1. Gestión de la cadena de suministro
Brian Alexis Arbeláez Hoyos.
Jorge Alberto Sierra Escobar.
Ingeniería industrial.
Tercer semestre.
25 de marzo de 2014.

2. 1. Planteamiento del problema.
La gestión de la cadena de suministro supply-chain operations reference model (SCOR)
es considerada como la capacidad de la industria para generar una evaluación y mejorar el
rendimiento y la gestión de cadena de toda empresa SCOR proporciona definiciones de
proceso estándar, terminología y las métricas. Permitirá a las empresas a evaluar su situación
respecto a otros. (Stewart, 1997).
Sin duda el SCOR es una parte esencial a la hora de observar procesos y productos en
una determinada situación bien sea en la industria o en otros sectores incluso no muy
relacionados puesto que la logística como tema primordial de la gestión de la cadena se
aplica a cualquier establecimiento y tanto como lo es en la vida cotidiana .
Los problemas en la gestión vienen tanto de parte administrativa como de la parte de
empleados puesto que la organización de la producción, empieza con la definición de los
objetivos a largo plazo y comprende el diseño del sistema y la gestión de su funcionamiento
(E.fernandez, 1993).
Por lo tanto los problemas adjuntos en el SCOR se ven reflejado netamente en la
aplicación de ese sistema y sus objetivos es decir, se ve en el producto las falencias del
proceso.
2. Pregunta de investigación
¿Qué metodologías y herramientas se pueden aplicar a la cadena de suministros de
la empresa x para mejorar su producción?
3. Marco teórico.
Desde su aparición, la gestión de la cadena de suministro ha sido considerada como una
de las metodologías de gestión que mejor responde a las exigencias del entorno empresarial
moderno. Ya no basta con que una empresa sea eficiente individualmente, ni todos los
esfuerzos realizados para mantener la eficacia de sus operaciones; como se sabe, el óptimo
local no garantiza el óptimo global. Uno de los puntos de fuerza de la gestión de la cadena de
suministro, radica en su visión sistémica de las operaciones que se llevan a cabo para la
satisfacción del cliente final; se trata de la optimización de las operaciones a lo largo de toda

3. la cadena, considerando el rol que desempeña cada uno de los miembros de ella, después de
todo, sirve de poco producir lo más eficiente posible si los costos de distribución son
realmente asfixiantes. La búsqueda del incremento de la eficiencia y eficacia de las diferentes
cadenas, ha obligado a tomar acciones innovadoras cuyos resultados han sido muy buenos, al
menos inicialmente. Sin embargo, la constante búsqueda del “óptimo” ha hecho que estas
acciones den origen a nuevos problemas y dificultades con los que se deben lidiar. Esta
nuevas “amenazas” hacen reconsiderar la valía de la gestión de la cadena de suministro. En
este contexto, surge la gestión de riesgos aplicada a la cadena de suministro como alternativa
para hacer frente a los nuevos problemas que trae consigo la búsqueda continua de la eficacia
y eficiencia que requieren las cadenas modernas y el turbulento medio donde ellas realizan
sus operaciones. El gran inconveniente es el escaso consenso entre los especialistas e
investigadores en definir los conceptos más importantes necesarios para el adecuado empleo
de este modelo de gestión. El presente trabajo pretende, de manera muy aproximada, ser un
punto de partida para llegar a este consenso, empleando las definiciones y prácticas
mayormente aceptadas tanto en el ámbito académico como en el empresarial, resumidas
finalmente en un framework de trabajo general para la gestión de riesgos en la cadena de
suministro.
Los conceptos básicos de la gestión de riesgos han sido ampliamente documentados por
la academia y su metodología aplicada con éxito, en los más diversos sectores industriales y
más recientemente en empresas de servicios, sobre todo en las relacionadas con las finanzas y
las tecnologías de la información.
El concepto de gestión de la cadena de suministros es relativamente nuevo en
comparación con el de la gestión de riesgos, sin embargo, en los últimos años, se han
incrementado los esfuerzos por llegar a un consenso en la definición de sus principios
fundamentales, esto debido, sobre todo, a la constatación de los potenciales beneficios de
aplicarlos en el ámbito empresarial moderno. (Manco Taboada, 2012)
LOGISTICA
La gestión de los recursos (humanos, de infraestructura y de servicios de información), se
convierte en un elemento esencial en los sistemas de gestión logística.
En cuanto a la gestión de los recursos humanos, la organización debe tener en cuenta los
siguientes aspectos:
• Responsabilidades del personal: La dirección de la función logística debe definir y
documentar las responsabilidades de todo el personal asignado al sistema de gestión logística.
• Competencia y formación: La dirección de la función logística debe asegurarse de que el
personal involucrado en el sistema de gestión logística demuestre su aptitud para efectuar las

