TENDQNCES DE MANAGEMENT AFRICAINES VOL 22 SERIE 6 SEPTEMBRE 2022

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Volume 22, Série 6, Septembre 2022

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Editions Comerci, ‘Tendances de Management Africaines’
Directeur de Publication
Pr. Dr. Alain Ndedi
Secrétariat scientifique de rédaction :
Pr. Dr Emmanuel Innocents Edoun
Pr. Dr Paulin Mbecke
Pr. Dr. Francis Kemegue
Comité éditorial :
Dr. Bamidele Wale-Oshinowo, University of Lagos, Nigeria
Pr. Dr. Rose Ikelle, ESSEC, Université de Douala, Cameroun
Dr Jules Banaken, Banque de Développement des Etats de l'Afrique
Centrale
Dr Pierre-Joubert Nguetse Tegoum, Ministère de l’économie et de la
Planification, Cameroun
Pr. Dr. Alain Ndedi, International Council for Family Business
/Charisma University
Pr. Dr. Francis Kemegue, Boston Insights and Analytics, USA
Pr. Dr Emmanuel Innocents Edoun, Université de Johannesburg
/Tshwane University of Technology, RSA
Pr. Dr Paulin Mbecke, Université du Moyen Lualaba, DRC
Dr Polycarpe Feussi, Université de Johannesburg, RSA
Pr Dr Essombe Edimo Jean Roger, Université de Yaoundé II-
Soa, Cameroun
Pr Dr Tchouassi Gérard, Université de Yaoundé II-Soa, Cameroun
Pr Dr Thierry Levy Tadjine, Université Paris 8, France
Pr Dr Mantsie Rufin W., Université Marien Ngouabi, Congo Brazzaville
Dr Kok Lawrence, University of Johannesburg, RSA
Pr Dr Makosso Bethuel, Université Marien Ngouabi, Congo Brazzaville
Volume 22, Série 6, Septembre 2022,
Email : manuscrit.tma@gmail.com
ISSN : 9597 9871

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TABLE DES MATIERES
P. 5
PREFACE
P. 11
Analyse de la fonction de contrôle de Gestion à l’ère des systèmes
d’information de gestion
Dr SIEWE WADEU Justin
P.28
Analyse des caractéristiques des micros, petites et moyennes entreprises
béninoises et analyse de la mise en œuvre des pratiques socialement
responsables.
Dr. Zinsou Daniel NAKOU
Dr. Assane NDAO
Pr. Serge Francis SIMEN NANA
P. 73
Orientation parties prenantes, Marketing des parties prenantes, des
moteurs de la performance économique : exploration des effets
modérateurs
Dr Pierre Claver AMBASSA BIKOUN
P. 127
Philanthropie et politique fiscale au Cameroun : pour ou contre le
développement durable?
Pr TCHOUASSI Gérard,
Dr Elie Fernand JIOKENG TCHOUGON
Dr KAMGA KAMGA Chrysleine Chantale,
P. 157
Financement du secteur agricole par les Systèmes Financiers Décentralises
dans une Collectivité Territoriale Décentralisée béninoise
Dr. Dieudonné Marc GNANHO

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PREFACE
La revue bilingue dénommée ‘Tendances de Management Africaines’ en
abrégée (TMA) est une prise de conscience que la pratique du
management n’est pas universelle, et qu’il faille créer une vitrine avec
l’accent sur le continent africain pour les praticiens et les chercheurs
disposés à apprendre un peu plus de l’usage du management. Cette série
6 du volume 22 s’inscrit dans cette logique.
A l’ère de la quatrième révolution industrielle et face à une effervescence
de la révolution numérique, et à l’arrivée de la génération Z dans le monde
du travail, les entreprises qu’elles soient africaines ou mondiales ne
cessent de revoir et d’adapter leurs modes de management pour attirer et
répondre aux attentes de cette nouvelle ère de conflit entre les pays de
l’Otan d’un côté, et les pays qui restent du pacte de Varsovie mené par la
Russie de l’autre côté.
Plusieurs tendances de nos jours se bousculent et s’imposent aux
managers des entreprises de petites comme de grande taille. Le design
thinking est l’une d’elle. Elle offre la possibilité à l’entreprise de travailler
de manière transversale en responsabilisant les équipes et en valorisant
leurs productions. Travailler ainsi permet à tous les niveaux de
l’entreprise d’impliquer tous les employés, de les inciter à prendre des
décisions et à proposer des concepts nouveaux et importants au sein de
l’entreprise. De plus, la connectivité permanente du Design
Thinking permet de se placer à la place des consommateurs afin de
comprendre ses besoins et proposer de manière intelligente, des solutions
meilleures et innovantes. De manière pratique, avec le Design Thinking,
l’entreprise repense son business model en lançant un processus
d’innovation (innovation produit, innovation de rupture, innovation
incrémentale…).
A l’ère de la COVID 19, une autre tendance managériale appelée
management bienveillant a fait surface et tente à remettre le bien-être des
salariés dans l’environnement professionnel. Car, le bonheur des
collaborateurs au travail commence par une atmosphère
positive et humaine. Les responsables au plus haut niveau de l’entreprise
devraient être à l’écoute des équipes inférieures pour instaurer une réelle
relation de confiance et de respect. Ils doivent comprendre leurs
collaborateurs et leur proposer des objectifs cohérents et atteignables par
le biais d’une bonne communication. De plus, il faut quand cela est
nécessaire laisser le droit à l’erreur et accorder des encouragements et
félicitations aux intrapreneurs. En instituant des solutions de management
bienveillant, les équipes sont plus épanouies et donc

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plus productives puisqu’elles ne sont ni stressées ni brusquées par un
manager offensif ; car l’employé est placé au cœur même de l’entreprise.
À l’origine, la méthode agile était utilisée par les développeurs et les
ingénieurs pour faciliter leur organisation en équipe. De nos jours, cette
technique se déploie au niveau des organisations et révolutionne le
management. La méthode dite agile, est une approche collaborative de la
gestion de projet et se base sur des feedbacks réguliers. Elle est appelée
agile parce qu’elle permet de laisser place aux imprévus et aux
changements mais également de rendre autonome et de responsabiliser
les employés à tous les niveaux
Au niveau international, dans les tendances du management qui ont
pignon sur rue, nous retrouvons notamment la méthode Kanban qui est
une résultante de l’application de la méthode agile. La méthode Kanban qui
est une résultante de l’application de la méthode agile, a largement fait ses
preuves et montrée son apport de valeurs aux projets. Cette méthode
prône un système visuel principalement connu pour sa représentation
en tableau de gestion de l’avancement des tâches. Elle consiste à découper
un projet en plusieurs tâches et à chaque acteur d’en suivre son évolution.
Elle peut être utilisée pour installer une nouvelle organisation ou bien
pour un projet spécifique au travail.
Cependant, il ne faut pas confondre faire de l’agile (appliquer les méthodes
comme celle de Kanban par exemple) et être agile (valeurs, état d’esprit…).
En effet, faire de l’agile est relativement simple, il suffit de choisir une
méthode et de l’appliquer tout bêtement. Quant au terme être agile, lui
signifie que tous les acteurs sont engagés et comprennent l’intention
derrière chaque rôle. Être agile est essentiellement un changement de
comportement individuel et collectif encore mindset change. Un
changement d’habitude et de culture ne se fait qu’en ancrant de nouvelles
méthodes et s’avère donc bien plus long que de faire de l’agile.
En général, faire évoluer ses habitudes managériales n’est pas une
démarche évidente. Néanmoins, il est conseillé d’apporter de nouvelles
pratiques visant à mettre un terme à la routine professionnelle. Ces
innovations managériales sont de véritables enjeux stratégiques et
apportent un regain d’énergie et du renouveau dans l’engagement et la
productivité des équipes. Le manager pourra proposer à ses
collaborateurs de toutes les échelles que ce soit aux nouvelles formes de
management pour recréer du lien entre les différentes couches de
l’entreprise. Les explications relatives à la quête de la modernité
entrepreneuriale interne seront nécessaire. À travers cette démarche, les

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managers montrent leur capacité d’empathie et de proximité avec leurs
collaborateurs.
Les tendances du management en cet ère de la COVID 19 ne se limitent
pas à des postures mentionnées plus haut. Il existe également de
nombreuses autres méthodes pour apporter motivation et bien-être aux
employés. Le télétravail, les horaires aménagés ou encore un espace de
travail chaleureux booste la performance des équipes. Les managers
feront attention à ne pas changer le management interne sans une analyse
profonde de l’entreprise ; mais il faudra envisager un changement
progressif pour laisser le temps aux employés de comprendre et de
s’impliquer aux projets.
En ce mois d’Août 2022, le volume 22, série 6 aborde des sujets variés qui
affectent les organisations africaines dans leur ensemble.
L’article de Dr. SIEWE WADEU questionne la position du contrôle de
gestion au cœur des entreprises, et se permet de proposer dans un premier
temps, un cadre d’analyse fondé sur une revue de la littérature, sur
l’impact de l’intégration de la révolution du système d’information dans
le contrôle de gestion, et par la suite une étude exploratoire dans le but de
circonscrire cette tendance et de définir de nouvelles pistes de recherche.
A partir de ces investigations qui vont permettre aux managers des
entreprises, dans la plupart de cas les PME, de prendre en considération
ce couplage dans le processus de prise des décisions et d’atteinte des
objectifs. Cette transformation du mode de gestion d’après l’auteur, se
confronte à des problèmes de cohérence entre la procédure de mise en
place d’un système de contrôle de gestion traditionnelle et celle intégrant
les ressources modernes d’informations.
L’article de Dr. Zinsou Daniel NAKOU, Dr. Assane NDAO et Pr. Serge
Francis SIMEN NANA examine la manière dont certaines
caractéristiques des micros, petites et moyennes entreprises (MPME)
béninoises pourraient être liées au type et au niveau de la mise en œuvre
des pratiques socialement responsables. Pour atteindre cet objectif, les
auteurs ont collecté des données sur la base d’un questionnaire soumis à
421 MPME béninoises prenant en compte les variables qualitatives et
dichotomiques dont les données ont été insérées dans le logiciel SPSS pour
faire ressortir des résultats empiriques traités. L’interprétation de ces
résultats a révélé que les MPME qui ont un comportement socialement
responsable ont défini leurs stratégies et ont établi des procédures de
gestion internes en tenant compte non seulement de la dimension

