5. Dr. Alberto Bernard
Cementir Group overview – Presenza internazionale
Operiamo in 18 paesi con circa 3.000 dipendenti e vendiamo i nostri prodotti in 60 paesi
Prodotti e servizi
CALCESTRUZZO AGGREGATI ALTRICEMENTO GRIGIO CEMENTO BIANCO WASTE
WORLD LEADER
6. Dr. Alberto Bernard
Dal 2001 abbiamo investito oltre 1.5 billion EUR in acquisizioni
254,0
0,0 0,0
600,0
152,2
112,5
4,0 22,2 10,8 8,5 5,2 10,7
125,0
312,0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Jul 2016 Oct 2016
(M€)
Cimentas AS e Cimbeton AS
Ingresso nel mercato turco con 2
impianti
Aalborg Portland A/S e Unicon A/S
Nuovi prodotti: cemento bianco, aggregate e
calcestruzzo
Diversificazione geografica (nuovi Paesi: Danimarca,
Norvegia, Svezia, Egitto, Malesia, Cina, USA)
Elazig Cimento A/S plant
Cemento in Turchia
4K-Beton A/S
Calcestruzzo in Danimarca
Kudsk & Dahl
Aggregati in Danimarca
Sureko
Waste business in Turchia
14 ready-mix plants
Calcestruzzo in Italia
NWM Holding Ltd
Waste business in
UK
Una “costellazione” di società dotate di autonoma identità e modalità
operative NON un Gruppo
Impianto di Edirne
Cemento in Turchia
Vianini Pipe Inc.
Concrete product in USA
Comapagnie des Ciments
Belges
Cemento, Aggregati e
Calestruzzo in Belgio e
Francia
Sacci
Cemento e Calcestruzzo
in Italia
Da una società a un Gruppo: l’espansione di perimetro
8. Dr. Alberto Bernard
DIREZIONE STRATEGICA: COSTRUIRE UN GRUPPO UNIFICATO (ONE GROUP)
Il bisogno di cambiamento
SOSTEGNO AL PERCORSO DI
ESPANSIONE DEL GRUPPO
ABILITAZIONE DI UN PERCORSO DI
EFFICIENZA OPERATIVA
PIANIFICAZIONE DEL FUTURO
DELL’ORGANIZZAZIONE
DISEGNO DELLA NUOVA IDENTITA’
DI GRUPPO
▪ Sviluppo della piattaforma organizzativa di Gruppo
▪ Acquisire e sviluppare il Talento di Gruppo
▪ Process improvement e iniziative di rightsizing
▪ Potenziamento del modello a matrice (basato sulle
famiglie professionali)
▪ Tavole di successione
▪ Sviluppo delle carrier e delle competenze e skills
development
▪ Nuovi vision, mission, valori e competenze in linea con
l’identità di Gruppo
▪ Stesso linguaggio: processi, procedure e nomenclatura
1
2
3
4
AMBITI D’AZIONEATTRAVERSO…
9. Dr. Alberto Bernard
▪ FOCUS SULLA DIMENSIONE SOCIETARIA E
LEGALE
▪ NESSUNO STANDARD ORGANIZZATIVO O DI
COMPORTAMENTO NE’ UNA GOVERNANCE
CONDIVISA
▪ ASSENZA DI IDENTITA’ E VALORI CONDIVISI
Da dove siamo partiti e dove siamo ora
da una “COSTELLAZIONE” DI
SOCIETA’ OPERATIVE INDIPENDENTI a UN GRUPPO UNIFICATO “ONE GROUP”
2008 2016/2017
▪ FOCUS SULLA DIMENSIONE
ORGANIZZATIVA
▪ 4 REGIONI E UN MODELLO ORGANIZZATIVO
STANDARDIZZATO
▪ LANCIO DELLA NUOVA IDENTITA’ DI GRUPPO
▪ NUOVI STANDARD ORGANIZZATIVI E UN
MODELLO DI LEADERSHIP CONDIVISO
La trasformazione di Cementir
11. Dr. Alberto Bernard
Un percorso condiviso verso la chiarificazione e l’armonizzazione organizzativa
DISEGNO ORGANIZZATIVO
▪ Nuovo ruolo di Corporate e relativo disegno
▪ Regioni standardizzate e rafforzate
▪ Set-up armonizzato delle Business Unit
CHIARIFICAZIONE ORGANIZZATIVA
ORGANIZATIONAL CLARITY
Nuova tassonomia, responsabilità e governance
▪ Da Holding a Corporate
▪ Da società operative a Business Unit
▪ Revisione della catena del valore a livello di Gruppo
▪ Revisione di Governance, Comitati e Team
▪ Nuovo disegno organizzativo di Corporate
