4 sm, Alfrianty Sauran, Prof Dr Hapzi Ali, Strategic Management, External Macro Environment Analysis, Universitas Mercu Buana, 2018.

1. STRATEGIC MANAGEMENT
External Macro Environment Analysis
(scanning Lingkungan dan analisisnya serta analisis
lingkungan eksternal)
Alfrianty Sauran
55117010005
Mahasiswa Magister Management
Universitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Universitas Mercu Buana
2018

2. ‘18
2
STRATEGIC MANAGEMENT
External Macro Environment Analysis
EXECUTIVE SUMMARY
Ada banyak faktor ekstern yang mempengaruhi pilihan arah dan tindakan suatu
perusahaan dan akhirnya struktur organisasi dan proses internalnya. Faktor–faktor
ini yang kita namakan lingkungan ekstern, dapat dibagi menjadi tiga sub kategori
yang saling berkaitan :
1. Lingkungan jauh (Remote Environment)
 Faktor ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu
perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan
relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strategiknya setiap perusahaan
harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen – segmen yang
mempengaruhi industrinya.baik ditingkat nasional maupun internasional, perusahaan
harus mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, ingakat penghasilan
yang akan dibelanjakan, serta kecenderungan belanja masyarakat.
 Faktor sosial
Faktoe sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan , nilai,
sikap, opini dan gaya hiduporang – orang dilingkungan ekstern perusahaan, yang
berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan
etnik. Jika sikap sosial berubah, berunag pulalah berbagai jenis permintaan barang.
Perubahan sosial dalam peningkatan perhatian konsumen terhadapa masalah
kualitas hidup, pergeseran distribusi usia populasi.
 Faktor politik
Arah dan stabilitas perkembangan politik merupakan faktor penting bagi manajer
dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor – faktor politik menentukan
parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik
dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil,
undang undang antirust,program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan
tentang pulusi serta penetapan harga,dan banyak lagi tindakan yang dimaksudkan
untuk melindungi pekerja, konsumen masyarakat umum dan lingkungan.
 Faktor teknologi
Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus
mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya.
Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terjadinya dan

3. ‘18
3
STRATEGIC MANAGEMENT
External Macro Environment Analysis
terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau
penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. Kunci peramalan kemajuan
teknologi yang bermanfaat terletak padapendugaan yang akurat mengenai
kemampuan teknologi masa depan dalam dampaknya yang mungkin. Analisis
menyeluruh mengenai dampak perubahan teknologi baru terhadap lingkungan jauh,
terhadap situasi persaingan bisnis, dan terhadap anatr muka bisnis masyarakat.
 Faktor ekologi
Ketika para manajer strategik membuat peramalan faktor yang paling menonjol
seringkali adalah hubungan timbal balik antara bisnis dan ekologi. Istilah ekologi
mengacu pada hubungan tmbal balik anatar manusia dengan mahluk
lainnya.ancaman terhadap ekologi pendukung kehidupan kita yang utamanya
disebabkan oleh kegiatan manusia dalam suatu masyarakat industrial biasanya
dinamakan populasi.
2. Lingkungan industri (global dan domestik)
 Bagaimana kekuatan persaingan mempengaruhi strategi
Intisari formulasi strategi adalah menanggulangi persaingan. Tetapi sring kali kita
memandang persaingan terlalu sempit dan pesimistik.
 Kekuatan persaingan
Kekuatan atau faktor persaingan terkuat akan menentukan kemampulabaan suatu
industri dan karenanya merupakan faktor paling penting dalam perumusan strategi.
Setiap industri memmiliki struktur yang mendasarinya yaitu sekumpulan karakteristik
dan teknis, yang memunculkan kekuatan – kekuatan persaingan ini. Penyusunan
strategi yang ingin memposisikan perusahaan nya agar dapat menyesuaikna
perusahaan dengan lingkungannya.
 Analisis industri dan analisis persaingan
Merancang strategi yang layak bagi suatu perusahaan menuntut pemahaman penuh
atas industri tempat perusahaan berada dan persaingannya.
 Batas industri
-masalah dalam menetapkan batas industri
-mengembangkan batas industri yang realistik
 struktur industri
mendefinisikan batas industri belum lengkap tanpa memahami atribut strukturalnya.
Atribut struktural adalah karakteristik tertentu yang memberikan khas suatu industri.
3. Lingkungan operasional (Global dan Domestik)