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économique de leurs actions mais aussi des dimensions sociale et
environnementale. Entre autres, l'analyse par les grappes a indiqué que
les MPME ont encore du chemin à parcourir en raison des pratiques
socialement responsables faibles. In fine, les auteurs concluent que les
MPME qui ont les plus hauts niveaux de pratiques socialement
responsables ont tendance à être plus âgées et plus étendues.
Avec l’article de Dr AMBASSA BIKOUN, l’adoption d’une nouvelle
orientation stratégique ou de nouvelles pratiques sur l’Orientation parties
prenantes, Marketing des parties prenantes, des moteurs de la
performance économique engendre des modifications des comportements
et est généralement heurtée à la réticence des managers. L’auteur montre
que les managers attendent avoir la certitude que l’orientation parties
prenantes, le marketing parties prenantes conduisent à une meilleure
performance. Afin de capitaliser les opportunités qu’offre cette nouvelle
approche managériale, l’article de Dr Ambassa Bikoun se propose
d’éclairer sur les relations qui existent entre ces notions et la performance
économique, et sur des possibilités de dynamisation. Les résultats
montrent que le marketing des parties prenantes à travers la démarche de
positionnement et la démarche de recherche d’informations améliore la
performance économique de l’entreprise et que le degré d’orientation
parties prenantes influence aussi, mais dans certains cas, positivement la
performance économique de l’entreprise. Enfin, l’article montre que la
taille de l’entreprise, la culture, le type d’industrie et le secteur
économique se révèlent être des modérateurs de ces relations.
Pr TCHOUASSI Gérard, Dr JIOKENG TCHOUGON Elie Fernand et Dr
KAMGA KAMGA Chrysleine Chantale abordent la question de la
philanthropie et celle de la politique fiscale au Cameroun, et s’interrogent
si les deux postures contribuent à l’atteinte des objectifs de
développement durable. Les auteurs interrogent les systèmes fiscaux des
pays, et démontrent que la philanthropie et la politique fiscale sont
intimement liées pour parvenir au développement durable dans de
nombreux pays ; le secteur philanthropique jouant un rôle important dans
la plupart de ces pays. Afin de soutenir ces organisations
philanthropiques, les pays mettent sur pied des mesures de traitement
fiscal pour la philanthropie notamment l’impôt préférentiel et incitation
fiscale, qui malheureusement constituent une source de réduction des
recettes fiscales pour l'État.

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L’application empirique sur le paysage camerounais part d’un échantillon
de 500 entreprises avec ou sans fondation, et les auteurs testent l'existence
d'une relation entre avantages fiscaux et actions de développement
durable au profit des populations camerounaises.
Dr. Zinsou Daniel NAKOU, Dr. Dieudonné Marc GNANHO et Pr.
Serge Francis SIMEN NANA dans leur contribution scientifique
analysent les services offerts par les Systèmes Financiers Décentralisés
(SFD) et leur demande par les agriculteurs au sein d’une Collectivité
Territoriale Décentralisée béninoise. Dans cette perspective, les auteurs
adoptent une approche méthodologique quantitative qui leur a permis de
valider les instruments de mesure construits et de tester des hypothèses
de recherche en utilisant un questionnaire élaboré auprès de 75
producteurs dont les données ont été insérées dans le logiciel SPSS pour
résultats de cette étude empirique indiquent que les besoins des
exploitations ne sont pas totalement satisfaits, et que les crédits accordés
concernent en grande partie de faibles montants. Par ailleurs, les analyses
de cette étude montrent que le revenu détermine l’accès au crédit ;
traduisant à un certain niveau, la capacité des agriculteurs à fournir les
garanties financières exigées par les SFD. Aussi, les résultats montrent que
la capacité du producteur à investir, sa constance au niveau de la structure
et la conformité aux règles des SFD facilitent l’accès à des montants de
prêts élevés. De plus, les résultats montrent que les conditions offertes par
les SFD ne favorisent pas le développement du secteur agricole et
l’amélioration des conditions de vie des populations en milieu rural. Il en
ressort d’après les auteurs, qu’il est nécessaire de repenser le financement
des activités agricoles et de définir un mécanisme de financement pérenne
et durable. Les auteurs proposent que l’initiative pour la mise en place
d’un Fonds National de Développement Agricole (FNDA) devrait être
accélérée pour son opérationnalisation afin de permettre aux exploitants
agricoles un accès plus facile et adéquat au crédit. In fine, les auteurs
recommandent qu’il faut que les SFD revoient la gamme des produits
offerts, les conditions d’octroi de crédit et les adapter aux besoins et
contexte de l’agriculture.
Au nom du comité éditorial, mes sincères remerciements à tous les
contributeurs et à leurs institutions respectives, et une bonne lecture à
tous.

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Nous vous remercions de bien vouloir envoyer vos contributions au plus
tard le 30 Septembre 2022 et commentaires par courriel aux adresses
suivantes: ndediaa@gmail.com et
manuscrit.tma@gmail.com (secrétariat)
Prof. Dr. Alain Ndedi

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Analyse de la fonction de contrôle de Gestion à l’ère des systèmes
d’information de gestion
Dr SIEWE WADEU Justin
Expert en contrôle de gestion et performance d'entreprise.
PhD in Business Administration,
Charisma University
Email : justinsiewe@yahoo.com / siewe.justin@yahoo.fr
Cite cet article: Siewe Wadeu, J, (2022), Analyse de la fonction de contrôle de Gestion
à l’ère des systèmes d’information de gestion. Tendances de management africaines, Vol
22, Serie 6, Septembre 2022, Pages: 11-27
ABSTRACT
The position of management control at the heart of the companies, allows
the researcher to propose initially, an analytical framework based on a
review of the literature, on the impact of integrating the information
system revolution into management control and subsequently an
exploratory study with the aim of identifying this trend and identifying
new avenues for research. These investigations will allow the managers of
companies (in most SMEs) to take this linkage into account in the decision-
making process and in the achievement of objectives. This transformation
of the management system is faced with problems of consistency between
the procedure for setting up a traditional management control system and
that integrating modern information resources.
Key words: management control, Information systems, decisional system,
modelisation, MS Excell, ERP.
RESUME
La position du contrôle de gestion au cœur des entreprises, permet au
chercheur de proposer dans un premier temps, un cadre d’analyse fondé
sur une revue de la littérature, sur l’impact de l’intégration de la
révolution du système d’information dans le contrôle de gestion et par la
suite une étude exploratoire dans le but de circonscrire cette tendance et
de définir de nouvelles pistes de recherche. Ces investigations vont
permettre aux managers des entreprises (dans la plupart des PME) de
prendre en considération ce couplage dans le processus de prise des
décisions et d’atteinte des objectifs. Cette transformation du mode de
gestion se confronte à des problèmes de cohérence entre la procédure de

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mise en place d’un système de contrôle de gestion traditionnelle et celle
intégrant les ressources modernes d’informations.
Mots clés : Contrôle de gestion, système d’information, ERP, système
décisionnel, modélisation, progiciel de gestion, Ms Excel.
INTRODUCTION
L’avenue des nouvelles technologies de l’information et de la
communication prend une importance significative dans le mode de
gestion des entreprises, elle permet aux managers de développer de
nouvelles compétences et de faciliter l’exécution des différentes fonctions
en rendant les processus plus efficients. Chaque entreprise évolue dans un
environnement propre à elle et des acteurs différents, ainsi la pratique de
la gestion est soumise à des facteurs liés à la vision du promoteur pour les
cas des PME, de la culture d’entreprise, de l’objectif général, de la stratégie
à mettre en œuvre, de l’implémentation …. Le système d’information et le
contrôle de gestion sont conjointement l’unique appareil pouvant rendre
dynamique et efficient le mode de gestion. Lorsqu’on parle de système
d’information innovant dans le domaine de gestion aujourd’hui, on fait
référence aux ERP (Entreprise Resource Planning) conçu avec un support
digital interactif assisté par l’internet ou l’intranet, mais aussi des options
que Microsoft offre aux managers. A partir de cette analyse une question
est posée : Quelle est la place du contrôle de gestion à l’ère de la révolution du
système d’information ?
Pour illustrer cette question, le chercheur s’est limité à une réflexion
documentaire et par des observations sur cette transformation
révolutionnaire de la pratique du contrôle de gestion. L’objectif principal
de cet article est de montrer aux dirigeants d’entreprise, l’innovation que
présente la fonction de contrôle de gestion de nos jours, car les entreprises
ont besoin plus d’efficacité et d’efficience dans leurs activités, surtout dans
la gestion des informations décisionnelles. Dans ce travail, la première
partie, le chercheur va analyser les concepts organisationnels nécessaires
à la mise en place d’un système de contrôle de gestion. La deuxième,
parlera du système d’information de gestion, plus précisément le
chercheur va exposer : la modélisation des processus, la modélisation à
l’aide d’un tableur, la modélisation à l’aide d’une base de données et en
fin les progiciels de gestion. Et à la troisième partie, il sera question de
proposer une solution de modélisation à l’aide du tableur Ms Excel qui
transforment la mission traditionnelle du contrôleur de gestion, en
s’appuyant sur un ensemble de schéma d’application.

