2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
OBJETIVO DE APRENDIZAJE
Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de:
Describir el mercado de trabajo y sus características.
Explicar el mercado de recursos humanos y sus características.
Definir el concepto de reclutamiento de personal.
Conocer las modalidades de reclutamiento interno y externo.
Describir las técnicas para el reclutamiento externo.
Evaluar los resultados del reclutamiento.
Lo que vera a continuación
Mercado de trabajo.
Mercado de recursos humanos.
Concepto de reclutamiento.
Técnicas de reclutamiento externo.
Evaluación de los resultados del reclutamiento.
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
no nacieron juntas. Las organizaciones escogen a las personas que desean
tener como colaboradores y las personas escogen a las organizaciones donde
quieren trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias. Se trata de elección
recíproca que depende de innumerables factores y circunstancias. Sin
embargo, para que esa relación sea posible es necesario que las
organizaciones comuniquen y divulguen sus oportunidades de trabajo a efecto
de que las personas las localicen y puedan iniciar una relación. Éste es el papel
de reclutamiento: divulgaren el mercado las oportunidades que la organización
ofrece a las personas que posean determinadas características que desea. Por
medio del reclutamiento, la organización que forma parte del mercado de
trabajo envía una señal de oportunidades de empleo a determinados
candidatos que forman parte del Mercado de RH. El reclutamiento funciona
como un puente entre el mercado de trabajo y el mercado de Recursos
Humanos.
MERCADO DE TRABAJO

3. El mercado es el lugar donde tiene lugar las transacciones y las relaciones.
Mercado significa el espacio de transacciones, los contextos de los trueques y
los intercambios entre quienes ofrecen un producto o servicio y aquellos que
demandan un producto o servicio. El mecanismo de oferta y demanda es la
característica principal de todo mercado. El Mercado de Trabajo se compone
por las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las distintas
organizaciones. Toda organización en la medida que ofrece oportunidades de
trabajo constituye parte integrante de un MT.
El MT es dinámico y sufre cambios continuos. Las características estructurales
y coyunturales del MT influyen en las prácticas de ARH de las compañías
cuando el MT está en situación de oferta cuando las oportunidades de trabajo
son más que la demanda, las organizaciones se encuentran ante un recurso
escaso y difícil: las personas son insuficientes para llenar los puestos abiertos.
Cuando el MT está en situación de demanda, o sea cuando las oportunidades
de trabajo son menos que la oferta, las organizaciones se encuentran ante un
recurso fácil y abundante, es decir hay muchas personas que disputan los
empleos de mercado.
Además, las características del MT también influyen en el comportamiento de
las personas y, en particular, de los candidatos a empleo. Cuando el MT está
en situación de oferta, existe un exceso de vacantes y de oportunidades de
empleo para los candidatos. En estas circunstancias pueden escoger y
seleccionar a las organizaciones que ofrecen las mejores oportunidades y los
salarios más altos. Como existen buenas oportunidades en el MT, los
empleados encuentran motivos para tratar de tener mejores oportunidades en
otras organizaciones. No obstante, cuando el MT está en situación de
demanda, los mecanismos se invierten, como se muestra aquí.

4. EL MERCADO DE TRABAJO Y SUS RESTRICCIONES
El MT está sujeto a regulaciones y restricciones que veremos más adelante. La
convivencia entre el MT y las reglas de las leyes laborales no siempre es
pacífica. Por un lado existen fuerzas que desean aumentar y reforzar las
restricciones que las leyes laborales imponen al MT para hacer que la sociedad
sea más solidaria. Por el otro, existen fuerzas que desean que el mercado
funcione solo, dejando que el ímpetu de la iniciativa privada fomente una
sociedad más prospera. En este lado se critica a las leyes laborales porque son
una fuerza que impide generar empleo, por el hecho de que sobrecarga
demasiado los costos de las empresas.
FACTORES CONDICIONANTES DEL MERCADO DE TRABAJO
Innumerables factores condicionan el MT el crecimiento económico, la
naturaleza y la calidad de los puestos de trabajo, la productividad y la inserción
en el mercado internacional.
El primero tiene que ver con el volumen del empleo (crecimiento), mientras que
los demás se relacionan con la intensidad del empleo (calidad y productividad).
En una economía abierta, cuanto mayor sea la intensidad, tanto mayor suele
ser el volumen de transacciones. En las dos eras industriales (la
industrialización clásica y neoclásica), la composición del empleo era estable y
permanente. En la era del conocimiento, la movilidad ha crecido terriblemente
con la migración del empleo de la industria al sector de los servicios, de la
asesoría legal y formal a la ilegal e informal, del empleo industrial metropolitano
al no metropolitano y al aumento del trabajo autónomo.
En paralelo, crecido la exigencia de calificación de los trabajadores en todos los
sectores. En síntesis, aumento la movilidad espacial, sectorial, ocupacional y
contractual. Esa movilidad suele depreciar rápidamente las habilidades
específicas de los trabajadores, es decir, incluso los trabajadores más
educados necesitan de un reciclaje permanente. Además del volumen de
empleo, la naturaleza del trabajo también cambia y ahora exige mayor
velocidad en los procesos de los trabajadores hacia su nueva situación. Por
ello los esfuerzos de formación y de recalificación profesional resultan
fundamentales.

5. EL NUEVO PERFIL DEL EMPLEO
A lo largo de la Revolución Industrial el MT fue sustituyendo a las haciendas
por fábricas. En la revolución del conocimiento, el MT se desplaza con rapidez,
del sector industrial a la economía de servicios. Ahora la industria ofrece menos
empleo, pero produce cada vez más, gracias a la modernización, la tecnología,
la mejor de los procesos y el aumento de productividad de las personas. En
cambio, el sector de los servicios ofrece cada vez más empleos. La
modernización de las fabricas se dedica a productos de mejor calidad y más
baratos, amplia el mercado interno de consumo y ocupa una fracción mayor en
el mercado interno o global. El aumento del consumo y de exportación opera
como una palanca de empleo en el sector de los servicios. La modernización
industrial provoca la migración de los empleos pero no su extinción.
JoelmirBeting defiende la tesis de que el productor no es quien crea el empleo
para el trabajador, sino que lo crea el consumidor, quien también es el
trabajador. De preferencia, el trabajador bien remunerado y con una carrera
asignada. Paul krugman, el contundente crítico del sistema, liga los dos
extremos; la globalización re acelera la modernización en sus dos caras,
inventa empleos nuevos con la misma velocidad con la que elimina empleos
antiguos. Con una ventaja; los empleos que surgen son mejores y con salarios
más altos que los empleos que desaparecen. Así, la modernización promueve
la economía hacia la precariedad del trabajo (y de la renta) de la pequeña
minoría de despedidos a cambio del enriquecimiento del empleo (y del salario)
de la gran mayoría de los que permanecen a bordo de las empresas que se
modernizan. En resumen, el balance de la modernización es positivo. Beting
recuerda que la producción y el uso de computadoras, equipamientos,
programas y procesos de automatización crearan cerca de 12 millones de
nuevos empleos en Estados Unidos.
La mitad de ellos en el campo del software, cuyo mercado de trabajo es tres
veces mayor que el del sector automovilístico; ¿quién podría imaginar esto?
como señala JoelmirBeting, la discusión del empleo cumple 250 años y viene
desde el comienzo de la Revolución industrial; algunos especialistas dicen que
la tecnología es enemiga del empleo, otros aseguran que la tecnología y el
empleo son verdaderos hermanos siameses. En Brasil, la controversia tiene
menos de 50 años José Pastore señala que, históricamente, la innovación
tecnológica y la mejora de la productividad siempre estuvieron asociadas a la
expansión del empleo y no a su reducción, como suele pensar porque la
modernización enriquece el trabajo humano, mejora la calidad de los productos
y servicios, disminuye el costo relativo de la producción y amplia el mercado,
Pastore cita el ejemplo del primer mundo, los países desarrollados están
inmersos en la nueva revolución tecnológica y las tasas de desempleo del
bloque van desde 3% en Japón a 23% en España, pasando por 11% en
Alemania o 5% en Estados Unidos; los precursores de la cuarta hora. Las
nuevas tecnologías no son responsables, en sí mismas, del desempleo. Solo
se vuelven destructivas cuando el régimen contractual de trabajo se hace
inflexible. Las leyes laborales constituyen el elemento rígido que impide la
flexibilidad del empleo. En su opinión, cuanto mayor sea la flexibilidad de
contratación y de dimisión, tanto mayor será la oferta de empleo y agrega:
―somos rehenes de un sistema realmente perverso, o se contrata con todas las
obligaciones laborales, que son muchas, o se emplea sin derecho alguno¨.

