri monotematici. Durante gli
incontri sono stati selezionati gli elementi più significativi di ogni fase di erogazione del servizio,
sia dal punto di vista del cittadino sia da quello dell’Ente.
19

20. Per ogni servizio sono state elaborate della schede riassuntive dei processi evidenziando i momenti rilevanti e di contatto con l’utente e le differenze organizzative e gestionali fra gli Enti
nell’erogazione del servizio stesso.
Questo approccio ha consentito l’emersione delle pratiche migliori e la definizione di livelli differenziati di qualità di erogazione durante le varie fasi così da creare le basi per il monitoraggio
e la valutazione della domanda sui diversi canali offerti al cittadino, sia in una dimensione locale,
sia in un’ottica di benchmarking fra i Comuni.
La prima stesura degli indicatori è stata condivisa e riconsiderata dagli Enti partecipanti, coinvolgendo gli uffici interessati. Sono stati, così, selezionati gli indicatori più interessanti e praticabili
in termini di performance, qualità erogata e comunicazione integrata e sono state individuate
le tematiche utili a definire il questionario da utilizzare nella successiva indagine di customer
satisfaction da sottoporre ai cittadini.
Già da queste prime fasi si sono potuti vedere i vantaggi dell’approccio allargato e condiviso fra
gli Enti: l’emersione di buone prassi che possono essere documentate e replicate; lo sviluppo di
strumenti per la valutazione interna della qualità dei servizi; l’analisi delle diverse modalità di
gestione dei processi realizzata direttamente dai funzionari interessati, portatori di una competenza sul campo difficilmente riscontrabile negli studi teorici.
La seconda fase di lavoro prevedeva la raccolta dei dati. Purtroppo, per rispettare i tempi del
progetto, le attività previste sono andate a coincidere con le elezioni amministrative presso molti Comuni coinvolti, con il conseguente passaggio di consegne tra la Giunta uscente e quella
entrante. Il cambiamento degli amministratori, in molti casi, ha reso impossibile svolgere le indagini di customer preventivate. Non solo, anche la raccolta dei dati quantitativi ha subito notevoli
ritardi. Tutto ciò ha determinato la sola raccolta dei dati relativi agli indicatori di performance e
agli indicatori di comunicazione integrata e la realizzazione di questionari di customer più semplificati e legati alle sole macrotematiche.
Questo non deve essere visto come un fatto negativo. La costruzione di una metodologia che
possa essere utilizzata da più Enti, deve partire da percorsi semplici e che possano essere recepiti da tutti. Certamente questo ha limitato l’analisi a pochi aspetti della qualità, ma, dopo aver
consolidato questo percorso, sarà possibile passare ad un’analisi più completa ed elaborata e
che comporti quindi una modalità di raccolta dati più precisa e meticolosa. Con i dati raccolti, si
è potuto procedere alla loro analisi. Per farlo è stato necessario calcolare degli indici statistici,
ovvero misure sintetiche che coinvolgono più indicatori. Dato che gli indicatori riguardano solo
alcuni aspetti del fenomeno oggetto di studio, attraverso la costruzione di indici sintetici, è possibile ricombinare le varie variabili per ricostruire così il concetto originario o parte di esso.
Per la costruzione degli indicatori e degli indici statistici sono stati usati sia i dati oggettivi che
soggettivi. In questo modo è stato possibile costruire sia indicatori quantitativi che qualitativi. È
evidente che dati di natura diversa portano ad elaborazioni e trattamenti statistici differenti.
Gli indicatori di performance si basano sulla raccolta di dati oggettivi, ovvero dati esterni alla
mente dell’osservatore, esistono indipendentemente da lui, e hanno un alto grado di interosservabilità. Il che significa che diversi osservatori nelle medesime condizioni osservano lo stesso
dato. Sono dati quantitativi e permettono di costruire indici di posizione (medie, quantili, percentili, …) o indici di variazione nel tempo.
Quando poi si vogliono confrontare indicatori costruiti con grandezze diverse tra Enti diversi, come
nel nostro caso, è opportuno operare delle standardizzazioni degli indicatori per eliminare le distorsioni dovute alle unità di misura. Il metodo più diffuso per standardizzare i dati territoriali è quello di
20

21. rapportare gli indicatori specifici di territorio agli stessi indicatori a livello regionale o nazionale.
Gli indicatori di comunicazione integrata si basano sempre sulla raccolta di dati oggettivi, ma di natura qualitativa, ovvero non hanno una loro specifica unità di misura e per creare degli indici sintetici è necessario entrare nella sfera soggettiva, ovvero dare un peso e un valore ad ogni indicatore.
Al contrario, gli indicatori ottenuti da un’indagine di customer satisfaction si basano sulla raccolta di dati soggettivi, ovvero dati che derivano da giudizi e opinioni e non sono interosservabili (dipendono dall’osservatore). In particolare saranno giudizi soggettivi di un gran numero di
individui che possono essere raggruppati e classificati, ma presi singolarmente si riferiranno
ciascuno al vissuto di un singolo soggetto.