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1. REVUE DE LA LITTERATURE
L’intégration des nouvelles technologies de l’information et de la
communication dans le mode de gestion des entreprises a permis une
amélioration de la performance sur l’exécution des tâches. Les principaux
impacts sont sur les systèmes de gestion des entreprises et les relations
entre les différents membres. Les résultats obtenus sont une augmentation
des informations disponibles et du nombre de participants à la prise de
décisions, ainsi qu’une réduction du temps pour prendre les décisions
(Boitier, 2002), d’après des travaux de Desanctis et Poole (1994). Ces
auteurs présentent l’apport du système moderne d’information sur la
gestion des entreprises, mais avant tout, certains éléments
organisationnels doivent être analysés.
1.1 Une organisation collaborative
La collaboration se révèle nécessaire en raison de l’évolution des
organisations, la plupart des entreprises se retrouvent dans une situation
paradoxale : il faut aller vite tout en restant cohérent dans l’exécution des
plans d’action tout en fixant les yeux sur les objectifs. Ainsi une forte
collaboration à tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise doit être
flexible, celle-ci est complexe en fonction de la taille de l’entreprise. Dans
son ouvrage, ‘le manager intuitif,’, Le Saget (1998) pose une question :
comment agir rapidement si l’on ne voit pas clairement le terrain de jeu ?
Une grande fonctionnalisation croissante s’est opérée dans les grandes
organisations :
- Les personnes ne reçoivent plus leurs objectifs de leur responsable
local mais des responsables de leur fonction en Europe ou ailleurs
(opérations, marketing, ventes, RH, finance, etc.) ;
- Embarqués dans les matrices de reporting compliquées, les
managers n’ont plus de visibilité sur l’ensemble des
interdépendances locales ;
- Les décisions perdent parfois de leur sens ou de leur cohérence ;
- Le complexe du déploiement des systèmes de gestion très
structurants, comme si, en période d’incertitude, sur-gérer l’activité
permettait d’atténuer les effets du manque de vision et
d’anticipation ;
- Progressivement, les vrais leaders ne sont plus les managers, quel
que soit leur haut degré de responsabilité, mais le système de
gestion intégré.

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1.2 Un changement de la conception du futur
L’environnement économique est tellement incertain aujourd’hui qu’une
planification stratégique traditionnelle est obsolète, on ne peut plus se
baser sur l’expérience et les évolutions prévisibles. Il faut être capable de
vite réagir, on peut faire référence au célèbre chercheur Charles Darwin :
‘les espèces qui survive ne sont pas les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais
celles qui s’adaptes le mieux aux changements.’ Ainsi la mise en place d’un
système de contrôle de gestion doit tenir compte de cette grande capacité
de réactivité des managers face à l’incertitude du futur. Aujourd’hui un
bon manager est tres intuitif, il va au-delà des outils de pilotage et de prise
de décision. Il s’entoure de personnes complémentaires, échange
volontiers avec eux, justement pour augmenter ses chances
d’appréhender la réalité de façon plus réaliste. Le système d’information
devient un outil majeur non pas seulement pour mettre en place un
système de pilotage des indicateurs, mais plutôt un moyen de partage et
d’échange d’idée pour pouvoir faire face aux difficultés présentes et
futures de l’entreprise, ainsi il vient renforcer objectif principal du contrôle
de gestion : l’atteinte des objectifs avec efficacités et efficiences.
1.3 Les contraintes et des règles juridiques, sociales et culturelles.
L’usage d’un système de contrôle de gestion moderne assisté par un
logiciel soulève des difficultés liées à son utilisation et à son adéquation
avec les particularités du contexte dans lequel il est utilisé.
Dans le cadre juridique, les données conservées par une structure
concernant les préférences de ses clients sont des données à caractère
personnel. Ainsi, dans les pays développés, la loi a fixé certaines
contraintes :
- Le principe de loyauté et de licéité de la collecte des données ;
- La finalité d’un traitement ;
- La qualité des données ;
- La durée de conservation des données ;
- Le consentement de la personne concernée par les données à
caractère personnel ;
- Les données interdites/
En France, la commission nationale de l’informatique et des libertés a pour
mission :
- D’informer et conseiller les personnes, les responsables des
traitements de leurs droits et obligations ;

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- De recevoir les plaintes des citoyens qui éprouvent des difficultés à
accéder à leurs données personnelles ou qui constatent des
manquements au respect de la loi.
Dans l’environnement des affaires des pays moins développés,
l’utilisation des outils informatiques ne sont pas encore suffisamment
structurés. L’aventure est encore incertaine et moins confiante pour les
promoteurs d’entreprise, l’utilisation des progiciels est vue souvent
comme facteurs à risques et leur acquisition inopportune. En plus, ils sont
jugés comme un investissement improductif et stressant pour les
employés, pourtant la réalité est là : une grande difficulté pour ces
employés de gérer manuellement et traditionnellement les données. Mais,
il y a une autre réalité qui est un véritable frein pour les promoteurs
d’entreprise de prendre en considérations ces outils informatiques de
gestion : les services des programmeurs incompétents qui inondent sur le
marché, offrant des solutions inadaptées au mode de gestion de chaque
entreprise. Par exemple, sur les réseaux sociaux, une multitude d’offre
d’application MS Excel, vente des tableaux de bord prêts à être utiliser.
Logiquement, est ce que cela peut être possible sans diagnostiquer
l’entreprise afin de comprendre les stratégies, les objectifs et la vision de
l’entreprise ? Le constat est assez clair, la plupart des promoteurs des
entreprises préfèrent encore rester à une utilisation limitée au minimale
de ces outils informatiques de gestion. Dans ce cas, la solution est la
formation des programmeurs au métier du contrôle de gestion, pour
pouvoir intégrer le processus de mise en place d’un système de contrôle
de gestion pendant les étapes de conception des progiciels et des
applications.
1.4 Le système d’information de gestion
Le système d’information peut se définir par son objectif, qui est d’assurer
la saisie, la conservation, le traitement et la circulation des informations,
de façon à ce que chacun, dans l’organisation, puisse disposer au bon
moment des données dont il a besoin pour remplir sa tâche (Sornet ;
Hengoat et Le Gallo, 2016 :4). Le système d’information classique collecte,
traite, stocke et communique l’information aux fins de décision, de
coordination, contrôlé et d’analyse au sein d’une organisation (Laudon et
Laudon, 2002). Ainsi on peut définir le système d’information de gestion
comme un dispositif capable de fournir à la direction et au membre du
personnel de l’organisation les informations actualisées sur la
performance de celle-ci.

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Il est important de ne pas confondre le système informatique qui regroupe
les ressources informatiques importantes pour traiter les données, en
occurrence, l’ordinateur, les programmes, le réseau, le local et les
utilisateurs. Pourtant, le système d’information a une dimension
organisationnelle, humaine et financière. La démarche au fil du temps sur
l’informatisation de l’organisation à réconforter une place précieuse dans
le contrôle de la performance des entreprises. Ainsi, ce système est de plus
en plus exploité dans l’organisation (intranet) et avec son environnement
externe (Internet). Par conséquent, une présentation littéraire de la
modélisation des processus est primordiale, par la suite la modélisation à
l’aide d’un tableur, à l’aide d’une base de données et en fin un progiciel
de gestion.
1.5 La modélisation des processus
La modélisation des processus est un élément important dans la quête de
la performance d’une entreprise. D’après Sornet, Hengoat et Le Gallo
(2016), un processus peut être représenté par un enchainement de flux (le
passage d’un flux à l’autre nécessite un traitement) ou par un
enchainement de traitements (qui sont alimentés par des flux et
produisent des flux). Selon Cauvet (2001), ce n’est qu’en considérant le
développement d’un système d’information d’un point de vue processus,
que l’on peut mettre en évidence ces différentes dimensions avec leur
complémentarité. Bien sur la modélisation des processus se différencient
en partie sur leur capacité à capturer l’ensemble des connaissances sous-
jacentes à chacune de ces dimensions. Le même auteur nous fait
comprendre l’intérêt de la modélisation des processus : Il a pour objectif
de représenter les processus à différents niveaux d’abstraction et selon
différents points de vue. L’usage des modèles de processus permet de
répondre, une part, à des besoins d’automatisation et d’autre part, à des
besoins de guidage, de contrôle et d’amélioration. Ainsi, la modélisation
des processus se rapproche des fonctions du contrôle de gestion moderne,
quelques groupes de mots sont à retenir : ‘Besoins d’automatisation’, ‘besoin
de guidage’ et ‘contrôle et d’amélioration’.
En somme, la modélisation des processus au même titre que le contrôle de
gestion, permet de comprendre la complexité des processus et constitue
un support de communication qui renseigne par des connaissances sur un
processus. Car il peut être exploité pour guider les utilisateurs qui vont
respecter les indications sur les actions à mener.