4. ‘18
4
STRATEGIC MANAGEMENT
External Macro Environment Analysis
1. Pesaing
2. Kreditor
3. Pelanggan
4. Tenaga kerja
5. Pemasok
Proses analisis lingkungan eksternal yang harus dilakukan secara kontinu,
terdiri dari empat aktivitas adalah sebagai berikut :
Pemindaian (Scanning)
Pemindaian merupakan studi terhadap semua segmen dalam lingkungan
umum. Melalui pemindaian perusahaan dapat mengidentifikasi tanda-tanda awal
dari perubahan potensial dalam lingkungan umum dan mendeteksi perubahan-
perubahan yang sedang terjadi. Ketika melakukan pemindaian, seringkali
perusahaan menghadapi data dan informasi yang ambigu, tidak lengkap dan tidak
ada kaitannya. Pemindaian lingkungan merupakan hal penting dan menentukan bagi
perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang sangat tidak stabil.
Selain itu, aktivitas pemindaian harus disatukan dengan konteks organisasi suatu
sistem pemindaian dirancang untuk lingkungan yang tidak stabil tidak akan cocok
bagi perusahaan yang berada dalam lingkungan stabil. Misalnya; sebagian analis
dapat memperkirakan bahwa trend dapat mempengaruhi tingkat kebutuhan serta
harus memperhatikan alternatif-alternatif dalam memberikan solusi.
Pangawasan (Monitoring)
Analisis pengawasan adalah mengamati perubahan-perubahan lingkungan
untuk melihat apakah suatu trend yang penting sedang berkembang diantara hal-hal
yang diamati dalam pemindaian. Kritikal bagi pengawasan yang berhasil adalah
kemampuan untuk mendeteksi makna dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang
berbeda. Misalnya; melakukan analis dalam lingkungan penjualan untuk
menentukan apakah suatu trend yang penting dalam pola pembelanjaan akan
muncul. Perusahaan-perusahaan dalam sektor perencanaan keuangan dapat
mengawasi perubahan ini dalam segmen ekonomi untuk menentukan kemungkinan
muculnya trend dan peluang bisnis yang penting secara kompetitif.

5. ‘18
5
STRATEGIC MANAGEMENT
External Macro Environment Analysis
Peramalan (Forecasting)
Dalam pemindaian dan pengawasan berkaitan dengan peristiwa-peristiwa
dalam lingkungan umum pada suatu waktu. Pada peramalan, melakukan analis
mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa yang mungkin terjadi,
seberapa cepat perubahan-perubahan dan trend-trend itu dideteksi melalui
pemindaian dan pengawasan. Misalnya; analis dapat meramalkan waktu yang
diperlukan bagi suatu teknologi baru untuk mencapai pasar, jangka waktu sebelum
prosedur pelatihan perusahaan yang berbeda diperlukan untuk menghadapi
perubahan-perubahan yang sudah diantisipasi sebelumnya dibidang
ketenagakerjaan atau berapa lama waktu yang beralu sebelum perubahan dalam
kebijakan pajak pemerintahan mempengaruhi pola pembelian pelanggan.
Penilaian (Assessing)
Tujuan penilaian adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek-efek
dari perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen
strategis suatu perusahaan. Malalui pemindaian, pengawasan dan peramalan
seorang analis untuk dapat memahami lingkungan umum. Selangkah lebih maju,
tujuan penilaian adalah untuk menspesifikasi implikasi pemahaman tersebut pada
organisasi. Tanpa penilaian perusahaan dibiarkan dengan data-data yang menarik
tapi tidak diketahui relevansi kompetitifnya. Misalnya; para analis berpendapat
bahwa tantangan bagi perusahaan-perusahaan adalah untuk dapat secara kontinu
menilai signifikansi penurunan yang mungkin dalam permintaan akan produk-produk
dan untuk memahami perubahan-perubahan yang paling penting bagi strategi-
strategi agar dapat menghadapi pergeseran pilihan-pilihan pelanggan dengan
sukses.
Analisis dan Diagnosis Lingkungan Eksternal
Analisis Lingkungan Eksternal

