STRATEGI

STRATEGIC MANAGEMENT
LONG TERM OBJECTIVE AND GRAND STRATEGY
Alfrianty Sauran
55117010005
Mahasiswa Magister Management
Universitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Universitas Mercu Buana
2018

‘18
2
Long Term Objective and Grand Strategy
Coca-Cola
LONG TERM OBJECTIVE AND GRAND STRATEGY
LONG TERM OBJECTIVE
Tujuan jangka panjang adalah merupakan hasil yang diharapkan dari
pelaksanaan strategis tertentu, Strategi merupakan serangkaian tindakan yang
harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. Kerangka waktu
untuk tujuan dan strategis harus konsisten, biasanya dua sampai lima tahun.
Grand strategies, sering kali juga disebut sebagai strategi induk atau strategi
bisnis, menyediakan ararahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis. Strategi ini
menjadi landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang diarahkan
pada pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan.
Strategi induk mengindikasikan periode waktu dalam mana tujuan jangka
panjang akan dicapai. Dengan demikian, stratategi utama dapat didefinisikan
sebagai pendekatan umum yang komprehensif yang menjadi pedoman bagi
tindakan-tindakan utama suatu perusahaan.
Keempat Belas strategi utama yang penting adalah konsentrasi,
pengembangan pasar, pengembangan produk, inovasi, integrasi horizontal, integrasi
vertikal, penetrasi pasar, usaha patungan, diversifikasi konsentrik, diversifikasi
konglomerasi, pengurangan/perubahan haluan, penciutan, likuidasi, dan kombinasi.
Salah satu dari strategi-strategi ini dapat digunakan sebagai dasar untuk mencapai
tujuan jangka panjang utama dari suatu perusahaan. Banyak organisasi
menjalankan dua atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat
sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada satu organisasipun yang
dapat menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan. Baik
anggota atau organisasi harus memilih diantara sekian banyak strategi utama ini.
A. Hakikat Tujuan Jangka Panjang
Tujuan haruslah bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami,
menantang,bertahap, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasi.
Setiap tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu. Tujuan umumnya dinyatakan
dalam istilah-istilah serti pertumbuhan aktiva, pertumbuhan penjualan, keuntungan,

‘18
3
Coca-Cola
pangsa pasar, seberapa besar dan sifat diversifikasi, seberapa besar dan sifat
integrasi verikal, penghasilan per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan yang
dinyatakan dengan jelas memberikan banyak keuntungan. Tujuan tersebut
memberikan arah, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi, menentukan
prioritas, mengurangi ketidak pastian, meminimalkan konflik, merangsang
pengerahan tenaga, dan membantu dalam mengalokasikan sumber daya dan
merancang pekerjaan.
Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, devisi, dan
fungsional dalam sebuah organisasi. Tujuan tersebut penting sebagai alat ukur
kinerja kinerja manajerial. Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang, para
perencana strategis umumnya menetapkan perencana jangka panjang dalam tujuh
bidang, yaitu:
a) Profitabilitas
Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang
bergantung pada tingkat laba yang memadai. Perusahaan yang dikelola secara
strategis pada umumnya memiliki tujuan laba, yang dinyatakan dalam bentuk
laba persaham.
b) Produktivitas
Para manager strategis secara terus mencoba meningkatkan produktivitas
sistem mereka. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output
pada umumnya dapat meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian
perusahaan-perusahaan hampir selalu menyatakan suatu tujuan produktivitas.
Tujuan produktivita yang umum digunakan adalah jumlah barang yang
diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan perunit input.
c) Posisi Kompetitif
Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu dominasi
relatifnya di pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada umumnya
menetapkan tujuan dalam hal posisi konpetitif, sering kali menggunakan
penjualan total atau pangsa pasar sebagai ukuran posisi kompetitifnya.
d) Pengembangan Karyawan
Karyawan menghargai pendidikan danpelatihan, sebagian karena hal tersebut
mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Menyajikan

‘18
4
Coca-Cola
peluang semacam itu sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi
perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembuat keputusan strategis sering
kali memasukan tujuan pengembangan karyawan kedalam rencana jangka
panjang.
e) Hubungan dengan Karyawan
Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak perusahaan-
perusahaan secara aktif mencoba untuk menggembangkan hubungan baik
dengan karyawan. Bahkan langka-langka proaktif dalam mengantisipasi
kebutuhan dan harapan karyawan merupakan karakteristik dari para manajer
strategis. Para manajer strategis yakin bahwa produktivitas hubungan dengan
loyalitas karyawan dan apresiasi atas perhatian manajer terhadap
kesejahteraan karyawan.
f) Kepemimpinan Teknologi
Perusahan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya jadi
pengikut di pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing
membutuhkan postur strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak
perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan kepemimpinan
teknologi.
g) Tanggung Jawab kepada Masyarakat
Para manajer memahami tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan
masyarakat secara umum. Bahkan banyak perusahaan mencoba untuk
memenuhi tanggung jawab sosialnya melampaui persyaratan pemerintah.
Perusahaan-perusahaan tersebut bukan hanya bekerja untuk mengembangkan
reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa dengan harga yang layak,
melainkan menjadi warganegara yang bertanggung jawab.
B. Tidak Mengelola Berdasarkan Tujuan
Para perencana strategis harus menghindari berbagai alternatif berikut ini ,
yaitu (not managing by objectives) :
a) Mengelola berdasarkan Ekstrapolasi, yaitu mengikuti perinsip, “Jika tidak rusak,
tidak usah diperbaiki” Intinya adalah tetap melakukan hal yang sama dengan cara
yang sama karena segalanya berjalan lancar.

‘18
5
Coca-Cola
b) Mengelola berdasarkan Krisis, yaitu berdasarkan keyakinan bahwa untuk
mengetahui seberapa baik seorang perencana strategis adalah dengan mengukur
kemampuannya dalam menyelesaikan masalah. Karena ada banyak sekali krisis
dan masalah, yang dihadapi oleh setiap orang dan setiap organisasi, para
perencana strategis harus menggunakan waktu dan energi kreatif mereka untuk
menyelesaikan masalah yang paling mendesak. Menggelola berdasarkan krisis
sebenarnya adalah bentuk reaksi dan bukannya aksi (tindakan) serta membiarkan
kejadian yang mendikte apa dan kapan ada keputusan manajemen.
c) Mengelola secara Subjektif, yaitu atas dasar pemikiran bahwa tidak ada rencana
umum yang menentukan arah mana yang harus ditempuh dan apa yang harus
dikerjakan; kerjakanlah yang terbaik untuk menyelelesaikan apa yang dianggap
harus diselesaikan.
d) Mengelola berdasarkan Harapan, yaitu atas dasar kenyataan bahwa masa depan
penuh dengan ketidak pastian. Jika berupaya dan tidak berhasil, maka kita
berharap pada upaya kedua (atau ketiga), kita akan berhasil. Keputusan dibuat
dengan harapan keputusan tersebut dapat dijalankan dan keberhasilan tinggal
beberapa langkah lagi, terutama jika nasib dan keberuntungan berpihak kepada
kita.
Grand Strategy
Setelah suatu perusahaan atau lembaga pendidikan telah menyusun tujuan
berdasarkan visi dan misinya, maka langkah selanjutnya adalah menentukan
strategi induk untuk mencapai tujuan itu. Pemilihan strategi induk bukanlah
pekerjaan yang mudah, karena pemilihannya memerlukan pemikiran yang
mendalam dengan berbagai pertimbangan yang akurat. Kesalahan pemilihan
strategi induk dapat mengakibatkan ketidaksempurnaan pencapaian tujuan, atau
bahkan gagal mencapai tujuannya.
Siagian (1998) membedakan strategi induk dengan strategi dasar. Strategi
induk mencakup strategi tingkat perusahaan / lembaga pendidikan, sedangkan
strategi dasar tingkat satuan bisnis di lingkungan lembaga pendidikan/perusahaan

