SM, Alfrianty Sauran, Prof Dr Hapzi Ali, Strategic Implementation from Short Term Strategy, Functional Level and Tactic, Universitas Mercu Buana, 2018

1. STRATEGIC MANAGEMENT
Strategic Implementation from Short Term Strategy,
Functional Level and Tactics
Alfrianty Sauran
55117010005
Mahasiswa Magister Management
Universitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Universitas Mercu Buana

2. ‘18
2
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
Executive Summary
Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara
melaksanakanya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh
jajaran didalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan. Sedangkan pengertian
manajemen strategi menurut Hadar Nawawi (2005;148-149), adalah perencanaan
berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan
masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan
tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar memungkinkan
organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan
sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan / atau jasa serta
pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan
(disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi.
Komponen pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya
yang terdiri dari visi, misi, tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan
komponen kedua adalah perencanaan operasional dengan unsur-unsurnya sasaran
dan tujuan operasional, pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi
pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan
situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta
umpan balik.
Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan
organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan
tantangan (threads) yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai
tujuannya. Tujuan dilakukan analisis lingkungan adalah mengantisipasi lingkungan
organisasi sehingga dapat berreaksi secara cepat dan tepat untuk mensukseskan
organisasi. Analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan perencanan-
perencanaan strategi untuk memantau lingkungan dalam menentukan peluang atau
ancaman.
Alfred Chandler mengatakan bahwa strategi adalah suatu penentuan sasaran
dan tujuan dasar jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) serta
pengadopsian seperangkat tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk
mencapai sasaran-sasaran tersebut. Dalam kajiannya tentang strategi, Henry
Mintzberg mencatat bahwa setidaknya strategi tidak sekedar memiliki dua elemen

3. ‘18
3
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
definisi, yaitu sebagai perencanaan (plan) dan pola (pattern). Lebih dalam lagi, ia
mengungkapkan bahwa definisi strategi telah berkembang dengan tiga ‘P’ baru,
yaitu posisi (position), perspektif (perspective), dan penerapan (poly).
Merencanakan suatu pekerjaan hingga mengerjakan pekerjaan adalah
sesuatu yang sulit, jika tidak didukung oleh semua pihak di dalam perusahaan. Oleh
karena itu semua pihak harus mempunyai andil di dalam sebuah perusahaan.
Karena hal terkecil apapun akan menjadi penting bila sudah berbicara tentang
kebutuhan perusahaan dan agar dapat bersaing dengan perusahaan lainya, hal-hal
penting yang harus dilakukan dalam implementasi strategi ke dalam sebuah
perusahaan:
1. Mengidentifikasi tujuan-tujuan jangka pendek
2. Menginisasi taktik-taktik fungsional yang spesifik
3. Melakukan outsourcing atas fungsi-fungsi yang tidak penting
4. Mengomunikasikan kebijakan yang memberdayakan karyawan dalam organisasi
5. Mendesain penghargaan yang efektif
Implementasi strategi yang baik harus disesuaikan dengan perubahan-perubahan
kondisi yang terjadi saat ini. Dan sebuah perusahaan harus melakukan analisa
terhadap perubahan yang terjadi agar dapat bertahan dan mampu bersaing dengan
perusahaan lain. Dalam menganalisa perubahan maka implementasi dapat di lihat
dalam tiga fase :
1. Memastikan apakah perubahan social yang diperlukan sebuah strategi yang
diajukan kemudian dilakukannya upaya untuk memperkenalkan perubahan
tersebut.
2. Bagaimana memperoleh komitmen perubahan dengan cara yang
mengidentifikasikan dasar-dasar yang akan dipakai untuk mengukur kinerja.
3. Bagaimana melakukan implementasi dengan memakai control manajemen
yang menyeimbangkan tingkah laku dan keperluan teknis untuk mencapai
tujuan spesifik.
Hal ini memerlukan penilaian kembali atau adaptasi dari strategi awal terhadap
lingkungan permintaan baru. Setelah menganalisa perubahan dan menetapkan
strategi yang tepat yang telah disesuaikan dengan tujuan perusahaan ada lima fase
tindakan manajemen yang diperlukan untuk penerapan reformasi atau perubahan,
menurut Judson yaitu:
1. Menganalisa dan merencanakan perubahan

4. ‘18
4
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
2. Mengkomunikasiskan perubahan tersebut. Mengkomunikasikan perubahan
strategi dapat dilakuan melalui rapat, memorandum, telepon, surat menyurat
elektronik, dan papan pengumuman.
3. Memperoleh penerimaan terhadap perubahan yang diperlukan dalam tingkah
laku
4. Membuat transisi awal dari kondisi tetap kepada situasi baru
5. Konsolidasi kondisi baru dan melanjutkan apa yang dapat diikutkan
A. Mengidentifikasi Tujuan Jangka Pendek
strategi-strategi bisnis, strategi-strategi utama, dan tujuan-tujuan jangka
panjang yang sangat penting dalam menciptakan masa depan yang sukses. Akan
tetapi, untuk membuatnya menjadi kenyataan, orang-orang dalam suatu organisasi
yang benar-benar "melakakan pekerjaan" di bisnis tersebut memerlukan panduan
mengenai apa yang perlu mereka lakukan. Tujuan jangka pendek (short-term
objectives) adalah hasil terukur yang dapat dicapai atau dimaksudkan untuk dapat
dicapai dan biasanya kuantitatif, yang ditetapkan oleh para manajer operasi untuk di
capai dalam waktu dekat.
Tujuan-tujuan jangka pendek membantu menerapkan jangka strategi, paling
tidak dalam tiga cara:
1. Tujuan jangka pendek "mengoperasionalkan" jangka panjang. Jika manajemen
suatu perusahaan berkomitmen pada peningkatan penjualan sebesar 20 persen
dalam kurun waktu lima tahun, apa target atau tujaun spesifikasinya dalam hal
pendapatan selama tahun, bulan, atau minggu berjalan untuk menunjukkan
bahwa mereka membuat kemajuan yang sesuai?
2. Pembahasan mengenai dan kesepakatan atas tujuan-tujan jangka pendek
membantu untuk menganggkat masalah dan konflik potensial dalam suatu
organisasi yang biasanya memerlukan koordinasi guna menghindari
konsekuensi yang bersifat disfungsional.
3. Tujuan-tujuan jangka pendek membantu implementasi strategi
mengidentifikasikan hasil hasil terukur dari rencana tindakan atau aktivitas
fungsional, yang dapat digunakan untuk membntu umpan balik, koreksi, dan
evaluasi menjadi lebih relevan dan dapat diterima.