6. ‘18
6
STRATEGIC MANAGEMENT
External Macro Environment Analysis
Analisis lingkungan eksternal mencangkup pemahaman berbagai faktor di luar
perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis / bahkan ancaman
bagi perusahaan.
Terdapat 3 cara dalam melakukan analisis terhadap lingkungan eksternal
perusahaan yaitu:
1) Pengumpulan informasi verbal dan tertulis dari berbagai sumber
Informasi verbal dapat dikumpulkan dengan pendekatan formal maupun
informal. Sumber data bagi pengumpulan informasi verbal mencakup penggunaan
media elektronik, karyawan, pelanggan, perantara, pesaing, konsultan, dan juru
bicara pemerintah yang di tunjuk. Sementara informasi tertulis yaitu segala sesuatu
yang dapat di baca dari sumber informasi yang telah di persiapkan oleh pihak lain
untuk tujuan yang beragam. Informasi semacam ini bersumber dari surat
kabar,jurnal dan beberapa publikasi lain yang bersedia.
2) Merancang Sistem Informasi Manajemen dalam Organisasi
Pengertian sistem informasi manajemen di arahkan pada penciptaan dua
kelompok utama yaitu sistem pendukung keputusan ( Decision Support System) dan
sistem informasi strategic ( Strategic Information System ). DDS adalah sistem
informasi yang dirancang untuk membantu pihak manajemen dalam pengambilan
keputusan dalam kondisi yang unik dan data tidak terstruktur. Sedangkan sistem
informasi strategik adalah suatu sistem informasi yang dirancang untuk membantu
manajemen puncak dalam mendapatkan dan menggunakan informasi yang
diperlukan bagi kepentingan organisasi.
3) Melakukan Perkiraan Secara Formal
Pada umumnya perkiraan ini banyak dilakukan oleh konsultan tertentu atas
permintaan pihak manajemen. Pada akhir-akhir ini juga berkembang konsultan yang
bergabung untuk membuat berbagai kajian dan prospek atau bahkan meramal
kegiatan bisnis dimasa yang akan datang.
Proses Diagnosis Lingkungan Eksternal
Proses diagnosis lingkungan eksternal pada prinsipnya merupakan kelanjutan
dari proses analisis. Dalam arti luas proses diagnosis memberi penilaian yang
signifikan terhadap berbagai kesempatan dan ancaman yang ditemukan selama
proses analisis lingkungan. Elemen kunci diagnosis adalah kemampuan manager
puncak untuk menentukan informasi yang dapat diabaikan kemudian mengevaluasi