‘18
6
Coca-Cola
atau strategi tingkat bidang fungsional. Strategi induk sebagai suatu pendekatan
umum yang bersifat komprehensif atau menyeluruh yang berperan sebagai
penuntun kegiatan utama suatu lembaga pendidikan atau perusahaan dalam rangka
mencapai tujuan dan berbagai sasarannya. Strategi induk memberi landasan, arah
dan petunjuk tentang cara-cara yang dapat digunakan untuk mencapai sasaran
jangka panjang lembaga pendidikan atau perusahaan.
Bagi manajer pemahaman tentang pemilihan strategi induk sangat penting,
karena penetapan strategi induk ini selanjutnya diimplementasikan dalam program-
program kerja. Sharplin (1985:48) menyatakan strategi plans concerning matter of
pervasive, vital, and/or continuing importance within organization. Dalam lembaga
pendidikan, pemegang peran penting dalam menentukan strategi induk adalah
kepala sekolah, rektor atau direktur. Menurut Siagian (1998), walaupun para ahli
menyepakati bahwa pemahaman terhadap strategi induk oleh para manajer sangat
penting, akan tetapi banyak di antara mereka yang tidak berusaha maksimal untuk
memahami dan mengimplementasikannya. Akibatnya manajer terpaku pada strategi
tertentu, padahal mungkin ada strategi induk lain yang lebih tepat. Tulisan ini akan
membahas:
(1) macam-macam strategi induk,
(2) faktor-faktor yang mempengaruhi pemilihan strategi induk
(3) teknik analisis pemilihan strategi induk.
A. MACAM-MACAM STRATEGI INDUK
Ada 14 strategi induk yang sering digunakan dalam pengembangan lembaga
pendidikan atau perusahaan, yaitu: konsentrasi, pengembangan pasar,
pengembangan produk, inovasi, integrasi horizontal, integrasi vertikal, penetrasi
pasar, usaha patungan, diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerasi,
pengurangan/perubahan haluan, penciutan, likuidasi, dan kombinasi. Berikut ini
diuraikan secara singkat masing-masing strategi induk tersebut disarikan dari
berbagai sumber, seperti Siagian (1998), Sharplin (1985), Pearce II dan Robinson
(1991), Hax dan Majluf (1991), Montgomery dan Porter (1991).

‘18
7
Coca-Cola
1) Konsentrasi (Concentration)
Konsentrasi disebut juga konsentrasi pertumbuhan (concentrated growth).
Konsentrasi merupakan strategi yang mengarahkan sumberdaya perusahaan atau
lembaga pendidikan terhadap pertumbuhan yang menguntungkan hanya dari satu
produk, dalam satu pasar, dengan satu teknologi yang dominan. Dasar
pemikirannya adalah bahwa perusahaan atau lembaga pendidikan perlu secara
mendalam mengembangkan dan mengeksploitasi keahliannya dalam suatu arena
bersaing yang terbatas. Dasar pertimbangan pemilihan strategi konsentrasi antara
lain:
a) risiko yang dihadapi biasanya tidak besar,
b) tambahan dana, tenaga dan modal lainnya berada pada tingkat yang dapat
ditanggung perusahaan atau lembaga pendidikan,
c) pemilihan produk andalan didasarkan atas kemampuan yang telah terbukti
dimiliki,
d) memiliki keunggulan kompetitif karena didasarkan pengalaman dan
keterampilan yang spesifik terhadap produk tertentu,
e) memiliki keunggulan kompetitif, manakala perusahaan lain tidak
menggunakan strategi konsentrasi terhadap produk yang sama,
f) dapat meningkatkan reputasi yang baik terhadap produknya, sehingga
meningkatkan kepercayaan pelanggan, menarik pelanggan produk lain, dan
menarik calon pelanggan baru yang belum pernah menggunakan produk jenis
ini.
2) Pengembangan Pasar (Market Development)
Strategi pengembangan pasar dilakukan dengan menjual produk andalan ke daerah
pemasaran baru. Pengembangan pasar bisa berupa perluasan wilayah secara
geografis, (ekspansi regional, nasional, internasional) bisa juga perluasan segmen
masyarakat pelanggan melalui pengembangan versi produk untuk menarik sekmen
lain, masuk ke saluran distribusi lain, atau mengadvertensi ke media lain. Termasuk
dalam kategori perluasan pasar apabila perusahaan atau lembaga pendidikan
melakukan langkah-langkah kegiatan:

‘18
8
Coca-Cola
a) memasarkan produk yang ada,
b) memodifikasi produk dalam kemasan “kosmetik”,
c) produk dipasarkan pada para pelanggan di suatu wilayah,
d) menambah jumlah pelanggan melalui saluran distribusi atau mengubah
materi iklan dan medianya sehingga menarik minat calon pelanggan baru
dengan tetap mempertahankan para pelanggan lama.
Srategi ini digunakan apabila:
a) jaringan distribusi tersedia, berkualitas dan tidak mahal,
b) memiliki kelebihan kapasitas produksi,
c) pekerjaan saat ini dinilai sangat berhasil,
d) muncul pasar baru atau pasar yang lama jenuh.
3) Pengembangan Produk (Product Development)
Strategi pengembangan produk merupakan upaya menarik para pelanggan untuk
membeli dan menggunakan produk baru yang dihasilkan oleh perusahaan atau
lembaga pendidikan tersebut karena mereka merasa puas terhadap produk yang
selama ini sudah diluncurkan, dipromosikan atau dijual. Strategi ini mencakup tiga
kegiatan, yaitu mengembangkan dan meluncurkan produk baru, mengembangkan
variasi mutu produk lama, dan mengembangkan model atau bentuk tambahan
terhadap produk lama. Langkah-langkah yang dapat yang dikategorikan
mengembangkan produk adalah:
a) melakukan penyesuaian (modifikasi) tertentu berdasarkan ide baru yang
diperkirakan lebih menarik,
b) menciptakan produk baru untuk memberi manfaat sejenis kepada pelanggan
lama tanpa mengubah saluran distribusi pemasaran,
c) mengubah produk lama, seperti mengubah warna, bentuk, atau ukuran,
d) membuat produk baru yang lebih kuat, lebih panjang, lebih tebal, atau lebih
tahan lama,
e) membuat produk lebih kompak, lebih kecil, lebih ringan, atau lebih lengkap,
f) mengganti komponen tertentu dari suatu produk,
g) menyusun kembali berbagai komponen produk sehingga lebih nyaman dan
ramah bagi pengguna.