Per natura questo tipo di dato è anche qualitativo perché è rilevato attraverso l’assegnazione di attributi specifici a un sito, a una persona, a qualunque aspetto del servizio. Ad esempio, si può scegliere una serie di aggettivi
per identificare un sito (chiaServizio di cambio indirizzo
ro, organizzato, funzionale,
...), o il rapporto con l’operaRichiesta di cambio di indirizzo - Procedura generale
tore (professionale, preparaStart up
to, sbrigativo, ecc.).
Raccolta
Rilascio
Cittadino
informazioni
È necessario, però, che un’inCittadino
Realizzazione
dagine di customer satisfaction permetta di analizzare dati
Verifiche
quantitativi, quindi, per trasfore accertamenti
Comunicazione
a campione
mare tali qualità in quantità,
alla Motorizzazione
con il supporto
Presentazione
Civile
dei Vigili Urbani
della richiesta
vengono normalmente realizzate delle indagini qualitative
Momenti rilevanti e di contatto con l’utente - Canali di erogazione
preliminari attraverso l’utilizzo
Canali:
Canali:
Canali:
di gruppi di discussione (foPosta tradizionale,
Sportello, Telefono,
Sportello,
E-mail, Sms, Telefono,
Sito internet
Sito internet
cus group). Infatti, solo se si
Sportello
capiscono le reali dimensioni
della qualità e gli elementi riComunicazione
Consegna
Ricerca
dell’avvenuto
levanti del servizio che possoPratica
Informazioni
cambio
no generare soddisfazione o
insoddisfazione si è in grado
Supporto e confronto
Canali:
sulla compilazione
Sportello, Telefono,
di sviluppare delle misurazioni
e sui certificati
Sito internet
da presentare
valide per ogni dimensione.
Principali differenze nel processo di erogazione del servizio riscontrate fra i diversi Enti
Attuazione del cambio di indirizzo
• Al front office ci sono
gli stessi operatori
del back office
• Chi riceve la pratica la inoltra
al back office che la controlla
ed effettua il cambio
di indirizzo (mantiene
lo status di procedimento
amministrativo)
• Il cambio di indirizzo
è immediatamente operativo
al momento della consegna
dei dati allo sportello
(non è più nemmeno
considerato un procedimento)
• Si fanno controlli a campione
sui cambi di indirizzo
Raccolta delle domande
• Al front office
vi sono operatori formati
che fanno solo front office
• Non si fanno controlli, a meno
che non arrivino segnalazioni
• Richiesta di compilazione
di un modulo
per la presentazione
allo sportello
• Raccolta di una dichiarazione
di conoscenza da parte
dell’attuale residente
per dare l’assenso al cambio
di indirizzo del richiedente
21
• Compilazione immediata
da parte dell’operatore
allo sportello di una form
sul computer
• Non vengono richiesti
documenti integrativi.
Ci si basa
sulla autocertificazione

22. I gruppi di discussione permettono il confronto delle opinioni e la dinamica di gruppo, e fanno
emergere gli elementi di consenso sulla base di pareri comuni. Inoltre sono utili per raccogliere
spunti di miglioramento dei servizi. Nei focus group, si possono prospettare esempi specifici di
condizioni di utilizzo, oppure situazioni critiche relativamente a un determinato servizio. La tecnica delle situazioni critiche è un approccio per stabilire i requisiti che l’utente cerca o si aspetta:
si stimolano gli intervistati a ricordare e a descrivere situazioni verificate in concomitanza con
l’utilizzo di un servizio, sia positive sia negative.
I focus group offrono, quindi, molti vantaggi, ma presentano anche difficoltà operative e interpretative da non sottovalutare. Le informazioni e i dati ottenuti dai focus group sono ricchi di
dettagli ma non sempre facili da codificare e analizzare. Durante la discussione è probabile che
emergano nuove prospettive, punti di vista diversi e aspetti non esplorati in precedenza o non
noti. La discussione richiede una figura capace di gestire le dinamiche di gruppo, facendo attenzione che non siano solo le voci dominanti a contribuire alla discussione.
Nel progetto IQuEL ogni Comune si è preso il compito di sostenere almeno due focus group, in
modo da avere almeno due discussioni diverse per ogni servizio da poter analizzare e utilizzare
per la redazione dei questionari.
Questo lavoro preliminare ha permesso di costruire item comuni ai diversi Enti e delle scale di
valutazione (le più comuni sono quelle da 1 a 5 o da 1 a 7) o delle categorie di giudizio (da insufficiente a ottimo) sugli aspetti in esame. I dati soggettivi sono stati, così, trasformati in dati
quantitativi che possano essere misurati ed elaborati statisticamente.
La stesura dei questionari è avvenuta coinvolgendo il maggior numero di persone coinvolte nell’erogazione del servizio, con funzioni diverse, in modo da pervenire a una lista di domande che tenga
effettivamente conto di tutti gli elementi del servizio, senza ridondanze ma senza omissioni.
L’utilizzo del questionario ha fornito l’opportunità di ottenere una classificazione omogenea delle informazioni raccolte, in quanto il modello è uniforme per ogni intervista e consente a tutti gli
intervistatori di porre sempre le stesse domande, nella medesima sequenza. La preparazione
corretta di un questionario assicura che le domande siano sistematicamente ordinate secondo
uno schema efficace, soprattutto per agevolare l’analisi successiva.
