Strategic Control

STRATEGIC MANAGEMENT
Strategic Control
Alfrianty Sauran
55117010005
Mahasiswa Magister Management
Universitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Universitas Mercu Buana

‘18
2
Strategic Management
Strategy Control
Executive Summary
Controlling merupakan salah satu fungsi penting manajemen yang harus
dilakukan oleh semua manajer untuk mencapai tujuan organisasinya. Pengendalian
dapat diartikan sebagai fungsi manajemen untuk memastikan bahwa kegiatan dalam
organisasi dilakukan sesuai dengan yang direncanakan. Fungsi Pengendalian atau
controlling ini juga memastikan sumber-sumber daya organisasi telah digunakan
secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan organisasinya.
Menurut Jones and George (2003:331) mengenai pengertian pengendalian
(controlling) ini, Pengendalian adalah proses dimana para manajer memantau dan
mengatur bagaimana sebuah organisasi dan segenap anggotanya menjalankan
kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien dan
efektif. Dalam pengendalian, para manajer memantau dan mengevaluasi apakah
strategi dan struktur organisasi bekerja seperti yang dikehendaki, bagaimana hal-hal
tersebut dapat ditingkatkan dan bagaimana harus diubah jika tidak bekerja.
Proses kontrol dan evaluasi menjamin suatu tujuan yang ingin dicapai perusahaan.
Hal ini membandingkan performansi dengan hasil yang diinginkan dan
menyediakan feedback yang dibutuhkan untuk manajemen mengevaluasi hasil dan
mengkoreksi tindakan, sesuai dengan yang dibutuhkan.
Fungsi nya:
 Menentukan apa yang akan diukur
 Menetapkan standard untuk performansi
 Mengukur performansi yang aktual
 Membandingkan performansi aktual dengan standart
 Mengambil tindakan korektif
Fungsi Pengendalian pada dasarnya dilakukan di semua jenis organisasi baik
yang berupa komersial maupun yang non-komersial dan dilakukan di semua
tingkatan manajemen yaitu manajemen puncak, manajemen tingkat menengah
maupun manajemen tingkat bawah. Fungsi Pengendalian akan membandingkan
kinerja aktual organisasi dengan standar yang ditentukan, menemukan
penyimpangan dan upaya untuk mengambil tindakan korektif. Dalam fungsi
pengendalian ini juga membantu merumuskan perencanaan di masa yang akan

‘18
3
Strategy Control
datang. Dengan demikian, Fungsi pengendalian akan membantu dalam membawa
siklus manajemen kembali ke perencanaan.
Pengendalian strategik (strategic control) (Hill & Jones, 1998: 382) adalah proses
yang dilakukan para manajer dalam memantau kegiatan-kegiatan yang berlangsung
dan semua anggota yang terlibat untuk mengevaluasi kegiatan-kegiatan yaitu
mencakup efisiensi dan efektifitas yang terbentuk dan tindakan perbaikan yang
dianbil untuk memperbaiki kinerja jika ada yang tidak sesuai tujuan-tujuan
perusahaan. Pertama, para manajer strategik memilih strategi dan struktur yang
mereka harapkan mengikuti organisasi untuk menggunakan sumber-sumber yang
paling efektif untuk menciptakan nilai bagi para pelanggan perusahaan. Kedua, para
manajer strategik menciptakan sistem kendali untuk memantau dan mengevaluasi,
dalam fakta, strategi organisasi dan strukutr mereka yang berlansung / bekerja
sebagaimana yang diharakan para manajer, bagaimana semua itu dapat diperbaiki,
dan bagaimana dapat dirubah jika semua itu tidak bekerja semestinya.
Pengendalian strategik juga berarti memelihara sebuah organisasi pada jalurnya,
mengantisipasi peristiwa-peristiwa yang mungkin terjadi, dan merespon secepatnya
adanya peluang-peluang baru yang muncul di dalamnya. Para manajer
memfokuskan perhatian pada organisasi pada esensi untuk memenangkan,
memotivasi orang dengan komunikasi nilai atas sasaran, menghidupakn kontribusi
individu dan kelompok, memerpetahankan antusiasme ... dan menggunakan dengan
cepat secara konsisten untu menjaga alokasi sumber-sumber.
Jadi, pengendalian strategi selain memantau bagaimana baiknya suatu organisasi,
dan membuat semua pihak mencapai tujuan-tujuan sekarang atau bagaimana
baiknya perusahaan dalam menggunakan sumber-sumber yang ada. Pengendalian
strategik juga menjaga motivasi para pekerja, difokuskan pada menghadapi
masalah-masalah penting suatu organisasi sekarang dan mendatang, dan
bekerjasama untuk mendapatkan solusi-solusi yang dapat membantu suatu
organisasi untuk tampil lebih baik sepanjang waktu.
Pentingnya Pengendalian Strategik