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1.6 La modélisation à l’aide d’un tableur
Le tableur est un progiciel outil, donc un ensemble cohérent de
programmes qu’un utilisateur peut activer selon ses besoins en s’aidant
d’une documentation. Conçu pour effectuer les calculs complexes, le
tableur offre de nombreuses fonctionnalités complémentaires utiles au
gestionnaire (traitement de textes courts, construction de graphiques et
moyens de simulation notamment). (Sornet et al., 2016 : 136) En effet, un
tableur permet de concevoir des modèles mathématiques les plus simples
aux plus compliqués. Dans le contexte de cet article, la modélisation des
tableaux de bord (outil indispensable à la mise en place d’un système de
contrôle de gestion) est très pratique de nos jours, car elle est conçue en
créant les graphiques pour représenter les données numériques, en
automatisant des tâches et la personnalisation de l’environnement de
travail au moyen de macro-commande et de la programmation grâce au
langage Visual basic. Le tableur le plus populaire est Microsoft Excel, la
plupart des entreprises dans le monde l’utilise pour les calculs complexes
et la modélisation des outils de gestion. Aujourd’hui, un contrôleur de
gestion doit être capable de concevoir des modèles de gestion
opérationnelles pour les PME qui n’ont pas une très grande activité, c’est-
à-dire par exemple une petite application sur Microsoft Excel :
- Concevoir sur la première feuille de calcul un formulaire de
remplissage automatisé, soit avec les macros ou les VBA ;
- Par la suite, concevoir sur une autre feuille, une base de donnée qui
permet de classer les renseignements de la feuille du formulaire ;
- Et pour finir, concevoir un tableau de bord de gestion opérationnel
avec des formules avancées, liées à la base de données ou le tableau
croisé dynamique.
Figure 1 : Modélisation d’une application de gestion avec MS Excel.
Feuille 1
Feuille 2
Feuille 3
FORMULAIRE
BASES DE
DONNEES
TABLEAU DE
BORD

18
2. LA MODELISATION A L’AIDE D’UNE BASE DE DONNEES
Les entreprises génèrent de plus en plus une grande quantité
d’informations, de ce fait, une mémorisation de celle-ci devient nécessaire.
Une base de données assure cette fonction : c’est un centre de stockage des
informations, très bien structuré en fonction de la programmation du
concepteur. La base de données est conservée et gérée dans un logiciel
spécialisé appelé le système de bases de données (SGBD), à titre
d’exemple : Microsoft Access.
Selon Sornet, Hengoat et Le Gallo (2016), les bases de données sont des
composantes informatiques du système d’information, qui regroupe
généralement plusieurs applications (comptabilité, gestion commerciale,
paie,…). La coexistence de différentes applications peut entrainer la
présence de plusieurs bases de données, ce qui pose alors le problème de
leur compatibilité et de leur synchronisation :
- Retrouve-t-on dans chaque base la même donnée, y est-elle
renseignée différemment ?
- Des données similaires ont-elles vraiment la même signification ?
- Comment s’assurer que la mise à jour d’une donnée dans une base
est répercutée dans une autre ?
- Les applications exploitant différentes bases peuvent-elles
communiquer, sont –elles interopérables ?
Quand cela est possible, le partage d’une base de données unique dans un
progiciel de gestion intégrée ou PGI évite ce problème.
Les tables sont le noyau d’une base de données, car elles contiennent
toutes les informations. Les autres objets (requêtes, formulaires, Etats,
champs, clé primaire et relations) ne sont que des moyens de sélection, de
saisie ou d’impression.
Un contrôleur de gestion, grand utilisateur de tableur (Microsoft Excel), la
manipulation de gros volume de données n’est pas toujours évidente, car
à un certain instant, le produit arrive à planter. Avec Microsoft Access, il y
a possibilité de gestion de volumes de données nettement plus important,
la création de bases de données relationnelles pour éviter les données
dupliquées, la mise à jour de données par de simples requêtes SQL et
l’imbrication de requêtes SQL pour créer des paliers de traitement.

19
2.1 Les progiciels de gestion
Un progiciel de gestion est un logiciel d’application qui prend en charge
tout ou partie de la gestion d’une organisation ou supporte la prise de
décision. Le progiciel est un produit standardisé, conçu par des éditeurs
qui tiennent compte d’un panel très large d’entreprises, afin de toucher
une vaste clientèle, on parle de produit horizontal. Par contre un logiciel
spécifique est conçu en interne sur mesure et pour une entreprise
particulière. Selon Sornet et al., (2016), parmi les progiciels assurant la
gestion d’une organisation, il est possible de distinguer :
- Les logiciels discrets, chacun couvrant un domaine de gestion
indépendamment des autres domaines. Plusieurs de ces logiciels
sont nécessaires pour couvrir tous les besoins de gestion d’une
entreprise et chacun peut provenir d’un éditeur différent ;
- Les outils de gestion, proposées par un éditeur unique et composées
de logiciels indépendants mais complémentaires, pouvant
s’échanger des données selon des procédures prédéfinies ;
- Le progiciel intégré ou PCI (progiciel de gestion intégré), qui est
conçu pour prendre en charge l’ensemble de gestion d’une
entreprise autour d’une base de données unique.
Il existe un autre type de solution de gestion en ligne, appelé Application
Service Provider (APS), les entreprises peuvent choisir d’accéder aux
progiciels en ligne, via internet, en souscrivant un abonnement auprès
d’un prestataire de services. Mais cette pratique reste encore moins
utilisée dans certains pays à cause de la mauvaise qualité du service
internet.
2.2 La conception d’outil de pilotage de la performance à l’aide du
tableur Microsoft Excel
Le déroulement des projets d’informatisation dans une entreprise est
primordial, il est l’avant-garde qui assure la faisabilité d’un bon système
décisionnel. De ce fait, une proposition pratique de la mise en place d’un
système de contrôle de gestion assisté par un système informatisé.
2.2.1 Rappel la notion de pilotage d’entreprise
Il est important de comprendre ce que signifie piloter une performance
d’entreprise, ainsi par analogie comme le présente le schéma ci-dessous :

20
Figure 2 : Outil de pilotage de la performance d’entreprise
L’outil de pilotage et d’aide à la décision (A tous les moments de la vie
de l’entreprise) permet de :
 Se positionner ;
 Coordonner les activités ;
 Mesurer la performance ;
 Se projeter dans le futur.
2.2.2 Schéma technique de mise place d’un système de contrôle de gestion
La mise en place d’un système décisionnel dynamique nécessite une prise
en compte de tous les paramètres (en occurrence le système d’information
moderne) qui vont permettre aux utilisateurs une facilitation des tâches,
des analyses et de la prise des décisions. De ce fait, il est important
d’élaborer ces différentes rubriques :
1. Schéma hiérarchique des différents niveaux d’un système du
contrôle de gestion ;
2. La cartographie des activités et des processus de l’entreprise ;
3. La cartographie stratégique de l’entreprise ;
4. Identification des interactions entre les processus, les facteurs clés
de succès et la carte de stratégique ;
5. Architecture technique de la modélisation du système décisionnel à
l’aide d’un tableur.

21
Etape 1 : Schématisation hiérarchique des différents niveaux d’un
système de contrôle de gestion
Source : Auteur
Etape 2 : Cartographie des activités et des processus de l’entreprise
Source : Auteur

22
Etape 3 : Représentation de la carte stratégique
Source : Illustration de Lagane
Etape 4 : Identification des interactions entre les processus, les facteurs
clés de succès et la carte stratégique
- Plan opérationnel
Source : Auteur

23
- Processus budgétaire
Source : Auteur
Etape 5 : Schématisation de l’élaboration d’un tableau de bord
opérationnel
Source : Auteur
1) Définition des objectifs et des leviers d’action
Source : Auteur

24
2) Choix des indicateurs
Source : Auteur
3) Établissement des valeurs de référence
Source : Auteur

25
4) Production des indicateurs
Source : Auteur
Etape 5 : Architecture technique de la modélisation du système
décisionnel à l’aide d’un tableur
Il est important de mettre les idées à plat avant de démarrer la
modélisation dans Excel. L’élaboration de l’architecture technique
consiste à identifier précisément l’ensemble des composants nécessaires
pour que l’application de prise de décision fonctionne et réponde à toutes
les attentes.
Certaines questions peuvent contribuer à la conception du schéma :
- Quelles sont les zones à utiliser (stockage, calcul, restitution) ?
- Combien de feuilles de calcul seront utilisées ?
- Quels sont les flux de données (import de fichier, extraction pour
calcul, extraction pour restitution) ?
- Quelles sont les mécanismes de consolidation (tableau croisé
dynamique, power pivot) ?
- Quelles sont les variables nécessaires pour la réalisation des calculs ?
- Quelles sont les automatismes à mettre en place ?
- …..
Ce travail permet au concepteur de :
- Structurer sa réflexion ;
- Visualiser le fonctionnement attendu ;
- Définir les liens entre les feuilles de calcul ;
- Choisir les différentes options de Ms Excel adaptées pour
l’application.