Nella maggior parte delle esperienze di customer satisfaction si intervista un campione di utenti,
cioè un sottoinsieme di utenti che utilizzano un determinato servizio, poiché l’analisi dell’universo, cioè dell’insieme di tutti gli utenti di un servizio, comporterebbe un’organizzazione troppo
complessa, con costi troppo elevati e tempi troppo lunghi. A tal scopo è però essenziale adottare
un’appropriata strategia di campionamento, cioè un adeguato metodo di campionamento ed una
corretta numerosità campionaria, per evitare distorsioni in grado di compromettere l’attendibilità dell’indagine.
Per quanto riguarda invece la numerosità del campione, la scelta deve contemperare le opposte
esigenze di precisione e affidabilità dei risultati da un lato e dall’altro quella di contenere costi
e tempi di svolgimento dell’indagine. È chiaro che aumentando la numerosità del campione, le
informazioni da esso fornite diventano via via più precise, ma questo si paga con un aumento dei
costi dell’indagine. Una volta raccolti i dati, gli indici sintetici si costruiscono attribuendo valori
numerici ai giudizi e alle valutazioni degli utenti e andando a calcolare medie e percentuali di
risposta sul campione di popolazione oggetto di indagine.
In questo caso, per far emergere in modo più scientifico le relazioni tra indicatori, è possibile
utilizzare procedure di carattere esplorativo (cluster analysis, analisi delle corrispondenze multiple …) che mirano a far emergere dal dato empirico delle “tipologie” non precostituite oppure
22

23. si possono valutare le conseguenze di una serie di ipotesi inserite in un “modello” di relazioni tra
variabili (modelli LISREL, ecc.). Tale operazione è utile proprio nella fase sperimentale, mentre
non sarà necessario ripeterla nel corso degli anni e nella fase di consolidamento e pieno utilizzo
della metodologia. Infatti, la costruzione di una metodologia da diffondere per comparare le qualità dei servizi tra Enti non deve prevedere elaborazioni troppo complesse e difficili da replicare.
Inoltre, deve prevedere un controllo dei singoli indicatori nel corso del tempo perché mantengano la loro rilevanza e attualità.
Il ruolo della customer satisfaction
Le indagini di customer satisfaction sono nate e si sono evolute nell’ambito della ricerca economica al fine di diventare uno strumento di supporto per le imprese. Esse permettono di capire
quali siano le aspettative di un cliente relativamente a un certo servizio o prodotto e quanto
quello stesso servizio o prodotto soddisfi tali aspettative. Le imprese le utilizzano con l’obiettivo di migliorare il loro posizionamento sul mercato e avere vantaggi sulla concorrenza creando
prodotti più appetibili e competitivi.
Nel corso del tempo studiosi e ricercatori si sono resi conto che conoscere la soddisfazione degli
utenti poteva essere utile anche in altri campi e pian piano le indagini di customer satisfaction
sono diventate uno strumento di supporto anche per gli Enti pubblici. Il passaggio da un ambito
all’altro ha presentato non poche difficoltà. Il legame tra Amministrazione e cittadino è molto
più complesso del legame tra azienda e cliente. Inoltre gli obiettivi di un Ente pubblico sono ben
diversi da quelli di un’impresa.
Il cittadino non è solo il “cliente” di un’Amministrazione Pubblica, bensì anche il “proprietario”, ovvero colui che finanzia e legittima l’Ente stesso, che decide le finalità che deve perseguire e i servizi
che deve produrre. Proprio per questo suo duplice ruolo, è molto attento alla qualità dei servizi e
molto più esigente nei confronti di un’Amministrazione Pubblica di quanto non lo sia nei confronti
di un’azienda privata. Vede come un diritto il fatto di avere servizi pubblici efficienti e che soddisfino
le sue esigenze e considera un dovere dell’Amministrazione fare di tutto perché siano così.
Per un Ente pubblico rilevare delle informazioni sulla soddisfazione degli utenti diventa, quindi,
fondamentale per rispondere in modo appropriato ai bisogni espressi dai propri amministrati,
per renderli partecipi delle politiche pubbliche, per legittimare la propria azione pubblica e per
costruire una relazione basata sulla fiducia. Un buon rapporto di fiducia tra Amministrazione e
cittadini genera comportamenti virtuosi che si riflettono positivamente sul senso civico delle
persone e sulla loro voglia di essere attori della vita cittadina.
La customer satisfaction negli Enti pubblici può, dunque, essere utilizzata come metodo di ascolto dei cittadini. Per sviluppare e migliorare la propria capacità di dialogo e relazione, un’Amministrazione deve imparare ad ascoltare e comprendere a fondo i bisogni che il cittadino esprime
e porre attenzione costante al suo giudizio. Un buon dialogo determina quella partecipazione e
quel coinvolgimento che portano il cittadino a identificarsi in quella comunità e a sentirsi realmente rappresentato dai politici che la governano.
