Las empresas familiares representan un alto porcentaje de las compañías y de la economía de la mayoría de los países. Para garantizar su perdurabilidad a largo plazo, es importante implementar diversas estrategias como la planeación estratégica, la formalización empresarial, la incorporación de mecanismos para resolver conflictos y la optimización de la responsabilidad social empresarial.

2. 
En la mayoría de los países del
mundo las empresas de familia
representan un porcentaje bastante
alto dentro del total de compañías
constituidas en cada uno de
ellos, generando entre el 45% y el
70% del PIB (Producto Interno Bruto)
y del empleo de cada país.

3. 
 1960 – 1970: existían dos subsistemas => la familia y
el negocio, cada uno con sus propias reglas de
pertenencia, normas y estructura de valores
organizacionales.
 1980: se propone el esquema de los tres círculos, tres
subsistemas independientes => empresa, propiedad
y familia.
Modelos conceptuales de la
empresa familiar

4. 
Esquema de los tres círculos.
Este modelo sirve principalmente para crear una
estructura predecible del desarrollo de la empresa
familiar con el tiempo en cada dimensión; indica a
demás cómo la identificación de la etapa actual y las
combinaciones de etapas entre propiedad, familia y
compañía ayudan a analizar la dinámica de cualquier
empresa familiar.

5. 
 Se han convertido en un referente para los
interesados en analizar el bueno gobierno de las
empresas haciendo relación a temas como:
 Garantizar la base de un marco eficaz para el buen
gobierno.
 Los derechos de los accionistas y funciones clave en el
ámbito empresarial.
 Un trato equitativo hacia los accionistas.
 El papel de las partes interesadas.
 Revelación de información y transparencia.
 Las responsabilidades de la junta directiva.
Principios de Gobierno
Corporativo de OCDE

6. 
 “El protocolo es un documento escrito que contiene los
acuerdos a que la familia ha llegado respecto de su relación con
la empresa y la propiedad”. Jon Martínez Echezárraga.
 Es uno de los principales mecanismos para prevenir los
problemas típicos de las sociedades de familia y lograr su
perdurabilidad, donde es relevante el factor psicológico, pues
en cada una de las historias de los grupos familiares se revelan
amores, sueños, desilusiones, compromisos, odios, sacrificios, in
fidelidades, etc.
 Un protocolo exitoso se encuentra justo en el medio entre dos
extremos:
 El fundador.
 Protocolo impuesto por los sucesores del fundador.
Protocolos de familia

7. Los protocolos de familia:
 Pueden ser instrumentos para optimizar la
dinámica de los máximos órganos sociales.
 Deben considerar un tema clave para la
continuidad de la empresa familiar, como es la
formación de los futuros accionistas.
 Posiblemente consagren algunos acuerdo
concretos que contribuyan a mejorar la
participación de los accionistas en la asamblea.
Asambleas y juntas de socios

8. 
1. Noción y Marco Legal
 Principal responsable de la definición de las estrategias
corporativas, de la determinación de las políticas de
negocios y de la fijación y control de la dirección
estratégica de la institución.
 Supervisa la gestión de las diferentes áreas de negocios y
soporte de la organización.
 Evalúa los resultados mediante su comparación con los
planes y estrategias previamente aprobados con la
gestión de años anteriores y el sistema en su entorno.
Junta
Directiva

9. 
 Sus integrantes son nombrados y removidos por la
junta de socios o asamblea de accionistas, igualmente
pueden tener o no la condición de accionistas y tienen la
calidad de administradores, es decir, no son simples
sucesores (artículo 22 de la Ley 222 de 1995).
 Es un órgano de dirección, en el contexto del Derecho
de Sociedades, es un órgano subordinado del máximo
órgano social, de muy alto nivel, en la estructura
directiva.
 Se rige por teres marcos normativos:
 Código de Comercio.
 Ley 964 de 1995.
 Ley 1258 de 2008.

10. 
2. Principales funciones de la junta
directiva en las empresas familiares.
Asegurar la sucesión de la alta dirección .
Intervenir en la determinación de estrategias.
Asegurar la disponibilidad de recursos
financieros.
Vigilar todas las facetas de la actividad de la
empresa.
Designar, evaluar, confirmar y remover al
representante legal.

11. 
3. Composición de la junta
Los expertos en el gobierno corporativo de las empresas
familiares coinciden en la necesidad de incluir en la junta
directiva personas externas y que tengan un perfil adecuado
que permita el crecimiento y mejoramiento continuo de la
compañía.
4. Tamaño de la junta
Ley 964 de 2005: estableció para los emisores de valores un
mínimo de cinco y un máximo de diez miembros para la
junta, se recomienda que esta se integre por un número impar
de miembros, para evitar bloqueos en las decisiones.