26
De ce fait, le choix de quatre options peut être utilisées simultanément ou
individuellement en fonction de la nécessité :
Schéma : Auteur
MS Excel dispose de plusieurs approches et fonctionnalités pour stocker
et exploiter les données. Si, pour les raisons de rigueur et de stabilité ? Le
chercheur a une nette préférence pour un « moteur traditionnel », il est
pratique de combiner plusieurs techniques pour construire une
application décisionnelle. Pour faire correctement cohabiter ces
différentes approches, il faut, d’abord et avant tout, sélectionner celle qui
correspond le mieux à vos besoins en termes de flexibilité de calcul et de
facilité de mise à jour des données.
CONCLUSION
La fonction du contrôle de gestion aujourd’hui devient pluridisciplinaire,
dans la mesure de l’intégration des nouvelles technologies de
l’information et de la communication. Elle ne se limite plus simplement à
la mise en place et au contrôle des KPI. Sa mission devient encore plus
importante, elle est le pivot du système décisionnel de l’entreprise, elle
doit prendre en compte le support de communication pour pouvoir
ressortir instantanément les zones d’ombre pouvant être une entrave à la
pérennité de l’entreprise. Cette transformation du mode de gestion se
confronte à des problèmes de cohérence entre la procédure de mise en
place d’un système de contrôle de gestion traditionnelle et celle intégrant
les ressources modernes d’informations. Ainsi, dans cet article, le
chercheur a mené une étude dans un cadre d’analyse fondé sur une revue
de la littérature, sur l’impact de l’intégration de la révolution du système
d’information dans le contrôle de gestion et par la suite une étude
exploratoire dans le but de circonscrire cette tendance et de définir de
nouvelles pistes de recherche. Ce travail a pour but d’interpeller les

27
dirigeants d’entreprise sur la mise en place des outils modernes de prise
de décision, certes, il ne présente qu’une solution méthodique et
schématique des actions à mener, mais sa prise en compte dans le mode
de gestion à l’aide des différentes options qu’offrent l’outils Microsoft est
un moyen nécessaire pour les petites entreprises. Dans le cas des
entreprises encore plus importantes, l’intervention du Business
intelligence offre encore plus d’analyse tout en restant dans la même
logique selon laquelle le contrôle de gestion est une fonction en mutation.
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d’information de gestion, DCG 8, Dunod, 2016
De Soto, Hernando, (2000), The Mystery of Capital: Why Capitalism
Triumphs in the West and Fails Everywhere Else (New York: Basic Books).

28
Analyse des caractéristiques des micros, petites et moyennes entreprises
béninoises et analyse de la mise en œuvre des pratiques socialement
responsables.
Docteur en Sciences de Gestion, Université Cheikh Anta Diop de Dakar (UCAD)
Laboratoire de recherche Entreprise et Développement (LAED), Département de
Gestion de l’Ecole Supérieure Polytechnique (ESP), Email : nakou.zdaniel@gmail.com
Dr. Assane NDAO
Maître assistant, Docteur en Sciences de gestion, Laboratoire de recherche Entreprise
et Développement (LAED), Université Cheikh Anta Diop de Dakar (UCAD),
Département de Gestion de l’Ecole Supérieure Polytechnique (ESP),
Email : assane.ndao@esp.sn
Professeur Titulaire, Agrégé des Universités en Sciences de gestion, Université
Cheikh Anta Diop (UCAD), Chef du Département de Gestion de l’Ecole Supérieure
Polytechnique (ESP), Email : serge.simen@gmail.com/fsnana@yahoo.fr
Cite cet article : Nakou, Z ; Ndao, A et Simen Nana, S., (2022), Analyse des
caractéristiques des micros, petites et moyennes entreprises béninoises et analyse de
la mise en œuvre des pratiques socialement responsables. Tendances de management
africaines. Vol 22, Série 6. Pages : 28-72
RESUME
Cet article consiste à examiner la manière dont certaines caractéristiques
des micros, petites et moyennes entreprises (MPME) béninoises
pourraient être liées au type et au niveau de la mise en œuvre des
pratiques socialement responsables. Pour atteindre cet objectif, nous
avons collecté des données sur la base d’un questionnaire soumis à 421
MPME béninoises prenant en compte les variables qualitatives et
dichotomiques dont les données ont été insérées dans le logiciel SPSS pour
résultats a révélé que les MPME qui ont un comportement socialement
responsable ont défini leurs stratégies et ont établi des procédures de
gestion internes en tenant compte non seulement de la dimension
économique de leurs actions mais aussi des dimensions sociale et
environnementale. Entre autres, l'analyse par les grappes a indiqué que
les MPME ont encore du chemin à parcourir en raison des pratiques
socialement responsables faibles. De plus, les MPME qui ont les plus hauts
niveaux de pratiques socialement responsables ont tendance à être plus
âgées et plus étendues.

29
Mots-clés : Analyse par grappes, pratiques RSE, PME, variables
dichotomiques, dirigeants.
ABSTRACT
This article consists of analyzing the Social Responsibility practices of
Beninese Micro, Small and Medium Enterprises (MSMEs) by identifying
the CSR practices implemented in order to explore the importance of the
attributes of Beninese SMEs. To achieve this objective, we collected data
on the basis of a questionnaire submitted to 421 Beninese MSMEs taking
into account the qualitative and dichotomous variables whose data were
inserted into the SPSS 21.0 software to highlight the empirical results
processed. Interpretation of these results indicated that Beninese MSMEs
have developed several CSR practices based on social, economic and
environmental aspects. Likewise, SMEs which have a socially responsible
behavior, have defined their strategies and established internal
management procedures taking into account not only the economic
dimension of their actions, but also the social and environmental
dimensions. Among other things, the cluster analysis indicated that
Beninese SMEs still have a long way to go as most SMEs have weak CSR
practices. In addition, SMEs with the highest levels of CSR practices tend
to be older and more extensive.
Keywords : Managers, cluster analysis, CSR practices, dichotomous
variables, MSMEs.
INTRODUCTION
La prise de conscience croissante de l’importance des entreprises, quelle
que soit leur nature dans le développement des sociétés modernes, a
donné une plus grande visibilité à la responsabilité de ces entreprises dans
la transformation et le développement des environnements sociaux dans
lesquels elles agissent. À mesure que les problèmes sociaux et
environnementaux font partie intégrante des activités de l'entreprise, que
ce soit en raison d'exigences légales ou du niveau croissant d'informations,
de connaissances et de sensibilisation, les dirigeants commencent à
percevoir que la performance de l'entreprise, la préservation de
l'environnement et les problèmes sociaux peuvent générer de la valeur
pour les entreprises.
Par ailleurs, le débat sur la responsabilité sociale des entreprises (RSE) a
souvent été associé en particulier aux grandes entreprises (Santos, 2011 ;
Herrera et al, 2014) celles dont le modèle de gouvernance intègre les

30
principes de durabilité et cherche à les rendre opérationnel en combinant
les dimensions de la RSE et la mise en place des mécanismes de suivi et
d'évaluation interne (Santos et al, 2006). Ainsi, de nombreux travaux
assimilent la RSE à l’intégration par les entreprises des objectifs sociaux et
écologiques en plus de ceux économiques. Du coup, la RSE permet
d’intégrer des repères éthiques, de philanthropie, de durabilité et de
gouvernance dans le monde des affaires, alors que les entreprises
semblaient être régies uniquement par une logique de profit (Sautré, 2003
; Mitchell et al, 2004). Toutefois, comme le suggère Pesqueux (2018 :1), la
RSE concerne ‘la prise en compte des demandes des parties prenantes
comme formalisation de la réponse à une demande sociale venant alors
confondre responsabilité sociale, réceptivité, et l’intégration des pratiques
liées à cette notion aux logiques de gestion, expression de son « pouvoir
social’ en quelque sorte et comportant l’idée de ‘vouloir faire quelque
chose’ afin de donner un contenu social à l’exercice du volontarisme
managérial voire de s’assurer quant au risque de réputation’. La RSE n'est
pas un outil stratégique qui devrait être étudié uniquement du point de
vue des grandes entreprises, mais elle devrait également être prise en
compte dans les micros, petites et moyennes (MPME) (Herrera et al, 2014)
car ces types d’entreprises participent aux processus sociaux et au
développement local. En fait, le nombre élevé des MPME, leur poids pour
les économies nationales et les pressions institutionnelles sont en soi les
raisons importantes d’examiner les pratiques socialement responsables
dans les MPME. En effet, sur le plan économique, les MPME représentent
plus de 80% des emplois et plus de 70% du total des entreprises béninoises
(Cellule d’Analyse Economique, 2010). Elles contribuent pour plus de 15%
au produit intérieur brut.
Sur le plan social, les MPME assurent la création d’emplois qui constitue
un problème du premier ordre dans le monde entier. La solution la plus
adéquate aux pays ayant un excédent est d’encourager les entreprises à
absorber les jeunes sortis de différents centres de formation. C’est dans ce
cadre que les MPME jouent le rôle de stimulateur continu de la création
d’emplois. Elles permettent la création d’un maximum d’emplois, stables
et rémunérateurs, dans les plus brefs délais, la main d’œuvre recrutée
n’étant pas nécessairement d’une grande spécialisation. Etant donné la
taille réduite des entreprises, le nombre global d’employés s’élève
proportionnellement avec celui des projets. L’économie de capital que
réalisent beaucoup de MPME traduit que celles-ci constituent un moyen
efficace de s’attaquer au problème du chômage. Même si les progrès de la
technique et les méthodes de gestion réduisent la part de la main d’œuvre,