4. tareas que se le asignen. La dirección de la función logística debe asegurarse que se provea la
formación para responder a las necesidades identificadas, que se mantengan registros de las
actividades de formación y que su eficacia sea evaluada y registrada.
En cuanto a los recursos de información, el modelo contempla los siguientes elementos:
• Procedimientos: Los procedimientos del sistema de gestión logística deben
documentarse hasta donde sea necesario y validarse para asegurar su apropiada
implementación y la coherencia en su aplicación.
• Software: El software utilizado en los procesos logísticos se debe documentar,
identificar y controlar para asegurarse de su adecuación para su uso continuo. El software y
cualquier revisión del mismo debe ser probado o validado antes de su uso inicial, aprobado
para su uso y archivado.
• Registros: Deben mantenerse los registros con la información requerida para el
funcionamiento del sistema de gestión logística. Debe establecerse un procedimiento
documentado para el control de los registros que recoja la identificación, el almacenamiento,
la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.
En cuanto a la infraestructura necesaria para la correcta operación de los procesos
logísticos operativos, la organización debe determinar, proporcionar y mantener los equipos
que componen dicha infraestructura. (J,BELTRAN. MA,RIVAS, 2007)
la logística tradicional se relaciona solamente con el movimiento físico de materiales y
son las áreas anexas como Compras o Producción, Comercial o Ventas, quienes definen su
ámbito de actuación. La misión de la logística se centra en absorber las inflexibilidades
relacionadas con las compras o a la producción, las cuales se traducen en superficies para
almacenar (“guardar”) los materiales. En relación a las áreas comerciales o de ventas la
misión de la logística tradicional es mover los productos, dentro de los marcos establecidos,
hacia los clientes.
En la actualidad, se observa que ninguna empresa privada puede darse el lujo de
“mantener” su logística dentro los marcos tradicionales. Las empresas han incorporado en las
descripciones de cargos de responsabilidad logística, metas como reducción de costos de
almacenaje y de distribución, reducción de errores, logística enfocada al cliente, etc. Esta
definición ha dado como resultado que la mayoría de los responsables de la logística estén
dedicados – esporádica o permanentemente – a optimizar los flujos de materiales. A través
de la implementación de nuevos centros de distribución, operaciones de cross- docking,
externalización de las operaciones, renegociación de los fletes de transportes, así como la
incorporación de herramientas informáticas de apoyo (WMS, ruteadores, etc.) se han atacado
los “sobrecostos logísticos” con experiencias mayoritariamente positivas. Sin embargo, las
áreas anexas siguen siendo mandatorias, es decir, la logística se limita a ser una “esclava” de
sus requerimientos. Como resultado de la implementación de estas medidas, la nueva
estructura de costos logísticos parece ser mejor o más flexible, sin embargo, una vez esto