‘18
4
Strategy Control
Untuk memahami betapa vital pentingnya pengendalian strategik, memikirkan
bagaimana ia membantu para manajer untuk mencapai superior efficiency, quality,
innovation, dan responsiveness untuk para pelanggan, sebagai bangun dasar
keunggulan bersaing.
Pengendalian dan efisiensi. Untuk menentukan bagaimana efisiensi para manajer
menggunakan sumber-sumber organisasial, para manajer mesti dapat mengukur
keakuratan beberapa unit atas masukan-masukan (bahan mentah, sumber daya
manusia, dan lainnya) yang digunakan untuk memproduksi suatu unit keluaran.
Mereka harus dapat mengukur jumlah kelauaran (barang dan jasa-jasa) yang
diproduksi.
Pengendalian dan mutu. Manajer strategik menciptakan suatu sistem kendali yang
konsisten untuk memantau mutu barang-barang dan jasa-jasa juga yang nereka
dapat membuat perbaikan-perbaikan berkelanjutan untuk mutu sepanjang waktu,
yang memberikan mereka suatu keunggulan bersaing. Manajemen mutu terpadu,
suatu sistem kendali organisasi yang lebih luas yang berfokus pada perbaikan mutu
dan mengurangi ongkos-ongkos.
Pengendalain dan inovasi. Pengendalian strategik juga dapat membantu
meningkatkan derajat inovasi dalam suatu organisasi. Inovasi yang sangat sukses
wujud ketika para manajer menciptakan suatu rangkaian organisasional yaitu para
pekerja merasa diberdayakan terwujud, dan dalam kewenangan yaitu para pekerja
disentralisasi juga mereka terbebas dari percobaan dan menanggung risiko-risiko.
Pengendalian dan tanggapan kepada para pelanggan. Akhirnya, para manajer
strategik dapat membantu membuat organisasi mereka lebih tanggap kepada para
pelanggan jika mereka membangun suatu sistem kendali yang membawa mereka
untuk mengevaluasi bagaimana baik para pekerja dengan kontak pelanggan yaitu
melaksanakan pekerjaan mereka. Pemantauan perilaku para pekerja dapat
membantu para manajer menemukan cara-cara untuk membantu meningkatkan
derajad kinerja para pekerja, mungkin dengan mewujudkan pelatihan ketrampilan
dan keahlian dapat mambantu para pekerja atau dengan menemukan prosedur-
prosedur baru yang diikuti para pekerja untuk mewujudkan kerja mereka lebih baik.
Pengendalian strategik dengan pendekatan Balanced Scorecard

‘18
5
Strategy Control
Hill dan Jones (1998: 384) menjelaskan bahwa berdasarkan pada misi dan tujuan-
tujuan organisasi, para manajer strategik membangun suatu rangkaian atas strategi-
strategi untuk membangun keunggulan bersaing untuk mencapai tujuan-tujuan
tersebut. Mereka kemudian memantabkan struktur organisasional untuk
menggunakan sumber-sumber untuk mendapatkan keunggulan bersaing. Untuk
mengevaluasi bagaimana baik strategi dan struktur yang bekerja, para manajer
membangun ukuran-ukuran kinerja spesifik yang mengakses bagaimana baik empat
(blok) bangun keunggulan bersaing dapat dicapai.
 Efisiensi dapat diukur dengan tingkat ongkos-ongkos produksi, jumlah jam
diperlukan untuk memproduksi suatu produk, dan biaya biaya bahan mentah.
 Mutu dapat diukur dengan jumlah yang ditolak, jumlah produk cacat yang
dikembalikan para pelanggan, dan tingkat keandalan (reliability) sepanjang waktu.
 Inovasi dapat diukur dengan jumlah atas produk-produk baru yang
diperkenalkan, waktu yang diperlukan untuk membangun generasi berikutnya atas
produk-produk baru versus persaingan, dan ongkos atas pengembangan produk.
 Tanggapan kepada para pelanggan dapat diukur dengan jumlah para
pelanggan membeli ulang, tingkat penyerahan tepat-waktu kepada para pelanggan,
dan tingkat pelayanan pelanggan.

‘18
6
Strategy Control
Sistem pengendalian strategik (strategic control system) adalah serangkaian-
sasaran formal, pengukuran, dan sistem-sistem umpan balik yang membimbing
(allow) para manajer strategik untuk mengevaluasi apakah suatu perusahaan
mencapai superioritas efisiensi, mutu, inovasi, dan tanggapan pelanggan dan
mengimplementasikan strategi tersebut dengan sukses (Hill & Jones, 1998: 385).
Suatu sistem kendali yang efektif harus mempunyai tiga karakteristik. Ia harus
cukup fleksibeluntuk membimbing para manajer untuk menanggapi peristiwa-
peristiwa yang perlu dan tidak perlu; ia harus menyediakan informasi akurat,
memberikan gambaran sesungguhnya atas kinerja organisasi; dan ia harus
memasok para manajer dengan informasi dalam suatu sikap yang sesuai waktunya
(timely manner) karena pengambilan keputusan harus menggunakan data yang
mutakhir.
Mendesain suatu sistem kendali strategik yang efektif memerlukan empat langkah
(Hill & Jones, 1998: 386),
Langkah 1. Menetapkan Standar (Establishing Standards)
Standar ini akan digunakan untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari suatu
unit kerja, departemen ataupun organisasi secara keseluruhan. Standar dapat juga
disebut sebagai kriteria untuk menilai kinerja organisasi atau unit kerja dari
organisasi tersebut. Informasi evaluasi dan kontrol meliputi didalamnya data
performansi dan report aktifitas. Jika hasil performansi yang tidak diinginkan
dikarenakan oleh proses manajemen strategik tidak digunakan dengan tepat,
manajer operasional haus tahu tentang itu supaya dia dapat mengkoreksinya.
Pada umumnya, Standar dapat diklasifikasikan menjadi dua jenis
yaitu Tangible dan Intangible.
 Tangible (terukur atau nyata) – Tangible
adalah standar yang dapat diukur dan nyata. Biasanya disebut juga dengan
Standar yang terukur (Measurable Standards). Standar Terukur yang
ditentukan oleh Manajemen dapat berupa Standar waktu yang harus dicapai
(Time), standar biaya (Cost), standar penjualan (Sales), standar pangsa
pasar (Market Share), standar produktivitas (Productivity) hingga laba yang
harus dicapai (Profit).