5. ‘18
5
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
Manfaat-manfaat tujuan jangka pendek dan rencana tindakan:
a. Memberikan kepada operasi suatu pemahaman yang lebih baik mengenai
peran mereka dalam misi perusahaan.
b. Menyediakan pengembangan dasar yang sah untuk membahas dan
mengakomodasi kekhawatiran yang saling bertentangan yang dapat
mengganggu efektivitas strategis.
c. Menyediakan dasar bagi kendali strategis dalam hal anggaran.
d. Peran karyawan dan kelompok dalam strategi suatu perusahaan serta
terukur, realistis, dan menantang dapat menjadi motivator hebat bagi kinerja
manajerial, terutama ketika tujuan dikaitkan dengan penghargaan
perusahaan.
Tujuan jangka pendek biasanya disertai dengan rencana tindakan, yang
memerlukan tujuan-tujuan tersebut dalam tiga cara. Pertama, rencana tindakan
biasanya mengidentifikasikan taktik dan aktivitas fungsional yang akan dilaksanakan
dalam minggu, bulan, atau kuartal depan sebagai bagian dari usaha bisnis tersebut
untuk membangun keunggulan kompetitif. Di sini, hal yang paling penting
adalah kekhususan-apa yang sebenarnya harus dilakukan. Taktik-taktik fungsional
akan dibahas dalam bagian berikut dari bab ini. Kedua, dari rencana tindakan
adalah kerangka waktu penyelesain yang jelas-kapan usaha tersebut akan dinulai
dan kapan hasil akan diperoleh. Ketiga, dari rencana tindakan adalah identifikasi
atas siapa yang bertanggung jawab atas setiap tindakan dalam rencana tersebut.
Akuntabilitas ini sangat penting untuk memastikan bahwa rencana tindakan benar-
benar dilaksanakan.
B. Kualitas Tujuan Jangka Pendek yang Efektif
1. Terukur
Tujuan jangka pendek akan lebih konsisten jika secara jelas
menyatakan apa yang perlu dicapai, kapan hal tersebut akan dicapai,
dan bagaimana pencapaiannya akandiukur. Tujuan-tujan semacam itu dapat
digunakan untuk memantau efektivitas dari setiap aktivitas ataupun kemajuan
kolektif dari beberapa aktivitas yang saling berkaitan. Tampilan 1.1 menggambarkan
tujuan jangka pendek yang efektif dan tidak efektif.

6. ‘18
6
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
Tampilan 1.1
Tujuan Yang Terukur
Contoh TujuanYang
Buruk
Contoh Tujuan dengan Kriteria Kinerja Yang Terukur
Untuk
memperbaikimoral
dalam suatu divisi
(pabrik, depertemen,
dsb)
Untuk mengurangi perputaran (ketidakhadiran, jumlah
barang yang di tolak, dsb) di antara manajer
penjualan sebesar 10 persen pada 1 Januari 2010.
Asumsi: moral berkaitan dengan hasil-hasil yang
terukur (moral yang tinggi dan rendah terkait dengan
hasil yang berbeda).
Untuk memperbaiki
dukungan usaha
penjualan
Untuk mengurangi waktu tunggu antara data
pemesanan dengan pengantaran sebesar 8 persen
(dua hari) selama 1 Juni 2010.
Untuk mengurangi harga pokok barang yang
dipriduksi sebesar 6 persen untuk mendukung
pengurangan harga produk sebesar 5 persen pada 1
Juni 2010.
Untuk meningkatkan tingkat pengantaran sebelum
jadwal sebesar 5 persen pada 1 Juni 2010
Untuk memperbaiki
citra perusahaan
Untuk mengadakan pemilihan opini publk
menggunakan sampel acak pada lima kota
metropolitan terbesar di pasar AS untuk menentukan
skor rata-rata pada 10 dimensi tanggungjawab
perusahaan pada 15 Mei 2010.
Untuk meningkatkan skor perusahaan pada dimensi-
dumensi tersebut sebesar rata-rata 7,5 persen pada 1
Mei 2010.

7. ‘18
7
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
Tampilan 1.2
Tujuan Lingkungan Global Dari Milliken: 2009
Prioritas Srtategis Taktik Fungsional
Tujuan 2009
(Pengurangan 2009 Vs 2008)
Kepatuhan
lengkap
Tidak ada insiden
lingkungan yang
serius
Jumlah insiden yang serius: 0 20%
lebih rendah insiden signifikan
Tidak ada limbah
tanah
Mengurangi limbah
padat
Tidak ada limbah yang di buang di
tanah.
Limbah padat yang 5% lebih sedikit
meningkatkan penggunaan kembali
daur ulang sebesar 75% hingga
78%
Melindungi
sumber daya
nasional
Mengurangi
penggunaan
energy
Konsumsi energi per-pon 10% lebih
rendah
Melindungi
sumber daya
nasional
Mengurangi
penggunaan air
Konsumsi air per-pon 10% lebih
rendah
Tidak ada emisi
pada udara
Emisi gas rumah
kaca bersih
sebesar 0
5% pengurangan emisi gas rumah
kaca per-pon
Edukasi
lingkungan
100% cakupan
pabrik di seluruh
dunia
100% persen cakupan pabrik di
seluruh dunia
Pengendalian
mutu
Pendaftaran ISO-
14001
Regulasi ISO untuk St. George;
Gillespie; Autotex; Brasil;
Zhangliangang; Cina
Tujuan yang terukur mengurangi terjadinya kesalahpahaman di antara para
manajer yang saling bergantung yang harus mengimplementasikan rencana
tindakan. Jauh lebih mudah untuk menguantifikasikan tujuan dari unit-unit lini
(misalnya, produksi) daripada bidang-bidang staf tertentu (misalnya, personalia).

8. ‘18
8
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
Kesulitan dalam menguantifikasi tujuan sering kali dapat diatasi dengan berfokus
pada aktivitas yang terukur sejak awal, baru kemudian mengidentifikasi hasil-hasil
yang terukur.
2. Prioritas
Meskipun semua tujuan tahunan adalah penting, beberapa pantas diprioritaskan
karena pertimbangan waktu atau pengaruh khusus dari tujuan tersebut terhadap
keberhasilan suatu strategi. Jika prioritas-prioritas semacam itu tidak ditetapkan,
asumsi-asumsi yang paling bertentangan mengenai relatif pentingnya tujuan-tujuan
tahunan dapat menghambat kemajuan ke arah efektivitas strategis.
Prioritas ditetapakn melalui cara. Melakuakan pemeningkatan sederhana dapat
didasarkan pada diskusi dan negosiasi selam proses perencanaan. Akan tetapi, hal
ini tidak lantas megomunikasikan perbedaan riil dalam tingakat kepentingan dari
setiap tujuan sehingga istilah-istilah, seperti utama, top, dan sekunder mungkin
digunakan untuk mengindikasikan prioritas. Beberapa perusahaaan mengalikasikan
bobot (misalnya, 0 sampai 100 persen) untuk menetapkan dan mengomunikasikan
prioritas relatif dari tujan-tujuan tersebut. Apa pun metodenya, menyadari prioritas
adalah dimensi yang penting dalam nilai implementasi dari tujuan jangka pendek.
Hubungan antara tujuan jangka pendek dengan tujuan jangka panjang harus
membentuk pecahan-pecahan melalui tujuan dasar jangka panjang perusahaan
menjadi tujuan jangka pendek yang spesifik dalam area-area operasi yang jelas
untuk komunikasi dan negosiasi, yang mungkin penting untuk mengintegrasikan dan
mengoordinasikan tujuan dan kegiatan pada tingkat operasi.
Milliken, perusahaan AS-pemimpin global dan penemu dalam industri tekstil
glibal, memberikan sebuah contoh yang baik mengenai pemecahan tujuan. Salah
satu prioritas jangka panjang adalah kelangsungan usaha-menjadi contoh
kepatuhan perusahaan dalam lingkungan global tempatnya berada. Komitmen
strategis tersebut telah ada hampir 20 tahun-sejak Roger Milliken merancang empat
prinsip dan tujuan strategis untuk seluruh pabrik dan fasilitas Milliken:
 Kepatuhan terhadap seluruh peraturan
 Berjuang untuk generasi tanpa limbah
 Melindungi sumber daya alam
 Secara terus-menerus membentuk solusi baru terkait lingkungan