7. ‘18
7
STRATEGIC MANAGEMENT
External Macro Environment Analysis
jenis informasi yang dipandang relevan dengan kepentingan organisasi. Hanya saja
yang diperlukan dalam proses diagnosis saat ini adalah pemahaman atas berbagai
faktor penentu hasil diagnosis lingkungan yang diantaranya adalah karakteristik
individu dari seorang strategik manager, pengaruh pekerjaan, dinamika kelompok,
dan faktor lingkungan fisik lain yang mempengaruhi keputusan managerial.
3. Identifikasi Peluang dan Ancaman
Analisis peluang mengidentifikasi kesenjangan antara tuntutan pasar dan apa
yang saat ini tersedia. Hal ini juga dapat dipakai untuk menganalisis potensi
perubahan pasar yang dapat meningkatkan prospek untuk layanan atau
produk. Salah satu cara untuk mengidentifikasi peluang yang ada adalah mengikuti
trend baru dan perubahan dari lingkungan. Peluang dapat ditemukan dalam diskusi
dengan pelanggan, melalui membaca majalah dan surat kabar, dan memeriksa
literatur perdagangan.
Analisis ancaman merupakan upaya untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang
tidak menguntungkan yang mungkin merugikan bisnis. Seperti peluang, ancaman
diidentifikasi dengan memantau lingkungan untuk trend yang relevan dan perubahan
pasar. Analisis ancaman harus mempertimbangkan keseriusan ancaman serta
kemungkinan terjadinya hal-hal lain yang mungkin bisa membahayakan bisnis kita
sendiri.
Model lima kekuatan porter tentang analisi kompetitif adalah pendekatan yang
digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industry. Porter
menyarankan bahwa peluang dan ancaman dapat diidentifikasi dengan lima
karakteristik dasar.
1. Persaingan antar perusahaan saingan.
2. Potensi masuknya pesaing baru.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti.
4. Daya tawar pemasok.
5. Daya tawar konsumen
Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat
menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa
sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal:

8. ‘18
8
STRATEGIC MANAGEMENT
External Macro Environment Analysis
1) Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang
mempengaruhi perusahaan.
2) Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan.
3) Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk
membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di inustri saat ini.
IV. ANALISIS INDUSTRI : MATRIK EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah :
1. Buat daftar factor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam
proses audit eksternal. Masukan 10-20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang
memengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu pelunagnya,
kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase,
rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap factor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relative dari
suatu factor terhadap keberhasilan perusahaan. Jumlah total seluruh bobot yang
diberikan pada factor itu harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat 1-4 pada setiap factor eksternal utama untuk menunjukan
seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon factor tersebut, di
mana 4 = responnya sangat bagus, 3 = responnya diatas rata-rata, 2 = responnya
rata-rata, dan 1 =responnya dibawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada
keefektifan strategi perusahaan.
4. Kalikan bobot setiap factor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variable guna menentukan skor bobot total
untuk organisasi.

9. ‘18
9
STRATEGIC MANAGEMENT
External Macro Environment Analysis
ANALISIS EKSTERNAL PT SINAR SOSRO
Mayoritas Indonesia memiliki dataran tinggi cocok ditanami teh & itu semua
sebagai peluang bisnis industri minuman yang dikembangkan oleh anak negeri
hingga saat ini maju dan pesat. PT.SINAR SOSRO merupakan perusahaan
pertama Indonesia dan di dunia yang berani mengolah dan menjual teh dalam
kemasan untuk dijual kepada masyarakat. Dengan Iklan “Apapun Makananya
Minumnya Teh Botol Sosro”, telah merebut hati masyarakat. Produk – produk
SOSRO berhasil menjangkau konsumen diseluruh pelosok propinsi di Indonesia.
STRATEGI
1.SOSRO ingin menjaga kualitas produknya dan selalu menjaga ketersediaan
produknya dipasaran dengan bahan bakunya pun dari teh yang berkualitas pilihan.
2.Sosro melakukan positioning dengan mengedukasi masyarakat agar tidak merasa
aneh untuk meminum teh dalam kemasan botol dan dengan diasajikan dingin.
Segmentasi Pasar :
Produk ini dijual pada semua kalangan dan lapisan masyarakat
Karakteristik Konsumen
1. Demografi
 Usia : Anak – anak (usia 9 sampai 12 tahun), Remaja (usia 13 sampai 18
tahun) dan Dewasa.
 Jenis Kelamin : Pria dan Wanita
 Pekerjaan : Semua orang yang mempunyai pekerjaan
 Pendidikan : Semua golongan masyarakat
Target Pasar :
Seluruh masyarakat Indonesia.
Place : Supermarket, minimarket bahkan warung kecil dan gerobak.
Geografis : wilayah pemasaran untuk konsumen adalah seluruh wilayah Indonesia
baik di kota – kota besar maupun daerah – daerah.