Ascoltare i cittadini significa, per chi lavora all’interno dell’Ente, scoprire che ci possono essere
punti di vista differenti, scoprire che la visione del servizio di colui che lo eroga non è sempre
migliore di quella del cittadino che lo riceve. Permette di ragionare sulla base di opinioni e giudizi concreti e non solo sulla base d’impressioni e sensazioni personali. Permette di capire che
23

24. svolgere per anni la stessa attività, sempre nello stesso modo, fa sembrare quella modalità e
quella procedura di adempimento l’unica possibile.
Mettersi periodicamente nei panni del cittadino è un’azione particolarmente utile e formativa
per tutte le persone che operano all’interno delle Amministrazioni. Consente, infatti, di capire
meglio i disallineamenti tra ciò che le persone che erogano i servizi ritengono essere importante
e ciò che invece è rilevante per coloro che fruiscono dei servizi stessi, tra la visione interna e la
visione esterna. Permette di comprendere qual è lo scarto tra il livello di qualità di un servizio
previsto dagli ideatori e il livello percepito dai fruitori.
Per i dipendenti pubblici comprendere meglio i destinatari delle proprie attività permette di scoprire quanto possano essere forti i propri freni psicologici e culturali nei confronti dell’evoluzione del proprio lavoro, quanto, il più delle volte, vengano utilizzati i vincoli interni (organizzativi,
amministrativi, tecnologico, ecc.) come scudo nei confronti di quella parte di rischio e di paura
dell’ignoto che porta con sé il cambiamento.
La customer satisfaction, portando in maniera oggettiva il punto di vista del cittadino all’interno
dell’Amministrazione, facilita scelte che sappiano andare oltre queste paure. Offre il vantaggio
di una visione più ampia, interna ed esterna contemporaneamente, che permetta di trovare soluzioni tecniche o organizzative utili a modellare i servizi sui bisogni e le attese del cittadino, pur
sottostando ai vincoli legislativi ed economici dell’Ente.
Le esigenze dei cittadini, infatti, attraverso i dati raccolti con le indagini di customer, possono essere ordinate per priorità e questo permette all’Ente di costruirsi obiettivi a breve o a lungo termine. Permettono di capire qual è, per l’utente, la prestazione minima accettabile e quale quella ideale e in questo modo si può evitare di fornire un servizio del tutto inutile e inadeguato e si cercherà
di avvicinarsi il più possibile a quello ideale. Permettono di cogliere i segnali deboli, di anticipare
i bisogni, di scoprire i bisogni latenti. La capacità di comprensione dei bisogni latenti costituisce
un forte stimolo all’innovazione dei servizi e alla definizione di nuove risposte. Non solo, la comprensione dei bisogni latenti permette di individuare i destinatari deboli e difficili da ascoltare. Ha
una funzione di sensibilizzazione delle Amministrazioni rispetto al proprio ruolo di tutela degli
interessi deboli e può consentire la predisposizione di azioni e strategie anticipatorie.
L’esistenza di una strutturale differenziazione culturale, sociale ed economica dei cittadini fa sì
che il livello, l’intensità e il contenuto delle aspettative possano essere decisamente articolate
se non addirittura profondamente differenziate. In questo caso, l’acquisizione di dati relativamente alla complessità delle aspettative, aumentando il grado di consapevolezza delle Amministrazioni, ne rafforza la capacità di policy design.
I dati raccolti possono orientare le Amministrazioni nella progettazione di nuovi sistemi di erogazione dei servizi e nell’aumento della qualità dei servizi esistenti, lavorando sull’ottimizzazione delle caratteristiche tecniche per renderli a misura di utente-cittadino.
La customer satisfaction può essere utilizzata per individuare il potenziale di miglioramento
dell’Amministrazione, per valutare l’efficacia delle politiche pubbliche, per capire quali sono i
fattori su cui si registra lo scarto maggiore tra ciò che l’Amministrazione è stata in grado di realizzare e ciò di cui gli utenti hanno effettivamente bisogno o che si aspettano di ricevere.
Una politica pubblica è efficace se e solo se i cittadini ne sono ampiamente soddisfatti. Certamente questa basilare funzione della customer satisfaction deve affrontare una serie di problemi
metodologici e, al tempo stesso, deve fare i conti con la constatazione che alcuni “clienti” siano
più difficili da soddisfare rispetto ad altri, soprattutto coloro che vivono in un contesto caratterizzato da alta qualità delle prestazioni amministrative (Bryant e Cha 1996). L’utente tende, infatti, ad
24

25. abituarsi a qualsiasi livello di
performance, a considerarlo
normale e a sviluppare continuamente nuove esigenze e
desideri spostando in avanti
le soglie di richiesta. Pertanto l’erogatore di servizi deve
saper modificare incessantemente la propria offerta, con
meccanismi di miglioramento
a piccoli passi, per adeguarsi
o addirittura anticipare l’evoluzione delle aspettative. Occorre attivare un processo
di miglioramento continuo
attraverso uno sforzo organizzato e sistematico che
coinvolge tutte le funzioni
dell’Amministrazione, a tutti
i livelli.