‘18
7
Strategy Control
 Intangible (Tidak Terukur atau tidak berwujud) – Intangible adalah standar
yang tidak dapat diukur secara moneter ataupun angka. Standar Intangible ini
lebih sulit diukur jika dibandingkan dengan standar tangible. Contohnya
Standar Intangible seperti sikap dan tingkah laku seorang karyawan,
penyimpangan pekerjaan seorang karyawan, kreativitas karyawan ataupun
kesetiaan pelanggan.
Pekerjaan Pengendalian Manajemen ini akan menjadi lebih mudah dengan adanya
penetapan standar ini. Hal ini dikarenakan pengendalian manajemen dilakukan
berdasarkan standar yang ditetapkan oleh manajemen itu sendiri.
Langkah 2. Mengukur Kinerja (Performance Measurement)
Performansi adalah hasil akhir dari aktivitas. Dimana pengukuran digunakan untuk
memilih penilaian performansi tergantung pada penilaian perusahaan dan tujuan
yang akan dicapai. Langkah kedua dalam fungsi Pengendalian Manajemen adalah
mengukur kinerja. Manajemen akan dapat lebih mudah mengukur kinerja apabila
unit/satuan ataupun kriteria kinerja telah ditentukan sebelumnya. Pada dasarnya,
Pengukuran kinerja harus berada pada unit atau satuan yang sama dengan kriteria
yang telah ditentukan. Unit/satuan atau tolak ukur harus terdefinisi dengan baik dan
seragam sepanjang proses pengukuran atau penilaian ini. Misalnya, jika kita
menentukan standar produktivitas adalah dalam bentuk satuan persentasi (%), kita
harus tetap menggunakan persentasi (%) untuk mengukurnya dan tidak boleh
menggunakan satuan lain seperti biaya (Rupiah) untuk mengukurnya. Suatu
perusahaan perlu untuk mengembangkan tindakan yang akan mempredikasi seperti
profit diantaranya. Hal ini dikenal sebagai steering control karena mereka mengukur
variabel yang mempengaruhi profit dimasa yang akan datang.
Langkah 3. Membandingkan kinerja aktual dengan Standar yang ditentukan
(Comparison of actual and standard performance)
Membandingkan kinerja aktual dengan standar yang ditentukan merupakan langkah
yang sangat penting. Langkah penetapan standar dan langkah pengukuran kinerja
pada dasarnya adalah langkah persiapan, sedangkan langkah perbandingan ini
merupakan langkah aktif yang harus dikerjakan oleh manajemen. Penyimpangan

‘18
8
Strategy Control
dapat didefinisikan sebagai kesenjangan antara kinerja aktual dengan target atau
standar yang ditetapkan. Seorang Manajer harus mengetahui dua hal dalam langkah
ini, yaitu bentuk penyimpangan yang terjadi dan penyebab terjadinya penyimpangan.
Manajer juga harus mengetahui dan membedakan yang mana merupakan
penyimpangan minor (kecil) yang dapat diabaikan terlebih dahulu dan yang mana
merupakan penyimpangan utama yang harus segera mengambil tindakan yang
serius. Sebagai contoh, jika biaya alat-alat tulis terjadi kenaikan dari target 5%
menjadi aktual 8% maka penyimpangan tersebut dapat dikategorikan sebagai
penyimpangan minor (kecil). Namun disisi lain, jika tingkat cacat produksi bulanan
meningkatkan terus menerus maka dapat dikategorikan sebagai penyimpangan
besar yang harus segera diambil tindakan perbaikannya. Setelah mengetahui
penyimpangan yang terjadi, seorang manajer harus segera mencari penyebab
terjadinya penyimpangan tersebut.
Langkah 4. Mengambil tindakan koreksi/perbaikan (Taking Corrective Action)
Begitu penyimpangan dan penyebab penyimpangan diketahui, tahap selanjutnya
adalah mengambil tindakan perbaikan. Jika penyimpangan yang terjadi merupakan
penyimpangan kecil yang masih dapat diterima maka tidak perlu melakukan
tindakan korektif. Namun jika penyimpangan yang terjadi adalah penyimpangan
besar yang telah melampai batas yang dapat diterima maka harus segera
mengambil tindakan perbaikan dan mengambil tindakan-tindakan pencegahan
supaya tidak terjadi lagi dikemudian hari.
Contohnya, target tingkat kecacatan (reject rate) produk di produksi yang dapat
diterima adalah 2%, namun pada aktualnya tingkat kecacatan produk di produksi
adalah 5%. Tingkat kecacatan tersebut telah melampaui batas yang dapat diterima
sehingga diperlukan penyelidikan terhadap penyimpangan tersebut. Setelah
diselidiki, ternyata yang menyebabkan tingginya tingkat kecacatan produk ini adalah
adanya pengaturan mesin yang salah. Dengan diketahuinya penyebab terjadinya
penyimpangan tersebut, maka kita harus mengambil tindakan perbaikan yaitu
mengatur kembali mesin tersebut ke pengaturan yang benar dan memberikan
indikasi di mesin supaya tidak terjadi pengaturan yang salah lagi di kemudian hari.