‘18
9
Coca-Cola
Dengan kata lain pengembangan produk baru itu berupa kegiatan mengadaptasi,
memodifikasi, memperbesar, memperkecil, mensubsitusi, meng-atur kembali,
pembalikan (reserve), atau menggabungkan komponen.
Strategi ini digunakan apabila:
 memiliki produk yang berhasil/sukses dan telah berada pada tahap
jenuh (maturity stage),
 pesaing menawarkan produk sejenis dengan kualitas lebih baik dan
dengan harga yang lebih murah,
 memiliki kemampuan riset dan pengembangan produk,
 bersaing dalam industri yang sedang bertumbuh.
4) Inovasi (Innovasion)
Strategi inovasi merupakan kiat untuk menciptakan siklus hidup baru bagi produk
yang diluncurkan sedemikian rupa sehingga produk sejenis di pasaran menjadi
ketinggalan jaman. Dengan strategi inovasi ini akan memperoleh keuntungan awal
jika produk baru itu diminati oleh pelanggan lama yang loyal dan pelanggan baru
yang semula menggunakan produk lain. Akan tetapi, strategi ini penuh risiko dan
akan bertambah berat apabila pesaing juga melakukan strategi yang sama. Strategi
ini tepat untuk digunakan, jika:
a) pelanggan dan pasar mengharap terjadinya perubahan dan penyempurnaan
produk secara berkala,
b) tingkat pendidikan pengguna produk semakin tinggi yang menyebabkan
mereka semakin selektif dalam membeli produk yang diinginkan,
c) perkembangan teknologi yang sering membuat siklus hidup produk menjadi
lebih pendek atau lebih cepat kedaluwarsa.
Perbedaan strategi inovasi dengan pengembangan produk adalah bahwa inovasi
menghendaki produk lebih cepat kedaluwarsa, sedangkan pengembangan produk
menghendaki produk bertahan lama. Contoh:
 Perusahan komputer yang terus menerus mengembangkan tipe koputer dari
AT, XT, DX, Pentium 75, Pentium 1, Pentium 3, dan Pentium 4;
 Suzuki memproduksi sepeda motor yang berubah-ubah bentuknya secara
terus menerus dengan semboyan “Suzuki inovasi tiada henti”.

‘18
10
Coca-Cola
5) Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)
Strategi integrasi horizontal adalah tindakan yang dilakukan perusahaan atau
lembaga pendidikan dengan mengambil alih (akuisisi) perusahaan atau lembaga
pendidikan lain yang beroperasi dalam jaringan produksi-pemasaran yang sama.
Tujuan integrasi horizontal untuk memperoleh akses pasar baru dan atau
menghilangkan pesaing. Strategi ini digunakan dengan syarat:
a) bersaing dalam industri yang berkembang,
b) dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keunggulan bersaing,
c) memiliki modal dan sumberdaya manusia yang cukup untuk melakukan
ekspansi, dan
d) dapat memonopoli suatu daerah (dengan tidak melanggar aturan
pemerintah).
6) Integrasi Vertikal (Vertical Integration)
Strategi integrasi vertikal adalah pengambilihan terhadap perusahaan atau lembaga
pendidikan yang semula menjadi pemasok bahan mentah atau menjadi
pelanggan/pengguna produknya. Strategi vertikal dibedakan menjadi dua, yaitu
integrasi vertikal ke belakang (pengambilalihan pemasok) dan integrasi vertikal ke
depan (pengambilalihan pelanggan). Pearce II dan Robinson (1991:236) menyebut
integrasi vertikal ke belakang dengan backward vertical integration, dan integrasi
vertikal ke depan dengan forward vertical integration. Pendapat yang sama
dikemukakan oleh Hax dan Majluf (1991:138). Siagian (1998:149) yang pertama
disebut integrasi vertikal ke atas, dan yang kedua disebut integrasi vertikal ke
bawah. Hax dan Majluf (1991:138) juga membedakan integrasi vertikal menurut
dimensinya, yaitu full integration, quasi integation, tapered integration, dan
nonintegration.
Perbedaan integrasi vertikal dan integrasi horizontal dapat dijelaskan bahwa
integrasi vertikal mengambil alih bahan baku atau pelanggan, sedangkan integrasi
horizontal mengambil alih perusahaan yang sama. Lebih jelasnya dapat dilihat
melalui Gambar 1 berikut ini.
Acquisitions or mergers of suppliers costomer businesses are vertical integrations.

‘18
11
Coca-Cola
Acquisitions or maergers of competing businesses are horizontal integrations.
Gambar 1 Vertical and Horizontal Integrations (Sumber: Pearce dan Robinson,
1991:237)
Adapun pemakaian integrasi vertikal ke belakang apabila:
a) jumlah pemasok sedikit sedangkan pesaing sangat banyak,
b) ingin mendapatkan pasokan dengan cepat dan murah sedangkan pemasok
tidak mampu melakukannya,
c) mengutamakan kestabilan harga, dan
d) memiliki modal yang tinggi dan sumberdaya manusia yang berkualitas dan
pemasok memiliki margin keuntungan yang tinggi.

‘18
12
Coca-Cola
Sedangkan integrasi vertikal ke depan apabila:
a) jalur distribusi yang ada sangat mahal, kualitas terbatas, dan lambat,
b) memiliki dan sumberdaya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola usaha
baru,
c) bisnis/usaha distribusi memiliki margin keuntungan yang tinggi, dan
d) mengutamakan stabilitas produksi.
Contoh: Grup Salim mendirikan pabrik tepung Bogasari untuk mendukung produksi
Indomie (integrasi vertikal ke belakang).
7) Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Strategi penetrasi pasar adalah strategi untuk meningkatkan pangsa pasar terhadap
produk tertentu melalui promosi dan pemasaran secara besar-besaran. Strategi ini
digunakan, jika: terdapat hubungan yang sangat signifikan antara:
a) pengeluaran pemasaran dengan kenaikan penjualan,
b) total penjualan meningkat dan pangsa pasar pesaing menurun,
c) pasar belum jenuh,
d) dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung daya saing.
Contoh: Stasiun Televisi RCTI ketika baru berdiri mempromosikan diri melalui radio,
koran, majalah, dan di stasiunnya sendiri.
8) Usaha Patungan (Joint Venture)
Strategi usaha patungan adalah kerjasama dua atau lebih perusahaan atau lembaga
pendidikan dalam bidang tertentu. Biasanya berupa usaha baru yang terpisah
dengan induknya. Secara umum usaha patungan banyak dilakukan apabila kegiatan
usahanya berskala besar, memerlukan modal, teknologi, kepiawaian manajerial,
keterampilan operasional, penguasaan jaringan, distribusi dan pemasaran yang
tidak dapat dipenuhi sendiri.
Secara rinci dapat dikatakan bahwa strategi ini digunakan apabila:
a) dua atau lebih perusahaan atau lembaga pendidikan tidak mampu bersaing
dengan perusahaan atau lembaga pendidikan yang lebih besar,
b) muncul kebutuhan untuk segera memperkenalkan teknologi baru,

‘18
13
Coca-Cola
c) keunggulan dua perusahaan atau lembaga pendidikan lebih berifat saling
melengkapi,
d) untuk memdapatkan kemudahan dari pemerintah setempat ketika memasuki
pasar internasional.
Contoh: Perusahaan Kartu Visa Internasional bekerjasama dengan Microsoft
Corporation membentuk perusahaan komputer Cyber Cash Inc.
9) Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification)
Strategi diversifikasi konsentrik merupakan strategi penambahan bidang usaha baru
yang masih berkaitan dengan usaha utama yang ditekuninya. Keterkaitan itu berupa
teknologi yang digunakan, pasar yang dikuasai, atau produk yang dihasilkan. Motif
pemakaian diversifikasi konsentrik adalah:
a) menambah nilai saham,
b) mempercepat laju pertumbuhan,
c) melakukan investasi dana supaya lebih efektif,
d) lebih menjamin pendapatan penghasilan karena jumlah penjualan
meningkat,
e) untuk meluncurkan produk baru karena yang lama sudah mencapai
puncak kemanfaatan,
f) mempermudah memperoleh sumberdaya dengan cepat,
g) meningkatkan efisiensi kerja.
Oleh karena itu, strategi ini tepat digunakan ketika;
 produk yang ada telah mengalami penurunan,
 bersaing dalam pertumbuhan pasar yang lambat,
 produk yang baru lebih kompetitif dan dapat meningkatkan produk
yang telah ada, (4) produk baru memiliki pasar musiman.
Contoh:
PT Unilever selain meproduksi pasta gigi Pepsodent juga memproduksi sikat gigi.
10) Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification)
Strategi diversifikasi konglomerasi adalah melakukan penambahan produk baru
yang