31
il n’en demeure pas que l’expansion des MPME a pour effet d’élargir le
marché de l’emploi et que par la dispersion territoriale, ces entreprises
contribuent à enrayer l’exode rural des chômeurs vers les villes.
Une autre raison importante pour comprendre la manière dont les MPME
abordent les pratiques de RSE est la nature spécifique des processus de
décisions et d'actions de ces entreprises. Contrairement aux grandes
entreprises, les pratiques de RSE adoptées par les MPME ont tendance à
être perçues comme informelles, non bureaucratiques et spontanées
(Spence, 2007 ; Fisher et al, 2009), ce qui les rend plus difficiles à mesurer
(Wickert, 2014).
Cette recherche propose d’éclaircir une interrogation : Comment les
caractéristiques des MPME béninoises pourraient-elles être liées au type
et au niveau de la mise en œuvre des pratiques socialement responsables ?
Pour répondre à cette interrogation, nous synthétisons les résultats des
travaux antérieurs traitant notre problématique (1). La démarche
méthodologique adoptée pour la réalisation de la recherche est ensuite
abordée (2). Enfin, les résultats sont exposés (3) et discutés au regard de la
littérature antérieure (4) pour déboucher sur les implications de la
recherche.
1. REVUE DE LA LITTERATURE
1.1. Responsabilité sociale des entreprises (RSE)
L'origine du concept de RSE n'est pas clairement établie, ou du moins il
n'y a pas d'accord total entre les chercheurs, fondamentalement quant au
moment et à l'endroit d'où provient exactement ce concept. Ce désaccord
peut être enraciné sur l'influence de divers courants de pensées
économiques, politiques, sociaux ou philosophiques qui ont marqué le
développement et l'analyse du phénomène tout au long de son histoire
(Freeman, 1984 ; Carroll, 1999 ; Melé, 2007).
Signalons tout de même que le terme RSE est ambigu et cela tient au fait
que le phénomène a été étudié dans différents domaines académiques
(Fischer, 2004; Vo, 2011). En conséquence, diverses définitions de la RSE
ont été suggérées (voir Dahlsrud, 2008 ; Inyang, 2013 ; Vo, 2011). Ainsi,
dans son livre vert intitulé ‘Créer un cadre européen pour la responsabilité
sociale des entreprises’, La Commission européenne (2001 :4) définit la
RSE comme ‘essentiellement un concept selon lequel les entreprises
décident sur une base volontaire de contribuer à une société plus juste et
à un environnement plus propre’. Elle ajoute que la RSE ‘ne signifie pas
seulement se conformer pleinement aux obligations légales, mais d'aller
au-delà de celles-ci en investissant davantage dans le capital humain, dans

32
l'environnement et dans les relations avec les parties prenantes’
(Commission européenne, 2001 :7). Elle souligne également la nécessité
d'une RSE qui réponde aux exigences sociales et environnementales, au
respect des droits et à des valeurs communes telles que la solidarité,
considérée comme une source de croissance durable et de meilleurs
emplois (Commission européenne, 2006). Elkington (1998) apporte une
contribution importante au développement de la RSE en proposant le
concept de Triple Bottom ou de People, Planet, Profit. Opposé à la forme
traditionnelle d’action des entreprises, le Triple Bottom Line est présenté
comme un modèle permettant aux organisations d’interpréter le
développement durable à travers l’intégration de trois dimensions
(économique, environnementale et sociale), c’est-à-dire une façon de
penser et d’agir dans une entreprise. Cela met au même niveau
d'importance les objectifs du chiffre d'affaires, les questions
environnementales et la RSE. Garriga et Melè (2004) soulignent que le
domaine de la RSE est formé de différentes approches qui deviennent
contradictoires, complexes et floues. Ces auteurs parviennent à
cartographier les principales théories et approches autour de la RSE en
quatre groupes : théories instrumentales, théories politiques, théories
intégratives et théories éthiques. Ainsi, ils soulignent la nécessité
d’approfondir les relations entre la société et les entreprises grâce à une
connaissance approfondie de la réalité et à une base éthique solide.
Toutefois, pour comprendre la RSE dans les MPME, il est impératif de
comprendre les caractéristiques des MPME. De nombreuses MPME sont
situées dans leurs communautés respectives et sont gérées par leurs
fondateurs et leurs propriétaires (Demuijnck et Ngnodjom, 2013 ; Jamali
et al, 2017 ; Jenkins, 2006 ; Perrini, 2006). En tant que tels, ils comprennent
mieux la culture locale que les grandes entreprises et entretiennent des
liens étroits avec la société civile locale (Baden, Harwood et Woodward,
2011). Cela leur permet de participer à des activités communautaires telles
que des dons (Amaeshi et al., 2016 ; Coppa et Sriramesh, 2013). Il a
également été noté que les propriétaires de MPME se sentent responsables
de leurs employés et des membres de leur communauté, en particulier
dans le contexte africain (Spence, Gherib et Biwolé, 2011). En outre, les
entrepreneurs qui gèrent des MPME prennent des décisions clés, initient
et mettent en œuvre des politiques et des activités de RSE conformes à
leurs aspirations, à leurs valeurs personnelles et à leur philosophie
(Jenkins, 2006 ; Williams et Schaefer, 2013). Ainsi, en raison du rôle
dominant de l'entrepreneur dans les MPME, il est important de

33
comprendre ce qui motive ces propriétaires et fondateurs à s'engager dans
la RSE.
Signalons tout de même que les activités de RSE des MPME sont souvent
informelles, non structurées, ponctuelles et non intégrées à la politique de
l'entreprise (Santos, 2011). Ainsi, les MPME sont concentrées sur les
pratiques sociales au sein de leurs marchés et les activités de RSE dans les
MPME sont intégrées dans la vie quotidienne de l'entreprise (Lee, Herold
et Yu, 2016). La RSE dans les petites entreprises est généralement implicite
et les entreprises n'utilisent pas couramment le terme RSE pour décrire
leurs activités (Hsu et Cheng, 2012). Les descriptions informelles les plus
courantes de la RSE incluent des termes tels que l'équilibre travail-vie
personnelle, la participation de la communauté et la gestion de
l'environnement (Vo, 2011). En tant que telle, la RSE dans les MPME est
principalement expliquée à l'aide de la théorie des parties prenantes (Vo,
2011), les principales parties prenantes étant les employés, les clients, les
fournisseurs, les actionnaires, la communauté et l'environnement naturel
(Jenkins, 2006; Vo, 2011). Cette recherche se concentre sur l'environnement
naturel, les employés et la communauté, car ceux-ci sont les plus
pertinents dans le contexte de cet article.
Les activités de RSE environnementale font référence aux actions
entreprises par les entreprises pour minimiser leur impact négatif sur
l'environnement naturel. Généralement, ces activités incluent l'utilisation
d'emballages écologiques impliquant l'utilisation de papier dégradable au
lieu de plastiques, la réduction de la consommation d'énergie et d'eau, le
recyclage, la réduction de la pollution et la réduction des déchets
(Turyakira, Venter et Smith, 2012; 2014). Dans un pays asiatique comme
Taiwan, les trois principaux domaines d'activité de la RSE dans la plupart
des MPME sont le recyclage et la réduction des déchets, les économies
d'énergie et le carbone, ainsi que le traitement des réclamations des clients
(Hsu et Cheng, 2012). En revanche, les MPME des pays en développement
d’Afrique subsaharienne sont peu préoccupées par l’environnement
(Amaeshi et al., 2006 ; Demuijnck et Ngnodjom, 2013 ; Painter-Morland et
Dobie, 2009), tandis que les activités de RSE liées aux plus populaires. En
Ouganda, par exemple, les activités de RSE liées au personnel consistent
à aider les travailleurs à maintenir un équilibre travail-vie, la diversité des
lieux de travail, la formation et le développement proposés, la flexibilité
du temps de travail, la fourniture de services de restauration dans les
locaux de l'entreprise, des régimes de sécurité sociale complémentaires et
un système de prêt d'entreprise. (Turyakira, Venter et Smith 2012, 2014 ;
Santos, 2011).

34
Les activités de RSE liées aux communautés, d’autre part, impliquent
l’aide aux groupes à faibles revenus en offrant des bourses
d’enseignement, des infrastructures pour la santé, le sport et le bien-être,
et une participation volontaire à des activités communautaires (Turyakira,
Venter et Smith, 2012, 2014). Dans les pays développés tels que la Suède,
les activités de RSE dans les MPME se concentrent sur la participation des
communautés locales, le parrainage d'événements locaux et le souci de la
satisfaction et de la santé des employés (Lee et al, 2016). Cependant, les
pratiques de RSE les plus courantes dans les MPME au Portugal incluent
les dons, le parrainage d'événements culturels et environnementaux, le
soutien à des campagnes de marketing et de marketing social (Santos,
2011).
Dans l’ensemble, on peut constater que, bien que les pays en
développement et les pays développés pratiquent certaines activités de
RSE communes telles que la participation des communautés et le
parrainage, les deux contextes mettent généralement l’accent sur
différentes formes d’activités de RSE. En outre, dans les régions des pays
en développement et des pays développés, les MPME se concentrent sur
différents aspects des activités de RSE dans les domaines de
l'environnement, des employés et des communautés.
1.2. RSE et MPME dans les pays en développement
La recherche sur la RSE dans les MPME a récemment augmenté (Jamali et
al., 2017). Néanmoins, la plupart des études sur la RSE dans les MPME
concernent les pays développés. La RSE dans les pays en développement
est différente des pays développés en ce sens que les pays en
développement sont souvent des économies en expansion rapide où les
crises sociales et environnementales se font le plus difficilement sentir
dans le monde (Visser, McIntosh et Middleton, 2006). Ce que l’on observe
généralement, c’est que les entreprises des pays en développement ont
tendance à se focaliser sur les questions sociales parce qu’on leur accorde
plus d’importance politique, économique et médiatique. En outre, la RSE
dans les pays en développement est influencée par des facteurs
historiques et des relations culturelles (Idemudia, 2011 ; Visser et al., 2006),
ce qui pourrait conduire à une préférence pour la RSE sociale (liée aux
employés et aux communautés) plutôt que la RSE environnementale.
Alors que les recherches sur la RSE ont augmenté dans les pays en
développement, les recherches sur la RSE sont limitées dans les pays en
développement d’Afrique; les quelques publications dans la littérature
existante se concentrent principalement sur pays de l’UEMOA, de la