6. De ahí la ocupación informal, que alcanza 57% de la fuerza de trabajo en
Brasil. Las nuevas tecnologías no cambian el perfil de todas las profesiones,
pues no hay un movimiento único en dirección a un mayor nivel de calificación
para todas ellas. La demanda de trabajadores con poca calificación va a seguir
viva en la creciente economía de los servicios. Esto es más bueno para los
más viejos; Por cuanto a los jóvenes, deben buscar el futuro en la educación, la
cual resulta cada vez más importante que el simple entretenimiento. El nuevo
trabajador debe ser polivalente y saber hacer un poco de casi todo. No bastara
con tener estudios. Sera necesario tener buenos estudios. Quien sea capaz de
resolver problemas tendrá empleo garantizado. Se acabó la profesión de
tamaño único. El avance tecnológico no está provocando el desempleo tanto
como el atraso educativo. Cuando se habla de competitividad global el desafío
también es de la escuela y no solo de la empresa. O educamos más y mejor o
de lo contrario tendremos convencer a nuestros competidores de que
―deseduquen‖ a sus profesionales.
Así, el futuro del empleo debe pasar por el mejoramiento de la educación
general, la formación profesional básica y la flexibilización de las leyes
laborales. Dejemos a la tecnología en paz. Gary Becker, ganador del premio
Nobel de economía, es más contundente cuando afirma que la modernización
tecnológica no es la mayor responsable del desempleo de la mano de obra
calificada en la educada Europa, sino que lo son las leyes laborales anticuadas
y retrogradas.
La mayor presión se refiere al impacto del desarrollo tecnológico y de las
continuas innovaciones en las organizaciones, que proporciona mayor
productividad y calidad en el trabajo. Es hacer cada vez más y mejor, cada vez
más con menos recursos, en otras palabras con menos personas. Esto
significa productividad y calidad para proporcionar competitividad a través de
productos mejores y más baratos. En uno de los extremos esta la reducción del
número de trabajadores y la consecuente reducción de la oferta de empleo en
cada organización.
Mientas que, en el otro, está el aumento del mercado y la oportunidad para un
número mayor de organizaciones con más empleos en una economía
eminentemente dinámica y competitiva.
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
Si el mercado de trabajo se refiere a las oportunidades de empleo y a las
vacantes existentes en las empresas el mercado de recursos humanos (MRH)
es el reversor de la medalla. Se refiere al conjunto de candidatos a emplearse.
El MRH (o mercado de candidatos) se refiere al continente de personas que
están dispuestas a trabajar, o que trabajan pero están dispuestas a buscar
empleo. El MRH lo constituyen personas que ofrecen habilidades,
conocimientos y destrezas. Como todo mercado, el MRH puede ser
segmentado para facilitar su análisis y penetración.

7. El MRH se presenta en situaciones de oferta (abundancia de candidatos) o de
demanda (escasez de candidatos).
El MRH puede estar total o parcialmente contenido en el MT.
Pero las características del MRH influyen enormemente en las prácticas de RH
de las organizaciones que componen el MT.
Comportamiento de las organizaciones en el mercado de trabajo.

8. Por otra parte, como se muestra las características del MRH, además de influir
en el comportamiento de las organizaciones, también influyen en el
comportamiento de las personas y, en particular, de los candidatos.
El MRH es dinámico y presenta una notable movilización. Según datos del
Ministerio del Trabajo Brasileño, los 24.1 millones de trabajadores empleados
en el sector formal de la economía presentaron un elevado índice de rotación;
en 1997, cerca de 8 457 000 asalariados fueron despedidos, mientras que
otros 8 421 000 fueron contratados. Esto significa que 30% de los trabajadores
cambiaron de empleo. Es un índice extremadamente alto de rotación.
CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO
En el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos al MRH para
abastecer su proceso de selección. En realidad, el reclutamiento funciona como
un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de
trabajo al MRH. El reclutamiento tal como ocurre con el proceso de
comunicación es un proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades de
empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Si
el reclutamiento tan solo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos.
Lo fundamental es que atraiga candidatos para que sean seleccionados.

9. RECLUTAMIENTO INTERNO Y RECLUTAMIENTO EXTERNO.
RECLUTAMIENTO INTERNO
Este actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización
―colaboradores‖ Para promoverlos o transferirlos a otras actividades más
complejas o más motivadoras.
El reclutamiento interno se enfoca en buscar competencias internas para
aprovecharlas mejor. Aborda a los actuales colaboradores de la organización
en esta contratación se favorece a los trabajadores actuales a los cuales se les
brinda nuevas oportunidades por lo general de asensos a mejores puestos, el
reclutamiento interno funciona por medio de promociones (mejores puestos
pero dentro de la misma área
RECLUTAMIENTO INTERNO VENTAJAS Y DESVENTAJAS

10. VENTAJAS
1.-Aprevecha mejor el potencial humano de la organización
2.-Motiva y fomenta el desarrollo profesional de sus trabajadores actuales.
3.-Incentiva la permanencia de los trabajadores.
4.-Ideal para situaciones estables y de poco cambio en el contexto.
5.-No requiere la ubicación organizacional de los nuevos miembros.
6.-Probabilidad de mejorar selección, porque los candidatos son bien conocidos
7.-costo financiero menor al reclutamiento externo.
DESVENTAJAS.
1.- Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.
2.-Facilitta el conservadurismo y favorece la rutina actual.
3.-Mantiene casi inalterado el patrimonio humano actual de la organización
4.-Ideal para empresas Burocráticas y Mecanicistas.
5.-Mantiene la cultura organizacional ya existente.
6.-Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.
EL RECLUTAMIENTO INTERNO Y LA POSIBILIDAD DE PROMOCION DE
LAS PERSONAS
En la imagen se explica como acontece el fenómeno del reclutamiento interno
es decir cuando un candidato sube de puesto ocupando nuevas jerarquías.
A diferencia del reclutamiento externo que ataca directamente a la persona que
ocupa dicha dignidad en la empresa
RECLUTAMIENTO EXTERNO.
Actúa sobre los candidatos que están sobre el MRH (Mercado de Recursos
Humanos) y por tanto fuera de la organización.

11. El reclutamiento externo se enfoca en la adquisición de competencias externas
debe abordar al MRH de manera precisa y eficaz con el fin de atraer a los
candidatos que se desea atraer.
En el reclutamiento externo también se presentan ventajas y desventajas.
VENTAJAS.
1.-Introduce nuevas personas a la organización, nuevos talentos, nuevas
expectativas.
2.- Enriquece el patrimonio humano, en razón de la aportación de nuevos
talentos y habilidades.
3.-Aumenta el capital intelectual porque incluye nuevos conocimientos y
destrezas.
4.-renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.
5.- incentiva la interacción de la organización con el MRH.
6.- Es apropiado para enriquecer el capital intelectual de forma más intensa y
rápida.
DESVENTAJAS.
1.- Afecta negativamente la motivación de los trabajadores.
2.-Reduce la fidelidad a los trabajadores porque ofrecen oportunidades a
extraños.
3.- Requiere aplicar técnicas de selección para elegir a los candidatos externos
y eso significa costos de operación.
4.-Exige esquemas de asociación organizacional para los nuevos trabajadores.
5.-Es más costoso, tardado e inseguro que el reclutamiento interno.
DIFERENCIA ENTRE RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO
Reclutamiento Interno Reclutamiento Externo
Los puestos vacantes los Los puestos vacantes los
cubren trabajadores cubren con candidatos
seleccionados y promovidos externos que son
dentro de la organización. seleccionados e ingresan a la
Los candidatos salen de entre organización.
los cuadros de la propia Los candidatos son reclutados
organización. externamente en el mercado
Los candidatos ya son de recursos humanos.
conocidos por la organización, Los candidatos son
han pasado las pruebas de desconocidos para la
selección y programas de organización y deben pasar por
entrenamiento y su desempeño pruebas y ser evaluados
ha sido evaluado. mediante el proceso de
selección.
Las oportunidades de mejor
empleo se ofrecen a los Las oportunidades de empleo
trabajadores propios quienes son ofrecidas al mercado y
pueden subir a puestos esos candidatos pueden
mejores y desarrollar su disputarse.
carrera profesional dentro de la
organización.

12. EL ENFOQUE DEL RECLUTAMIENTO
El reclutamiento puede tener como objetivo buscar candidatos para ocupar
vacantes de la organización y mantener el status quo por otra parte se puede
enfocar en la adquisición de competencias necesarias para el éxito de la
organización y para aumentar la competitividad del negocio.
TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO.
Introducción
El proceso del reclutamiento externo inicia cuando el candidato llena la solicitud
de empleo o presenta su CURRICULUM VITAE (CV) que es un formato que
llena el candidato con sus datos personales, el CV adquiere gran importancia
para el reclutamiento externo. Funciona como un catálogo o carpeta del
candidato en el cual se presenta información básica como nombre, edad,
dirección, teléfono, objetivos predeterminados, etc.
Las principales técnicas para el reclutamiento son:
1.- Anuncias en diarios y revistas especializadas.
Los gerentes, supervisores, oficinistas lee mucho los diarios y revistas por lo
que son una importante técnica de reclutamiento, se debe tomar en cuenta la
forma en que el candidato interpretará el anuncio los expertos señalan que un
anuncio debe de tener un AIDA
A Atención que ocupa un espacio considerable y llama la atención de los
lectores.
I Interés debe de despertar el interés por el tema.
D Deseo es el aumento del interés
A Acción Provocar un movimiento del candidato para enviar su CV.
2.- Agencias de reclutamiento
Son agencias que sirven de intermediarias para hacer reclutamientos existen
tres tipos de agencias de reclutamientos.
2.1.-Agencias operadas por el gobierno en nivel federal estatal o municipal.
2.2.- Agencias asociadas a las organizaciones sin fines de lucro ejemplo
asociaciones profesionales o no gubernamentales, las universidades cuentan
con sus ex alumnos.
2.3.- Agencias particulares o privadas de reclutamiento son las más
importantes de personal gerencial y de oficina, alunas cobran una tarifa de
subscripción.
Las agencias de reclutamiento son eficaces cuando;
La organización no cuenta con un órgano de recursos humanos y no
está preparada para el reclutamiento de personas de cierto nivel.
Se necesita atraer a un gran número de candidatos.
El esfuerzo por reclutar pretende llenar a personas con empleo actual y
que no se sientan cómodos de trabajar con empresas competidoras
La ocupación de puestos es confidencial y no puede ser divulgada al
mercado ni internamente.
3.- Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones.
Algunas organizaciones promueven reuniones en escuelas, proyectan videos
para divulgar sus políticas y crear una actitud favorable entre los candidatos en
potencia.