12. 
5. El papel del presidente de la junta
Este debe estar separado del director ejecutivo por dos razones básicas:
 Combinar este cargo con la más importante posición ejecutiva.
 Para evitar la excesiva concentración del poder y fortaleces la
independencia de la junta frente a la administración.
6. Comités dentro de la junta
En algunas organizaciones puede resultar de utilidad la conformación
de comités ad hoc* de junta directiva, como órganos de consulta y apoyo
para la toma de decisiones.
7. Remuneración de la junta
El máximo órgano social debe determinar lo relativo a este
punto, aunque por mucho tiempo era una práctica usual que estos
cargos se ejercieran ad honorem** es importante en cada caso definir los
mecanismos de remuneración para estas personas ya que se trata de
tareas con significativas responsabilidad; sin embargo en algunas
empresas combinan un elemento fijo con otro variable, así puede
asignarse una suma determinada por la asistencia a reuniones y la otra
condicionada a los resultados.
*Expresión latina con la que se indica que algo es especialmente adecuado para un determinado fin. También puede considerarse
equivalente a «reemplazo» o «alternativa».
**Locución latina que se usa para caracterizar cualquier actividad que se lleva a cabo sin percibir ninguna retribución económica.
Literalmente, significa por la honra, el prestigio o la satisfacción personal que la tarea brinda.

13. 
8. Frecuencia de las reuniones de la junta
Conviene acordar lo referente a la frecuencia de las reuniones
de acuerdo con las necesidades y características propias de la
empresa. Por supuesto, deben evitarse los extremos tales como
programar una sola reunión al año o establecer reuniones
quincenales que obstaculicen la labor de la gerencia.
9. Evaluación de la junta
Una recomendación para optimizar el desempeño de la junta es
establecer unos adecuados métodos de evaluación.
10. La junta directiva en las SAS
Artículo 25 de la ley 1258, que faculta que esta será de carácter
facultativo y todas aquellas características y/o parámetros para
esta en este tipo de sociedad.

14. Una de las recomendaciones concretas
para la perdurabilidad de las empresas
familiares es la implementación efectiva
de procesos de planeación estratégica,
dentro de los cuales se destaca el
denominado Balanced Scorecard.
Planeación Estratégica

15. 
 Sigla que traduce al español Indicadores Balanceados de
Desempeño; creado en 1992 por los profesores de Harvard
Business School.
 Deriva de la gestión estratégica de empresas y presupone una
elección de indicadores que no debe ser restringida al área
económico-financiera.
 Ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa y permite
desarrollar la estrategia en forma clara.
 Perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje
e innovación.
 Promueve el alineamiento de los objetivos estratégicos con
indicadores de desempeño, metas y planes de acción.
BSC (Balanced Scorecard)

16. 
Otra de las estrategias claves para lograr la perdurabilidad es la
optimización de la responsabilidad social empresarial, la cual
pretende aumentar la competitividad de las empresas a través
del desarrollo de acciones que contribuyan:
 A mejorar las condiciones laborales de sus empleados.
 Disminuir el impacto ambiental de su actividad.
 Fortalecer la relación con los grupos de interés.
 Generar o consolidar vínculos comerciales con empresas
multinacionales.
 Crear programas sociales de apoyo a la comunidad.
Responsabilidad
Social Empresarial

17. 
Una condición para la perdurabilidad es la
formalización, puesto que permanecer en la
informalidad, para las empresas, acarrea serios
problemas en temas de crecimiento, competencia y
proyección a largo plazo, puede condenarla a la
mediocridad, sus dueños permanecerán en la
intranquilidad del que sabe que está incumpliendo la
ley, y la empresa familiar es muy vulnerable a este
problema de informalidad.
Formalización Empresarial

18. 
¿Qué es formalizar una empresa?
”Es dotarla de las herramientas mínimas que requiere
para su constitución, operación y funcionamiento en
una actividad económica determinada. Es acompañarla
por el camino de la legalidad, la ética, la libre
competencia, la responsabilidad social y la preservación
del medio ambiente para mejorar su sostenibilidad en el
tiempo y la competitividad empresarial, creando un
entorno apto favorable para la inversión productiva, la
dignificación de las condiciones laborales y la creación
de riqueza”.
Recuperado de: http>//www.camaramed.org.co>81/mcc/content/316.

19. 
Dentro de las estrategias para la
perdurabilidad de las empresas está la
adecuada y oportuna incorporación de
mecanismos para la solución de
conflictos. En esta materia, tanto en los
estatutos como en el protocolo, es
conveniente detallar los procedimientos
y competencias.
Mecanismos de solución
de conflictos

20. 
 Empresas colombianas perdurables. Superintendencia de
Sociedades.
Bibliografía

21. 

22. 
PRESENTADO POR
MARÍA ALEJANDRA RUBIO CRUZ
Perdurabilidad de las empresas
DESARROLLO EMPRESARIAL COLOMBIANO