Il miglioramento continuo trova nella customer satisfaction
Servizio manutenzione stradale
Procedura generale
Start up
Realizzazione
Rilascio
Cittadino
Cittadino
Ricerca di
informazioni
Invio richiesta
di intervento
alla società esterna
che si occupa
di manutenzione
stradale
Valutazione circa
la necessità
di intervenire
e definizione di
un ordine di priorità
negli interventi
Segnalazione di
dissesto stradale
Comunicazione
dell’avvenuto
intervento
o della decisione
di posticipare
l’intervento
Intervento
Momenti rilevanti e di contatto con l’utente - Canali di erogazione
Canali:
Canali:
Canali:
Sportello, Telefono,
Sito internet
Sportello,
Telefono
E-mail, Sms,
Telefono
Ricerca
Informazioni
Segnalazione
dissesto
Comunicazione
dell’avvenuto
intervento o della
decisione di posticipare
l’intervento
Principali differenze nel processo di erogazione del servizio riscontrate fra i diversi Enti
Raccolta segnalazioni
• Le segnalazioni dei cittadini
vengono raccolte all’URP
o al punto informativo
delle circoscrizioni/quartieri
e passate all’ufficio dedicato
alla manutenzione stradale
• La squadra che realizza
i sopralluoghi e la messa
in sicurezza è di una ditta
appaltante
• La squadra che realizza
l’intervento definitivo
è interna
• La squadra che realizza
l’intervento definitivo
è di una ditta appaltante
• Le comunicazioni con la ditta
appaltante sono dirette
(il tecnico del Comune parla
direttamente con i tecnici
della ditta appaltante)
• Esiste una pagina web
interattiva che permette di
presentare una segnalazione
on line compilando una form
• Il servizio di manutenzione
stradale è affidato a una ditta
appaltante
• La squadra che realizza
i sopralluoghi e la messa
in sicurezza è interna
• Le segnalazioni vengono
raccolte attraverso un call
center collegato a un numero
verde
• Non esiste un servizio
di raccolta delle segnalazioni
on line
• Il servizio di manutenzione
stradale è fornito interamente
dal Comune
• Le segnalazioni dei cittadini
vengono raccolte direttamente
dall’ufficio dedicato
alla manutenzione stradale
• Le segnalazioni vengono
raccolte dal servizio telefonico
dell’ufficio URP o da un ufficio
tecnico
Intervento
• Le comunicazioni con la ditta
appaltante avvengono
attraverso un call center
Comunicazioni ai cittadini
• Ai cittadini viene comunicato
l’avvenuto intervento
o la scelta di posticiparlo
• Per le comunicazioni
ai cittadini vengono utilizzati
gli sms
• Per le comunicazioni
ai cittadini non vengono
utilizzati gli sms, ma solo
il telefono e le e-mail
• La segnalazione è tracciata.
Se il cittadino richiama per capire
quali sono i tempi di intervento
si può recuperare la sua
precedente segnalazione e
la risposta che gli era stata data
25
• Ai cittadini non viene fatta
nessuna comunicazione
• La segnalazione non è
tracciata con sistemi
informatici

26. un supporto importante in quanto facilita l’individuazione delle aree di criticità sulle quali intervenire con priorità. Inoltre, la rilevazione di customer satisfaction successiva all’intervento di miglioramento fornisce la possibilità di verificare in che misura è stata efficace l’azione correttiva.
Lo sviluppo di un’organizzazione pubblica passa proprio da questo percorso diffuso che alterna
azioni di miglioramento ad azioni di mantenimento. Occorre perciò che le Amministrazioni facciano diventare l’analisi della soddisfazione degli utenti una funzione permanente, pianificata, organizzata e governata. Ciò è possibile solo se le customer satisfaction vengono introdotte all’interno delle politiche di qualità degli Enti, proprio come viene proposto attraverso il progetto IQuEL.
Per concludere, possiamo dire che la customer satisfaction nelle Amministrazioni Pubbliche
risponde a un’esigenza etica, a un’esigenza relazionale e a un’esigenza di qualità del servizio.
Un’esigenza etica perché l’obiettivo dell’Ente pubblico è quello di servire il cittadino, di assicurare condizioni di soddisfazione e di sviluppo e di migliorare la qualità della vita. Un’esigenza
relazionale perché l’Ente pubblico è chiamato a entrare in contatto con il cittadino per mantenere
quel dialogo e quella comunicazione costante che lo facciano sentire ascoltato, curato e compreso, anche nei suoi bisogni e nelle sue aspettative più latenti. Infine, il servizio in generale è
giudicato dal cittadino anche in funzione del suo valore, intendendo come valore la sensazione
che il cittadino ha di aver speso bene le proprie risorse (tempo, denaro, incombenze) avendo ottenuto, in proporzione alle sue aspettative, il massimo possibile rispetto alla realtà ambientale in
cui vive. Pertanto dal punto di vista del cittadino la soddisfazione è condizionata dalla percezione
fra le prestazioni ottenute ed i sacrifici complessivi richiesti, dove per sacrifici non si intendono
solo gli oneri economici (pagamenti di tariffe, ecc.), ma anche il costo dovuto ad altri sacrifici
personali (trasferimento da un posto all’altro, code agli sportelli, ecc.).