‘18
9
Strategy Control
Activity Based Costing
Aktivitas berdasarkan pengeluaran (biaya) baru baru ini dikembangkan sebagai
metode accounting untuk mengalokasi indirect dan fixed cost untuk individual
product atau product lines berdasarkan nilai tambah aktivitas yang terjadi dalam
product ini. Metode accounting ini sangat berguna dalam menentukan analisis value
chain dalam aktivitas perusahaan untuk menentukan keputusan.
Enterprise Risk Management
Proses terintegrasi untuk mengatur ketidak pastian yang dapat berpengaruh negatif
atau positif yang dapat berpengaruh terhadap tujuan perusahaan.Proses menilai
resiko meliputi ;
 Mengidentifikasi resiko, dengan menggunakan skenario analisis atau
brainstorming atau dengan melakukan pengukuran resiko itu sendiri.
 Merangking resiko, dengan menggunkan scale of impact atau yang
semacamnya
 Mengukur resiko, dengan menggunakan agreed upon standard.
Primary Measures Of Corporate Performance
Analisis merekomendasikan menggunakan metode yang dapat mengevaluasi
strategi yang sukses atau gagal. Beberapa metode diantaranya traditional financial
measures, stakeholders measures, shareholders value, dan balanced scorecard
approach.
 Traditional Financial Measures
Diantaranya yaitu ROI (return on investmet) , Earning per share (EPS) Return on
equity (ROE), dan operating cash flow
 Stakeholder Measures
Setiap stakeholder mempunyai pemikiran masing masing untuk menetukan
sebaik apa performansi perusahaan. Kriteria ini secara umum berhubungan
dampak aktivitas perusahaan dengan keinginan stakeholders baik secara
langsung maupun tidak.
 Shareholder value
Shareholder value dapat didefinisikan sebagai present value of the anticipated
future stream of cash flows from the business plus the value of the company if

‘18
10
Strategy Control
liquidated. Nilai saat kini dari perkiraan pengeluaran cash flow secara besar yang
telah diantisipasi dari kinerja perusahaan, jika perusahaan dilikuidasi.
 Balanced scorecard appoach : using key performance measures
Balanced scorecard menggabungkan pengukuran finansial yang menyatakan
hasil dari tindakan telah diambli dengan pengukuran operasional berdasarkan
kepuasan pelanggan, proses internal, dan inovasi dan perkembangan
perusahaan. Manajemen seharusnya mengembangkan tujuan atau sasaran di
empat area dibawah ini;
 Finansial ; bagaimana kami terlihat di shareholder
 Customer ; bagaimana customer melihat kita
 Internal business perspektive ; apa yang musti kita lampaui
 Innovation and learning ; dapatkah kita meneruskan peningkatan dan
menciptakan nilai lebih
Kaplan dan Norton pembangun pendekatan ini, menyarankan:
Pikirkan the balanced scorecard sebagai tombol penyetel dan indikator-indikator
dalam cockpit pesawat terbang. Untuk tugas-tugas kompleks atas penavigasian dan
penerbangan sebuah pesawat, para pilot perlu informasi rinci tentang banyak aspek
atas penerbangan. Para pilot perlu informasi bahan bakar, kecepatan udara,
ketinggian, pembelajaran / petunjuk, tujuan, dan indikator-indikator yang meringkas
lingkungan saat sekarang dan yang diramalkan. Kepercayaan (reliance) pada satu
instrumen dapat fatal. Dengan cara yang sama, kompleksitas atas mengelola suatu
organisasi sekarang mensyaratkan bahwa para manajer harus bisa memandang
kinerja dalam beberapa area secara simultan.
Cara para manajer strategik mampu membangun suatu keunggulan bersaing
diterjemahkan ke dalam kinerja organisasi yaitu kemudian diukur menggunakan
ukuran-ukuran keuangan seperti aliran kas, pertumbuhan penjualan kuartalan,
peningkatan pangsa pasar, dan ROI atau ekuitas. Berdasarkan suatu evaluasi atas
serangkaian lengkap atas ukuran-ukuran dalam the balanced scorecard, para
manajer strategik dalam suatu posisi yang bagus untuk mengevaluasi kembali misi
dan tujuan-tujuan perusahaan dan mengambik tindakan korektif untuk
menghilangkan masalah-masalah atau mengeksploitasi kesempatan-kesempatan

‘18
11
Strategy Control
baru dengan perubahan strategi dan struktur organisasi, yakni tujuan dari
pengendalian strategik.
Tingkatan Pengendalian Strategik
Sistem pengendalian strategik dibangun untuk mengukur kinerja pada empat
tingkat dalam suatu organisasi: tingkat perusahaan, tingkat divisional, tingkat
fungsional, dan tingkat individual (Hill & Jones, 1998: 387). Para manajer pada
semua jenjang mesti mengembangkan serangkaian ukuran-ukuran yang sangat
tepat (most appropriate) untuk mengevaluasi kinerja perusahaan, bisnis, dan tingkat-
fungsional. Sebagaimana disarankan pendekatan balanced scorecard, ukuran-
ukuran tersebut harus dikaitkan (tied) sedekat mungkin kepada tujuan-tujuan atas
pencapaian superioritas efisiensi, mutu, inovasi, dan tanggapan para pelanggan.
Ketelitian (care) mesti dilakukan, bagaimana pun, untuk meyakinkan bahwa standar-
standar digunakan pada tiap tingkat tidak dapat menyebabkan masalah-masalah
pada tingkat-tingkat lain, sebagai contoh, bahwa usaha untuk memperbaiki kinerja
divisi tidak boleh menimbulkan konflik dengan kinerja perusahaan. Lebih jauh,
pengendalian pada setiap tingkat harus menjadi dasar pada para manajer pada
tingkat-tingkat di bawahnya dapat memilih sistem-sistem kendali mereka.
Menurut Hill dan Jones (1998: 388) ragam tipe sistem pengendalian terdiri
atas: pengendalian keuangan (financial controls), pengendalian keluaran (output
controls), pengendalian perilaku (behavior controls), dan pengendalian kultur
organisasional (organizational culture controls). Pengendalian keuangan diukur
dengan harga saham, dan ROI. Pengendalian keluaran dapat diukur dengan tujuan-
tujuan divisional, tujuan-tujuan fungsional, dan tujuan-tujuan individual.
Pengendalian perilaku dapat diukur dengan anggaran-anggaran,
standardisasi, dan aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Standardisasi suatu
organisasi mencakup: masukan-masukan, kegiatan-kegiatan konversi, dan keluaran-
keluaran. Pengendalian kultur organisasional dapat diukur dengan nilai-nilai, norma-
norma, dan sosialisasi.
Menurut O.E. Williamson (Hill dan Jones, 1998: 392) Pengendalian perilaku
(behavior control) adalah pengendalian melalui penetapan atas suatu sistem
komprehensif (=menyeluruh) atas aturan-aturan dan prosedur-prosedur untuk