35
CEDEAO et de la CEMAC, de l'Afrique du Sud et du Maghreb (Visser et
al, 2006).
1.3. RSE et MPME dans les pays d'Afrique subsaharienne
Les pays en développement africains doivent approfondir leurs
recherches sur la RSE en raison d'une pauvreté accrue, de la corruption,
de guerres, de luttes entre clans, d'une aide mal dirigée, de problèmes de
santé et de défis sociaux et environnementaux auxquels le continent est
confronté (Demuijnck et Ngnodjom, 2013 ; Dobers et Halme, 2009 ; Spence
et Painter-Morland, 2010). L'environnement socio-économique façonne la
RSE dans les pays en développement d'Afrique. Par exemple, Muthuri et
Gilbert (2011) dans le cas du Kenya ont observé que la RSE était motivée
par la nécessité de se conformer aux normes sociales. Ils ont observé que
la RSE est principalement axée sur la communauté et répond à des
préoccupations nationales telles que le VIH-SIDA, la santé, l’éducation et
l’environnement. De même, Amaeshi et al. (2006) ont établi que, dans le
cas du Nigéria, la RSE répond aux défis socio-économiques tels que la
pauvreté et l'insuffisance des services de soins de santé.
En outre, plusieurs auteurs ont établi que dans les pays en développement
africains comme le Négéria, la Zambie et le Kénya, la RSE se focalisait sur
la communauté (plutôt que sur l'environnement) et mettait l'accent sur la
philanthropie, l'éthique des affaires et l'intégration des communautés
(Amaeshi et al, 2006, Lungu et Shikwe, 2006 ; Muthuri et Gilbert, 2011).
C’est la conviction selon laquelle la culture africaine est forte sur les liens
communautaires (Visser et al, 2006). Demuijnck et Ngnodjom (2013) ont
indiqué que la RSE axée sur les employés est importante, car au
Cameroun, les entrepreneurs qui gèrent des MPME se sentent
responsables du bien-être des employés et de leurs communautés en
termes de RSE, mais ne sont pas conscients de l'impact de leurs activités
commerciales sur l’environnement naturel. En outre, les entreprises du
Swaziland sont davantage concernées par la RSE communautaire et la RSE
des employés que par la RSE environnementale et celle des clients (Kabir,
2011). De plus, la pratique de la RSE au Cameroun comprend des moyens
de gérer le népotisme, le tribalisme et la corruption. Par exemple,
Demuijnck et Ngnodjom (2013) ont noté que les PME rejettent toutes les
formes de népotisme, tribalisme et corruption, même si elles doivent
constamment faire face à toutes sortes d'extorsion ou de corruption des
fonctionnaires dans le processus d'obtention de services commerciaux,
notamment pour le dédouanement. (Demuijnck et Ngnodjom, 2013).
Ainsi, la RSE dans les MPME semble être principalement axée sur les

36
parties prenantes internes et la communauté (Jenkins, 2004 ; Vives, 2006).
Étonnamment, les préoccupations environnementales des MPME
africaines semblent quelque peu limitées (Amaeshi et al, 2006 ; Demuijnck
et Ngnodjom, 2013 ; Painter-Morland et Dobie, 2009). Pourtant,
contrairement aux études qui concluent que les aspects sociaux de la RSE
retiennent davantage l'attention dans les pays en développement,
Amaeshi et al (2016) ont établi que la RSE en Afrique (études au Nigéria
et en Tanzanie) incluait de multiples parties prenantes telles que les
employés, les clients, la communauté et l'environnement, reflétant ainsi
les trois formes de RSE (employé, communauté et environnement). De
plus, Muthuri et Gilbert (2011) ont constaté que les MPME kényanes se
préoccupent de la RSE communautaire et environnementale.
Bien que les études antérieures fournissent des informations sur la nature
et les pratiques de la RSE en Afrique subsaharienne, seuls des aspects
limités de la RSE dans les MPME ont été étudiés (Amaeshi et al, 2016), et
on ignore ce qui motive les préférences pour différentes formes de gestion
en matière de RSE. En particulier, les motivations des MPME à adopter
différentes formes de la RSE dans les MPME n’ont guère été étudiées en
Afrique subsaharienne. Ainsi, Idemudia (2011) a exprimé le besoin d'une
meilleure compréhension des moteurs de la RSE en Afrique.
En résumé, alors que des études sur la RSE indiquent que les questions
environnementales constituent un sujet de préoccupation crucial en
Afrique, les activités de RSE des employés et des communautés suscitent
beaucoup plus l’attention des MPME africaines. De plus, il semble exister
des preuves que, dans les pays en développement africains, différents
pays facilitent leurs propres priorités en matière de RSE en raison du
développement historique unique, des systèmes commerciaux, du
contexte politique et culturel.
1.4. RSE pratiquée au sein des MPME béninoises
La RSE n’est ni un effet de mode ni une simple tendance, mais un enjeu à
prendre en considération dans toutes les décisions et à tous les niveaux.
Les MPME sont de plus en plus nombreuses à s’engager dans la RSE.
Cependant, leur comportement en matière de RSE est différent de celui
des grandes entreprises. En effet, la mise en place de la RSE au sein des
MPME est influencée par les spécificités de ces entreprises. Ainsi, certaines
caractéristiques des MPME, tels que le manque de temps du dirigeant, le
manque de ressources financières, le manque de moyens humains, sont
identifiées comme des freins à l’adoption de la RSE ; alors que d’autres
caractéristiques, notamment le fort ancrage territorial des MPME, leur

37
flexibilité et leur structure de propriété typique sont identifiées comme
des leviers d’engagement dans la RSE. De même, les caractéristiques des
PME influencent leur manière de se saisir de la RSE. Les démarches RSE
au sein des MPME sont peu formalisées et faiblement intégrées dans leur
stratégie.
Au Bénin, la RSE au sein des MPME est relativement récente et les
résultats montrent que les PME n’accordent que très peu d’intérêt à
l’engagement social et environnemental, à défaut de structures pouvant
prendre en charge leurs problèmes. Les MPME béninoises sont alors
caractérisées par un engagement implicite involontaire du fait qu’elles
engagent des pratiques favorables aux principes de la RSE sans aucune
connaissance de cette dernière.
Une recherche a démontré que les dirigeants des MPME béninoises
manquent de logique stratégique vis-à-vis de la démarche RSE (Nakou,
2015). Cette dernière est considérée comme une contrainte par les MPME.
A cet égard, l’objectif des dirigeants se limite généralement à la mise en
conformité réglementaire avec une logique purement opérationnelle.
Aussi, certains dirigeants de MPME béninoises sont-ils insensibles aux
problèmes sociaux et environnementaux notamment dans les Très Petites
Entreprises (TPE). Cette insensibilité s’explique par un manque de
pression sociétale et gouvernementale en matière de RSE.
Toutefois, dans le contexte béninois et sous la pression des Parties
Prenantes, les entreprises s’interrogent de plus en plus sur les rôles, les
responsabilités et les conséquences de leurs actions et décisions sur leur
performance globale dans l’économie nationale. C’est la source de
l’émergence d’un nouvel environnement socio-politique, économique et
culturel qui suggère un repositionnement des entreprises : la mise en
œuvre d’une RSE, certes adaptée au contexte culturel, reste donc une
opportunité comme l’attestent les pratiques de quelques entreprises au
Bénin. Ainsi, des actions de RSE sont observées surtout au sein de chaque
département des Grandes Entreprises (GE). Ces actions sont engagées par
celles-ci et visent à promouvoir l’éthique et les valeurs sociales. Par
exemple MTN, entreprise de télécommunication au Bénin, dispose d’un
groupe ‘les amis de la fondation’ composé des employés qui donnent des
cotisations pour des œuvres sociales, les opérations de salubrité et de
sensibilisation sur la couche d’ozone. On peut ainsi noter quelques actions
de contributions de la RSE au niveau des entreprises suivantes : a) Colas-
Bénin : construction d’une école avec don de matériels et formation à
l’hygiène ; b) MTN et Fondation MTN-Bénin : emploi des personnes en
situation de handicap et équipées d’un Handi Mobile Pack.

38
Le fonctionnement est un peu différent auprès des entreprises françaises
installées au Bénin. Parmi les plus importantes, on peut citer : BOLLORE
AFRICA LOGISTIC, CFAO, SCB-LAFARGE, COLAS, NOVOTEL, AIR
FRANCE, TOTAL… pour ne citer que celles-là. En particulier, la SCB-
LAFARGE en tant qu’acteur engagé dans le développement durable, elle
prend une part active dans la vie sociale des communes du Bénin et du
département du Plateau en y participant à la construction d’écoles, de
marchés, de forages et à la fourniture d’équipements médicaux. Des soins
gratuits sont proposés dans le centre médical de l’entreprise aux membres
de la communauté qui bénéficient également et depuis plusieurs années,
d'un programme de lutte contre le paludisme, la tuberculose et le VIH-
SIDA, etc.
Toutes ces pratiques s’illustrent suivant l’approche de Carroll (1979),
établissant la pyramide des responsabilités au travers des leviers suivants
: a) la responsabilité philanthropique : être bon citoyen, contribuer à la
communauté, améliorer la qualité de vie ; b) la responsabilité éthique : être
juste, faire ce qui est juste et éviter de nuire ; c) la responsabilité juridique
: obéir à la loi, respecter les règles du jeu codifiées par la société ; d) la
responsabilité économique : être profitable, c’est la fondation sur laquelle
tout repose. Contrairement aux deux premières, les deux dernières
notions paraissent objectives et elles demeurent des valeurs
fondamentales de la RSE.
Dans le contexte béninois, une entreprise engagée dans une démarche RSE
est tout d’abord censée se conformer à la législation fiscale, sociale et
environnementale, avant d’innover dans ses rapports avec les
communautés locales, les clients, les sous-traitants et les employés.
L’innovation dans les relations avec les Parties Prenantes est très
importante pour résister à la concurrence et mobiliser les employés dans
la culture d’entreprise. Mais actuellement au Bénin, on note une difficulté
des directions générales des entreprises à mobiliser le personnel dans la
stratégie RSE et une faible implication des employés dans la culture
d’entreprise. Nombreuses sont les entreprises à adopter un code éthique.
Le Chiffre d’Affaires (CA) par exemple est une information publique, mais
cette question posée à certains dirigeants de MPME béninoises peut être
fortement embarrassante.
Par ailleurs, pour la plupart, les PME n’engagent pas des actions de
prévention ou de gestion de la corruption dans les relations avec les
Parties Prenantes. Ceci explique la corruption constatée notamment
lorsque la taille de l’entreprise ou du fournisseur devient importante. Les
faits de corruption peuvent être des contraintes fortes qui entravent une