9. ‘18
9
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
Tampilan 1.2 menunjukkan bagaimana Tim Kelangsungan Milliken
menerjemahkan empat tujuan dengan cangkupan luas menjadi tujuan-tujuan jangka
pendek yang terpecah dan lebih spesifik serta terukur. Pendekatan pemecahan ini
memberikan panduan yang kuat kepada "rekan-rekan" Milliken di seluruh pabrik dan
fasilitasnya di seluruh dunia-pemecahan ke bawah dalam spesifikasi dan juga,
utamanya, memecah ke atas untuk mengonsolidasikan dan mengevaluasi perbaikan
Milliken secara keseluruhan dalam lingkungan kepatuhan global.
C. Beberapa Taktik Fungsional dalam Manajemen Strategis
1. Taktik Fungsional yang Menerapkan Strategi Bisnis
Taktik Fungsional adalah aktivitas-aktivitas penting dan rutin yang harus
dilakukan di setiap area fungsional pemasaran, keuangan, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan serta manajemen sumber daya manusia untuk
menghasilkan produk dan jasa dari bisnis tersebut. Bisa dikatakan, taktik fungsional
menerjemahkan pemikiran (strategi utama) menjadi tindakan yang dirancang untuk
mencapai suatu tujuan jangka pendek. Setiap aktivitas rantai nilai dalam suatu
perusahaan melaksanakan taktik fungsional yang mendukung strategi bisnis
tersebut dan membantu mencapai tujuan strategis.
Taktik fungsional berbeda dari strategi bisnis atau korporat dalam tiga hal
fundamental :
1. Kekhususan
2. Rentang Waktu
3. Peserta yang mengembangkannya
Kekhususan dalam taktik fungsional memberikan kontribusi pada keberhasilan
implementasi dengan
 Membantu memastikan bahwa para manajer fungsional mengetahui apa yang
perlu dilakukan dan dapat berfokus pada pencapaian hasil.
 Mengklarifikasikan bagi manajemen puncak bagaimana para manajer fungsional
bermaksud untuk melaksanakan strategi bisnis sehingga meningkatkan
keyakinan dan pengetahuan mereka pada kendali atas strategi bisnis.
 Memfasilitasi koordinasi di antara unit-unit operasi dalam perusahaan dengan
mengklarifikasikan bidang-bidang yang saling bergantung dan konflik potensial.

10. ‘18
10
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
2. Taktik Fungsional dalam Produksi/Operasi
Fungsi MPO secara paling mudah dikaitkan dengan perusahaan-perusahaan
manufaktur, tetapi fungsi ini berlaku pada jenis-jenis bisnis lainnya (misalnya,
perusahaan jasa dan ritel). Taktik MPO harus mengerahkan keputusan mengenai (1)
sifat dasar dari sistem POM perusahaan, mencari keseimbangan optimal antara
input investasi dan output produksi/operasi. (2) lokasi, desain, fasilitas, dan
perencanaan proses dalam jangka pendek. Taktik fasilitas MPO melibatkan
keputusan-keputusan mengenai lokasi pabrik, ukuran, penggantian peralatan, dan
pemanfaatan fasilitas yang harus konsisten dengan strategi utama dan strategi
operasi lainnya.
3. Taktik Fungsional dalam Pemasaran
Peran dari fungsi pemasaran adalah untuk mencapai tujuan perusahaan dengan
menghasilkan penjualan yang menguntungkan atas produk/jasa di target pasar.
4. Taktik Fungsional dalam Akuntansi dan Keuangan
Takktik keuangan dengan perspektif waktu yang lebih panjang memandu para
manajer keuangan dalam bidang investasi modal jangka panjang, pendanaan
kembali utang, alokasi dividen, dan peningkatan modal. Taktik keuangan yang
dirancang untuk mengelola modal kerja dan aset jangka pendek memiliki fokus yang
segera.
Taktik akuntansi semakin menekankan pengidentifikasian secara akurat atau
suatu dasar yang dapat digunakan oleh manajer untuk menentukan nilai relatif dari
aktivitas-aktivitas yang berada di seluruh bagian perusahaan yang dapat
berkontribusi atas keberhasilan perusahaan. Jadi selain taktik akuntansi yang
berfokus pada penentuan posisi perusahaan guna secara akurat taat pada peraturan
sekuritas, pajak, dan pertimbangan hukum, perhatian yang dalam taktik akuntansi
berada pada penyediaan akuntansi berbasis nilai dari biaya atas penciptaan dan
penyediaan produk dan jasa bisnis sehingga manajer pada unit yagn berbeda dan
para eksekutif perusahaan dapat benar-benar memahami nilai dari aktivitas-aktivitas
yang dijalankan antara unit-unit tersebut.

11. ‘18
11
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
5. Taktik Fungsional dalam Penelitian dan Pengembangan
Dengan tingkat perubahan teknologi yang semakin tinggi di kebanyakan industri
kompetitif, R&D telah memainkan peran strategis penting di banyak perusahaan.
Pilihan penekanan antara penelitian dasar dan pengembangan produk juga
melibatkan rentang waktu bagi usaha R&D tersebut. Postur R&D yang defensif
melibatkan pada modifikasi produk dan kemampuan untuk meniru atau memperoleh
teknologi baru. Perusahaan-perusahaan yang besar dengan kepemimpinan
teknologi dalam tingkat tertentu sering kali menggunakan suatu kombinasi dari
strategi R&D yang ofensif dan defensif.
6. Taktik Fungsional dalam Manajemen SDM
Kepentingan strategis dari manajemen sumber daya manusia (MSDM) diterima
secara luas pada tahun 1990-an. Taktik MSDM membantu keberhasilan jangka
panjang pangembangan calon-calon manajer dan karyawan yang kompeten,
penciptaan suatu sistem untuk megelola kompensasi atau peraturan, dan memandu
pemanfaatan yang efektif atas SDM untuk mencapai tujuan jangka pendek
perusahaan ataupun kepuasan serta pengembangan karyawan. Kecenderungan
saat ini dalam MSDM sejajar dengan orientasi kembali dalam akuntansi manajerial
dengan melihat kembali struktur biaya perusahaan dari sudut pandang yang baru.
Singkatnya, taktik fungsional mencerminkan bagaimana setiap aktivitas utama
dalam suatu perusahaan memberikan kontribusi pada implementasi dari strategi
bisnis.
Kekhususan dari taktik fungsional dan keterlibatan para manajer operasi dalam
pengembangannya membantu memastikan pemahaman atas dan komitmen
terhadap strategi yang dipilih. Langkah yang berkaitan dalam implementasi adalah
pengembangan kebijakan yang memberdayakan manajer operasi berserta
bawahannya untuk membuat keputusan atau bertindak secara otonom.
Perbedaan antara Strategi Bisnis dan Taktik Fungsional Taktik fungsional
berbeda dari strategi bisnis dalam tiga hal fundamental:
1. Rentang waktu
Dalam hal ini taktik fungsional mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas yang akan
dilakukan “saat ini” atau dalam waktu dekat. Strategi bisnis fokus pada postur