‘18
14
Coca-Cola
dianggap menjanjikan keuntungan walaupun tidak ada kaitannya dengan produk
lama. Motifnya untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar. Strategi ini baik
untuk dilakukan apabila:
a) ada peluang membeli perusahaan atau lembaga pendidikan baru
sebagai investasi yang menjanjikan keuntungan,
b) memiliki manajemen dan modal yang dibutuhkan untuk bersaing,
c) industri utama mengalami penurunan keuntungan.
Contoh:
Multiusaha, meliputi: PT Primadia (percetakan), PT Mataram Surya Visi Yogyakarta
(trevel), PT Palapa Jaya (komunikasi), RM Sari Raja (rumah makan), BMT Rizqi
Mulia (bank), Global Prima Realty (realestate).
Diversifikasi konsentrik dan divesifikasi konglomerasi dilakukan dengan merger atau
akuisisi. Merger adalah penggabungan duaperusahaan atau lembaga pendidikan
menjadi satu. Sedangkan akuisisi adalah pembelian aset dan operasi suatu
perusahaan atau lembaga pendidikan oleh perusahaan atau lembaga pendidikan
lain.
11) Pengurangan (Retrenchement) dan Perubahan Haluan (Turnaround)
Strategi pengurangan adalah strategi mengurangi sebagian aset perusahaan atau
lembaga pendidikan untuk penghematan biaya dan menanggulangi menurunnya
keuntungan. Pemilihan strategi ini biasanya kalau perusahaan mengalami
kemunduran yang antara lain disebabkan:
a) adanya krisis ekonomi,
b) inefesiensi internal,
c) persaingan memperoleh bahan baku ketat,
d) keterampilan operasional tidak memadai,
e) moral karyawan buruk,
f)keuntungan rendah,
g) mendapat tekanan dari pemegang saham untuk berbenah diri,
h) daya saing paling lemah,
i)terobosan teknologi pesaing,
j)kebutuhan reorganisasi internal.

‘18
15
Coca-Cola
Pada umumnya langkah konkritnya berupa pengurangan biaya (cost reduction) dan
pengurangan aset (asset reduction). Pengurangan biaya antara lain: pengurangan
tenaga kerja dengan pensiun dini atau pemberhentian sementara pada pegawai,
tidak membeli peralatan (cukup menyewa), pemakaian peralatan selama mungkin,
menurunkan volume produksi, dan mengurangi intensitas kegiatan promosi.
Sedangkan pengurangan aset perusahaan, antara lain:
(1) menjual aset perusahaan seperti tanah, bangunan, dan atau peralatan
yang tidak penting, dan
(2) menghilangkan atau mengurangi fasilitas yang dinikmati kelompok
tertentu.
Strategi perubahan haluan adalah perubahan secara drastis dalam pengelolaan
perusahaan atau lembaga pendidikan dengan membalik arah yang mungkin untuk
sementara menurunkan keuntungan. Strategi ini dilakukan apabila strategi
pengurangan tidak membawa hasil. Tindakan yang dilakukan seperti PHK terhadap
karyawan atau menghilangkan pelanggan yang memberikan keuntungan rendah.
Filosofi strategi putar haluan adalah mundur selangkah untuk maju dua langkah.
Contoh: PT Dirgantara Indonesia memensiun dini karyawannya untuk mengurangi
biaya.
12) Penciutan (Diverstiture)
Strategi penciutan adalah strategi menjual unit usaha atau sebagian dari
perusahaan atau lembaga pendidikan kepada pihak lain. Pearce II dan Robinson
(1991: 242) menyatakan: a diverstiture strategy involved the sale of a firm or a major
component of a firm. Strategi ini digunakan apabila:
a) perusahaan atau lembaga pendidikan telah melakukan pengurangan dan
perubahan haluan tetapi tidak ada perbaikan,
b) suatu devisi memerlukan banyak sumberdaya untuk bersaing,
c) sejumlah besar dana diperlukan secara mendesak sedangkan dana tidak
dapat diperoleh dari sumber lain,
d) suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan perusahaan.
Contoh: Perusahaan Coca-Cola menjual perusahan film Colombia Picture ke Sony.

‘18
16
Coca-Cola
13) Likuidasi (Liquidation)
Strategi likuidasi adalah menjual seluruh aset atau menutup perusahaan atau
lembaga pendidikan. Strategi likuidasi dipakai apabila manajemen mengakui
kegagalan mengelola perusahaan atau lembaga pendidikan. Likuidasi biasanya
merupakan jalan terakhir (tidak ada pilihan lain) untuk meminimalkan kerugian
perusahaan.
Contoh: Bank BHS dilikuidasi pemerintah untuk membayar hutang-hutangnya.
14) Kombinasi (Combination)
Strategi kombinasi adalah pemakaian dua atau lebih strategi untuk mencapai tujuan
dalam waktu yang bersamaan atau berurutan. Contohnya reformulatio of
concentrated growth merupakan kombinasi pertumbuhan produk dan pertumbuhan
pasar (Pearce dan Robinson, 1991). Pengunaan strategi kombinasi menuntut
beberapa persyaratan antara lain:
a) memiliki kemampuan untuk melakukannya,
b) terdapat peluang yang menarik untuk melakukannya,
c) ingin mepercepat pertumbuhan.
Contoh: Pepsi menggunakan strategi pengembangan produk (Diet Pepsi), integrasi
horizontal (akuisisi 7-Up), dan diversifikasi konsentrik (Taco Bell).
B. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PEMILIHAN GRAND
STRATEGY
Ketika seorang manajer mengambil keputusan pemilihan strategi akan mudah
manakala kondisi perusahaan atau lembaga pendidikan pada posisi yang memenuhi
persyaratan pemilihan strategi itu. Strategi yang dipilih tentu strategi yang
diperkirakan mampu menjamin pencapaian tujuan. Akan tetapi, kondisi yang
demikian sulit ditemukan. Oleh karena itu, perlu ditelaah faktor-faktor yang
mempengaruhi pemilihan strategik. Faktor-faktor tersebut, menurut Siagian (1998)
adalah:
a) strategi masa lalu,
b) ketergantungan eksternal,
c) sikap manajemen terhadap risiko,