‘18
12
Strategy Control
mengarahkan tindakan-tindakan atau perilaku atas divisi-divisi, fungsi-fungsi, dan
individu-individu.
Dalam pengendalian perilaku, perhatian tidak spesifik pada tujuan-tujuan,
tetapi untuk menstandarisasi cara mencapainya. Aturan-aturan standar perilaku dan
membuat outcomes yang dapat diprediksi. Jika para pekerja mengikuti aturan-
aturan, kemudian tindakan-tindakan diwujudkan dan keputusan-keputusan ditangani
dalam waktu yang sama dan waktu mengatasinya. Hasil yang dapat diprekdisi dan
akurat merupakan cita-cita atas semua sistem pengendalian. Jenis-jenis utama atas
pengendalian perlikau yaitu anggaran pelaksanaan dan standarisasi. Anggaran
pelaksanaan (operating budget) adalah suatu cetakbiru yang menyatakan
bagaimana para manajer bermaksud untuk menggunakan sumber-sumber
organisasional untuk mencapai tujuan-tujuan organisasional yang paling
efisien. Standarisasi (standardization) merujuk kepada derajat untuk suatu
spesifikasi perusahaan bagaimana keputusan-keputusan dibuat juga bahwa perilaku
para pekerja menjadi dapat diprediksi.
Budaya keorganisasian (organizational culture) adalah koleksi spesifik atas
nilai-nilai dan norma-norma yang disumbangkan oleh orang dan kelompok-kelompok
dalam organisasi dan yang mengendalikan cara mereka berinteraksi dengan yang
laindan dengan para pihak di luar organisasi. Umumnya, budaya keorganisasian
adalah produk atas kepemimpinan strategik.
Kepemimpinan strategik (strategic leadership) dipengaruhi oleh dua faktor
(Hill dan Jones, 1998: 398) yaitu pengaruh pendiri (the influence of the founder) dan
struktur keorganisasian (organizational structure). Kepemimpinan pendiri
perusahaan umumnya menjadi pola yang akan diikuti oleh para manajer melalui
pengembangan aturan-aturan dan norma-norma yang membentuk nilai-nilai perlikau
para manajer dan para pekerja suatu perusahaan. Karena pendiri suatu perusahaan
merupakan pemimpin pertama yang menduduki posisi puncak yang memiliki
kekuasaan dankewenangan untuk membangun budaya perusahaan yang diyakini
kebernarannya. Bentuk struktur keorganisasian mencerminkan berbagai peran
beserta aturan dan norma-norma sebagai sarana mencapai tujuan-tujuan dan
sasaran suatu organisasi, karena itu struktur keorganisasian mengarahkan ke suatu
aturan-aturan dan prosedur-prosedur tertentu yang membentuk budaya perusahaan.
Para manajer strategik membutuhkan penghargaan atas fakta tersebut ketika
melaksanakan strategi mereka.

‘18
13
Strategy Control
Budaya adaptif dan budaya lamban (adaptive and inert cultures)
merupakan dua budaya yang berlawananan. Adaptive cultures adalah budaya
yang inovatif dan mendorong dan inisiatif balas jasa yang dilakukan oleh para
manajer tingkat menengah dan para manajer tingkat bawah. Inert cultures adalah
budaya perusahaan yang berhati-hati dan konservatif, tidak menilai apa yang
dilakukan para manajer menengah dan para manajer bawah, dan di dalamnya, tidak
mngharapkan perilaku aktif mereka. Dalam praktek budaya inovatif lebih sukses dari
pada budaya lamban yang dikembangkan perusahaan untuk mencapai tujuan-
tujuannya.
Komposisi atas tim manajemen puncak membantu menentukan arah
strategi perusahaan, dan kepribadian dan visi atas anggota-anggota tim yang
menetapkan nilai-nilai dan norma-norma yang akan diikuti para manajer tingkat-
bawah. Contoh, Coca-Cola telah memutuskan membentuk suatu tim manajemen
puncak yang direkrut dari berbagai negara, untuk mengelola strategi global
perusahaan tersebut. Seperti Coca-cola, banyak organisasi telah meningkatkan
perhatian untuk perencanaan bagi kesuksesan eksikutif dalam tim manajemen
puncak juga mereka dapat mengelola budaya perusahaan sepanjang waktu.
Sifat-sifat budaya yang kuat dan budaya perusahaan adaptif perlu
dikembangkan. Organisasi yang adaptif sukses, karena tiga alasan (Hill & Jones,
1998: 401). Pertama, perusahaan yang sukses mempunyai nilai-nilai yang
mempengaruhi suatu yang bias untuk suatu tindakan (bias for action). Kedua,
serangkaian nilai-nilai berakar (stems) dari hakekat atas misi organisasi (nature of
the organization’s mission). Ketiga, serangkaian nilai-nilai yang terkandung pada
bagaimana untuk melaksanakan (mengoperasikan) organisasi (how to operate the
organization). Ketiga rangkaian utama atas nilai-nilai pada jantung atas budaya
organisasi dan membawa manajemen dan memelihara mereka melalui
kepemimpinan strategik. Para manajer strategik perlu menetapkan nilai-nilai dan
norma-norma yang akan membantu mereka membawa organisasi mereka ke masa
yang akan datang.
Sistem balas jasa strategik (strategic reward systems) dapat dilakukan
melalui sistem balas jasa individual dan dikombinasikan dengan sistem balasjasa
kelompok. Sistem balasjasa individual dapat berbentuk piecework plans jika