12. ‘18
12
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
perusahaan tiga sampai lima tahun ke depan. Rentang waktu yang lebih singkat dari
taktik fungsional penting bagi keberhasilan implementasi suatu strategi bisnis karena
rentang waktu tersebut memfokuskan pada perhatian para manajer fungsional
terhadap apa yang perlu dilakukan saat ini untuk membuat strategi bisnis berhasil
dan rentang waktu tersebut memungkinkan para manajer fungsional seperti untuk
menyesuaikan dengan kondisi saat ini yang mengalami perubahan.
2. Kekhususan
Taktik fungsional lebih spesifik daripada strategi bisnis. Taktik fungsional
mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas spesifik yang akan dilakukan pada masing-
masing bidang fungsional dan dengan demikian memungkinkan para manajer
operasi untuk memikirkan bagaimana unit mereka diharapkan untuk mencapai
tujuan-tujuan jangka pendek. Kekhususan dalam taktik fungsional memberikan
kontribusi keberhasilan implementasi dengan:
a. Membantu memastikan bahwa para manajer fungsional mengetahui apa yang
perlu dilakukan dan dapat berfokus pada pencapaian hasil.
b. Mengklarifikasikan bagaimana para manajer fungsional bermaksud untuk
melaksanakan srategi bisnis, sehingga meningkatkan keyakinan dan
pengetahuan mereka pada kendali atas strategi bisnis.
c. Memfasilitasi koordinasi di antara unit-unit operasi dalam perusahaan dengan
mengklarifikasi bidang-bidang yang saling bergantung dan konflik potensial.
3. Peserta
Peserta adalah orang-orang yang berbeda yang berpartisipasi dalam
pengembangan strategi pada tingkat fungsional dan bisnis. Manajer umum biasanya
mendelegasikan pengembangan taktik fungsional kepada bawahannya yang
bertanggung jawab menjalankan bidang-bidang operasi dari bisnis tersebut. Para
manajer operasi tersebut harus menetapkan tujuan-tujuan jangka pendek maupun
jangka panjang serta strategi operasi yang memberikan kontribusi pada tujuan
tingkat bisnis. Melibatkan para manajer operasi dalam pengembangan taktik
fungsional meningkatkan pemahaman mereka mengenai apa yang harus dilakuakn
untuk mencapai tujuan jangka panjang dan memberikan kontribusi pada
implementasi yang berhasil. Hal ini membantu meyakinkan bahwa taktik fungsional
mencerminkan realitas situasi operasi sehari-hari dan dapat meningkatkan komitmen
dari para manajer operasi terhadap strategi yang dikembangkan.

13. ‘18
13
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
C. Melakukan Outsourcing
Cara terbaik untuk menerapkan strateginya adalah dengan mempertahankan
tanggung jawab untuk melaksanakan beberapa fungsi sementara mencari orang dan
perusahaan luar untuk melakukan aktivitas-aktivitas pendukung dan aktivitas-
aktivitas utama yang penting jika orang atau perusahaan luar tersebut dapat
melakukannya secara lebih efektif dan murah. Jadi, outsourcing adalah memperoleh
suatu aktivitas, jasa, produk yang dibutuhkan untuk menyediakan produk atau jasa
suatu perusahaan dari orang atau operassi “luar” yang dikendalikan oleh
perusahaan tersebut. Saat ini banyak wirausahawan baik di dalam maupun di luar
yang beralih menggunakan bantuan tenaga kerja dari luar (outsourcing). Dan
diprediksi bisnis-bisnis kecil akan terus beralih ke pihak luar bahkan ketika
perekonomian menguat. Alasannya bisnis-bisnis kecil tersebut juga terus-menerus
menghadapi tekanan untuk mengurangi harga sama seperti bisnis-bisnis yang lebih
besar. Dan dengan menggunakan outsourcing perusahaan lebih menghemat biaya
produksi tersebut. Melakukan outsourcing atas fungsi-fungsi tidak penting yang
tadinya dilakukan sendiri membebaskan sumber daya dan waktu dari karyawan-
karyawan kunci untuk berkonsentrasi pada peningkatan fungsi dan aktivitas penting
bagi keunggulan kompetitif utama yang menjadi dasar pembangunan strategi jangka
panjang perusahaan. Dibalik manfaat yang diberikan outsourcing, outsourcing
memiliki kelemahan seperti penundaan dan kegagalan dalam produksi.
D. Mengomunikasikan Kebijakan
Kebijakan merupakan alat pemberdayaan yang menyederhanakan proses
pengambilan keputusan dengan cara memberdayakan manajer operasi beserta
bawahannya. Kebijakan dibuat untuk mengarahkan, mengendalikan, membuat
keputusan dan tindakan operasional.
E. Penghargaan
Penghargaan menyelaraskan prioritas manajer dan karyawan dengan tujuan
organisasi dan nilai pemegang saham merupakan arahan yang sangat efektif dalam
implementasi strategi.

14. ‘18
14
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
Tantangan dalam Implementasi Strategi
Tantangan kepada manajemen perubahan strategis dalam setiap organisasi atau
komunitas akan dihadapi tiap-tiap langkah proses perencanaan strategis. Jika
tantangan berhasil dihadapi, perencanaan strategis mungkin berhasil
diimplementasikan. Empat tantangan dalam perencanaan strategis :
a. Masalah manusia adalah manajemen perhatian dan komitmen. Perhatian
orang-orang kunci harus difokuskan pada isu, keputusan, konfik, dan preferensi
kebijakan dalam proses dan hierarki organisasi.
b. Masalah proses adalah manajemen ide strategis menjadi good currency.
c. Masalah structural adalah manajemen hubungan bagian dan keseluruhan.
d. Lingkungan internal dan eksternal harus menjadi kaitan yang menguntungkan.
e. Masalah institusional adalah pelaksanaan kepemimpinan transformative.
Perusahaan harus dapat mengimplementasikan strateginya secara efektif, bila
hal ini tidak bisa dijalankan dengan baik maka akan berakibat dengan kegagalan
secara keseluruhan.
Berbagai kemungkinan dalam formulasi dan implementasi strategi adalah :
1. Sukses : merupakan hal paling diinginkan perusahaan hal ini karena
perusahaan mampu mengimplementasikan formulasi strategi.
2. Roulette : Strategi yang diformulasikan perusahaan sebenarnya kurang baik
namun manajemen perusahaan mampu mengimplentasikan dengan berbagai
penyesuaian.
3. Trouble : Situasi dimana formulasi strategi baik namun manajemen
perusahaan tidak bisa mengimplementasikan dengan baik.
4. Failure : Dimana situasi formulasi trategi jelek dan implementasi juga sangat
jelek dan hal ini sangat mengecewakan perusahaan.
Untuk analisa strategi yang baik menurut Carto dan Peter memberikan langkah
langkah yaitu :
Analisa perubahan dengan memperhatikan :
1. Analisa struktur organisasi
2. Analisa budaya perusahaan.
3. Analisa kepemimpinan.