‘18
17
Coca-Cola
d) percaturan kekuatan dalam organisasi,
e) peranan manajemen puncak,
f)ketepatan waktu, dan
g) reaksi pesaing.
Pearce II dan Robinson (1991) berpendapat seperti di atas kecuali peranan
manajemen puncak, tidak disebutnya.
a) Strategi Masa Lalu
Pengalaman menjalankan strategi masa lalu sangat mempengaruhi manajer dalam
memilih strategi baru. Apalagi kalau strategi masa lalu itu membawa keberhasilan
yang luar biasa dalam mencapai tujuan. Sering kali manajer tetap menggunakan
strategi yang sama walaupun produk yang dijual berbeda. Sedikitnya ada 2 alasan
manajer berbuat demikian, yaitu:
(1) strategi masa lalu itu paling dikuasai dan tidak berani mengambil risiko
terhadap strategi baru,
(2) para manajer, terutama manajer menengah merasa tidak terusik
jabatannya dengan tetap menggunakan startegi lama. Namun demikian,
sikap pemilihan strategi lain perlu dilakukan apabila situasi telah berubah.
b) Ketergantungan Eksternal
Pengaruh eksternal dalam pengambilan strategi berasal dari:
(1) pemilik modal yang tidak terlibat dalam operasional sehari-hari
perusahaan atau lembaga pendidikan,
(2) para pemasok bahan baku yang memiliki daya tawar tinggi,
(3) para penyalur produk,
(4) instansi pemerintah selaku mitra kerja perusahaan,
(5) konsumen pemakai produk,
(6) para pesaing, dan
(7) serikat pekerja. Semakin bervariasinya kepentingan pihak eksternal
semakin sulit memutuskan strategi karena alternatifnya semakin sedikit
sedikit.

‘18
18
Coca-Cola
c) Sikap Manajemen terhadap Risiko
Sikap manajemen terhadap risiko pada dasarnya ada dua yaitu berani dan gemar
mengambil risiko dan mengelak terhadap risiko. Kedua sikap ini mempengaruhi
pemilihan strategi. Perbandingan kedua sikap itu terlihat dalam Gambar 2. Sikap
manajerial terhadap risiko itu dipengaruhi oleh situasi tempat perusahaan atau
lembaga pendidikan bergerak dan tahap pengembangan produk dan pasar. Situasi
perusahaan atau lembaga pendidikan yang stabil atau tenang mengakibatkan sikap
manajerial cenderung berani, dan apabila goncang berakibat mengelak risiko.
Perusahaan atau lembaga pendidikan yang baru tumbuh menjadikan manajer hati-
hati terhadap risiko dari pada prusahaan atau lembaga pendidikan yang mapan.
d) Percaturan Kekuatan dalam Organisasi
Percaturan kekuatan dalam organisasi adalah tarik ulur pihak-pihak pengambil
keputusan strategik demi melindungi kepentingannya. Oleh karena itu, pengambilan
keputusan strategi diupayakan sedapat mungkin melalui prosedur yang handal,
objektif, rasional, praktis, dan sederhana. Langkah-langkanya:
(1) identifikasi berbagai isu yang sifatnya strategik,
(2) identifikasi alternatif keputusan strategik,
(3) meneliti kehandalan alternatif keputusan strategik dan memilih yang
diyakini terbaik,
(4) implementasi keputusan strategik yang dipilih, dan
(5) evaluasi ketepatan keputusan strategik.
Masing-masing kekuatan sebaiknya mengajukan pilihan-pilihan strategik dengan
disertai argumentasi pendukungnya. Dengan demikian masing-masing pihak bisa
menerima keputusan strategik dengan penuh tanggung jawab.
e) Peranan Manajemen Puncak
Manajemen puncak memiliki pengaruh terhadap pengambilan keputusan strategik
karena jabatannya. Pengaruh itu semakin besar apabila dibarengi dengan:
(1) sikap mengandalkan kekuasaan formal,
(2) mampu memainkan aneka ragam peran secara efektif,
(3) mampu menggunakan kepemimpinan situasional,

‘18
19
Coca-Cola
(4) karismatik,
(5) memiliki visi ke depan yang jelas, dan
(6) mampu memotivasi karyawan.
f) Tepat Waktu
Ketepatan waktu menjadi faktor penting dalam pengambilan strategi karena alasan:
(1) strategi yang jitu tidak akan mendatangkan hasil yang baik apabila diambil
dalam waktu yang salah,
(2) manajer yang dihadapkan pada keterbatasan waktu cenderung memilih
informasi negatif dan bersikap defensif,
(3) terdapat tenggang waktu antara saat berfikir memilih keputusan strategik
dengan penetapan keputusan strategik.
g) Reaksi Pesaing
Reaksi pesaing adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan atau lembaga
pendidikan lain yang bergerak dalam bidang yang sama ketika suatu suatu
keputusan strategik diambil.
Gambar 2 Perbandingan Pilihan Strategik (Adaptasi: Siagian, 1998)
Ketika suatu strategi dipilih, maka pesaing kunci akan melakukan reaksi. Reaksi itu
tentu berusaha menangkal atau menandinginya. Oleh karena itu, reaksi pesaing

‘18
20
Coca-Cola
perlu diantisipasi oleh pengambil keputusan strategik. Efektivitas pilihan-pilihan
strategik dalam implementasinya bergantung sifat, bentuk, dan jenis masa depan
yang dapat diperkirakan oleh pengambil keputusan strategik. Estimasi keadaan
masa depan dapat didasarkan pada kondisi objektif internal dan eksternal
perusahaan atau lembaga pendidikan itu sendiri.
C. TEKNIK ANALISIS PEMILIHAN STRATEGI INDUK
Ada lima teknik yang dikembangkan para ahli, yaitu:
a) Analisis Kesenjangan (Gap Analysis)
Analisis Kesenjangan pada dasarnya membanding antara target dengan hasil yang
dicapai. Kesenjangan strategik (strategic gap) terjadi apabila terjadi perbedaan
antara target dengan hasi yang dicapai. Apabila tejadi kesenjangan yang lebar,
maka strategi yang diaplikasikan tidak cocok. Untuk lebih jelasnya dapat
memperhatikan Gambar 3.
Gambar 3 Analisis Kesenjangan Strategik (Adaptasi: Wahyudi, 1996:102)
Jika kesenjangan terjadi, langka yang diambil dapat berupa:
(1)mengubah strategi,
(2)mengbah alokasi sumberdaya,

‘18
21
Coca-Cola
(3)menambah jenis usaha bar untuk memperkuat yang lama,
(4)menghapus beberapa unit usaha, atau (5) mengubah tujuan atau sasaran.
b) Matriks Seleksi Strategi Induk (Grand Strategy Selection Matrix)
Ide yang melatar belakangi penggnaan analisis ini adalah bahawa terdapat
dua jenis variabel yang mutlak mendapat perhatian dalam melakukan analisis
strategik, yaitu maksud utama penentu strategi, dan pemilihan penekanan perhatian
pada faktor internal dan eksternal yang mengarah pada orientasi pertumbuhan atau
kemampuan
memperoleh keuntungan. Kedua hal itu dibuat garis yang beseberangan yang
menghasilkan 4 kuadran, yang masing-masing kuadran disediakan alternatif strategi
(Gambar 4).
Gambar 4 Matriks Seleksi Strategi Induk (Adaptasi: Pearce dan Robinson,
1991:258)
c) Grup Konsultan Boston (Boston Consulting Group)
Prinsip dasar dari teknik ini dengan memaparkan pertumbuhan pasar
(persentase pertumbuhan dalam penjualan), dan posisi persaingan relatif (pangsa