5. hecho, ¿qué nuevos desafíos existen para la logística y para los responsables que se
desempeñan en esta área Es aquí donde surge el concepto de gestión de la cadena de
suministro o Supply Chain Management, el cual no es un nombre nuevo para las tareas
logísticas tradicionales, sino es una redefinición de su radio de acción o cobertura. Respecto
de la gestión de la logística tradicional, las principales diferencias radican en que las áreas
anexas son definidas como parte de la “Supply Chain”. Adicionalmente, a las metas que han
sido colocadas a los responsables logísticos tradicionales de las empresas, los “Supply Chain
Manager” deben reducir las interfaces en la cadena de suministros, es decir, eliminar aquellos
procesos que no otorgan valor agregado. En definitiva, su pensamiento debe estar orientado a
los procesos y no a las funciones. La tarea de un “Supply Chain Manager” es la gestión
integrada de la cadena de suministros incluyendo clientes, operadores y proveedores, para los
cuales no es el “esclavo” de las áreas anexas, sino que es un “optimizador e integrador” de
estrategias y tácticas. (Nogueira Rivera, D., Hernández Maden, R., Medina León, A., &
Quintana Tápanes, L., 2010)
Del estudio de la literatura se desprende que los modelos de gestión del conocimiento
existentes son aplicables a la cadena de suministro, siempre y cuando se den una serie de
condiciones en la misma. Estas condiciones acaban confluyendo en una sola; las empresas
constituyentes de la cadena de suministro deben configurarse de tal forma, que constituyan
una red dinámica, en la cual se eliminen las barreras al aprendizaje, con lo que el
conocimiento pueda fluir libremente a través de ellas.
En los siguientes sub-apartados se realizará una breve introducción a la cadena de
suministro, para seguir con sus principales características, los requisitos a cumplir por las
mismas para que se pueda dar una verdadera gestión del conocimiento, para terminar con la
propuesta de la estructura o modelo organizativo más adecuado para la cadena de suministro,
que cumpla con los requisitos ya vistos.
Introducción a la Cadena de Suministro
La Cadena de Suministro puede definirse como: “red de organizaciones que están
involucradas a través de uniones aguas arriba y aguas abajo en los diferentes procesos y
actividades que producen valor en forma de productos y servicios para los clientes finales”
(Christopher, 1998).
Por otra parte, la Gestión de la Cadena de Suministro no es otra cosa que el sistema de
gestión que establece y controla la cadena de suministro, un sistema que no podrá ser el
tradicional autoritario, sino que debe ser un sistema que contemple a todos los componentes
de la cadena en toda su magnitud y gestione la cadena en todo su conjunto, consiguiendo la
absoluta implicación de todos los componentes de la misma. El objetivo debe ser buscar el
beneficio para toda la cadena y, a partir del conjunto, llegar a los beneficios individuales de
cada uno de los eslabones, en contra del modelo tradicional, en el que cada componente
buscaba los beneficios de forma individual. Si se cumplen estas premisas, será en principio
factible la aplicación de los modelos de gestión del conocimiento a la cadena de suministro.

6. Requisitos para la Aplicación
Varios autores describen qué atributos deberían tener las empresas para tener éxito en
una economía basada en el conocimiento. Estas características se hacen especialmente
importantes en el caso de la cadena de suministro, puesto que si no se dan en todas las
empresas que la forman, será imposible que se genere, adquiera, transfiera y combine el
conocimiento entre ellas, de forma que se consiga la satisfacción de los clientes.
Teece (2001) propone que las empresas se caractericen por ser emprendedoras, con
capacidades dinámicas, y organizadas de forma que sean flexibles y con una alta capacidad
de respuesta. En concreto, propone que deben cumplir los siguientes atributos:
Límites flexibles, debiendo estar predispuestas a la subcontratación y a las alianzas.
Fuertes incentivos, de forma que se potencien las respuestas agresivas en desarrollos
competitivos.
Sistemas de toma de decisiones no burocratizados, descentralizados y autónomos, en la
medida de lo posible.
Estructuras jerárquicas planas, que faciliten la rápida toma de decisiones y flujos de
información continuos desde el mercado hacia los centros de decisión.
Cultura innovadora y emprendedora, que favorezca la rápida respuesta y la creación de
conocimiento especializado. (Josep Capó-Vicedo, José V. Tomás-Miquel. Manuel Expósito,
2007)
Descripción del modelo SCOR
El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model, SCOR-model) es una
herramienta para representar, analizar y configurar Cadenas de Suministro; fue desarrollado
en 1996 por el Consejo de la Cadena de Suministro, Supply-Chain Council (SCC), una
corporación independiente sin fines de lucro, como una Herramienta de Diagnóstico Estándar
Inter-Industrias para la Gestión de la Cadena de Suministro .
El Modelo proporciona un marco único que une los Procesos de Negocio, los
Indicadores de Gestión, las Mejores Prácticas y las Tecnologías en una estructura unificada
para apoyar la comunicación entre los Socios de la Cadena de Suministro y mejorar la
eficacia de la Gestión de la Cadena de Suministro (GCS) y de las actividades de mejora de la
Cadena de Suministro (CS) relacionadas. El Modelo ha sido capaz proporcionar una base
para la mejora de la CS en proyectos globales así como en proyectos específicos locales.
El SCOR-model es un Modelo de Referencia; no tiene descripción matemática ni
métodos heurísticos, en cambio estandariza la terminología y los procesos de una CS para
modelar y, usando KPI´s (Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Rendimiento),
comparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de las entidades de la CS y de toda la
CS.
Dado que el Modelo emplea Componentes Básicos de Proceso (Process Building
Blocks) para describir la CS, puede emplearse para representar Cadenas de Suministro muy