‘18
14
Strategy Control
keluaran dapat secara objektif diukur. Sistem balas jasa individual dapat berbentuk
sistem komisi (commission systems). Sistem balasjasa individual dapat pula
berbentuk bonus plans, dan promotion. Sistem balasjasa kelompok dapat
berbentuk group-based bonus systems, profit sharing system, employee stock option
plans, dan organization bonus systems.

‘18
15
Strategy Control
STUDI KASUS GOJEK
A. Kerangka Kerja Pengendalian Manajemen
Pengendalian Manajemen adalah semua usaha untuk menjamin bahwa sumber
daya perusahaan digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan
perusahaan. Pengendalian manajemen memiliki beberapa ruang lingkup
diantaranya:
1. Pengendalian top management adalah sistem pengendalian intern yang ada
pada suatu organisasi yang mendorong keterlibatan, kepedulian dan
tanggungjawab pimpinan atas organisasi terhadap kegiatan teknologi pada
organisasi tersebut. Top Management bertanggung jawab untuk
membuat master-plan sistem informasi, meliputi rencana jangka panjang &
jangka pendek. Penyusunan rencana meliputi 3 hal :
 Mengetahui kesempatan dan masalah yang dihadapi organisasi sehingga
teknologi informasi dan sistem informasi dapat digunakan secara efektif
 Mengindentifikasi sumber daya yang diperlukan untuk menyediakan
teknologi dan sistem informasi yang di perlukan.
 Membuat strategi dan taktik yang diperlukan
untuk memperoleh sumber daya tersebut.
2. Pengendalian Manajemen Pengembangan Sistem
Pengendalian, pengembangan dan pemeliharaan sistem diperlukan untuk
mencegah dan mendeteksi kemungkinan kesalahan pada waktu
pengembangan dan pemeliharaan sistem, serta untuk menperoleh keyakinan
memadai bahwa sistem berbasis teknologi informasi dikembangkan dan
dipelihara dengan cara efesien dan melalui proses otorisasi dengan
semestinya.
3. Pengendalian Manajemen Sumber Data
Di dalam suatu sistem berbasis teknologi informasi, pengendalian sumber
data yang baik adalah :
 User harus dapat berbagi data

‘18
16
Strategy Control
 Data harus tersedia digunakan kapan saja, dimana pun, dan dalam bentuk
apa pun.
 Sistem manajemen data harus menjamin adanya sistem
penyimpanan yang efisien tidak terjadi redundancy data , adanya
data security.
 Data harus dapat di modifikasi dengan mudah.
4. Pengendalian Manajemen Operasi
Pengendalian manajemen operasi merupakan jenis pengendalian internal yang
didesain untuk pengelolaan sumberdaya dan operasi TI pada suatu organisasi.
Pengendalian manajemen disusun dengan tujuan untuk menciptakan kerangka kerja
organisasi, pendayagunaan sumber daya informasi, dan pembagian tugas yang bai
bagi suatu organisasi yang menggunakan sistem berbasis teknologi informasi.
5. Pengendalian Manajemen Keamanan
Pengendalian internal terhadap manajemen keamanan dimaksudkan untuk
menjamin agar aset sistem informasi tetap aman. Aset sumber daya informasi
mencakup fisik (perangkat mesin dan fasilitas penunjangnya) serta aset tak
berwujud (non fisik, misalnya data/informasi, dan program aplikasi komputer).
B. KASUS
1. Sejarah Go-Jek
GO-JEK merupakan sebuah perusahaan teknologi asal Indonesia yang
melayani angkutan melalui jasa ojek. Perusahaan ini didirikan pada
tahun 2010 di Jakarta oleh Nadiem Makarim. Tujuan Nadiem Makarim mendirikan
GO-JEK adalah untuk meningkatkan kesejahteraan pekerja di berbagai sektor
informal di Indonesia. GO-JEK telah bermitra dengan sekitar 200.000 pengendara
ojek yang berpengalaman dan terpercaya di Indonesia, untuk menyediakan berbagai
macam layanan, termasuk transportasi dan pesan antar makanan. Kegiatan GO-
JEK bertumpu pada tiga nilai pokok: kecepatan, inovasi, dan dampak sosial. Para
Driver GO-JEK mengatakan bahwa pendapatan mereka meningkat semenjak
bergabung sebagai mitra, mereka juga mendapatkan santunan kesehatan dan
kecelakaan, serta mendapat akses ke lebih banyak pelanggan melalui aplikasi GO-
JEK. GO-JEK telah resmi beroperasi di 10 kota besar di Indonesia, termasuk