‘18
22
Coca-Cola
pasar yang dikuasai). Tingkat pertumbuhan pasar adalah proyeksi tentang
peningkatan pertumbuhan penjualan untuk pasar yang dilayani oleh satuan usaha
tertentu. Biasanya ukuran pertumbuhan peningkatan persentase dalam penjualan di
pasaran yang sudah dimasuki untuk kurun waktu tertentu. Rumus untuk mengukur
persaingan pasar relatif ialah rasio pangsa pasar suatu usaha tertentu dibagi dengan
pangsa pasar yang dikuasai pesaing terjuat. Hasil perhitungan pangsa pasar dan
posisi kompetitif dilakukan kemudian ditempatkan dalam matriks yang digambarkan
dengan lingkaran. Makin besar lingkaran berarti semakin besar kemampuan satuan
usaha yang bersangkutan menghasilkan keuntungan. Pertumbhan pasar seing
dibedakan
tinggi dan rendah. Secara singkat dapat dikatakan ada 4 situasi yang berkembang,
yaitu:
(1) pertumbuhan tinggi dan posisi kompetitif tinggi (dilambangkan bintang),
(2) pertumbuhan rendah dan posisi kompetitif tinggi (dilambangkan sapi
perah),
(3) pertumbuhan rendah dan posisi kompetitif rendah (dilambangkan anjing),
dan
(4) pertumbuhan tinggi dan pangsa pasar rendah (dilambangkan tanda tanya).
Jika dibuat matriks seperti pada Gambar 5.

‘18
23
Coca-Cola
Gambar 5 Matriks Pertumbuhan BCG/Pangsa Pasar (Adaptasi: Pearce dan
Robinson, 1991:263)
d) MODEL KELOMPOK STRATEGI INDUK (MODEL OF GRAND STRATEGY
CLUSTER)
Model kelompok strategi induk adalah suatu teknik yang secara simultan melakukan
analisis mengenai tingkat pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif suatu
perusahaan atau lembaga pendidikan. Posisi pertumbuhan pasar dibedakan atas
cepat dan lambat, posisi bersaing dibedakan atas kuat dan lemah sehingga apabila
dipasangkan
menghasilkan 4 posisi, yaitu:
(1) posisi bersaing kuat dan pasar yang tumbuh cepat,
(2) posisi bersaing lemah pasar tumbuh cepat,
(3) posisi bersaing lemah dan pasart tumbuh lambat, dan
(4) posisi bersaing kuat dan pasar tumbuh lambat.

‘18
24
Coca-Cola
Masing-masing posisi diberikan alternatif strategi, seperti terlihat dalam Gambar 6.
Gambar 6 Model Kelompok Strategi Induk (Adaptasi: Pearce dan Robinson,
1991:260)
e) Analisis SWOT (SWOT Analysis)
Analisis SWOT merupakan analisis lingkungan perusahaan atau organisasi
pendidikan. Lingkungan dibedakan atas lingkungan internal dan lingkungan
eksternal. Analisis lingkungan eksternal meliputi identifikasi dan evaluasi aspek-
aspek sosial, budaya, politis, ekonomis, dan teknologi, serta kecenderungan yang
mungkin berpengaruh pada organisasi. Hasil analisis lingkungan ekternal adalah
sejumlah peluang yang harus dimanfaatkan (opportunities) dan ancaman yang harus
dicegah
(threats). Analisis lingkungan internal terdiri dari penentu yang realistis atas segala
kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). Suatu organisasi harus
mengambil manfaat dari kekuatan dan mengatasi kelemahan (Sonhadji, 2001).
Analisis SWOTdapat dilakukan dengan matriks SWOT, yang terdiri atas sel-sel
daftar kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O) dan ancaman/ tantangan (T).
Gambar 7 menujukkan tabel SWOT.

‘18
25
Coca-Cola
Gambar 7 Tabel Matriks SWOT (Adaptasi: Wahyudi, 1996: 105)
Berdasarkan analisis SWOT alternatif strateginya seperti pada Gambar 8.
Gambar 8 Matrik Seleksi Strategi Induk (Adaptasi: Sonhadji, 2001)
f) Daur Kehidupan Produk (Product Life Cyrcle)
Pada prinsipnya analisis ini mengatakan bahwa suatu produk akan mengalami suatu
siklus kehidupan seperti manusia, yaitu lahir, tumbuh, dewasa dan tua (meninggal).
Kehidupan produk dibagi menjadi 4 tahap yaitu perkenalan (intoduction),
pertumbuhan (growth), dewasa (maturity), dan masa menurun (decline). Tahap

‘18
26
Coca-Cola
perkenalan penjualan mulai dari nol kemudian meningkat pelan-pelan, keuntungan
negatif karena untuk penelitian dan promosi. Tahap pertumbuhan penjualan
meningkat cepat kemudian rendah. Tahap dewasa penjualan mencapai titik
maksimal
kemudian menurun. Tahap menurun penjualan dan keuntungan menurun terus
hingga ditarik dari peredaran.

‘18
27
Coca-Cola
KESIMPULAN
Tujuan utama dari pendekatan manajerial apa pun adalah harapan bahwa
pendekatan tersebut akan meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi.
Sebelum menentukan bagaiman keputusan strategi diambil, adalah penting untuk
memahami dua komponen utama dari pilihan strategi mana pun; yaitu, tujuan jangka
panjang dan strategi utama.
Tujuan jangka panjang didefinisikan sebagai hasil yang dicoba untuk dicapai
oleh perusahaan selama periode waktu tertentu, biasanya lima tahun. Tujuh tujuan
jangka panjang yang umum digunakan yaitu : profitabilitas, produktivitas, posisi
kompetitif , pengembangan, karyawan, hubungan dngan karyawan, kepemimpinan
teknologi dan tanggung jawab pada masyarakat. Tujuan-tujuan tersebut atau tujuan
jangka panjang lainnya, seharusnya dapat diterima, fleksibel, terukur seiring
berjalannya waktu , memotivasi, sesuai, dapat dipahami, dan dapat dicapai.
Strategi induk didefinisikan sebagai pendekatan komprehensif yang
mengarahkan tindakan-tindakan utama yang dirancang untuk mencapai tujuan
jangka panjang. Pemilihan strategi induk perusahaan atau lembaga pendidikan
membutuhkan pemikiran yang mendalam. Strategi induk yang sering digunakan
dalam pengembangan lembaga pendidikan atau perusahaan, yaitu: konsentrasi,
pengembangan pasar, pengembangan produk, inovasi, integrasi horizontal, integrasi
vertikal, penetrasi pasar, usaha patungan, diversifikasi konsentrik, diversifikasi
konglomerasi, pengurangan/perubahan haluan, penciutan, likuidasi, dan kombinasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi pengambilan strategi adalah strategi masa lalu,
ketergantungan eksternal, sikap manajemen terhadap risiko, percaturan kekuatan
dalam organisasi, peranan manajemen puncak, ketepatan waktu, dan reaksi
pesaing. Teknik-teknik yang dikembangkan yang digunakan untuk memutuskan
strategi adalah Analisis Kesenjangan, Matriks Seleksi Strategi Induk, Boston
Consulting Group (BCG), Model Kelompok Strategi Induk, Matriks SWOT, dan Daur
Kehidupan Produk
Mengingat pentingnya pemilihan strategi disarankan kepada para menajer untuk
memikirkan dengan sungguh-sunguh dalam menetapkan strategi perusahaan atau