Tabelle descrittive degli indicatori, procedure di erogazione
dei servizi e principali differenze riscontrate fra i diversi enti
Gli indici o indicatori che seguono sono emersi dagli incontri con i dirigenti e responsabili dei
singoli servizi di ogni Comune. Le discussioni hanno permesso a tutti di comprendere quali dati
potevano essere raccolti in modo omogeneo tra le diverse realtà e tra i diversi sistemi di organizzazione ed erogazione del servizio.
Per ogni servizio vengono proposti:
- lo schema che sintetizza il processo generale di erogazione del servizio;
- lo schema con i principali momenti di contatto con l’utenza;
- la comparazione fra le principali differenze riscontrate nelle procedure di erogazione del servizio presso i diversi Enti.
Su queste premesse è stato fatto un importante lavoro di sintesi per cercare di descrivere il
fenomeno con pochi indici, di seguito elencati, costruiti raccogliendo un buon numero di dati e
calcolando indicatori intermedi.
Indice di intensità d’uso e di performance del back office
È un indice unico che si costruisce sommando i punteggi ottenuti da ciascun indicatore proposto. I punteggi possono essere attribuiti suddividendo in quintili le distribuzioni di valori. I
quintili ripartiscono una distribuzione di dati in 5 parti di pari frequenza. Inoltre si può pensare
26

27. Indice di centralità dell’utente
È un indice unico che si costruisce sommando i punteggi
ottenuti da ciascun indicatore
proposto. È composto da più
indicatori che identificano un
ammontare e possono dare
indicazioni interessanti se se
ne studia il trend nel corso del
tempo.
Per il confronto tra Enti si può
utilizzare l’indice sintetico,
mentre per una valutazione
interna possono essere considerati anche distintamente.
Per alcuni servizi è un unico
indicatore, per altri può essere costruito un indicatore per i
tempi di erogazione e uno per
la fruibilità del servizio.
Servizio Comunicazione
Start up
Cittadini
Altri Enti
Altri
Servizi
del
Comune
Realizzazione
Reclami
Informazioni
e aggiornamenti
Richieste per la
realizzazione e/o
stampa di materiale
informativo
Richieste per
la realizzazione
di una campagna
di comunicazione
Servizio Marketing e Comunicazione
a un sistema di ponderazione
per pesare in modo diverso i
singoli indicatori in base alla
loro rilevanza in termini di
qualità misurata.
Decisione Autonoma
degli altri servizi
di realizzare una Campagna
di Comunicazione
Rilascio
Collaborazione Collaborazione
altri Servizi
altri Enti
Cittadini
Redazione
e rielaborazione
notizie
Preparazione
Campagna
di Comunicazione
Invio notizie
e comunicazioni
Allestimenti
Pubblicazioni
sui vari canali
Collaborazione
Ufficio Stampa
Giornali
Affidamento
Radio
incarico
Televisioni
società esterna
Canali usati per l’erogazione
Start up
Realizzazione
Rilascio
Cittadini:
URP – Sportello
Pgtel – Numero telefonico Unico
Forum e Sondaggi on line
Consulenze on line
- Incontri dedicati
- Telefono
- e-mail
- Sistema informatico
per le richieste on line
Cittadini:
URP – Sportello
Pgtel – Numero Telefonico Unico
Schermi video – Rete di
schermi video comunali
Televideo su TRC
Rete Civica – Siti internet
del Comune
Servizio Informativo tramite
mail
SMS – Invio sms ai cittadini
Consulenze on line
Giornale del Comune
Comunicati e note stampa
Manifesti, brochure, volantini
e depliant
Affissioni
Servizi Interni:
Sistema informatico
per le richieste on line
di stampa, grafica
e produzione materiali
E-mail unica per le richieste di
pubblicazione sui diversi canali
Indici di performance dei diversi canali
In questo caso sono stati pensati indici specifici di canale (possono essere 2 o 3 dipendentemente dal numero di canali di erogazione utilizzati). Sono costruiti assegnando dei punteggi come
quelli utilizzati per gli indici di performance del back office.
Indicatori di valutazione organizzativa
Sono indicatori che si costruiscono calcolando delle percentuali o valutando dei trend nel corso
del tempo. Possono essere utilizzati più per fare valutazioni interne che per fare comparazioni tra
Enti e vanno confrontati con gli altri indicatori calcolati. In particolare, possono servire per comprendere se, nel corso del tempo, i cambiamenti organizzativi nell’erogazione del servizio hanno
aumentato l’efficienza del servizio stesso in termini di attività aggiuntive che vanno a gravare sul
lavoro da svolgere, sul personale e/o sui tempi di erogazione.
Indicatori di rilevanza per i servizi di comunicazione
Per descrivere i servizi di comunicazione è emerso che più che un indicatore di performance del
back office possiamo costruire degli indicatori di rilevanza (e quindi indirettamente anche d’uso).
Anche in questo caso si può costruire un sistema di punteggi per valutare due aspetti: la rilevanza della comunicazione istituzionale per il Comune e la rilevanza dei servizi di comunicazione.