15. ‘18
15
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
Dari langkah tersebut pada akhirnya perlu implementasi dan evaluasi.
Analisis terhadap ada tidaknya perubahan yang terjadi pada perusahaan akibat
adanya formulasi strategi dapat dibagi menjadi beberapa pola yang memiliki ciri ciri:
 Tidak ada perubahan yang significan.
 Perubahan rutin
 Perubahan terbatas
 Perubahan radikal
 Perubahan pada industri baru.
Disamping perubahan tersebut maka yang perlu dianalisis karena kegagalan
dalam perusahaan adalah struktur organisasi. Apakah struktur oganisasi yang ada
saat ini benar benar meningkatkan atau merintangi implementasi strategi.
Bagaimana wewenang dan tanggung jawab masing masing departemen. Harus
dipahami mana yang dipilih jenis struktur organisasi, dimana jenis jenis struktur
organisasi antara lain :
1. Struktur organisasi sedherhana.
2. Struktur organisasi Fungsional
3. Strukur organisasi divisional.
4. Struktur strrategi bisnis unit.
5. Struktur organisasi matrik.
Hal yang perlu diperhatikan dari berbagai struktur yang ada adalah budaya dalam
perusahaan itu sendiri , dalam hal ini berkaitan dengan gaya kepemimpinan. Oleh
karena itu dalam implementasi strategi langkah langkah yang dilakukan adalah :
1. Identifikasi sasaran tahunan.
2. Mengkomunikasikan kebijakan.
3. Mengembangkan srategi fungsional. Yang meliputi :
a. Strategi operasi / produksi
b. Strategi pemasaran.
c. Strategi keuangan
d. Strategi manajemen sumber daya manusia.

16. ‘18
16
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
STRATEGI & TAKTIK
Banyak orang bingung membedakan antara STRATEGI & TAKTIK.
Perbedaan yang paling mudah antara keduanya adalah saat kita memutuskan APA
yang seharusnya kita kerjakan, berarti kita telah memutuskan suatu STRATEGI.
Sedangkan apabila kita memutuskan BAGAIMANA untuk mengerjakan sesuatu,
itulah yang disebut TAKTIK. STRATEGI adalah mengerjakan sesuatu yang benar
(DOING THE RIGHT THINGS).
Penentuan strategi harga yang efektif.
1. Sales force yang efisien & efektif
2. Iklan yang efeklif.
3. Kegiatan marketing promotion yang efisien & efektif
4. Pelayanan purna-jual yang efisien & efektif
5. Jalur distribusi yang efisien.
RETRENCHMENT
Retrenchment strategies adalah strategi langkah mundur, karena ketidak mampuan
manajemen dalam mengelola perusahaan. Strategi langkah mundur yang diinginkan
perusahaan apabila:
1. Perusahaan melihat adanya keinginan atau keharusan u/ mengurangi jajaran
produk/jasa, mengurangi pasar.
2. Perbaikan kemampuan gunfsional peusahaan.
3. Semakin dilanda krisis pertimbangan langkah surut / mundur semakin
dianjurkan.

17. ‘18
17
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
PT NESTLE INDONESIA
Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara
melaksanakanya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh
jajaran didalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan. Sedangkan pengertian
manajemen strategi menurut Hadar Nawawi (2005;148-149), adalah perencanaan
berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan
masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan
tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar memungkinkan
organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan
sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan / atau jasa serta
pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan
(disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi.
Nestlé Indonesia adalah anak perusahaan Nestlé SA, perusahaan yang
terdepan dalam bidang gizi, kesehatan dan keafiatan, yang berkantor pusat di
Vevey, Swiss. Nestlé SA didirikan lebih dari 140 tahun lalu oleh Henri Nestlé,
seorang ahli farmasi yang berhasil meramu bubur bayi guna membantu seorang ibu
menyelamatkan bayinya sangat sakit dan tidak mampu menerima air susu ibu.
Nestlé telah beroperasi di Indonesia sejak tahun 1971, dan pada saat ini
perusahaan mempekerjakan lebih dari 2.600 karyawan untuk menghasilkan
beragam produk Nestlé di tiga pabrik: Pabrik Kejayan, Pasuruan, Jawa Timur untuk
mengolah produk susu seperti DANCOW, BEAR BRAND, dan NESTLÉ DANCOW
IDEAL; Pabrik Panjang di Lampung untuk mengolah kopi instan NESCAFÉ serta
Pabrik Cikupa di Banten untuk memproduksi produk kembang gula FOX’S dan
POLO. Saat ini sedang dibangun pabrik ke-empat di Karawang yang beroperasi
pada tahun 2013 untuk memproduksi DANCOW, MILO, dan bubur bayi Nestlé
CERELAC. Nestlé telah hadir di Indonesia sejak abad ke-19. Nestlé telah
mengoperasikan tiga (3) pabrik yang mengolah sekitar 700.000 liter susu setiap hari
dari 33.000 peternak susu di Jawa Timur dan 10.000 ton kopi dari sekitar 10.000
petani kopi di Lampung setiap tahun. Bersama ketiga sentra distribusi dan ratusan
distributor Nestlé Indonesia hadir di setiap provinsi di Indonesia, memastikan
ketersediaan produk Nestlé bagi konsumen Nestlé bagi konsumen diseluruh
Indonesia.