‘18
28
Coca-Cola
lembaga pendidikan karena ketidaktepatan pemilihan strategi dapat menyulitkan
pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Long Term Objective and Grand Strategy Coca-Cola
Hampir seluruh lapisan masyarakat dunia pernah mengkonsumsi minuman
bersoda, minuman ringan atau soft drink. Berbagai produk minuman berkarbonasi
telah diproduksi dan dipasarkan diseluruh belahan dunia ini. Sebut saja produk-
produk seperti: Pepsi, Coca Cola, Sprite, Fanta, 7up, A&W Root Beer, Sunkist, Dry
Ginger Ale, Dr. Pepper, dsb. Mereka adalah produk-produk global yang telah
meramaikan peta persaingan dunia untuk kategori minuman ringan atau soft
drinksejak lama. Dengan berbagai strategi pemasaran yang dijalankan oleh masing-
masing perusahaan, produk-produk tersebut hingga saat ini mampu bertahan
menghadapi persaingan harga, distribusi, maupun hadirnya produk-produk baru
dengan promosi yang gencar serta rela mengeluarkan biaya besar untuk mendanai
promosinya demi mendapatkan posisi pasar. Akan tetapi dominasi pasar minuman
berkarbonasi di dunia sejak puluhan tahun yang lalu telah dikuasai oleh produk
global dengan nama besar yaitu Coca Cola.
Dunia Minuman ringan Coca-Cola diciptakan oleh Dr.John S.Pemberton,
seorang ahli farmasi dan ahli minuman dari Atlanta, Georgia, Amerika serikat pada
bulan mei 1889. Ia mencampurkan suatu ramuan khusus dengan gula murni menjadi
sirup yang beraroma segar dan berwarna caramel, kemudian diaduk bersama air
murni, Minuman ini dilakukan dengan menempatkan minuman ringan tersebut
didalam guci besar yang diletakan ditempat strategis, namun adanya peningkatan
jumlah dengan kemasan botol yang lebih praktis. The Coca-Cola Company didirikan
tahun 1892 oleh Asa G.Chandlerdi Atlanta, yang juga mempatenkan merek dagang
Coca-Cola, Perusahaan ini merupakan induk dari semua perusahaan pembotolan
yang memiliki merek dagang Coca-Cola diseluruh Negara didunia dengan
menyediakan bahan baku consetratnya. Mulai tahun 1893, The Coca-Cola Company
membangun pabriknya diluar Atlanta.Presiden The Coca-Cola Company (1919-
1955) Robert W. Wouldruff, merupakan orang yang pertama kali mencetuskan

‘18
29
Coca-Cola
gagasan agar minuman coca-cola tersebut dapat dinikmati tidak hanya oleh orang
amerika saja, tetapi juga untuk dikonsumsi oleh seluruh bangsa didunia. Untuk
merealisasikan gagasan tersebut, maka pada tahun 1929 didirikan The Coca-Cola
Cooperation, yaitu perusahaan yang menangani proses penjualan minuman
keseluruh pelosok negeri didunia dengan ciri, mutu, rasa dan kesegaran yang sama.
PT. Coca-Cola hadir di Indonesia sekitar tahun 1927, ketika De Nederland
Indische Mineral Water Fabriecj (Pabrik Air Mineral Hindia Belanda)
membotolkannya untuk pertama kali di Batavia (Jakarta). Pada tahun 1971 didirikan
pabrik pembotolan modern pertama di Indonesia dengan nama baru PT. Djaya
Beverages Bottling Company. Di Indonesia, The Coca-Cola Company melalui PT.
Coca-Cola Indonesia bermitra dengan Coca-Cola Amatil, salah satu jaringan pabrik
pembotolan yang memiliki lisensi dari merk-merk dagang The Coca-Cola Company
yang terbesar. PT. Coca-Cola Bottling Indonesia (CCBI) mengoperasikan 10 pabrik
pembotolan: Medan, Padang, Bandar Lampung, Jakarta, Bandung, Semarang,
Surabaya, Bali, Makasar dan Banjar Baru.Sementara pabrik pembotolan CocaCola
Ke-11 berdomisili di Menado, dimiliki oleh PT. Bangun Wenang Beverages
Company. Untuk wilayah Jawa Barat, pabrik pembotolan PT. CCBI yang dibangun
pada tahun 1982 berlokasi di Jalan Raya Bandung-Garut KM. 26, Kabupaten
Sumedang. Di Area seluas 5 Ha ini diproduksi Diet Coke, Coca-Cola, Sprite dan
Fanta.
1. VISI, MISI DAN TUJUAN PERUSAHAAN
Visi adalah suatu pandangan jauh tentang perusahaan, tujuan - tujuan
perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut pada
masa yang akan datang. Visi itu tidak dapat dituliskan secara lebih jelas
menerangkan detail gambaran sistem yang ditujunya, dikarenakan perubahan ilmu
serta situasi yang sulit diprediksi selama masa yang panjang tersebut.
Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam
usahanya mewujudkan Visi. Misi perusahaan adalah tujuan dan alasan mengapa
perusahaan itu ada. Misi juga akan memberikan arah sekaligus batasan proses
pencapaian tujuan.
 Visi The Coca Cola Company

‘18
30
Coca-Cola
Menjadi Perusahaan produsen minuman terbaik
 Misi The Coca-Cola Company
Memberikan kesegaran kepada pelanggan dan konsumen kita dengan rasa
bangga dan semangat sepanjang hari, setiap hari.
Long Term Objective Coca – Cola
Tujuan jangka panjang adalah merupakan hasil yang diharapkan dari
pelaksanaan strategis tertentu, Strategi merupakan serangkaian tindakan yang
harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. Kerangka waktu
untuk tujuan dan strategis harus konsisten, biasanya dua sampai lima tahun.
Tujuan haruslah bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami,
menantang,bertahap, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasi.
Setiap tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu. Tujuan umumnya dinyatakan
dalam istilah-istilah serti pertumbuhan aktiva, pertumbuhan penjualan, keuntungan,
pangsa pasar, seberapa besar dan sifat diversifikasi, seberapa besar dan sifat
integrasi verikal, penghasilan per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan yang
dinyatakan dengan jelas memberikan banyak keuntungan. Tujuan tersebut
memberikan arah, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi, menentukan
prioritas, mengurangi ketidak pastian, meminimalkan konflik, merangsang
pengerahan tenaga, dan membantu dalam mengalokasikan sumber daya dan
merancang pekerjaan. Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat,
devisi, dan fungsional dalam sebuah organisasi. Tujuan tersebut penting sebagai
alat ukur kinerja kinerja manajerial. Berikut tujuan dari Coca-Cola:
 Tujuan Perusahaan
Menjadikan perusahaan minuman bersoda no satu di dunia
 Sumber daya manusia
Mengembangkan sumber daya manusia, menghargai prestasi serta mengikuti
apa yang kita lakukan
 Pelanggan
Menang untuk pelanggan dan untuk diri sendiri
 Inovasi
Selalu mencari cara yang lebih baik

‘18
31
Coca-Cola
 Keunggulan
Senantiasa melakukan pekerjaan yang terbaik
 Warga Negara Yang Baik
Melakukan hal yang benar dari perusahaan masyarakat dan sesama kita
diharuskan untuk memelihara nilai-nilai perusahaan dengan selalu
mempertahankan standar dalam berperilaku.
 Sasaran Perusahaan
Awalnya pasar dipisahkan dalam beberapa segmen produsen memlih 1 atau
lebih segmen yang akan dijadikan sebagai pasar sasaran. Produsen
kemudian memproduksi barang dan mengembangkan semua bauran
pemasaran yang dirancang khusus untuk masin-masing segmen-yang dibidik
coca-cola memproduksi fanta kuning bagi konsumen Indonesia yang
menyukai jeruk dengan pengkhususan sasaran atau target pasar produsen
dapat mengembangkan produk yang tepat mampu menyesuaikan harga
saluran distribusi dan promosi bagi masing-masing pasar dengan lebih efisien