‘18
17
Strategy Control
Jakarta, Bandung, Bali, Surabaya, Makassar, Yogyakarta, Medan, Semarang,
Palembang, dan Balikpapan dengan rencana pengembangan di kota-kota lainnya
pada tahun mendatang.
2. Cara Melamar Menjadi Mitra Go-Jek
 Syarat Daftar Go-Jek
Syarat yang harus dipenuhi bagi calon pelamar pekerjaan menjadi mitra Go-Jek
adalah harus menyiapkan dokumen-dokumen yang dibutuhkan iantaranya: fotokopi
KTP, SIM C, STNK, KK; surat keterangan domisili apabila KTP dan tempat tinggal
berbeda; jaminan asli bpkb/ ijazah terakhir/ KK/ Akte Lahir/ Buku Nikah; usia
maksimal 55 tahun; pendidikan terakhir SMP; serta saat akan mengikuti seleksi
diharapkan membawa motor dan memakai sepatu.
 Cara Daftar Go-Jek
Terdapat beberapa cara agar bisa menjadi mitra Go-Jek yaitu:
a. Mendaftar go-jek saat ada pembukaan lowongan driver go-jek
b. Cara Melamar Go-Jek Lewat e-mail Go-Jek.
3. Sistem Pembayaran Go-Jek
a. Sistem bagi hasil
Go-Jek menerapkan sistem bagi hasil 80:20. Artinya, 80 persen buat driver,
sedangkan pengelola Go-Jek mendapat jatah 20 persen saja. Seandainya dapat
order dengan tarif Rp 100 ribu, berarti Rp 80.000 masuk kantong driver. Pengusaha
Go-Jek hanya mendapatkan Rp 20.000. Meski terdapat sistem bagi hasil, umumnya
pelanggan Go-Jek lebih banyak daripada pengojek pangkalan. Dikarenakan
pengemudi Go-Jek bisa selalu memantau layar hp untuk mencari pelanggan yang
lagi ingin order. Pelanggan dari Go-Jek ini bisa lebih banyak dari pelanggan ojek
pada tukang ojek pangkalan.
b. Asuransi gratis
Pegawai Go-Jek tidak perlu khawatir apabila mengalami kecelakaan, dikaenakan
Go-Jek telah memberikan asuransi dan driver Go-Jek juga tidak perlu membayar
premi sendiri.

‘18
18
Strategy Control
c. Bonus buat yang rajin
GoJek menerapkan pemberian bonus bagi driver yang rajin mencari order. Setiap
kali berhasil melaksanakan 5 order, driver Go-Jek akan diberikan tambahan uang
Rp 50.000. Kalau semisal 10 order yang didapatkan, berarti driver mendapatkan
tambahan uang sebesar Rp 100.000.
d. Bisa dijadikan alternatif tambahan pekerjaan
Driver GoJek sifatnya freelance atau tidak terikat kontrak. Jadi, bisa saja karyawan
Go-Jek hanya mengambil order disaat malam hari dan weekend. Sementara untuk
jam pagi-siang bekerja di kantor.
e. Buka peluang investasi
Dengan bertambahnya penghasilan lewat Go-Jek, otomatis memiliki uang lebih dari
yang biasanya digunakan dalam sebulan. Jadi uang tersebut bisa saja dijadikan
suatu peluang investasi meskipun hanya sekedar berada did dalam tabungan.
4. Kasus Pemecatan 7000 karyawan Go-Jek
Merambahnya bisnis ojek berbasis online Go-Jek yang sangat menjanjikan
membuat ribuan orang akhirnya memutuskan untuk beralih profesi atau hanya
melakukannya sebagai pekerjaan sampingan sebagai pengendara ojek untuk
mendapatkan pendapatan. Semakin maraknya pengendara ojek online tentunya
juga membuat persaingan antar pengendara jasa ojek online itu sendiri. Alhasil tak
sedikit di antara mereka yang melakukan kecurangan demi mendapatkan
penumpang dengan membuat orderan palsu atau melakukan order fiktif.
Orderan fiktif tersebut dijalankan dengan menggunakan dua perangkat ponsel
berbeda yang dimiliki oleh sang pengendara Go-Jek. Ponsel pertama yang
merupakan milik pribadi digunakan untuk membuat pesanan. Kemudian ponsel
kedua yang diberikan oleh perusahaan digunakan untuk menerima pesanan
tersebut. Setelah pesanan dibuat dan diambil, lantas pengendara bertindak seolah-
olah mengantar sang pemesan, padahal sebenarnya tidak ada yang memesan alias
hanya pengendara yang mengendarai motornya sendiri. Ojek tersebut berlaku
seolah-olah mengantar pelanggan sesuai dengan order fiktif yang telah
dilakukannya tadi.
Bos Go-Jek Nadiem Makarim mengatakan, ada sejumlah pengemudi Go-Jek
seringkali melakukan order fiktif. Mereka membuat pesanan melalui aplikasi Go-Jek
dengan akun palsu. "Order itu seolah-olah ada, padahal mereka tidak mengambil