18. ‘18
18
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
Moto Nestlé “Good Food, Good Life” menggambarkan komitmen perusahaan
yang berkesinambungan untuk mengkombinasikan ilmu dan teknologi guna
menyediakan produk-produk yang mampu memenuhi kebutuhan dasar manusia
akan makanan dan minuman bergizi, serta aman untuk dikonsumsi serta lezat
rasanya.
PT Nestlé Indonesia, sebagai salah satu produsen makanan terbesar di
Indonesia memiliki misi untuk mewujudkan masyarakat Indonesia yang lebih sehat.
Adapun visi dari PT Nestlé Indonesia
1. Sebagai perusahaan produksi makanan terbesar di dunia, Nestlé Indonesia
memusatkan perhatian untuk meningkatkan gizi (nutrition), kesehatan
(health), dan keafiatan (wellness) dari konsumen.
2. Meraih kepercayaan konsumen, dan menjadi perusahaan makanan dan
nutrisi yang terkemuka serta terpandang di Indonesia.
3. Menjamin keuntungan dan kelangsungan pertumbuhan jangka panjang
dengan modal yang efisien bagi perusahaan, melalui pelayanan yang mampu
meningkatkan kualitas kehidupan konsumen.
4. Menjadi pemimpin pangsa pasar atau posisi no. 2 yang kuat di setiap
kategori.
Misi Nestlé Indonesia untuk turut mewujudkan masyarakat Indonesia yang lebih
sehat melalui produk-produknya yang berkualitas, bernutrisi dan lezat rasanya.
Selain itu Nestlé Indonesia juga memfokuskan diri untuk senantiasa memberikan
informasi dan pendidikan bagi konsumen kami, antara lain seperti tercantum dalam
kemasan setiap produk. Dalam menjalankan bisnisnya, Nestlé berusaha untuk
selalu menjalankan tanggung jawab kepada masyarakat dan menciptakan manfaat.
PT Nestlé Indonesia juga menetapkan motto perusahaan mereka, yaitu “Passion
for Our Consumers”. Melalui motto ini, PT Nestlé Indonesia selalu berusaha untuk
memberikan yang terbaik bagi konsumennya. Berdasarkan hal ini pula, PT Nestlé
Indonesia menerapkan beberapa kebijakan Kualitas dan Kebijakan Keselamatan
dan Kesehatan Lingkungan.
Nestlé tidak hanya akan memproduksi produk berkualitas tinggi dan bergizi bagi
para konsumen, namun juga akan membantu ribuan petani untuk meningkatkan
kualitas dan produktivitas hasil pertanian mereka, menciptakan lapangan pekerjaan
baru, menggunakan bahan baku dalam negeri yang akan diolah menjadi produk

19. ‘18
19
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
bernilai tambah dan berkualitas tinggi – dengan demikian menciptakan manfaat
bersama sepanjang mata rantai perusahaan.
Gambar 1 logo perusahaan Nestlé
TIPE ORGANISASI DAN TIPE KEPEMIMPINAN
Gambar 2 Struktur Organisasi PT Nestlé Indonesia, Cikupa, Banten
Struktur organisasi mendefiniskan cara tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan dan
dikondisikan secara formal. Terdapat 6 unsur yang ada ketika akan merancang
stuktur organisasi Antara lain adalah spesialisasi pekerjaan, departementalisasi,
rantai komando, rentang kendali, sentralisasi, desentralisasi serta formalisasi (
Robbins,2007). Nestlé Indonesia merupakan badan usaha Perseroan Terbatas (PT)
yang merupakan bentuk perusahaan untuk menjalankan perusahaan yang
mempunyai modal usaha terbagi atas saham-saham.

20. ‘18
20
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
Struktur organisasi yang berlaku di PT Nestlé Indonesia meliputi dua bagian,
yaitu struktur organisasi di kantor pusat dan struktur organisasi di setiap pabrik.
Pemegang jabatan tertinggi di PT Nestlé Indonesia adalah seorang Presiden
Direktur yang mengepalai Divisi Teknikal, Divisi Keuangan, Divisi Supply Chain,
Divisi Sumber Daya Manusia, Divisi Legal and Corporate Affairs, Divisi Penjualan,
Divisi Infant Nutrition, Divisi Dairy Products, Divisi Coffee and PPP (Popularly
Position Products), Divisi Confectionery, Divisi Nestlé Profesional, Divisi Liquid
Products, Divisi Pelayanan Penjualan, serta Divisi Global. Presiden direktur bersama
masing – masing pimpinan divisi disebut sebagai Management Committee (Macom).
Dari Struktur Organisasi PT Nestlé Indonesia cabang Cikupa, Banten,
menggunakan struktur organisasi birokrasi atau mekanistik. Struktur organisasi ini
dicirikan berdasarkan tugas- tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui
spesialisasi masing- masing divisi. PT Nestlé Indonesia memiliki divisi. PT Nestlé
Indonesia dipimpin oleh seorang manajer pabrik yang membawahi beberapa
departemen, yaitu FICO (Finance and Control), HR (Human Resource), Engineering,
QA/AG (Quality Assurance/Aplication Group), Produksi, RPU (Resource Planning
Unit), IP-OD (Industrial Performance-Operational Development), dan Training and
SHE (Safety, Health, and Environment). Divisi- divisi tersebut melakukan
pekerjaannya sesuai dengan spesialisasi masing- masing dan tugas- tugas yang
ada akan dikelompokkan ke dalam departemen- departemen fungsional. PT Nestlé
Indonesia memliki 206 karyawan tetap, 16 karyawan kontrak, dan
pegawai outsourcing yang digunakan untuk pemeliharaan gedung, keamanan dan
kantin. Berikut akan dijabarkan satu persatu fungsi dan tugas masing-masing
departemen. Tugas umum dari financeadalah menghasilkan laporan keuangan rutin,
memperkuat kontrol internal dan melindungi aset. Sedangkan fungsi khusus adalah
sebagai financial advisoruntuk tim manajemen pabrik, menghasilkan laporan analisa,
rekomendasi dan keputusan terbaik untuk pabrik.
Departemen Human Resource berfokus pada pelatihan dan pengembangan
karyawan melalui penyediaan fasilitas pelatihan. Selain itu, HR juga mengatur
pengadaan tenaga kerja baru baik permanen, kontrak maupun out
sourcing. Engineering bertanggung jawab menjaga aset perusahaan seperti alat-alat
produksi, agar dapat berfungsi secara optimal. Departemen ini juga bertanggung
jawab atas penyediaan dan penggunaan energi selalu dalam keadaan aman efisien

21. ‘18
21
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
dan ramah lingkungan. Departemen Quality Assurancememiliki tugas pokok yaitu
menjamin kualitas produk sesuai dengan standar. Selain itu, mereka juga wajib
meningkatkan tanggung jawab seluruh karyawan pabrik terhadap sistem manajemen
mutu. Departemen Aplication Groupmempunyai tugas melakukan penelitian dan
pengembangan produk berupa desain kemasan, formulasi dan jenis produk, serta
optimasi proses produksi.
Tanggung jawab RPU adalah mengatur rencana produksi rutin dan mengatur
penyediaan bahan baku hingga mendistribusikan produk jadi kepada para
distributor. Departemen Produksi bertugas untuk menghasilkan produk sesuai
rencana dengan waktu dan biaya yang efisien serta mutu yang sesuai dengan
standar. IP-OD memiliki tiga fungsi utama yaitu mendukung operasional, mengubah
dan memperbaiki manajemen, dan melakukan manajemen peningkatan
pengetahuan dan pengembangan karyawan. Departemen terakhir, yaitu SHE
memiliki tugas memastikan kondisi kerja dalam keadaan yang aman bagi kesehatan
karyawan dan menjaga lingkungan sekitar pabrik dari pencemaran dengan
mengikuti peraturan – peraturan yang berlaku dari pemerintah.
Dengan struktur organisasi mekanistik ini, PT Nestlé Indonesia mempunya
wewenang desentralisasi dimana anggotanya memiliki hak suara penuh dalam rapat
anggota, sehingga pemegang saham atau anggota turut menentukan jalannya
perusahaan tersebut. Struktur oragnisasi mekanistik juga dapat menguntungkan
perusahaan karena dapat bertahan dengan lama sebab penempatan setiap
karyawan telah disesuaikan dengan peraturan, dan relative tidak fleksibel. Selain itu
juga PT Nestlé Indonesia dapat menggambarkan hubungan- hubungan wewenang,
kekuasaan, akuntabilitas, dan pertanggungjawaban . kekuatan utama pada PT
Nestlé Indonesia yang menggunakan struktur organisasi birokrasi/ mekanistik adalah
terletak pada kemampuannya menjalankan kegiatan terbakukan yang sangat efisien
dengan pengelompokka berbagai bidang keahlian yang sama ke dalam departemen-
departemen fungsional.