10. ‘18
10
STRATEGIC MANAGEMENT
External Macro Environment Analysis
Produk
Produk yang telah diproduksi oleh PT Sinar Sosro antara lain Teh Botol Sosro, Teh
Celup Sosro, Joy Green Tea, Fruit Tea, Happy Jus, Country Choice (Jus Buah),
TEBS, S-Tee, dan Prim-A (Air Mineral)
Analisis Strength dan Weakness :
Strengths (Kekuatan)
1. Bahan baku Teh SOSRO dipilih hanya dari pucuk daun Teh terpilih dan
terbaik, yang dipetik dari perkebunan milik sendiri
2. Harga yang cukup terjangkau
3. Adapun pengolahannya, dengan menggunakan mesin paling modern dari
Jerman yang dilakukan untuk menghasilkan produk terbaik dengan standar
kualitas terjaga.
4. Quality control yang sangat diperhatikan dan dijaga baik dengan
memperkerjakan staf ahli dibidangnya.
5. Membantu Perekonomian Petani Indonesia.
Weaknesess (Kelemahan)
1. Merasa menjadi brand yang lama sosro kurang gencar melakukan promosi
baik iklan media visual maupun cetak.
2. Sedikitnya varian produk sebab hanya berkutat pada produk minuman.
3. Kemasan Produk yang kurang variatif sehingga membuat konsumen bosan.
4. Terkadang tidak semua daun teh bisa terpakai.
Opportunity (Peluang):
1. Semakin banyaknya kesibukan maka semakin banyak orang menginginkan
hal yang praktis.
2. Tingginya tingkat kerusakan lingkungan atau global warming menyebabkan
suhu panas jadi banyak yg butuh minuman segar.
3. Meningkatnya Mal, Hypermarket,& Supermarket di Indonesia dapat
membantu penjualan the botol sosro.
4. Terdapat beberapa perusahaan fastfood, maupun restoran-restoran yang
mau bekerja sama.
Threat (Hambatan):
1. Kerusakan Lingkungan atau global warming dapat mengganggu produktifitas
bahan baku.
2. Banyaknya perusahaan-perusahaan baru sama dan kreatif.
3. Medan tempuh terutama di wilayah pelosok Indonesia sulit sehingga
terkadang mengganggu sistem distribusi.
4. Birokrasi pemerintah untuk export kurang mendukung.
5. Tingkat urbanisasi yang tinggi sehingga jumlah petani teh semakin menurun.