▪ Ri-disegno e chiarificazione dei modelli funzionali Approccio
standard a Region e Business Unit
FAMIGLIE PROFESSIONALI
Revisione, armonizzazione e lancio della nuova architettura delle famiglie
professionali
▪ Tre livelli di aggregazione
▪ Approccio condiviso a ogni livello della matrice
▪ Sviluppare le persone in una prospettiva di “community of
expert”
WORK MEASUREMENT
Definizione di una piattaforma di grading
▪ Lancio e implementazione di un Global Grading System
▪ Collegamento a organizational layout standard
RIGHTSIZING
Ricerca di eccellenza operativa e la migliore «forma» delle field operations
▪ Definizione di un approccio al rightsizing dei plant
▪ Ricerca della migliore forma dei plant in un ambiente
organizzativo standard
Evoluzione dell’organizzazione di Gruppo
12. Dr. Alberto Bernard
Sviluppare le persone
Un nuovo sistema di sviluppo integrato
INDIVIDUAL
DEVELOPMENT
PLANS
ONBOARDING
PROGRAMS
Leadership potential evaluation
Performance Appraisal
Objectives
evaluation
Competency
evaluation
Potential Assessment
Talent Acquisition
Recruiting Assessment
Global Talent Mapping
Talent Identification
PEOPLEDEVELOPMENT&TALENTMANAG.
Training &
Education
Career Paths
PEOPLEEVALUATION
CEMENTIR GROUP LEADERSHIP MODEL
Succession
Planning
International
Mobility
Ciclo virtuoso
Tutti i processi indicate sono basati sul
Cementir Leadership Model per
assicurare che:
• i comportamenti attesi siano in linea
con la Group Identity e orientate a
raggiungere i nostri strategic goal
• gli output di ogni processo HR siano
comparabili e utili all’identificazione
delle aree di miglioramento e dei punti
di forza individuali e di team
• i training individuali e collettivi e le
iniziative di sviluppo siano concepite
per sostenere la business strategy e
i goal
13. Dr. Alberto Bernard
Sviluppare una high-performance culture
Gestione delle Performance e
del reward
Guidare le performance dei
dipendenti verso risultat
iattesi per massimizzare la
creazione di valore
Abilitare il raggiungimento
degli obbiettivi che migliorino
performance e reward
Migliorare le performance,
l’engagement e l’efficienza
della workforce
Compensation and Reward
Cultural Shift
▪ Long Term Incentive scheme
▪ STI/Sales Incentive scheme
▪ Group Compensation Framework
▪ Rinforzare le abilità del management ad
allineare e valutare gli obbiettivi
▪ Monitorare le metriche per continuous
improvement
Performance Management
▪ Creare una PM strategy allineate con quella di
business
▪ Sviluppare un PM come processo di
continuous improvement
▪ Implementare un Sistema HCM di Gruppo
Performance
14. Dr. Alberto Bernard
Sviluppare una high-performance culture
CREAZIONE SVILUPPO COMUNICAZIONE
Ingaggiare le persone
Definire un piano
d’implementazione condiviso
Abilitare il cambiamento con un
approccio partecipativo
Analisi esterna per dare voce a
oltre 150 persone (incluso il
management) con interviste e
survey volte alla definizione della
Group Identity
Multi-vista su come costruire il
modello di Leadership di Gruppo
Definizione di una piattaforma
dell’Identity con persone-chiave
interne al Gruppo
Annual Meeting basato sul
concetto One Group con il
coinvolgimento di manager,
talenti, dipendenti
Toolkit che contiene la grafica e i