22. ‘18
22
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
PROSES BISNIS
1. PROSES BISNIS PERUSAHAAN
Nestle Indonesia adalah anak perusahaan dari Nestle SA. Perusahaan Nestle
Indonesia mendistribusikan beberapa produk dari nestle. Berikut kategori produk
yang dikeluarkan oleh perusahaan Nestle Indonesia.
a. Kembang Gula & Coklat
 Fix’s
 KitKat
 Permen POLO
 MILO
 Nestle CRUNCH
b. Kopi
 NESCAFE Classic
 NESCAFE 3 in 1
 NESCAFE Kopi Susu Tubruk
 NESCAFE Mochaccino
 NESCAFE Capuccino
 NESCAFE GOLD
 NESCAFE Ice
 NESCAFE MENU
 NESCAFE MATE
c. Minuman
 MILO
 MILO 3 in 1
 NESTEA
d. Nutrisi Anak & Keluarga
 DANCOW +
 DANCOW BATITA
 DANCOW DATITA
 DANCOW NUTRIGOLD
 DANCOW Enriched
 DANCOW Actigo!
 DANCOW Full Cream

23. ‘18
23
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
 DANCOW IDEAL
e. Makanan Pendamping ASI
 Nestle CERELAC Harga Ekonomis
 Nestle CERELAC Bubur Susu
f. Sereal Sarapan
 Nestle Fitnesse
 Nestle KOKO KRUNCH
 Nestle KOKO KRUNCH DUO
 Nestle CORNFLAKES
 Nestle MILO BALLS
 Nestle Honey Stars
 Nestle Cookies Crips
 Nestle Honey Gold Flakes
g. Produk Kuliner
 Carnation
 Nestle Cap Nona
h. Minuman Siap Minum
 Bear Brand
 MILO UHT
 MILO Can
 Nescafe Can
 Nescafe UHT
i. Nutrisi Kesehatan
 NUTREN Diabetik
 NUTREN Optimum
 NUTREN Fibre
 NUTREN Junior
 PAPTAMEN
 PAPTAMEN Junior
Tetapi untuk tugas kali ini, kami akan fokus membahas proses bisnis Nestle
Indonesia untuk produk kategori Kembang Gula & Coklat yaitu KitKat. Seluruh
produk KitKat yang dijual dan dipasarkan oleh PT. Nestle Indonesia. Produk KitKat
diproduksi oleh Nestle Malaysia. Tetapi untuk beberapa produk Nestle ada yang
diproduksi langsung di Indonesia misalnya produk kategori kopi.

24. ‘18
24
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
Proses bisnis utama PT. Nestle Indonesia untuk produk KitKat adalah sebagai
berikut.
 Inbound Sales Logistic
Proses penerimaan produk KitKat dari Malaysia, Menyimpan, dan distribusi
dalam gudang.
 Outbound Sales Logistic
Proses mendistribusikan dan meberikan service produk ke beberapa
distributor point yang ada di seluruh Indonesia.
 Operation
Proses operasi dari produk diterima digudang sampai produk dikirim ke
beberapa distributor point produk KitKat.
 Marketing
Kegiatan menghimpun, mengajak, mempengaruhi pelanggan untuk membeli
produk KitKat.
 Services
Dukungan produk KitKat terhadap pelanggan yang mana di Indonesia dilayani
melalui sahabatnestle.co.id
Untuk proses bisnis pendukung utama PT. Nestle Indonesia untuk produk KitKat
adalah sebagai berikut.
 Procurement
Proses pengadaan sumber daya untuk kegiatan produksi, seperti pengadaan
bahan baku, mesin, tenaga kerja dan lain sebagainya.
 Human Resource
Proses seleksi dan rekrutmen calon pekerja untuk perusahaan PT. Nestle
Indonesia.
 Technology Development
Proses untuk mengimprove perusahaan PT. Nestle Indonesia
 Firm Infrastructure
Infrastruktur perusahaan yang mendukung proses operasi perusahaan secara
keseluruhan.

25. ‘18
25
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
Gambar 3 Core dan support process
2. CORE PROCESS
1. Indound Sales Logistic
1.1 Menerima Barang dari supplier ke perusahaan
1.1.1 Menyiapkan dokumen pemesanan
1.1.2 Verifikasi dokumen pengiriman barang
1.1.3 Konfirmasi barang ke Supplier
1.2 Mengidentifikasi Barang yang datang ke peruhaan dari supplier
1.2.1 Pengecekan kesesuaian barang
1.2.2 Verifikasi barang masuk
1.2.3 Membuat berita acara masuk
1.3 Mengirim Barang Ke Penyimpanan di gudang perusahaan
1.3.1 Pengecekan berita acara masuk
1.3.2 Penyimpanan Barang
2 Outbond Sales Logistic
2.1 Penyusunan Pengiriman Barang ke distributor
2.1.1 Membuat berkas pengiriman barang

26. ‘18
26
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
2.1.2 Membuat jadwal pengiriman
2.1.3 Penjadwalan armada pengiriman
2.1.4 Pengirimkan Barang ke Distribution Point
2.1.5 Pengawasan Pengiriman Barang
2.2 Identifikasi Status Pengiriman Barang
2.2.1 Konfirmasi jadwal pengiriman
2.2.2 Membuat berita acara status pengiriman barang
3 Operation
3.1 Permintaan & Penawaran Barang
3.1.1 Peramalan demand
3.1.2 Laporan status persediaan
3.2 Proses Administrasi Barang
3.2.1 Persyaratan penerimaan barang
3.2.2 Kriteria Penerimaan Barang
3.3 Proses Pengendalian
3.3.1 Pengendalian Biaya
3.3.2 Pengendalian Operasional
3.3.3 Pengendalian Peronalia
4 Marketing
4.1 Analisis Pasar
4.1.1 Riset pasar
4.1.2 Analisis kompetitor
4.1.3 Analisis market share
4.1.4 Analisis SWOT
4.2 Penyusunan Program Pemasaran
4.2.1 Perencanaan tujuan pemasaran
4.2.2 Penyusunan strategi pemasaran
4.2.3 Pembuatan jadwal pemasaran
4.2.4 Perencanaan media pemasaran
4.2.5 Perhitungan biaya pemasaran
4.2.6 Perhitungan ketersediaan produk pasar
4.3 Pelaksanaan Program Pemasaran
4.3.1 SetUp Sumber Daya