11. ‘18
11
STRATEGIC MANAGEMENT
External Macro Environment Analysis
LINGKUNGAN EKSTERNAL PT. SINAR SOSRO
1. Pesaing
“Di dunia ini kita tidak bisa hidup sendirian”. Jika kita benar - benar ingin
mengembangkan bisnis kita dengan lebih cepat dan dahsyat, sebenarnya kita juga
bisa belajar dari kompetitor yang sudah meraih kesuksesan luar biasa. Selain belajar
dari kompetitor, sebenarnya kita juga bisa bekerja sama dengan mereka. Dalam
dunia bisnis erat hubungannya dengan persaingan, mau tidak mau, siap atau tidak
siap pasti akan mengalaminya juga. Untuk menghadapi persaingan diperlukan
strategi strategi jitu dan unggul. Secara tidak sadar persaingan mengarah kepada
satu pertumbuhan yg baik.
Peluang (Opportunity) dari adanya pesaing menciptakan strategi,
yaitu :
Dengan munculnya para pesaing baru mengharuskan perusahaan untuk bias
menciptakan produk-produk yang unggul, bukan hanya itu saja, juga perlunya
inovasi yang baru. Kompetisi ini harus memacu untuk menjadi lebih baik dan
lebih unggul dari pesaing. Berdasarkan data pada PT. Sinar Sosro terdapat
tujuh merek teh dalam kemasan botol yang beredar di Indonesia, yaitu Teh
Botol Sosro, Fruit Tea, TEBS, S-tee, Frestea, Tekita. Namun kehadiran para
pesaing baru malah membuat PT Sinar Sosro terus
berinovasi mengembangkan produk mereka dengan meluncurkan produk-
produk baru, seperti: Fruit Tea, Joy Tea Green, Tebs, dan Happy Jus. Produk-
produk teh beraneka cita rasa dan kombinasi ini ternyata juga diminati pasar,
terutama kalangan muda.
Keberhasilan Sosro tidak lepas dari brand “teh botol” yang didapatkannya sejak
awal telah menjadi creator pertama dalam pembuatan produk teh dalam botol,
persis seperti aqua menjadi brand pada air putih. Persis seperti Aqua dengan
air putihnya, pesaing lain terlambat masuk di segmen teh dalam botol, karena
menganggap lalu ide air teh masuk dalam botol.
2. Konsumen
Target pasar yang diincar oleh sosro adalah orang yang sedang melakukan
perjalanan sehingga butuh penghilang dahaga secara praktis dan mudah didapat.
Dari awal produk ini ditargetkan untuk konsumen yang sering melakukan perjalanan
seperti supir dan pejalan kaki sosro.
Peluang (Opportunity) dari konsumen tersebut menciptakan strategi
berupa :
Sosro menyadari bahwa segmen konsumen ini memiliki keinginan hadirnya
minuman yang dapat menghilangkan dahaga di tengah kelelahan dan kondisi
panas selama perjalanan. Atribut kepuasan ini dicoba untuk dipenuhi dengan
menghadirkan minuman teh dalam kemasan botol yang praktis dan tersedia di
kios-kios sepanjang jalan dengan penyajian dingin. Untuk menambah nilai
kepuasan teh botol ini disajikan dingin dengan menyediakan boks-boks es
pada titik-titik penjualannya (penggunaan kulkas pada saat itu belum lazim).
Selain itu, PT. Sinar Sosro menciptakan Slogan “Aslinya Teh” pada 1996.
Dilanjutkan setahun kemudian dengan slogan “Ahlinya Teh”. Dan yang paling
fenomenal adalah slogan “Apa Pun Makanannya, Minumnya Teh Botol Sosro”,
yang meluncur sejak tahun 2002.