contenuti del piano
Group training program su Valori
e Leadership model
Strategia di comunicazione
inclusiva e diversificata per
potenziare la partecipazione locale
e aprire la discussione sul
significato della Group Identity di
Cementir
Group Identity Survey
16. Dr. Alberto Bernard
Lessons Learned
È importante mantenere una doppia vista sul cambiamento: interna – perché sia concettualizzato in
linea con l’identità del Gruppo – ed esterna – confrontandosi con le migliori pratiche sul mercato e
adottando strumenti, metodologie e approcci di sviluppo organizzativo
Per essere efficace, il cambiamento va pianificato e strutturato in maniera che sia sostenibile nel tempo
Il cambiamento non è un’azione unica ma un Sistema complesso, che si è realizzato attraverso un
vasto numero di iniziative che includono
▪ Sviluppo organizzativo
▪ Gestione e sviluppo dei talenti e della Leadership
▪ Creazione di una cultura della performance
▪ …
È importante stimolare le giuste leve per superare gli ostacoli e i fattori bloccanti legati a profonde
differenze culturali e interessi ristretti in quanto limitati a entità/geografie
1
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17. Dr. Alberto Bernard
Toolbox e fattori di successo
LAVORARE CON IL CLIENTE
Sviluppare un’approfondita analisi degli stakeholder per identificare
opportunità e rischi connessi a ogni iniziativa
Mantenere il focus sul cliente (interno) : non essere HR-centrici.
Orientamento all’utilizzatore finali più che focalizzarsi su practice e
benchmarking
SOLIDA PIANIFICAZIONE E UN APPROCCIO
DI PROJECT MANAGEMENT
Avere una chiara direzione, pianificare le azioni in maniera appropriata,
sviluppare una roadmap consistente e adottare uno stile PM come una
solida base su cui innestare le azioni pianificate
APPROCCIO CAN-DO
Execution come fattore di successo, da bilanciare con l’orientamento
strategico. Lavorare per superare i confini funzionali e geografici,
impattando positivamente i risultati di business
FATTORI DI SUCCESSO… … E ALCUNI SUGGERIMNTI PRATICI
Come:
▪ Tradurre gli imperativi del business e ogni singola richiesta del cliente in obbiettivi ben
definiti e identificabili
▪ Definire e condividere aspettative col cliente, prima di pianificare le azioni
▪ Definire una roadmap fattibile e consistente con gli obbiettivi pianificati
▪ Sviluppare una project charter per ogni iniziativa, chiarendo: confini, benefici, timing,
risorse, rischi, opportunità, piano, …
▪ Adottare un solido approccio PMO mantenendo le iniziative sotto controllo
Come:
▪ Sviluppare internamente una stakeholders analysis che guidi la pianificazione
▪ Evitare di tradurre i business need nel proprio linguaggio funzionale (es. HR): mantenere il
focus sui temi di business, invece
▪ Usare le HR practice e i benchmark come un elemento di “valore”, non come LA soluzione
al business need
▪ Adattare il proprio approccio a ogni interlocutore: non essere tentati dall’approccio one-
size-fits-all
Come:
▪ Sviluppare un bilanciamento tra il proprio ruolo di advisor e uno di taglio pratico di
esecuzione di un’iniziativa
▪ Guidare i bisogni del cliente: voi siete gli esperti
▪ Non limitarsi al proprio ambito funzionale, bisogna invece superarli
▪ Prendere rischi e mettersi alla prova