7. simples o muy complejas usando un conjunto común de definiciones. Por consiguiente,
diferentes Industrias pueden unirse para configurar en profundidad y anchura prácticamente
cualquier CS.
El modelo SCOR permite describir las actividades de negocio necesarias para
satisfacer la demanda de un cliente. El Modelo está organizado alrededor de los cinco
Procesos Principales de Gestión: Planificación (Plan), Aprovisionamiento (Source),
Manufactura (Make), Distribución (Deliver) y Devolución (Return) (ver la Figura 1 ).
Figura 1: El modelo SCOR está organizado alrededor de cinco Procesos Primarios de Gestión
El modelo SCOR abarca todas las interacciones con los Clientes (desde la entrada de
órdenes hasta el pago de las facturas), todas las transacciones físicas de materiales (desde los
Proveedores de los Proveedores –Suppliers- hasta los Clientes de los Clientes –Customers-,
incluyendo equipos, suministros, repuestos, productos a granel, software, etc.) y todas las
interacciones con el Mercado (desde la Demanda Agregada hasta el cumplimiento de cada
Orden). Sin embargo no intenta describir cada Proceso de Negocio o Actividad.
Específicamente; el modelo no contiene: Ventas y Marketing (generación de la Demanda),
Desarrollo del producto, Investigación y Desarrollo, y algunos elementos de Servicio
Posventa al Cliente. El Modelo no abarca pero presupone la existencia de las actividades de
Recursos Humanos, Capacitación, Sistemas, Administración (no de GCS) y Aseguramiento
de la Calidad entre otras.
El primer Modelo de SCOR ha sido modificado y presentado en diversas versiones en
la medida que iba siendo mejorado. Las revisiones del Modelo se hacen cuando los miembros
de Consejo determinan cambios para facilitar el empleo del Modelo en la práctica. La versión
6.1 del SCOR-model, publicada en el año 2004, es la séptima revisión principal del Modelo .
SCOR contiene tres niveles de detalle de procesos: Nivel Superior (Tipos de
Procesos), Nivel de Configuración (Categorías de Procesos) y Nivel de Elementos de
Procesos (Descomposición de los Procesos).
En los tres niveles, SCOR aporta Indicadores Clave de Rendimiento (KPI’s). Estos
Indicadores se dividen sistemáticamente en cinco Atributos de Rendimiento (Performance
Attributes): Fiabilidad en el Cumplimiento (Reliability), Flexibilidad (Flexibiblity),

8. Velocidad de Atención (Responsiveness), Coste (Cost) y Activos (Assets). ( Calderón Lama,
José Luis. Francisco Cruz, Lario Esteban, 2005 )
REFERENCIAS
Calderón Lama, José Luis. Francisco Cruz, Lario Esteban. ( 2005 ). Análisis del modelo SCOR para la
Gestión de la Cadena de Suministro.
E.fernandez. (1993). direccion de la produccion .
J,BELTRAN. MA,RIVAS. (2007). SISTEMAS DE GESTION LOGISTICA:UN ENFOQUE PARA LA
EVLUACION,INTEGRACION Y MEJORA DE LOS PROCESOS LOGISTICOS. ZARGOZA.
Josep Capó-Vicedo, José V. Tomás-Miquel. Manuel Expósito. (2007). La Gestión del Conocimiento en
la Cadena de Suministro. Análisis de la Influencia del Contexto Organizativo.
Manco Taboada, V. H. (2012). Supply chain risk management, modelo de gestión para crear cadenas
de suministros resilientes.
Nogueira Rivera, D., Hernández Maden, R., Medina León, A., & Quintana Tápanes, L. (2010).
PROCESOS INTERNOS Y DIMENSIÓN FINANCIERA DEL CONTROL DE GESTIÓN.
Stewart, G. (1997). supply-chain operations reference model (SCOR).