13. 4.- Carteles y anuncias en lugares visibles.
Una forma de reclutamiento de bajo costo y con resultados razonables se trata
de colocar anuncios en lugares donde haya una gran afluencia de personas por
lo general para cargos simples como obreros u oficinistas.
5.- Presentación de candidatos por indicación de trabajadores.
Es rápido y de bajo costo, la organización pide a los trabajadores que
presenten recomendaciones s de candidatos.
6.- Consulta a los archivos de candidatos.
El archivo de candidatos es un banco de datos de candidatos que se presentan
espontáneamente o que no fueron considerados en reclutamientos anteriores.
Para que no se convierta en un archivo muerto la organización debe de
mantener contacto eventual con los candidatos a fin de no perder su interés y
atractivo.
7.- Reclutamiento virtual.
Es el reclutamiento que se hace por medios electrónicos, su valor reside en
que es inmediato y en la facilidad para intercambiar digitalmente con los
candidatos potenciales si bien es muy útil también tiene limitaciones.
8.-banco de datos de candidatos o bancos de talentos
Las organizaciones no aprovechan a algunos candidatos de algunos
reclutamientos por ello utilizan un banco de datos en el cual archivan los CV
para utilizarlos en el futuro. Este constituye su principal patrimonio es decir si
buscan nuevos candidatos la primera medida será consultar su banco de
talentos.
EVALUACION DE LOS RESULTADOS DEL RECLUTAMIENTO.
La evaluación de los resultados es importante para saber si en verdad el
reclutamiento cumple con su función y a qué costo.
Se dan dos enfoques el Cuantitativo que quiere decir cuanto mayor sea el
número de candidatos mayor será el reclutamiento, no obstante el otro enfoque
Cualitativo que dice que lo más importante es atraer a candidatos que sea
tamizados, entrevistados y encaminado al proceso de selección.
Los esfuerzos de reclutamiento tienen más éxito cuando los reclutadores son
escogidos y entrenados.
Los reclutamientos provocan impresiones en los candidatos y estas pueden ser
positivas o negativas.
CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección del personal funciona como un filtro que solo permite ingresar a la
organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las características
deseadas.
En términos más amplios, la selección, busca de entre los diversos candidatos,
a quienes sean más adecuados para los puestos que exige en la organización
o para las competencias que necesita, por tanto pretende mantener o aumentar
la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización.
Si no existieran las diferencias individuales y si todas las personas fueran
iguales y reunieran las mismas condiciones individuales para aprender y

14. trabajar, entonces la selección del personal seria innecesaria. Sin embargo las
variantes humanas son enormes tanto esas diferencias en lo físicamente como
en lo psicológicamente aún mayor en los diferentes conocimientos, hacen que
las personas se comporten de manera diferente, que perciban las situaciones
de modo distinto y que su desempeño sea diverso.
Un aspecto importante de la selección de las personas es estimar a priori esas
variables individuales, cuando concluye esa elección del personal se puede dar
diagnósticos actuales y pronósticos futuros de esas variables.
¿CUÁL ES EL ENFOQUE DEL PROCESO DE SELECCIÓN?
En la actualidad el proceso de selección es un mecanismo eficiente para
aumentar el capital humano de la organización. Para lograrlo es enfocar la
selección en la adquisición de las competencias individuales.
Entonces, existen dos opciones para fundamentar el proceso de la selección:
1. Con base en el puesto que será cubierto.- Se sustenta en datos e información
con respecto al puesto a cubrir.
2. Con base en las competencias que serán captadas.- Se sustenta en las
funciones que la organización desea.
En estos términos, la selección se configura como un proceso de comparación
y decisión.
SELECCIÓN
Con base en los puestos: Con base en
competencias:
Objetivo primario
Llenar los puestos Sumar
competencias
Vacantes de la organización individuales.
Objetivo final
Eficiencia

15. Mantener el nivel adecuado Incrementa el
capital humano
de las fuerzas de trabajo de la
organización.
Rapidez para llenar las Sumar
competencias
vacantes. Necesarias.
Puestos cubiertos y fuerza de Competencias aplicables y trabajo
plena y completa una fuerza de trabajo
competente
Cobertura adecuada de los Ingresos
adecuados de nuevospuestos de la organización competencias en la
organización
Puestos cubiertos/costos de Competencias
sumadas/costos
Selección. de selección.
LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN
La mejor manera de concebir la selección es respetarla como una comparación
entre dos variables: de un lado los requisitos a cubrir y, del otro, el perfil de las
características de los candidatos que se presentan para disputarlo.
COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN
X Y
Especificaciones Características de
del puesto o candidato
competencias
deseadas.
Lo que requiera el puesto o Lo que ofrece el candidato
las competencias deseadas

16. Frente a
Cando X (el referente de la comparación) es mayor que Y (la variable
comparada), el candidato no cumple con las condiciones ideales para
ocupar un puesto Y.
Cuando X y Y son iguales, el candidato reúne las condiciones ideales
para el puesto Y.
Cuando la variable Y es mayor que X entonces el candidato reúne más
condiciones de las que exige el puesto.
LA SELECCIÓN COMO UN PRECESO DE DECISION Y DE ELECCIÓN
Después de comparar las características que exige el puesto o las
competencias deseadas y las características que ofrecen los candidatos, puede
ser que varios de ellos presenten equivalentes que los hagan los indicados
para ocupar la vacante.
La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es responsabilidad del
órgano existente. Así la selección es responsabilidad de los gerentes o jefes de
la línea y.
MODELO DE COLOCACIÓN, SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE
CANDIDATOS
Significa el tipo de resolución que se tomara por la persona encargada. Con
dependencia del trato, se distinguen tres modelos de decisión con respecto a
los candidatos: la colocación, la selección y la clasificación de los candidatos.
Así la selección de personal implica cuatro modelos de trato a saber:
1. Modelo a colocación.- Hay un solo candidato y una sola vacante que
ocupara ese candidato.
2. Modelo de selección.- Hay varios candidatos y una sola vacante a
ocupar. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el
puesto y solo se presentan dos alternativas: la aprobación o el rechazo.

17. 3. Modelo de clasificación.-Existen varios candidatos para ola vacante y
varias vacantes para los candidatos. Cada candidato es comparado con
los requisitos que exige el puesto a cubrir.
4. Modelo del valor agregado.- Este modelo vas más allá de la simple
comparación con el puesto que ser5a ocupado y se enfoca en el
abastecimiento y la provisión de competencias a la organización. Cada
candidato es visto desde el punto de las competencias individuales que
ofrecen para incrementar las competencias de la organización.
La idea básica es incrementar el portafolio de competencias de la
organización, de modo que garanticen su competitividad.
CUADRO DEL MODELO DE COLOCACIÓN, SELECCIÓN Y
CLASIFICACIÓN DE CANDIDATOS
Modelo de colocación
Un candidato para una
C V
vacante
Modelo de selección
C
Varios candidatos para
una vacante
C V
C
Modelo de clasificación
C V
Varios candidatos para
varias vacantes
C V
C V
Modelo del valor
agregado C
Competencias
Varios candidatos ofrecen que interesan
diversas competencias que a la
pueden interesar a la organización.
organización

18. C
C
IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL
CANDIDATO
Cuando aún no se ha llenado el puesto, la situación se complica, porque
requiere de una visión anticipada de la interacción entre la persona y la tarea.
Casi siempre las características individuales se relacionan con cuatro aspectos.
1. Ejecución de la tarea entre sí.- La tarea a ejecutar existe ciertas
características humanas o aptitudes como: aptitud para los detalles;
visión amplia e incluyente de las cosas; facilidad para manejar
números y cálculos; facilidad para manejar las palabras o expresarse
verbalmente; facilidad para percibir figuras o símbolos y la facilidad
para manejar sonidos o ritmos.
2. Interdependencia con otras tareas.- La tarea a ejecución depende
de otras tareas para su inicio o terminación y exige ciertas
características o aptitudes humanas como: facilidad para coordinar,
resistencia a la frustración y a los complejos entre otras.
3. Interdependencia con otras personas.- La tarea a ejecutar exige
contactos con otras personas, sin importar que estén encima, al lado o
abajo en la jerarquía de la organización.
4. Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia
organización.- En este caso las características individuales del
candidato deben ser compatibles con los objetivos del área o de la
organización, así que la comparación será entre las competencias que
ofrece el candidato y la competencia funcionales u organizacionales
requeridas.
CUADRO DEL MODELO DE IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS
PERSONALES DEL CANDIDATO
Inteligencia general.
Atención concentrada en los
detalles.
Ejecución de la Aptitud numérica.
tarea misma Aptitud verbal.
Aptitud espacial.
Razonamiento inductivo o
deductivo.