‘18
32
Coca-Cola
Grand Strategy
Setelah suatu perusahaan telah menyusun tujuan berdasarkan visi dan
misinya, maka langkah selanjutnya adalah menentukan strategi induk untuk
mencapai tujuan itu. Pemilihan strategi induk bukanlah pekerjaan yang mudah,
karena pemilihannya memerlukan pemikiran yang mendalam dengan berbagai
pertimbangan yang akurat. Kesalahan pemilihan strategi induk dapat mengakibatkan
ketidaksempurnaan pencapaian tujuan, atau bahkan gagal mencapai tujuannya.
1. Integration Strategies (Strategi Integrasi)
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut
sebagai strategi-strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang
memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasiforward dan backward saja.
a) Forward Integration (Integrasi ke Depan)
Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham
perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan
peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba
(franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk
mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar
hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan
upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan gejala
bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini.
Dimana Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta
keputusannya untuk membeli perusahaanfastfood. Selain itu coca cola juga menjalin
kerjasama dengan hotel, restoran dan cafe di dalam memasarkan produknya.
b) Backward Integration (Integrasi Mundur)
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan
atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan
karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan
pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang
saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak
dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya
“mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka

‘18
33
Coca-Cola
proses produksinya. Seperti halya yang dilakukan coca cola company melakukan
akuisisi terhadap perusahaan aujanbottler company di Arab saudi.
c) Horizontal Integration (Integrasi Horizontal)
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam
bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah
satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah
meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi
pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan yang sedang
bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta
mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Merger di
antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu
kesalahan. Tetapi merger yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing
langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan
potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Salah satu contoh
pelaksanaan strategi integrasi horisontal yang dilakukan adalah ketika coca cola
membeli perusahaan air minum dalam kemasan “Ades”.
2. Intensive Strategies (Strategi Intensif)
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena
mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif
perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi,
yaitu:
a) Market Penetration (Penetrasi Pasar)
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk
produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui
upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri
maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam penetrasi
pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan
iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau
peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif
dari coca cola company ditunjukkan dari iklannya dalam event-event yang berskala
global seperti iklan dalam event piala dunia.

‘18
34
Coca-Cola
b) Product Development (Pengembangan Produk)
Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui
perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi
pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan
(Research and Development) yang besar. Pada industri yang berbasis R&D seperti
ini, setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti
perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Terlihat coca cola
dengan berbagai variannya dan ragam produknya.
3. Diversification Strategies (Strategi Diversifikasi)
Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan
diversifikasi usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh
strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam
tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970-an, strategi
diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal
mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep
pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya
kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan
tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap
perusahaan.
Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-
benar hilang. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi
ini.
a) Concentric Diversification (Diversifikasi Konsentris)
Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk
atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Contoh dari
strategi ini adalah coca cola mengeluarkan minuman coca cola teman seru.
b) Horizontal Diversification ((Diversifikasi Horizontal)
Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan
baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan kepada
pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal.

‘18
35
Coca-Cola
c) Conglomerate Diversification (Diversifikasi Konglomerat)
Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak
terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut
sebagai diversifikasi konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini
dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah
perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya.
Coca cola penah melakukan akuisisi perusahaan columbia picture pada thun 1982
yang kemudian dijual pada tahun 1987.
4. Defensive Strategies
Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi
perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian
eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi
defensif sering pula dikenal sebagaisurvival strategy, yang cenderung terjadi dalam
suasana krisis ekonomi.
 Retrenchment (Penghematan/penciutan)
Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui
reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan
laba perusahaan. Strategi ini terkadang dikenal sebagai
strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi ini adalah untuk
memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang
dimiliki perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan
dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi
penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham, pegawai, dan media.
Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana
tunai, pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang
menguntungkan atau yang tidak termasukcore competence perusahaan, otomasi
proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem kontrol pengeluaran
biaya.
Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa
juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh
karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha

‘18
36
Coca-Cola
dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan
dengan strategi pembangkrutan diri ini.
Coca-Cola Company merupakan perusahaan yang memiliki sekitar 400 buah
Merk dagang dengan jumlah produk sekitar 3.000 jenis produk. Jumlah tersebut
merupakan jumlah yang sangat besar bagi sebuah perusahaan minuman. Dengan
jumlah yang sangat besar tersebut, maka terjadi beberapa permasalahan berkaitan
dengan respon pasar terhadap produk, keadaan penjualan, serta efektifitas
produksi. Terdapat beberapa produk Coca-Cola yang memiliki respon pasar yang
relatif buruk serta permintaan pasar yang rendah. Oleh karena itu diambil langkah-
langkah pengamanan terhadap produk-produk terkait agar tidak mengalami hal
serupa, yaitu dengan membuang atau menghentikan produk yang memiliki nilai jual
yang rendah karena akan mengakibatkan kerugian apabila diteruskan. Selain faktor-
faktor tersebut, terdapat pula faktor kelangkaan bahan-bahan pembuat produk
tersebut maka kegiatan produksi menjadi sulit.
Kegiatan produksi dan promosi dapat dilakukan untuk produk-produk yang
memiliki respon besar serta penjualan tinggi. Salah satu contohnya adalah produk
Barq’s yang merupakan produk minuman soda dengan rasa root beer. Barq’s telah
menghentikan beberapa produksinya yang kurang efektif seperti Barq's Orange
Soda, Barq's Lemon-Lime Soda serta Barq's Grape Soda

‘18
37
Coca-Cola
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. Strategic Management Manajemen Strategis Konsep buku 1 edisi 12.
2011. Salemba Empat: Jakarta.
Muvidah, 2014. http://muvidah.mhs.narotama.ac.id/2014/07/02/tugas-manajemen-
stratejik-pt-coca-cola/
Netha, 2015. http://ekanetaputri.blogspot.co.id/2015/10/mstrategi-coca-cola-
company.html
Nugroho, Yudo. 2018 https://id.scribd.com/doc/39580707/Manajemen-Strategik-
Tujuan-Dan-Strategi-Jangka-Panjang
Hax, A. C. & Majluf, N. S. 1991. The Strategiy, Consept and Process. London:
Prentice- Hall, Inc.
Montgomery, C. A. & Porter, M. E. 1991. Strategy Seeking and Securing Competitive
Advantage. United States of America: A Harvard Business Review Book.
Pearche II, J. A., & Robinson, R. B. 1991. Strategic Management, Formulation.
Implementation, and Control. (4th ed.). Boston: Richart D. Irwin, Inc.
Sharplin, A. 1985. Strategic Management. New York: McGraw-Hill Book Company.
Siagian, S. P. 1998. Manajemen Statejik. Jakarta: Bumi Aksara.
Sonhadji, A. K. H. 2001. Analisis SWOT: Suatu Analisis Lingkungan dengan
Menggunakan Manajemen Strategik. Makalah tidak diterbitkan. Malang: UM.
Wahyudi, A. S. 1996. Manajemen Strategik, Pengantar Proses Berfikir Strategik.
Jakarta: Binarupa Aksara

STRATEGI

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a STRATEGI

Semelhante a STRATEGI (20)

Mais de Alfrianty Sauran

Mais de Alfrianty Sauran (15)

Último

Último (20)

STRATEGI