27

28. Iscrizione Nidi
Indice di intensità d’uso e
di performance del back office
Indice
di centralità dell’utente
Indici di intensità d’uso e
performance dei diversi canali
Indicatori
di valutazione organizzativa
Percentuale di posti nido
disponibili sulle nuove
domande di iscrizione
Durata della procedura
di iscrizione in giorni
(da chiusura bando
a formazione graduatoria
definitiva)
Indice per il front office:
Percentuale di domande
presentate allo sportello
sul totale delle domande
(nel periodo ordinario)
Andamento dei ricorsi annuali
presentati dopo la consegna
della graduatoria definitiva
Percentuale di nuove domande
iscrizione sulla popolazione
0-3 anni (diminuita dei bambini
iscritti automaticamente
al 2°e 3° anno)
Percentuale di iscrizioni
soddisfatte sulle nuove
domande di iscrizione
(periodo ordinario)
Percentuale di iscrizioni
a ripescaggio al 31/12
sulle Iscrizioni non soddisfatte
nel periodo ordinario
Numero di operatori telefonici
sulla popolazione 0-3 anni
(nel periodo di apertura
del bando)
Indice per gli strumenti web:
Percentuale di accessi annuali
(contati con IP) alla pagina
del servizio sulla popolazione
0-3 anni
Numero di sportelli attivi
sulla popolazione 0-3 anni
(nel periodo di apertura
del bando)
(la diminuzione dei ricorsi
nel corso del tempo è indice
di maggior efficienza
organizzativa e comunicativa)
Percentuale di domande
presentate on line sul totale
delle domande
(nel periodo ordinario)
Numero di ore di apertura
degli sportelli sulla popolazione
0-3 anni (nel periodo
di apertura del bando)
Indice per il telefono:
Percentuale di domande
di iscrizione accolte
per ogni ora di apertura
degli sportelli
Percentuale di chiamate
giornaliere nel periodo
di apertura del bando
sulla popolazione 0-3 anni
Per il calcolo si contano
gli orari totali di ogni sportello
e poi si sommano.
Si intende il numero di ore
complessivo di tutto il periodo,
non le ore settimanali o altro
Percentuale di chiamate
giornaliere dal momento
della consegna del punteggio
o della graduatoria provvisoria
al momento della pubblicazione
della graduatoria definitiva
sulla popolazione 0-3 anni
DIA Edilizia
Indice di intensità d’uso e
di performance del back office
Indice
di centralità dell’utente
Indici di intensità d’uso e
performance dei diversi canali
Indicatori
di valutazione organizzativa
Percentuale di DIA edilizia
(produttive e non)
sulla popolazione
con più di 20 anni
Tempo di gestione
della DIA Edilizia
per interventi residenziali
in caso di interruzione
e sospensione
Indice per il front office:
Percentuale di DIA presentate
allo sportello sul totale DIA
Andamento della percentuale
di conferenze di servizi
sulle DIA Edilizia
Percentuale di DIA Edilizia
presentate sul numero
degli sportelli
Andamento della partecipazione
dei diversi Enti
alle conferenze dei servizi
Percentuale di Ordinanze nei
30 gg sul totale delle DIA
presentate
Percentuale di DIA dichiarate
illegittime
sul totale delle DIA Edilizia
presentate
Percentuale di Controlli
di cantiere sulle DIA Edilizia
presentate
Percentuale di Controlli
di merito sulle DIA Edilizia
presentate
Tempo di gestione
delle DIA Edilizia
per interventi produttivi in caso
di sospensione e interruzione
Indice per gli strumenti web:
Percentuali di DIA presentate
on line sul totale delle DIA
Numero di sportelli attivi
(siano per interventi produttivi
o per interventi residenziali)
sulla popolazione
con più di 20 anni
Percentuale annuale
di accessi (contati con IP)
alla pagina del servizio
sulla popolazione
con più di 20 annii
Numero di ore di apertura
degli sportelli (siano
per interventi produttivi
o per interventi residenziali)
sulla popolazione
con più di 20 anni
(un numero maggiore
di conferenze organizzate
e partecipate incide
sui tempi di gestione
delle DIA Edilizia e quindi
sulla qualità del servizio)
Andamento della percentuale
di DIA Edilizia in sanatoria
sul totale delle DIA Edilizia
presentate
(la diminuzione
delle DIA Edilizia in sanatoria
significa che i controlli
e i provvedimenti cautelativi
adottati dal Comune
sono efficienti e agiscono
da deterrente sui cittadini)
Percentuale di DIA Edilizia
accolte per ogni ora
di apertura degli sportelli
(siano per interventi produttivi
o per interventi residenziali)
Per il calcolo si contano
gli orari totali di ogni sportello e
poi si sommano. Si intende
il numero di ore annuale
28

29. Cambio di Indirizzo
Indice di intensità d’uso e
di performance del back office
Indice
di centralità dell’utente
Indici di intensità d’uso e
performance dei diversi canali
Indicatori
di valutazione organizzativa
Percentuale di cambi indirizzo
sul totale della popolazione
residente
Tempo di gestione
del cambio di indirizzo
(dato reale)
Percentuale di conferme
dell’avvenuto cambio
(date via sms, via mail,
per telefono o direttamente
allo sportello) sul totale
dei cambi di indirizzo