19. LAS BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de
decisiones). Así el punto de partida para el proceso de la selección de personal
es la obtención de información significativa sobre las competencias deseadas.
Recopilación de información sobre el puesto
Descripción Investigación Técnica de
Solicitud del Hipótesis de
y análisis del puesto en incidentes
personal trabajo
del puesto el mercado críticos
Ficha de
especificaciones
del puesto
Pruebas de Pruebas Pruebas de Técnicas de
Entrevistas simulación
conocimientos psicológicas personalidad
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO
La información respecto al puesto a cubrir se reúne de cinco maneras distintas:
1. Descripción y análisis del puesto: Representan el inventario de los
aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos del puesto
(requisitos que el puesto exige de su ocupante, también llamados
factores de las especificaciones).
La descripción y análisis del puesto proporcionan información acerca de
los requisitos y las características que el ocupante del puesto debe
poseer. Con esa información, el proceso de selección se concentra en la
investigación y la evaluación de esos requisitos y en las características y
en las características de los candidatos que se presenten.

20. 2. Técnicas de los incidentes críticos: Consiste en la anotación
sistemática y juiciosa que los gerentes deben hacer de todos los hechos
y comportamientos de los ocupantes del puesto considerado. Esta
técnica pretende enfocarse en las características deseables (que
mejoran el desempeño) y las indeseables (que lo empeoran), que
deberán ser investigadas en el proceso de selección de los futuros
candidatos al puesto.
Constituye un excelente medio para reunir datos sobre puestos cuyo
contenido depende de las características personales que debe poseer el
ocupante del puesto para tener un desempeño exitoso.
CARACTERÍSTICAS DESEABLES CARACTERÍSTICAS
INDESEABLES
Afabilidad en el trato con las Fácil de irritar.
personas. Introversión exagerada.
Facilidad para las relaciones. Impaciencia.
Voluntad para agradar al Poco control emocional.
cliente. Dificultad para
Resistencia a la frustración. expresarse.
Facilidad para verbalizar. Dificultad para
Excelente memoria. relacionarse.
Facilidad para trabajar en Poca memoria.
equipo. Dispersión mental.
Concentración visual y mental. Dificultad para manejar
Facilidad para manejar números.
números.
3. Solicitud de personal: Constituye la llave que arranca el proceso de
selección. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de
solicitar a una persona para que ocupe un puesto vacante.
En muchas organizaciones en las que no existe un sistema estructurado
de descripción y análisis de los puestos, la solicitud es una forma que el
gerente requisita y firma, e incluye varios campos en los que se le
solicita que anote los requisitos y características deseables del futuro
ocupante.
4. Análisis del puesto en el mercado: En un mundo en constante
cambio, los puestos también cambian y, muchas veces, es necesario
saber lo que hacen otras organizaciones. En estos casos, se utilizan la
investigación y el análisis de puestos comparables o similares que hay
en el mercado para recabar y obtener información. El puesto comparado
se llama puesto representativo o de referencia (benchmarkjob).
En los tiempos modernos las empresas recurren al benchmarking y
comparan sus puestos con la estructura que tienen en las empresas con
éxito en el mercado; así los diseñan mejor y los acoplan a las nuevas
demandan del mercado.
5. Hipótesis de mercado: En caso de que ninguna de las opciones
anteriores se pueda utilizar para obtener información respecto al puesto,
se emplea una hipótesis de trabajo.

21. La información sobre el puesto y el perfil deseado del ocupante se transfiere a
una ficha de especificaciones del puesto o ficha profesiográfica, que debe
contener los atributos psicológicos y físicos necesarios para el empeño del
ocupante en el puesto. A partir de ella se establecen las técnicas de selección
adecuadas para investigar los atributos psicológicos y físicos que el puesto
impone a su futuro ocupante.
El formato de especificaciones constituye una codificación de las
características que el ocupante del puesto debe poseer. Por medio de él, el
seleccionador sabe qué debe investigar de los candidatos en el transcurso del
proceso de selección.
Ejemplo de un formato de especificaciones del puesto:
Ficha de especificaciones del puesto
Título del puesto:
Departamento:
Descripción del puesto:
Criterios de selección:
Escolaridad:
Experiencia profesional:
Condiciones de trabajo:
Tipo de tarea:
Características psicológicas:
Características físicas:
Relaciones humanas:
Conocimientos necesarios:
Pruebas que serán aplicadas:
Indicaciones:
Contraindicaciones:
MAPAS DE LAS COMPETENCIAS
Cuando el proceso de selección se basa en las competencias que desean las
organizaciones, la recopilación de datos se concentra en la definición de las
competencias individuales, así será un mejor instrumento de medición
(parámetro) para comparar a los candidatos.

22. Una competencia es un repertorio de comportamientos capaces de integrar,
movilizar y transferir conocimientos, habilidades, juicios y actitudes que
agregan valor económico para la organización y valor social para la persona; la
competencia se construye, en el caso de cada individuo, a parir de sus
características innatas y adquiridas.
Formación de competencias:
Valor Valor social
económico para la
para la persona
organización
Competencias
Influencias
Influencias
organizacionales:
ambientales:
Cultura
Familia
Conjunto de conocimientos: organizacional.
Educación
Estructura
Grupos Habilidades
organizacional
sociales Juicio.
Estilo de
Comunidad actitudes administración
Oportunidadesin
ternas
Características Características
innatas adquiridas
Aptitudes Habilidades
aprendidas
Persona
Las competencias se jerarquizan de la siguiente manera:
1. Competencias esenciales de la organización: son las competencias
distintivas que toda organización debe construir y poseer para mantener
su ventaja competitiva sobre los demás.
2. Competencias funcionales: son las competencias que cada unidad
organizacional o departamento debe construir y poseer para sustentar
las competencias esenciales de la organización. Así cada una de las
distintas áreas de la organización (mercadotecnia,
producción/operaciones, finanzas, capital humano, tecnología) debe
construir las competencias propias de su especialización.
3. Competencias administrativas: Son las competencias que cada
gerente o ejecutivo debe construir y poseer para actuar como
administrador.

23. 4. Competencias individuales: Son las competencias que cada persona
debe construir y poseer para actuar en la organización o en sus
unidades.
Cuando las competencias se localizan, se representan en un mapa, se definen
y se certifican, se convierten en el criterio básico para la comparación con los
candidatos.
TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las
competencias deseadas, la otra cara de la moneda es obtener información
respecto a los candidatos que se presentan, el paso siguiente es elegir las
técnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los candidatos
adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías:
entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas,
pruebas de personalidad y técnicas de simulación.
Las técnicas de selección permiten rastrear las características personales del
candidato por medio de muestras de comportamiento. Una buena técnica de
selección debe dar el mejor pronóstico sobre el desempeño futuro del
candidato al puesto, este atributo se refiere a la eficacia de una técnica de
selección para pronosticar el comportamiento del candidato en el puesto, en
función de los resultados que alcanzó cuando se sometió a esa técnica.
Para determinar la validez de pronóstico de una prueba se toma una muestra
determinada de candidatos que, una vez en el puesto, son evaluados en
cuanto a su desempeño.
Proceso de selección de personal:
Entrada Procesamiento Salida
Aplicación de técnicas de
selección
Entrevistas
Pruebas de Candidatos
Candidatos
conocimientos seleccionados
encaminados al
Pruebas encaminados
reclutamiento
psicológicas al gerente
Pruebas de
personalidad
Técnicas de
simulación

24. Las cinco categorías de técnicas de selección de personal:
Entrevista dirigida (con ruta preestablecida.
Entrevista de selección Entrevistar libre (sin ruta definida)
Pruebas de Generales ( cultura general, idiomas)
conocimientos o de
capacidad Específicas (conocimientos técnicos, cultura
profesional)
Pruebas psicológicas Pruebas de aptitudes (generales, específicas)
Pruebas de Expresivas
personalidad Proyectivas
Inventarios
Técnicas de simulación Dinámica de grupo
Dramatización
LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
La entrevista de selección es la técnica más utilizada y tiene innumerables
aplicaciones en las organizaciones. Puede servir para: tamizar a los candidatos
al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista personal inicial para la
selección; entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y
especializados; entrevista de asesoría y orientación profesional en el servicio
social; entrevista de evaluación del desempeño; entrevista de separación,
cuando salen los empleados que renuncian o que son despedidos de las
empresas, etc.
La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más
personas que interactúan y en el que a una de las partes les interesa conocer
lo mejor de la otra. Por un lado está el entrevistador o quien toma la decisión y,
por otro, el entrevistado o candidato, éste se asemeja a una caja negra que
será abierta; con esto se pretende observar su comportamiento frente a
determinadas situaciones. La entrevista personal es la más influye en la
decisión final sobre los candidatos.
Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y validez de
la entrevista: una mejor construcción del proceso de entrevista y el
entrenamiento de los entrevistadores.
La entrevista como un proceso de comunicación:
Entradas:
Preguntas
Estímulos
Entrevistador:
Entrevistado:
(Persona que toma
(Caja negra)
las decisiones)