12. ‘18
12
STRATEGIC MANAGEMENT
External Macro Environment Analysis
Slogan ini membuat Teh Botol makin menempel di benak konsumen. Sehingga
konsumen menjadi loyal terhadap PT. Sinar Sosro. Berdasarkan riset Swa, Teh
Botol Sosro (68%) menempati peringkat pertama merek yang dipakai
konsumen pada kategori minuman dalam kemasan. Frestea (11,3%), Fanta
(5,2%), dan Coca-Cola(5,2%) menyusul di peringkat selanjutnya.
3. Pemasok
Sosro mengembangkan proses integrasi supply chain mulai dari bahan baku,
pengelolaan, packaging sampai produk tersebut didistribusikan ke end user. Bahan
baku teh untuk produk-produk PT. SINAR SOSRO disuplai oleh PT. GUNUNG
SLAMAT, sedangkan bahan baku teh tersebut dikelola oleh PT. AGRO PANGAN
selaku sister company. Bahan baku teh untuk PT. Sinar Sosro berasal dari:
 Perkebunan Teh Gunung Rosa di Cianjur
 Perkebunan Teh Gunung Manik di Cianjur
 Perkebunan Teh Gunung Cempaka di Cianjur
 Perkebunan Teh Gunung Satria di Garut
 Perkebunan Teh Daerah Neglasari di Garut
 Perkebunan Teh Daerah Cukul di Pangalengan
 Perkebunan Teh Daerah Sambawa di Tasikmalaya
Dan sampai dengan tahun 2008, PT. Sinar Sosro telah memiliki 10 pabrik yang
tersebar di beberapa wilayah, yaitu: pabrik Cakung, pabrik Tambun, pabrik
Pandeglang, pabrik Cibitung, pabrik Bali, pabrik Ungaran, pabrik Serdang, pabrik
Gresik, pabrik Mojokerto, pabrik Palembang.
4. Distributor
Dalam pengembangan bisnisnya, PT. SINAR SOSRO telah mendistribusikan
produknya ke seluruh penjuru Nusantara, melalui lebih dari 150 kantor cabang
penjualan, serta beberapa Kantor Penjualan Wilayah (KPW). Di bawah kantor
penjualan, selanjutnya jalur distribusi memiliki tiga tingkat :
 Agen / Subdistributor / Wholesaler yang di lingkungan Sinar Sosro disebut
Dister.
 Sub Wholealer, yang sering juga disebut sub agen
 Retailer (pengecer) untuk tingkat Dister dikenal Dister Aktif (DA) dan Dister
Pasif (DP). DA tidak hanya menunggu pembeli datang ke tempatnya, tapi
juga mendistribusikan produk hingga tingkat pengecer. Sedangkan DP hanya
menunggu pembeli datang ke tempatnya.
Adapun untuk level pengecer, Sinar Sosro menyegmentasikan dalam 7 segmen
(dalam istilah mereka klasifikasi outlet) yaitu: kantin / kafe, lokasi makan (resto),
street market (toko, warung, PKL), supermarket, hotel dan tempat hiburan,
institusi(koperasi), dan end user. Selain itu, produk PT. SINAR SOSRO sudah
merambah pasar Internasional dengan upaya mengekspor produk-produk dalam
kemasan kotak dan kaleng kebeberapa Negara seperti Malaysia, Singapura, Brunei
Darussalam, sebagian Timur Tengah, Afrika, Australia, dan Amerika. Sosro dikenal
memiliki jaringan distribusi yang sangat mengakar.
Ketersediaan Bahan Baku
Keputusan mengenai pergudangan dan pengendalian persediaan juga
merupakankeputusan distribusi. Ketersediaan (availability) menjadi kunci sukses
pemasaran.

13. ‘18
13
STRATEGIC MANAGEMENT
External Macro Environment Analysis
Peluang (Opportunity) dari pemasok menciptakan strategi,
berupa:
 Pihak Sosro selalu memantau outlet-outlet Sosro dari pengaruh pesaing
(competitor) yang berniat menggantikan Teh Botol Sosro dengan
menggunakan kantor penjualan untuk bertugas juga dalam penarikan
botol-botol kosong.
 PT. Sinar Sosro juga membentuk PT. Sinar Sosro Peduli untuk
memberikan bantuan sumbangan kepada mitra kerja PT. Sinar Sosro
yakni pelaku usahakecil seperti pedagang bakso, pedagang makanan,
kios, warung dan rombongyang harta benda juga modal usaha mereka
hanyut ataupun rusak pada saat terjadi bencana alam. Adapun bantuan
yang diberikan yakni bantuan sembako, modal usaha dan produk seperti
Teh botol Sosro, STee, Fruit Tea Sosro dan TEBS.
Kegiatan ini diharapkan dapat menjaga dan meningkatkan hubungan baik
antara PT. Sinar Sosro dengan mitra usaha para pelaku usaha kecil tersebut.

14. ‘18
14
STRATEGIC MANAGEMENT
External Macro Environment Analysis
DAFTAR PUSTAKA
Anonim, 2015 http://plangpromoonline.blogspot.com/2016/01/4-proses-analisis-
lingkungan-eksternal.html
Erma, 2014 http://ekonomikomiko.blogspot.co.id/2014/05/analisis-lingkungan-
eksternal.html
Goen, Anggun, 2012 https://goenable.wordpress.com/tag/proses-analisis-
lingkungan-eksternal/
Pearce, J. A & Robinson, R.B (PR), Strategic Management; Formulation,
Implementation and Control, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2013