‘18
19
Strategy Control
order secara nyata, namun menerima pendapatan jutaan per bulan," katanya saat
dihubungi JawaPos.com, Rabu (2/12). Dia menjelaskan, hal ini terungkap setelah
pihaknya menerima banyak komplain dari pengemudi Gojek lainnya. "Para Driver
Gojek yang jujur ini sangat kecewa dan bingung kenapa driver nakal tersebut tidak
ditindak oleh perusahaan," terangnya.
Hingga akhirnya pihak Go-Jek telah melakukan suspend Go-Jek secara
masal kepada lebih dari 7.000 driver Go-Jek secara nasional. Pihak-pihak yang
terkena suspend Go-Jek masal ini adalah driver-driver yang telah terbukti membuat
order fiktif. Pihak Go-Jek telah melakukan pengamatan cukup lama dan memiliki
bukti-bukti yang kuat terhadap setiap individu.
5. Solusi permasalahan Go-Jek
Berdasarkan kasus diatas beberapa solusi yang dapat dilakukan oleh Go jek dari
diskusi yang kami lakukan adalah :
 Aplikasi yang digunakan oleh konsumen, pengemudi , maupun perusahaan Go
jek harus lebih ditingkatkan terutama bidang keamanan
 Peningkatan pelayanan Custemer Servic untuk mengontrol keluahan baik drai
konsumen maupun driver Go Jek
 Perusahaan Go jek sebaiknya dalam melakukan open recruitment
kepegawaian diadakan suatu tes kualifikasi untuk menyaring calon driver go
jek
 Sebaiknya perusahaan Go jek perlu membuat departemen lini baru yaitu
departemen keamanan yang bertugas sebagai pengawas lapangan untuk
mengendalikan kecurangan-kecurangan yang ada
 Perusahaan perlu memberikan tindakan yang tegas baik kepada pegawai
maupun driver yang melakukan kecurangan bisa dengan denda , surat
peringatan, maupun pemecatan.

‘18
20
Strategy Control
C. PENUTUP
Kesimpulan
Merambahnya bisnis ojek berbasis online Go-Jek yang sangat menjanjikan
membuat ribuan orang akhirnya memutuskan untuk beralih profesi atau hanya
melakukannya sebagai pekerjaan sampingan sebagai pengendara ojek untuk
mendapatkan pendapatan. Semakin maraknya pengendara ojek online tentunya
juga membuat persaingan antar pengendara jasa ojek online itu sendiri. Alhasil tak
sedikit di antara mereka yang melakukan kecurangan demi mendapatkan
penumpang dengan membuat orderan palsu atau melakukan order fiktif.
Setiap perusahaan yang bergerak dibidang jasa pelayanan antar seperti
halnya Go jek, OK jek dan sebagainya perlu melakukan sistem pengendalian
manajemen dan sistem pengendalian internal sejak dini agar kecenderungan
kecurangan dapat dicegah dan diminimalisir.
Untuk mengatasi akan adanya kasus fraud yang dilakukan oleh para pegawai
maupun driver Go jek perusahaan maka perlu adanaya penegndalian internal yang
baik dengan menerapkan sistem verifikasi independen internal yang dilakukan
secara berkala oleh pihak komite auditor internal.
Pengendalian yang dilakukan harus meliputi :
1. Sistem kerja perusahaan dengan peraturan undang-undang yang ada
2. Sistem informasi yang digunakan oleh perusahaan
3. Sistem pengajian dan pemberian bonus

‘18
21
Strategy Control
DAFTAR PUSTAKA
Ali Nejatbakhsh Esfahani1 and Ahmad Ali Khaef
Elahi 2012, Administrative OrganizationStrategic Control Model International
Research Journal of Applied and Basic Sciences. Vol., 3 (3), 525-536,
Anonim, 2018. https://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-pengendalian-
controlling-empat-langkah-pengendalian/
B. E. A. Oghojafor O. L. Kuye 2011, Strategic Control and Corporate Performance
in the Manufacturing Industry: Evidence from Nigeria European Journal of Social Sciences
– Volume 22, Number 2
D Wahyu Ariani. 2009. Manajemen Operasi Jasa. Yogyakarta: Graha Ilmu
Donald L. Caruth and John H. Humphrey, 2008, 6, Performance appraisal:
essential characteristics for strategic control, MEASURING BUSINESS
EXCELLENCE VOL. 12 NO. 3 2008, pp. 24-32, Q Emerald Group Publishing
Limited, ISSN 1368-3047
Georg Schreyögg and Horst Steinman 1987, Strategic Control: A New
PerspectiveThe Academy of Management Review, Vol. 12, No. 1 (Jan., 1987), pp.
91-103
Halsey, George D. 2010. Bagaimana Memimpin Dan Mengawasi Pegawai Anda.
Jakarta: Rineka Cipta
Henry M 2011: Understanding Strategic Management: Organizational
Systems and Strategic Change Oxford University Press
Isnandar, Dendy. 2009 https://dendiisnandar.wordpress.com/tag/evaluation-
control-strategi/
James M. Pappas, Karen E. Flaherty, C. Shane Hunt, 2007, The Joint
Influence of Control Strategies and Market Turbulence on Strategic Performance in
SalesDrivenOrganizations institute of Behavioral and Applied Management. All Rights
Reserved.
Jordan, Leland G, 1996, Strategic control in reengineering the complex
organization Human Systems Management; 1996; 15, 4; ABI/INFORM Complete pg.
219
R Suyoto Bakir. 2011. Sistem Pengendalian Manajemen Edisi 12.
Tanggerang: KARISMA Publishing Group

Strategic Control

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Strategic Control

Semelhante a Strategic Control (20)

Mais de Alfrianty Sauran

Mais de Alfrianty Sauran (19)

Último

Último (20)

Strategic Control