25. Salidas:
Respuestas
Reacciones
Realimentación
1. Construcción del proceso de entrevista: Puede ser estructurada y
estandarizada y también puede ser enteramente libre, a voluntad del
entrevistador o sujeta a las circunstancias. En este sentido, las
entrevistas se clasifican, en función del formato de las preguntas y las
respuestas requeridas, en cuatro tipo:
a) Entrevista totalmente estandarizada: se encarga de obtener
respuestas definidas y cerradas, por tal motivo pierde profundidad y
flexibilidad y resulta limitada. Puede adoptar una serie de formas, como
la opción simple (verdadero-falso, si-no, agrada- desagrada), la opción
múltiple.
Tiene la ventaja de que proporciona una ruta al entrevistador, quien no
se debe preocupar por los asuntos que ira investigando con el candidato
ni por su secuencia, porque la entrevista está preparada de antemano.
Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las
limitaciones de los entrevistadores.
b) Entrevista estandarizada en las preguntas: Es la entrevista con
preguntas previamente elaboradas que permiten una respuesta abierta
por parte de los candidatos. El entrevistador se basa en una lista
(checklist) de asuntos que preguntará y recoge las respuestas que
proporciona el candidato.
c) Entrevista dirigida: Es una entrevista de resultados, porque no
especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador. Se aplica
para conocer ciertos conceptos personales de los candidatos; el
entrevistador debe formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo
de la entrevista para obtener el tipo de respuesta o información
requerida.
d) Entrevista no dirigida: es la entrevista totalmente libre y que no
especifica las preguntas ni las respuestas requeridas. El entrevistador
corre el riesgo de olvidar u omitir algunos asuntos o cualquier tipo de
información. Es una técnica criticada por su escasa consistencia, porque
no se basa en una ruta o dirección previa.
2. Entrenamiento de los entrevistadores: En las empresas que tienen
procesos de selección exitosos, el papel del entrevistador es vital. Los
gerentes han sido entrenados en las habilidades para entrevistar a
candidatos. Las entrevistas no dirigidas por lo general están a cargo de
los gerentes que en la secuencia del proceso de selección son los
entrevistadores finales.
Por lo general, la entrevista funciona como un instrumento de comparación. El
entrevistador debe trabajar con cierta precisión (presentando resultados
congruentes) y validez (midiendo exactamente lo que se pretende conocer).
El entrevistador debe funcionar como el fiel de la balanza que compara con
objetividad las características que ofrece el candidato con los requisitos que
exige el puesto a cubrir.

26. CÓMO HACER UNA ENTREVISTA DE SELECCIÓN:
Una entrevista de selección no se debe improvisar. Exige tomar ciertas
medidas previas que mejoren su eficiencia y eficacia:
1) Identificar los principales objetivos de la entrevista: Planificar con
anticipación, leer la descripción y las especificaciones del puesto y la
solicitud de empleo del candidato, comprobar cuáles son las
responsabilidades del puesto y las situaciones de trabajo y las
competencias individuales requeridas.
2) Crear un clima favorable para la entrevista: No tener prisa, disponer
de tiempo necesario, escoger un clima necesario, ser amigable y
mostrar interés y prestar al candidato la atención necesaria.
3) Conducir la entrevista hacia objetivos: Conocer la información que
debe reunir el candidato mediante preguntas objetivas, de su pasado
profesional y de aspectos subjetivos, como la personalidad, la
creatividad, la actitud y la independencia del candidato.
4) Analice y evalúe a fondo dos aspectos:El aspecto formal, lo que el
candidato informa sobre su experiencia profesional anterior, escolaridad,
conocimientos y competencias, y el conductual, como se comporta el
candidato durante la entrevista, si está tranquilo o nervioso, organizado
o confuso en sus ideas, etc.
5) Evitar preguntar discriminatorias: Enfoque todas las preguntas en el
puesto que quiere el candidato y evalúe sus calificaciones con ese
enfoque, ser objetivo.
6) Responder a las preguntas que le hagan y a otras que no le hagan:
Tomar parte en crear un ambiente favorable. La entrevista debe ser un
camino de doble vía: escuchar e informar tiene la misma importancia.
7) Anotar las impresiones enseguida de la entrevista: No confiar en la
memoria, documentos, detalles e impresiones para su posterior
deliberación y toma de decisión. Utilizar algún método gráfico para
anotar la información básica y comparar a los posibles candidatos entre
sí.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
VENTAJAS DESVENTAJAS
1. Permite el contacto frente a 1. Técnica sumamente
frente con el candidato. subjetiva y con gran margen
2. Permite la interacción directa de error y variación.
con el candidato. 2. El candidato no siempre sale
3. Se enfoca en el candidato bien de la entrevista.
como persona. 3. Dificulta comparar a varios
4. Permite evaluar al candidato en candidatos.
su comportamiento y 4. Exige entrenamiento del
reacciones. entrevistador.
5. Demanda conocimiento del
puesto y sus características
básicas.

27. PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O DE CAPACIDADES
Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de
conocimientos generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a
cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos como
nociones de informática, contabilidad, redacción, inglés, etc.
Por otro lado las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan
para constatar el desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado de
capacidad o habilidad para ciertas tareas.
Existe una variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades. De ahí la
necesidad de clasificarlas en conjunto con base en su forma de aplicación,
amplitud y organización:
1. En razón de su forma de aplicación: Las pruebas de conocimientos o
de capacidad pueden ser orales, escritas o de ejecución.
Pruebas orales: Se hacen preguntas verbales específicas para obtener
respuestas verbales específicas.
Pruebas escritas: Son las que, por lo general, se realizan en las
escuelas y las universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.}
Pruebas de realización: Se califican a partir de la ejecución de un
trabajo o tarea, son uniformes y con tiempo determinado, como una
prueba de mecanografía, de diseño, de maniobra de un vehículo, de
fabricación de una pieza o de un trabajo en la computadora, etc.
2. En razón de su amplitud: Las pruebas de conocimientos o de
capacidades pueden ser generales o específicas.
Pruebas generales: Evalúan nociones de cultura general.
Pruebas específicas: Evalúan conocimientos técnicos y específicos en
relación con el puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de
química, de informática o de contabilidad.
3. En razón de su organización: Las pruebas de conocimientos o de
capacidad son tradicionales u objetivas.
Pruebas tradicionales: No exigen planificación y pueden ser
improvisadas, exigen respuestas largas y explicativas. Su evaluación es
subjetiva y exige la participación de un especialista en el tema.
Pruebas objetivas: Son planificadas y estructuradas, su aplicación es
rápida y fácil, su calificación es rápida, fácil y objetiva, y las aplican las
personas que no son especialistas en el tema. Las pruebas objetivas
también se llaman exámenes y las preguntas se plantean en forma de:
Alternativas simples o pruebas dicotómicas: una pregunta con dos
opciones para la respuesta (cierto-falso, si-no). Su probabilidad de
acierto por azar es de 50%. Ejemplo: Pedro Álvarez Cabral descubrió
Brasil: sí-no.
Opción múltiple: Una pregunta tiene 3, 4 o 5 opciones para su
respuesta a efecto de reducir la probabilidad de acierto por azar.
Ejemplo: Brasil fue descubierto en: a) 1530, b) 1492, c) 1474, d) 1500, e)
1521.
Llenado de espacios en blanco: una frase incompleta con espacios en
blanco que se deben llenar. Ejemplo: la política de recursos humanos de
Alfa, S.A., es muy para sus trabadores.
Ordenar o unir por partes: Dos columnas con palabras o temas
dispuestos al azar, los cuales se deben ordenar o colocar uno junto al

28. otro. Ejemplo: en un lado una lista de varios países numerados y, en el
otro, varias capitales que se deben numerar de acuerdo con sus países.
Escala de acuerdo/desacuerdo: Un enunciado respecto del cual el
candidato expresa su grado de coincidencia o disensión. Ejemplo: es
mejor trabajar en empresas pequeñas que en grandes: a) en total
desacuerdo, b) en desacuerdo, c) indiferente, d) de acuerdo, e) de total
acuerdo.
Escala de importancia: Una escala para calificar la importancia de
algún atributo. Ejemplo: la cafetería de una empresa es: a) sumamente
importante, b) muy importante, c) un poco importante, d) no muy
importante, e) no tiene importancia.
Escala de evaluación: Una escala que evalúa algún atributo. Ejemplo:
la cafetería de Alfa, S.A., es: a) excelente, b) muy bueno, c) bueno, d)
regular, e) pasable.
Comparación entre las pruebas tradicionales y las pruebas objetivas:
Prueba tradicional Prueba objetiva
(examen)
Preguntas Preguntas
extensas y enfocadas y
amplias. específicas
Respuestas Respuestas
indefinidas definidas y
En razón de Examen cortas
su estrictamente Examina todo el
organización de la materia campo de la
Puede ser materia
improvisada Se debe
Valora la planificar con
organización de sumo cuidado
las ideas Permite el
acierto por azar
Condiciones Condiciones
indefinidas definidas
En razón de Tarda mucho Poco tiempo
su aplicación tiempo su para la
aplicación aplicación
Aplicación lenta Aplicación
y trabajosa simple y rápida
Evaluación Evaluación fácil
difícil porque y automática
requiere la porque se
lectura utiliza una
detallada de la plantilla para la