27. ‘18
27
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
4.3.2 Pelaksanaan proses pemasaran
4.4 Controlling Proses Pemasaran
4.4.1 Pengawasan proses pemasaran
4.4.2 Pengukuran performansi pemasaran
4.4.3 Identifikasi goal
5 Service
5.1 Pre Sales Services
5.1.1 Penawaran Kembali
5.1.2 Profiling pelanggan
5.2 After Sales Services
5.2.1 Promo
5.2.2 Call Center Suaran Konsumen
3. OUTPUT DAN OUTCOME
 Indound Sales Logistic

28. ‘18
28
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
 Outbond Sales Logistic
 Operation
 Marketing

29. ‘18
29
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
 Service
ANALISIS PROSES BISNIS
1. PERBANDINGAN DENGAN KOMPETITOR
Silver Queen VS Kit Kat. Jadi, inovasi yang dilakukan oleh produk Silver
Queen sangat beraneka ragam. Inovasi tersebut bisa terlihat dari variasi produk dari
Silver Queen yang ada. Variasi produk Silver Queen yang ada di pasaran yaitu
Silver Queen Chunky Bar, Silver Queen White Chocolate, Silver Queen Waffer Roll,
Silver Queen Caramel, Silver Queen Chrispy. Produk – produk Silver Queen
tersebut dapat memeuhi permintaan pasar yang beraneka ragam. Berbeda dengan
variasi produk Kit Kat yang didistribusikan di Indonesia yaitu hanya satu macam saja
rasa coklat. Selanjutnya, dapat dilihat juga dalam hal distribusi produk dari Silver
Queen yang sangat mudah untuk ditemukan, mulai dari ritel – ritel modern hingga
warung – warung yang dekat dengan pemukiman warga di wilayah perkotaan
maupun pedesaan. Berbeda dengan produk Kit kat yang hanya didistribusikan
hanya sampai level mini market saja. Selain itu, karena lokasi pabrik pembuatan
Silver Queen yang terletak di kota Bandung membuat waktu distribusi lebih cepat
dan biayanya lebih murah. Itu sangat bertolak belakang dengan produk Kit Kat yang
proses produksinya oleh pabrik Nestle Malaysia yang mana Nestle Indonesia hanya
melakukan proses ditribusi produk Kit Kat itu sendiri. Sehingga dari segi proses
distribusi ke market yang ada di Indonesia akan lebih lama dan biayanya lebih
mahal. Kalau dilihat dari sisi kemasarn produk Kit Kat dan produk Silver Queen
maka kemasan dari produk Silver Queen akan lebih terlihat menarik dimata
konsumen yang ada di Indonesia. Sedangkan Kit Kat desain produknya dari tahun
ke tahun hanya itu itu saja tidak ada perubahan yang signifikan. Jika dilihat dari sisi
kegiatan marketing yang dilakukan, Silver Queen dari tahun ke tahun tidak pernah

30. ‘18
30
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
pernah absen mengiklankan produknya di televisi. Hal ini dilakukan untuk
menjaga awareness dan loyalitas konsumen. Berbeda dengan Kit Kat yang
melakukan kegiatan marketing produknya di televisi tidak seintensif kegitan
marketing yang dilakukan oleh Silver Queen.
2. IDENTIFIKASI PERMASALAHAN
 Variasi Produk
Variasi produk yang dihasilkan oleh peusahaan Kit Kat kurang beraneka
ragam.
 Logistik
Produk Kit kat di Indonesia masih mengandalkan import dari Malaysia.
 Distribusi
Distribusi dari produk Kit kat hanya menembus pasar sampai minimarket
saja.
 Marketing
Frekuensi penayangan iklan dari produk kit kat masih minim.
 Packaging
Kemasan produk kit kat yang standard dan kurang menarik dalam pemasaran
produknya.
3. USULAN PERBAIKAN
 Variasi Produk
Jadi, sebaiknya dalam kegatan produksi produk Kit Kat perlu dilakukan
pengembagan inovasi produk agar market yang beraneka ragam di segmen produk
coklat dapat terpenuhi keinginannya. Alasan lain, tidak semua orang menyukai
produk coklat yang sifatnya original. Pada pada dasarnya sifat dari manusia itu
mudah bosan, makan perlu adanya variasi lain.
 Logistik
Jadi, Kit kat perlu mempertimbangkan untuk membuka pabrik di Indonesia. Hal ini
dikarenakan untuk mempermudah dalam hal logistik produk Kit Kat. Beberapa
manfaat yang akan didapat adalah biaya distribusi produk Kit Kat akan lebih murah
dan waktu untuk aktivitas distribusi produk Kit Kat tersebut menjadi lebih cepat.

31. ‘18
31
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
 Distribusi
Jadi, perusahaan Nestle Indonesia dalam melakukan kegiatan distirbusi produk Kit
Kat perlu distribusikan ke distribusi point yang lebih dalam yaitu sampai ke level toko
– toko yang ada sekitar pemukiman warga. Sehingga konsumen lebih mudah untuk
mendapatkan produk Kit Kat.
 Marketing
Jadi, perusahaan Nestle harus meningkatkan frekuensi dalam melakukan kegiatan
promosi produk Kit Kat di televisi agar target pasar memiliki Brand Awareness yang
lebih besar dibandung produk Silver Queen. Selain itu, manfaat yang akan didapat
adalah akan terdapat brand recall dipikiran konsumen. Hal itu akan bermanfaat
terhadap perusahaan karena akan meningkatkan nilai brand produk Kit Kat.
 Packaging
Jadi, menurut kelompok kami setiap tahunnya perlu dilakukan
kegiatan redesign untuk kemasan produk Kit Kat. Hal ini melihat dari sifat alami
manusia yang memiliki sifat cepat bosan yang lebih suka mencoba hal – hal baru.
Maka dari itu, perusahaan perlu mempertimbangkan ide – ide baru untuk membuat
desain kemasan yang dapat menarik hati konsumen.

32. ‘18
32
Strategic Management
Short Term Strategy, Functional and
Tactics
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis edisi 10. Penerbit Salemba
Empat, Jakarta.
Harrington,James.Business Process Improvement,Mc-Graw Hill.1991
http://www.nestle.com.my/aboutus/investors/annual_report
http://www.nestle.co.id/ina/produk/kembanggulacoklat/kitkat
Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis.
Penerbit Andi, Yogyakarta.
Kuswadi,M. Manajemen Strategis, Implementasi, Makalah Bahan Kuliah
S1,Bangkalan: Pustaka Pribadi, Wisma Pangeranan Asri B6 / 8
Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2008. Manajemen Stategis,
Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Ridho, Achmad. 2011.
https://idoycdt.wordpress.com/2011/04/19/implementasi-tindakan-strategi-
manajemen-strategi/