Numero di sportelli attivi
sul totale della popolazione
residente
Indice per il front office:
Percentuale di cambi
di indirizzo presentati
allo sportello sul totale
dei cambi di indirizzo
Percentuale di conferme
dell’avvenuto cambio date
direttamente allo sportello
al momento della richiesta
Percentuale di controlli
realizzati sui cambi
di indirizzo richiesti
(dato reale)
Indice per gli strumenti web:
Percentuale di cambi
di indirizzo presentati
on line sul totale dei cambi
di indirizzo
Ore di apertura degli sportelli
sul totale della popolazione
residente
Percentuale di cambi
di indirizzo realizzati
per ogni ora di apertura
degli sportelli
(l’aumento delle conferme
dell’avvenuto cambio date
allo sportello aumenta
la percezione da parte
dei cittadini dell’efficienza
del servizio)
Percentuale annuale
di accessi (contati con IP)
alla pagina del servizio
sulla popolazione
Per il calcolo si contano
gli orari totali di ogni sportello e
poi si sommano. Si intende
il numero di ore annuale
Percentuale di conferme
dell’avvenuto cambio date via
sms o via mail sul totale
dei cambi di indirizzo
Manutenzione Stradale
Indice di intensità d’uso e
di performance del back office
Indice
di centralità dell’utente
Indici di intensità d’uso e
performance dei diversi canali
Indicatori
di valutazione organizzativa
Percentuale di segnalazioni
(siano fatte dai cittadini
o da strutture organizzate)
sui km di strada gestiti
(bitumata o ciottolato)
Tempo medio di gestione
della segnalazione (da quando
parte la segnalazione
a quando si attiva la squadra
per realizzare il sopralluogo
o la messa in sicurezza)
Indice per il front office:
Percentuale di segnalazioni
presentate allo sportello
sul totale delle segnalazioni
Percentuale di Spesa annuale
per garantire il livello minimo
di sicurezza sul budget annuale
previsto a inizio anno
(lo calcolano solo coloro
che riescono a scorporare
questo dato)
Percentuale di segnalazioni
accolte sul totale
delle segnalazioni
Percentuale di interventi
realizzati di manutenzione
su quelli programmati
a inizio anno e definiti
come primo livello di priorità
Percentuale di interventi
realizzati di manutenzione
su quelli programmati
a inizio anno e definiti
come secondo livello di priorità
Percentuale di interventi
realizzati di manutenzione
su quelli programmati
a inizio anno e definiti
come terzo livello di priorità
Percentuale di conferme
di avvenuto intervento
(date via sms, mail o telefono)
sul totale delle segnalazioni
presentate dai cittadini
Indice per gli strumenti web:
Percentuale di segnalazioni
presentate via web
sul totale delle segnalazioni
Tempo medio di emissione
dell’ordine (dal sopralluogo
all’emissione dell’ordine
per l’intervento definitivo)
Percentuale annuale di accessi
(contati con IP) alla pagina
del servizio sulla popolazione
Tempo medio
di programmazione
e realizzazione dell’intervento
manutenzione straordinaria
(rispetto al guasto)
Percentuale di segnalazioni
di dissesto presentate via mail
sul totale delle segnalazioni
Numero di sportelli attivi
sul totale della popolazione
residente
Percentuale di e-mail
dei cittadini per capire
se la segnalazione
è stata accolta sul totale
delle segnalazioni
Ore di apertura degli sportelli
sul totale della popolazione
residente
Percentuale di conferme
dell’avvenuto intervento
sul totale delle segnalazioni
date via mail
Percentuale di segnalazioni
per ogni ora di apertura
degli sportelli
Numero di operatori telefonici
sul totale della popolazione
residente
Indice per il telefono:
Percentuale di segnalazioni
fatte al telefono sul totale
delle segnalazioni
Numero di ore di attivazione
del servizio telefonico
sulla popolazione residente
Percentuale di segnalazioni per
ogni ora di attivazione
del servizio telefonico
Percentuale di telefonate
dei cittadini per capire
se la segnalazione
è stata accolta sul totale
delle segnalazioni
Per il calcolo si contano
gli orari totali di ogni sportello e
poi si sommano. Si intende
il numero di ore annuale
Percentuale di conferme
dell’avvenuto intervento date
via telefono o sms
sul totale delle segnalazioni
29
Percentuale di Spesa annuale
per realizzare interventi
straordinari (oltre alla spesa
precedente dovrebbe
comprendere anche i costi
interni per i tecnici
che monitorano le strade
e per il controllo contrattuale
sulla eventuale società
esterna) sul budget annuale
previsto a inizio anno
Percentuale di Spesa annuale
per realizzare interventi
ordinari sul budget annuale
previsto a inizio anno
(Tali indici indicano la capacità
di valutazione e programmazione
del lavoro nel corso dell’anno)
Percentuale di richieste
di risarcimento
per dissesto stradale
sui km di strada gestiti
Percentuale di risarcimenti
erogati per dissesto stradale
sui km di strada gestiti
(L’andamento di tali indici
evidenzia la capacità
del Comune di rispondere
alle esigenze degli utenti)