29. En razón de la prueba evaluación
evaluación Exige que el No exige que el
evaluador tenga evaluador tenga
un conocimiento
conocimiento específico
específico Evaluación
Evaluación rápida y
tardada y objetiva
subjetiva Criterio
Criterio predefinido y
subjetivo y objetivo
variable
PRUEBAS PSICOLÓGICAS
Las pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de
una muestra de compartimientos en lo referente a las aptitudes de las
personas.
Las pruebas psicológicas se utilizan como medida del desempeño, se basan en
muestras estadísticas para la comparación y se aplican en condiciones
estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan
con las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de
obtener resultados en porcentajes. Por eso las pruebas psicológicas presentan
tres características que las entrevistas y las pruebas tradicionales no tienen:
1. Pronóstico: Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer
resultados prospectivos que sirvan para prever el desempeño en el
puesto.
2. Validez: Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar
exactamente la variable humana que se pretende medir, representa la
relación que existe entre un esquema de selección y algún criterio
relevante.
3. Precisión: Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar
resultados semejantes cuando se aplica varias veces a la misma.
Representa la consistencia de las medidas y la ausencia de
discrepancias en la medición. Las aplicaciones repetidas de la prueba
presentan resultados constantes.
Todo el instrumental de selección debe poseer las características de la validez
y la precisión. Esto es cierto tanto para la entrevista y las pruebas de
conocimientos y capacidades, como para las pruebas psicológicas, las cuales
cumplen estos dos aspectos.Las pruebas psicológicas que se utilizan en el
proceso de selección se enfocan en las aptitudes. Sirven para determinar la
medida de su presencia en cada persona y tienen por objeto prever su
comportamiento en determinadas formas de trabajo. Se basan en las
diferencias individuales de las personas y analizan la medida en que varían las
aptitudes de un individuo en comparación con las estadísticas de resultados de
muestras.
Las pruebas psicológicas miden las aptitudes individuales, con el objeto de
ofrecer un pronóstico de su potencial futuro de desarrollo.

30. TEORÍA MULTIFACTORIAL DE THURSTONE
Es el enfoque más aceptado respecto a las aptitudes, según este enfoque la
estructura mental lo constituye el número de factores relativamente
independientes. Para ello Thurstone definió siete factores específicos que
evalúa el Factor G (Inteligencia General).
LAS MÚLTIPLES INTELIGENCIAS DE GARDNER
Parte del supuesto de que las personas tienen 9 tipos de inteligencias y que
cada una de ellas determina ciertas habilidades específicas.
1.-La inteligencia Lógica matemática.-Facilidad para pensar en manera lógica
2.-La inteligencia verbal o comunicativo.-Facilidad para manejar palabras y
lenguas, escritas o habladas.
3.-La inteligencia musical.-Facilidad para manejar ritmos y armonías, para crear
o interpretar música.
4.-La inteligencia espacial.-Facilidad para percibir imágenes y manejar
conceptos espaciales.
5.-La inteligencia corporal.-Facilidad para manejar el cuerpo propio.
6.-La inteligencia interpersonal.-Facilidad para entender y comprenderse con
otros.

31. 7.-La inteligencia intrapersonal.-Facilidad de manejar pensamientos y
sentimientos
8.-La inteligencia pictográfica.-Facilidad o habilidad de transmitir mensajes a
través de diseños, figuras.
9.-La inteligencia naturalista.-Facilidad para entender el medio natural.
TEORÍAS DE LA PERSONALIDAD
Existen cinco factores de la personalidad
Extravertido.-sociable, Agradable.-cortés, Consciente.-
agradable confiable. perfeccionista, trabajador
Neurótico.-ansioso, Abierto a las
deprimido experiencias
Cada uno de estos factores varía de una u otra persona, para ello existen
pruebas de personalidad las cuales son específicas determinan el equilibrio
emocional, las frustraciones, los intereses, las motivaciones.
TÉCNICAS DE SIMULACIÓN
Se realizan simulacros de entrevistas de trabajos entre grupos, mediante una
dramatización, lo que significa construir un escenario o un contexto dramático.
Este simulacro permite analizar y diagnosticar su propio esquema de
comportamiento en el futuro y permite el autoconocimiento y auto
autoevaluación.
PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
Es una secuencia de etapas o fases por las que deben pasar los candidatos
.Cuando los candidatos no logran superar las dificultades, son rechazados y
quedan fuera del proceso. Para ello se utilizan varias técnicas de selección y
múltiples procedimientos, esto es de acuerdo con el perfil y la complejidad del
puesto a ocupar.
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DEL PERSONAL
El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz, la Eficiencia radica en
hacer las cosas bien, saber entrevista, aplicar pruebas de conocimiento que
sean válidas y precisas, tener agilidad y rapidez en la selección. La eficacia
reside en obtener resultados y alcanzar objetivos, saber atraer a los mejores
talentos a la empresa.
RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
A pesar de que su costo de operación es elevado, el proceso de selección
produce excelentes resultados. Como por ejemplo Acoplamiento de las

32. personas al puesto y satisfacción en el trabajo, estabilidad y permanencia del
personal y lo más importante todo esto hace que la empresa crezca.
El saber si el proceso de selección es eficiente o eficaz?
Para ello muchas de las organizaciones utilizan el cociente de selección (CS).
CS=
El proceso de selección de personal no se debe condicionar a normas,
directrices, ni rutinas de trabajo, sino al contrario debe ser adaptable, flexible y
ágil.
PARÁMETROS DE LA SELECCIÓN
 La cantidad de candidatos seleccionados.- Mide el número de
candidatos que pasan por el proceso de selección.
 La cantidad de candidatos seleccionados.-mide el acoplamiento de los
candidatos seleccionados con su respectivo puesto
 La rapidez en la selección.-Es una medida financiera del costo de la
selección de los candidatos.
 El acoplamiento del candidato seleccionado al puesto.-cuanto más
eficaz sea el proceso tanto mejor será el acoplamiento del trabajador.
 Tiempo de acoplamiento del candidato.- cuanto más eficaz sea el
proceso tanto mejor será el acoplamiento del trabajador a su puesto.
 Mejor aprendizaje.-el proceso de selección favorece el éxito del
candidato de la empresa
(Chiavenato, 2009)
ANÁLISIS
El proceso de reclutamiento y selección de personal es clave para que la
organización tome una decisión correcta sobre las personas que van a formar
parte de ella, de ahí que los candidatos deben estar preparados lo suficiente
para que una vez que se vinculen con la organización aporte con ideas
positivas y sobre todo se integre al ritmo de trabajo. Al seleccionar a una
persona como futuro empleado debe hacerlo aplicando las técnicas posibles, y
por la decisión que se toma será `para el éxito o fracaso de la empresa en
cuanto al talento humano.
Bibliografía
Chiavenato, Idalberto. 2009.GESTION DEL TALENTO HUMANO. Mèxico :
Elsevier Editorial, 2009. 978-85-352-2512-9.

33. DISEÑO DE CARGOS
CONCEPTO DEL CARGO
La palabra cargo designa un conjunto de tareas específicas que deben
ejecutarse y, por lo general, implica una relación entre dos o más personas.
CONCEPTO DE DISEÑO DEL CARGO
El diseño de cargos es la especificación del contenido, de los métodos y de las
relaciones de cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.
Diseñar un cargo implica:
1- Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá
desempeñar (contenido del cargo)
2- Determinar como debe ser desempeñado ese conjunto de tareas
(métodos y procesos de trabajo)
3- Definir a quien deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad)
4- Precisar a quien deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo
(autoridad)
En general, el diseño de los cargos en una empresa se encarga algunos
organismos de ingeniería industrial o de organización y métodos. Los cargos de
las áreas administrativas, financiera y mercadológica son diseñados
generalmente por la gerencia respectiva.
El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los
cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y
organizaciones.
MODELOS DE DISEÑO DE LOS CARGOS
El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los
cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y
organizaciones.
A grandes rasgos, pueden distinguirse tres modelos básicos de diseño de
cargos:

34. MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL DE DISEÑO DE LOS CARGOS
Utilizado por los ingenieros pioneros de la teoría administrativa. Su enfoque de
la administración científica destaca que, mediante métodos científicos, pueden
proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima
eficiencia. Se establecía una separación entre pensamiento (gerencia) y
actividad (obreros): los cargos se proyectan según el modelo de hacer y no de
pensar, y el entrenamiento en el cargo, estaba restringido a las habilidades
específicas necesarias para la ejecución de las tareas. El punto de vista
dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor
sería la eficiencia del trabajador.
La administración científica tendía a proyectar lo siguiente:
1- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se
localizaran y se enfrentaran físicamente con una tarea.
2- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fácil asimilación.
3- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el
esfuerzo y la pérdida de tiempo.
4- Construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido, la ventilación
y otras condiciones de apoyo no reduzcan la eficiencia.
5- Proyectar instrumentos especiales para cargos específicos, que
reduzcan las acciones innecesarias.
6- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén
relacionados con la tarea ejecutada.
La idea que subyace en este enfoque clásico es clara: el trabajador y su cargo
son tratados como máquinas. Se desarrolla el concepto de la línea de montaje.
Los beneficios que se esperaban inicialmente con la racionalización del trabajo
no han llegado a realizarse por completo.
Cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. La programación
y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del superior. El empleado,
dentro de este modelo, no está particularmente interesado ni es capaz de
ejercer autodirección y autocontrol. Sólo se espera que él se interese por lo que
hace en la medida en que tiene una remuneración que, además, debe estar
siempre de acuerdo con su desempeño.
VENTAJAS ESPERADAS RESULTADOS REALES
Funciones que implican los cargos Los ahorros en el costo de entrenamiento
pueden aprenderse rápidamente, lo que no llegan a materializarse por causa de la
requiere poco entrenamiento. elevada rotación de personal.
Los cargos pueden ser ocupados por Los altos índices de ausentismo
personas no capacitadas pero que están requieren trabajadores extras. Esto eleva
disponibles y con bajos salarios. los costos laborales.
Los trabajadores pueden ser cambiados Debido al trabajo en línea de montaje y a

35. de puesto, debido a las pocas su naturaleza insatisfactoria, es necesario
habilidades que se requieren y a la pagar altos salarios para que las
facilidad de entrenamiento. personas acepten los cargos en línea.
Los trabajadores no se sienten Debido a la falta de compromiso de los
físicamente cansados debido a la trabajadores ocurren substanciales
mecanización. problemas de calidad.
El establecimiento de patrones permite Debido a la rotación del personal se
mayor facilidad en el control de la calidad; elevan los costos de reclutamiento y
también se minimiza la probabilidad de selección de los trabajadores.
error. Los problemas de supervisión aumentan
La mecanización hace que pueda la distancia entre el trabajo y la
proveerse la producción. administración.
La administración ejerce el control sobre
los trabajadores en tal grado que pueden
ser supervisados mediante la
observación.
MODELO HUMANISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS
El diseño de cargo no difiere mucho del modelo clásico. El modelo humanista
tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se
desempeña. La persona que ocupa el cargo recibe atención y consideración en
lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como máquina.
Este modelo permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores
y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad,
como medio de satisfacer las necesidades individuales y de aumentar la moral
del personal. Permite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen
para algunas oportunidades de desarrollo individual. El superior debe organizar
un grupo de trabajo cohesionado y de apoyo, promover una atmósfera
amigable y cooperativa, independientemente de la condición de trabajo, y
minimizar los roces entre los empleados.
MODELO SITUACIONAL O CONTINGENCIAL
El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la
aplicación de la capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los
empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades
para satisfacer sus necesidades individuales. El administrador no sólo debe
consultar a sus subordinados para tratar de satisfacer las necesidades de
participación, de consideración y de importancia, sino que también debe crear
mecanismos mediante los cuales la contribución de los individuos pueda
mejorar el funcionamiento del departamento.

36. El cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas:
1- Variedad
2- Autonomía
3- Identificación con la tarea
4- Retroalimentación
Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño
de un cargo, mayor será la satisfacción del ocupante en relación con el
contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor será su productividad.
Los métodos tradicional y humanística disponen que el cargo debe proyectarse
para un ambiente estable.
En el método de recursos humanos, el proyecto del cargo es explícitamente
dinámico y se basa en su continua ampliación y en el enriquecimiento de
tareas. Este crecimiento individual se considera como una inversión de capital
que debe ser recuperado por la organización. El modelo de recurso humanos
hace énfasis en la autodirección y el autocontrol, y refleja la aceptación de los
cambios y de los nuevos desafíos. Es un modelo que requiere planeación
conjunta de los objetivos, programas y procedimientos departamentales entre
el supervisor y el subordinado.
El diseño de cargo dentro del modelo de recursos humanos se anticipa al
cambio y aprovecha todos sus beneficios en circunstancias que exijan
flexibilidad y adaptación creativa a nuevos problemas u objetivos, sobre todo
cuando el ambiente es turbulento y los cambios en los objetivos y en la
tecnología son frecuentes.
El problema de la satisfacción intrínseca en el cargo
Hay tres condiciones básicas que hacen que un cargo contenga factores
motivacionales o que causen satisfacción:
1- Que el individuo se sienta responsable por el éxito o el fracaso de su
tarea
2- Que el trabajo que se realiza tenga bastante significación para su
individuo
3- Si las dos condiciones anteriores están presentes, el empleado estará
apto para recompensares por su buen desempeño mediante la
Retroalimentación que puede venir de la labor que realiza o de algún
otro empleado.
Enriquecimiento de los cargos
Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el
enriquecimiento del cargo. McGregor había definido ya un concepto
ligeramente diferente de ampliación del cargo como medio para llevar
significación al trabajo e innovación, para poder animar la aceptación de
responsabilidad de los niveles inferiores de la organización, además de ofrecer
oportunidades de satisfacción de las necesidades sociales e individuales.

37. Para Herzberg, el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar la
responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. El
enriquecimiento del cargo puede ser lateral (adición de responsabilidades en el
mismo nivel) o vertical (adicción de responsabilidades de nivel gradualmente
más elevado).
Si bien el enriquecimiento del cardo produce efectos convenientes y positivos,
también puede generar efectos colaterales inconvenientes.
Lo que se espera del enriquecimiento del cargo no es sólo el mejoramiento de
las condiciones de trabajo de los asalariados, sino también un aumento de
productividad y una reducción de la rotación y el ausentismo.
Hay muchos factores implícitos en el tema, pero el principal es que si la
organización no está suficientemente madura y concientizada para poner en
marcha un programa sincero y auténtico de enriquecimiento de cargos, es
mejor no intentarlo.
Calidad de vida en el trabajo
La calidad de vida en el trabajo representa el grado de satisfacción de las
necesidades que logran los miembros de la empresa mediante sus
experiencias en ella. La calidad de vida en el trabajo afecta actitudes
personales y comportamientos importantes para la productividad individual,
como motivación para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de
trabajo, creatividad y voluntad de innovar, o aceptar los cambios.
La calidad de vida en el trabajo reconcilia dos posiciones antagónicas: de un
lado, la reivindicación de los empelados en cuanto al bienestar y la satisfacción
en el trabajo; de otro, el interés de las empresas en cuanto a los efectos sobre
la producción y la productividad.
La calidad de vida en el trabajo no está determinada sólo por las características
individuales o situacionales sino por la actuación sistémica de estas
características individuales y empresariales.
El desempeño del cargo y el clima empresarial representan factores
importantes en la determinación de la calidad de vida en el trabajo.
DESCRIPCION Y ANÁLISIS DE CARGOS
Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización se
establecen mediante un esquema de descripción y especificación de cargos,
debido a la división del trabajo y a la consiguiente especificación de funciones.
La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las
responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los
requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen
de acuerdo con esas descripciones y análisis. El ocupante del cargo debe tener
características compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que
deberá desempeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción.

38. Es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su
contenido y sus especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos
humanos empleados en ellos.
El concepto de cargo se basa en nociones fundamentales:
Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el
ocupante del cargo.
Atribución: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la
persona que ocupa el cargo.
Función: es un conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones
(cargos por meses).
Cargo: es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la
estructura organizacional.
Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el
nivel jerárquico, el departamento, el superior jerárquico y los
subordinados.
Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que
ocupa una posición formal dentro del organigrama.
Todo cargo tiene uno o más ocupantes, que son las personas designadas para
ejercer las funciones específicas del cargo, así como la autoridad y la
responsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa en el organigrama.
Descripción de cargos
Es un proceso que consiste enumerar las tareas o atribuciones que conforman
un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa;
es la enumeración de detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que
hace el ocupante), la periodicidad de la ocupación (cuando lo hace), los
métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (por que lo
hace).
Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organización, que consiste
en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás
cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo corresponden al
empelado que lo desempeña, y proporcionan los medios con que los
empleados al logro de los objetivos en una empresa.
Un cargo es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola
persona, que pueden unificarse en un sólo concepto y ocupa un lugar formal en
el organigrama.
En resumen, la descripción de un cargo está orientada hacia el contenido de
los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.

39. Análisis de cargos
Una vez que se identifica el contenido de un cargo (aspectos intrínsecos), se
pasa analizar el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con
los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
La descripción de cargos y análisis de cargos están estrechamente
relacionados en su finalidad y en el proceso de obtención de datos; a pesar de
esto están perfectamente diferenciados entre sí: la descripción se preocupa por
el contenido del cargo, en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar
todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el
cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es
la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para
efectos de comparación.
Estructura del análisis de cargos
El análisis de cargos determina cuales son los requisitos físicos e intelectuales
que debería tener el ocupante para el desempeño adecuado del cargo, cuales
son las responsabilidades que el cargo impone y en que condiciones debe
desempeñarse el cargo.
Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos,
aplicados casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo.
1- requisitos intelectuales
2- requisitos físicos
3- responsabilidades implícitas
4- condiciones de trabajo
Cada una de ésta áreas está dividida en varios factores de especificaciones.
Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten
analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva.
Requisitos Intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en lo
que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer
para poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Los factores de
especificación son los siguientes:
1- Instrucción básica.
2- Experiencia básica anterior.
3- Adaptabilidad al cargo.
4- Iniciativa necesaria.
5- Aptitudes necesarias.
Requisitos físicos: tienen que ver con la cantidad y continuidad de energía y
esfuerzos físicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada, y también con la
complexión física que necesita el ocupante para desempeñar el cargo
adecuadamente.

40. 1- Esfuerzo físico necesario.
2- Capacidad visual.
3- Destreza o habilidades.
4- Complexión física necesaria.
5-
Responsabilidades implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante
del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones, con la
supervisión del trabajo de sus subordinados, con el material, con las
herramientas o equipos, con el patrimonio de la empresa, etc.
1- Supervisión de personal.
2- Material, herramientas o equipos.
3- Dinero, títulos o documentos.
4- Contactos internos o externos.
5- Información confidencial.
Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar
donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que puede hacerlo
desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una
fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento.
1- Ambiente de trabajo.
2- Riesgos.
Métodos de descripción y análisis de cargos
La descripción y análisis de cargos son responsabilidad de línea y función de
staff. El analista de cargos puede ser un funcionario especializado de staff,
como el jefe de departamento en que está localizado el cargo, como también
puede ser el propio ocupante del cargo.
Los métodos que más se utilizan en la descripción y análisis de cargos son:
1- Observación directa.
2- Cuestionario.
3- Entrevista directa.
4- Métodos mixtos.
Método de observación directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser le más antiguo como por
su eficiencia. El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa
dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto
que el analista de cargos anota los puntos clave de su observación va
acompañada de entrevista y discusión con el ocupante o con su supervisor.
La participación del analista de cargos en la recolección de información es
activa, la del ocupante es pasiva.
Método del cuestionario
El análisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de
análisis de cargos, o que responda preguntas relacionadas con todas las
indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.

41. La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva, la
del ocupante es activa.
Método de la entrevista
Es el enfoque más flexible. Si está bien estructurada puede obtenerse
información acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la
secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porque y
cuando. Permite comparar la información obtenida por medio de los ocupantes
de otros cargos similares y verificar las incoherencias de la información.
Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empelado. Lo
cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas.
La participación del analista y del ocupante es activa.
Métodos mixtos
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las
ventajas. Los métodos mixtos son combinaciones de dos o más métodos de
análisis. Por ejemplo:
Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor
Cuestionario y entrevista, ambos con el supervisor
Observación directa con el ocupante y entrevista con el supervisor
etc.
Etapas del análisis de cargos
Etapa de planeación
Fase en la que se plantea todo el trabajo de análisis de cargos, es casi una
fase de oficina y de laboratorio. Requiere de algunos pasos, muchos de los
cuales pueden suprimirse dependiendo de la situación en que se encuentra
la definición de cargos de la empresa:
1- Determinación de los cargos que van a describirse
2- Elaboración del organigrama de cargos
3- Elaboración del cronograma de trabajo, especificando por donde se
iniciará el programa de análisis
4- Elección del (de los) método (s) de análisis que va(n) a aplicarse. Los
métodos más adecuados se escogen según la naturaleza y las
características de los cargos que se analizarán. Por lo general, se eligen
varios métodos.
5- Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el
análisis, sobre la base de dos criterios:
a) Criterio de universalidad: los factores de especificaciones deben
estar presentes en la totalidad de los cargos que se analizarán o,

42. al menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las
características ideales de los ocupantes.
b) Criterio de discriminación: los factores de especificación deben
variar según el cargo.
6- Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su
límite de variación dentro del conjunto de cargos que se pretende
analizar. Es necesario dimensionarlos para poder determinar que
segmento de su totalidad servirá para analizar determinado conjunto de
cargos.
7- Gradación de los factores de especificaciones: consiste en
transformarlos de variables continuas a variables discontinuas. Se
gradúan para facilitar su aplicación. Por lo general, el número de grados
de un factor de especificaciones se sitúa entre 4,5, o 6.
Etapa de preparación
1- Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos.
2- Preparación del material de trabajo.
3- Disposición del ambiente.
4- Recolección previa de datos.
La etapa de preparación puede ser simultánea a la de planeación.
Etapa de ejecución
1- Recolección de los datos sobre los cargos mediante el (los) método (s)
de análisis elegido(s).
2- Selección de los datos obtenidos.
3- Redacción provisional del análisis.
4- Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para
que la ratifique o la rectifique.
5- Presentación de la redacción definitiva del análisis de cargo para la
aprobación.
Objetivos de la descripción y el análisis de cargos
La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia.
Los objetivos del análisis y descripción de cargos son muchos, y constituyen la
base de cualquier programa de recursos humanos, entre ellos se puede citar:
Ayudar a la elaboración de los anuncios, elegir donde debe reclutarse,
etc., como base para el reclutamiento del personal
Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la
selección de personal
Suministrar el material necesario según el contenido de los programas
de capacitación, como base para la capacitación de personal

43. Determinar las franjas salariales, como base para la administración de
salarios
Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación de
desempeño y verificar el mérito funcional
Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía
del empleado para el desempeño de sus funciones
Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.

44. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Conceptos básicos
En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las
recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan del
esfuerzo. Ese esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las
capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que él
tiene del papel que debe desempeñar.
La evaluación del desempeño es una sistémica apreciación del desempeño del
potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un
proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna
persona.
Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre
evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las
organizaciones. Es un medio a través del cual es posible localizar problemas
de supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al
cargo que ocupa, etc.
Responsabilidad por la evaluación de desempeño
Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política
desarrollada en materia de recursos humanos.
El gerente
Existe una rígida centralización. La mayor parte de las veces, la evaluación de
desempeño es responsabilidad de línea y función de staff con la ayuda de la
dependencia de administración de recursos humanos. Quien evalúa al personal
es el propio jefe, el staff de la dependencia de recursos humanos proyecta,
prepara, y luego acompaña y controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica
y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De ésta forma, el jefe
mantiene su autoridad de línea, en tanto que la dependencia de administración
de recursos humanos mantiene su autoridad de staff.
El empleado
Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados,
la responsabilidad por la evaluación de desempeño está totalmente
descentralizada. Este tipo de evaluación es poco común porque sólo puede
utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen
nivel cultural y de alto cociente intelectual, además de equilibrio emocional y

45. de capacidad para hacer una autoevaluación sin subjetivismo ni distorsiones
personales.
El propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su supervisor y
conjuntamente analizan los resultados, las cosas que deben mejorarse y los
objetivos de desempeño que deben alcanzarse.
La evaluación de desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del
propio individuo, porque:
1- puede haber heterogeneidad de objetivos
2- los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse
3- los puntos de vista de los empleados difícilmente coincidan con los del
supervisor
4- los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e
individuales
Comité de evaluación
Es el sistema más utilizado, existe centralización en lo que corresponde al
proyecto, a la construcción y a la implementación del sistema, y relativa
descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución. La evaluación
de desempeño se asigna a una comisión especialmente nombrada para este
fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversos departamentos. En
este caso, la evaluación es colectiva, y cada miembro tendrá igual participación
y responsabilidad en los juicios.
Por lo general, la comisión consta de miembros permanentes y transitorios. Los
miembros permanentes participan de todas las evaluaciones, y su papel es
mantener el equilibrio de los juicios y de la atención de los patrones. Los
miembros transitorios, que participan sólo de los juicios acerca de los
empelados ligados directa o indirectamente a su área de desempeño, tienen el
papel de proveer información de los evaluados y proceder al juicio y a la
evaluación.
La evaluación del desempeño deberá hacerla inicialmente el supervisor directo,
quien sólo más tarde la presentará y discutirá con la comisión.
Con el paso del tiempo, los miembros permanentes obtendrán conocimiento de
los recursos humanos disponibles y de los evaluadores, y podrán colaborar
para el perfeccionamiento de las técnicas y dirigir a los evaluadores hacia una
concepción coherente y univoca.
Objetivos de la evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y
unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es
necesario ir a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer
perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el
desempeño, el evaluado que es el mayor interesado, debe adquirir
conocimientos del cambio planeado.

46. En la mayoría de las organizaciones, la evaluación de desempeño tiene dos
propósitos principales:
1- justificar la acción salarial recomendada por el supervisor
2- buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño
del subordinado, y fomentar la discusión acerca de la necesidad de
superación.
La evaluación de desempeño no es por si misma un fin, sino una herramienta
para mejorar los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este
objetivo básico, la evaluación de desempeño intenta alcanzar diversos
objetivos intermedios:
1- adecuación del individuo al cargo;
2- entrenamiento;
3- promociones;
4- incentivo salarial por buen desempeño;
5- mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y
subordinado;
6- auto perfeccionamiento del empleado;
7- informaciones básicas para la investigación de recursos humanos;
8- estimación del potencial de desarrollo de los recursos humanos;
9- estímulo a la mayor productividad;
10- oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeño de la
empresa;
11- retroalimentación de información al propio individuo evaluado;
12- otras decisiones de personal, como transferencias, etc.
Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño son:
1- permitir condiciones de medición del potencial humano
2- convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso
básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse
indefinidamente
3- dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación
a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta los
objetivos empresariales y los individuales.
Beneficios de la evaluación del desempeño
Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa,
y la comunidad.
1- Beneficios para el jefe
 evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,
contando con un sistema de evaluación capaz de neutralizar la
subjetividad.