39
généralisation des pratiques RSE dans les PME béninoises d’autant plus
qu’il est facile aux comptables d’effectuer des montages financiers pour
proposer sans inquiétude, aux dirigeants d’entreprises, plusieurs CA en
échange de pots de vin. Malheureusement, la double ou triple
comptabilité était aussi un phénomène en progression qui conduisait
rarement en prison puisque les fonctionnaires se livraient aussi à des
trafics avec les entreprises. Même dans le cadre d’un marché public sur la
RSE, certains fonctionnaires et politiques demanderaient des rétro-
commissions pour un travail qui consistera justement à lutter contre
d’autres cas de corruption. Cela dépasse une certaine compréhension et
pose bien des questions. On note également des cas de vols,
d’incompétence, de gaspillage, d’erreurs et de corruption. A la place des
démarches de progrès, on constate avec regret la multiplication des
mauvaises pratiques en matière de gestion des ressources financières et
matérielles. D’où la récurrence des critiques sur la gouvernance au Bénin.
On pourrait attendre notamment des multinationales françaises qu’elles
montrent l’exemple. Mais elles sont très nombreuses à définir leurs
chiffres d’affaires annuels en avance pour effectuer des montages
financiers afin de limiter les impôts à payer sur place. De ce fait, la
transparence n’est qu’apparence. A titre illustratif, nous citons le cas de
certaines ONG locales spécialisées dans la microfinance (recevant des
fonds soit de l’Etat, soit des entreprises dans le cadre de leur RSE ou
d’autres donateurs) et prétendant aider les plus pauvres au sein
desquelles des pratiques de corruption sont constatées. En effet, si les
actions de ces ONG affichent une sommaire politique RSE en faveur des
populations locales, il faut noter une insuffisance au niveau du suivi et de
la gestion des fonds alloués pour la réalisation des projets sociaux ou la
mise à disposition des aides destinées aux bénéficiaires. Ainsi, les objectifs
de lutte contre la paupérisation sont détournés.
Sogbossi et Hounton (2013) apprécient les perspectives de la RSE pour les
entreprises béninoises du point de vue de la gestion des ressources
humaines, une composante principale des Parties Prenantes. Pour ces
auteurs, s’il est vrai que les entreprises au Bénin ignorent encore la notion
RSE et sa démarche, il n’en demeure pas moins vrai que certaines actions
entreprises au profit des employés telles que la Noël des enfants, restent
des actions socialement responsables. Sur l’analyse des pratiques de
gestion socialement responsable des ressources humaines de deux
entreprises, une situation de comportements RSE est déclinée au Bénin, se
résumant pour l’essentiel à : i) une gestion des Ressources Humaines dans
le respect des droits de l’Homme, du droit de travail et la lutte contre le

40
travail des enfants; ii) une absence de discrimination ; iii) une sécurité de
l’emploi aussi bien formelle (contrat de travail) et informelle (liée à la
personne du PDG) ; iv) une prise en charge du risque professionnel ; v) un
avancement parfois sur mérite, parfois discrétionnaire ; vi) une
participation du personnel à la prise de décision par le comité de
direction. Les résultats issus de leurs recherches supportent déjà l’idée
d’une contextualisation de la démarche RSE avec une plus grande
sensibilisation des entreprises à son déploiement dans le schéma
classique. Comme implication de la gestion socialement responsable, il est
montré que le développement des actions au profit des employés induit
une meilleure participation des agents au processus de production avec
notamment la réduction du taux de retard ; ils peuvent être plus épanouis
au travail et s’impliquer davantage et être plus consciencieux et soucieux
de la performance de l’entreprise. Au bénéfice des entreprises, la gestion
socialement responsable des employés peut être un facteur d’apaisement
des tensions sociales, de réduction des accidents et des maladies
professionnelles puis l’augmentation de la productivité.
Hounyovi (2013) cherche à expliquer les mécanismes par lesquels les
actions de responsabilité sociétale de l’entreprise peuvent entraîner
l’augmentation des ressources provenant des Parties Prenantes comme le
suggèrent Maignan et Ferrel (2004), l’accent étant mis sur les
consommateurs du marché de la télécommunication au Bénin.
Spécifiquement, la perception qu’ont les utilisateurs de la téléphonie
mobile des actions de responsabilité sociétale de l’opérateur MTN affecte
positivement leur identification à l’entreprise et leur engagement à l’égard
de l’entreprise. Ce résultat confirme l’hypothèse d’une consommation
socialement responsable sur ce marché, étant donné la perception qu’a le
consommateur de l’impact de son achat sur l’environnement et/ou la
société et la possibilité qu’il a d’utiliser ce pouvoir d’achat pour exprimer
des préoccupations environnementales et sociales. Les actions de
responsabilité sociétale de l’entreprise apparaissent comme une stratégie
potentielle de positionnement dans le contexte actuel d’encombrement
des marchés. Seulement, les tests de modération indiquent que la
communication sur les actions RSE n’affecte pas l’engagement et
l’identification organisationnels des consommateurs ; d’où la pertinence
de la communication sur les actions de responsabilité sociétale. En
revanche, le statut de consommateur socialement responsable affecte de
façon significative les liens directs établis et donc, contrairement aux
thèses de Sen et al (2006), le défaut de notoriété des actions de RSE de

41
l’entreprise ne la prive pas des avantages stratégiques qu’elle peut tirer
des actions engagées.
1.5.Rôle diffus de la RSE pratiquée au sein des MPME béninoises
La diffusion des rôles et des responsabilités au sein des MPME facilite la
construction, la mise en place, l’émergence et l’évolution de la RSE. Les
rapports de pouvoir et la diversité des attitudes des dirigeants et des
employés sont induits par la pratique de la RSE au sein des MPME du fait
que le concept de RSE pratiquée est associé aux décisions des dirigeants.
Ces décisions impactent les activités de la MPME sur l’environnement
naturel et la communauté. Intégrer une stratégie de RSE se veut bénéfique
pour les MPME elles-mêmes, mais également pour la communauté dans
son ensemble car la RSE propose un socle de valeurs sur lequel une société
plus durable peut être bâtie et permet la transition vers un système
économique plus pérenne. Ces spécificités leur confèrent un rôle sociétal,
mais aussi environnemental.
Des auteurs comme Aram (1989) ou Mescon et Tilson (1987) soutiennent
que la RSE peut être un outil permettant de créer des opportunités, de
réinventer et d’innover dans les MPME. En ce sens, la RSE peut être
considérée comme une ressource précieuse pour les MPME. Elle pourrait
être une forme utile de gestion stratégique à travers leurs spécificités et un
comportement de performance qui pourraient leur donner des avantages
concurrentiels distincts, un ancrage territorial très fort, le soutien des
Parties Prenantes (internes et externes) et une réussite commerciale.
Les MPME béninoises créent des emplois locaux, sont ancrées dans un
territoire qu’elles connaissent et sont plus proches de leurs Parties
Prenantes internes (employés). Les employés ne se contentent pas
nécessairement de se livrer à des activités RSE mais jouent bel et bien un
rôle dans la création et l’évolution d’une RSE pratiquée dans leur
entreprise.
L'intérêt des employés des MPME béninoises est d'intégrer les
préoccupations concernant la RSE à leur activité et de développer des
compétences reconnues. Ils tendront ainsi à être appréciés de leur
hiérarchie et à améliorer leur employabilité. L'intérêt de leur travail peut
se trouver augmenter s'il leur est donné la possibilité de participer plus
activement au destin de leur entreprise. S’investir dans la RSE de leur
entreprise, c’est une manière pour les employés de peser sur les
problématiques. Si en outre, l’on considère que les employés passent une
part prépondérante de leur vie au travail, leur activité salariale est un
espace d’action prioritaire. Lorsque le dirigeant d’une MPME entretient

42
des relations fortes et protectrices avec ses employés, ces derniers jouent
un rôle important dans les orientations et la mise en place de la RSE au
sein de cette MPME.
En tant que membres de l’entreprise, les employés sont à la fois des
déterminants (des leviers ou des freins) et parfois des bénéficiaires des
pratiques de RSE. Pour ces raisons, ils sont préoccupés, contribuent et
réagissent à l’évolution du rôle social de l’entreprise et aux différentes
actions et pratiques qui en découlent. Les pratiques de RSE permettent de
mieux envisager les interactions entre les membres des MPME.
L’ensemble des attitudes et contributions individuelles des dirigeants et
employés des MPME vis-à-vis de la RSE pratiquée, leurs interactions et
leur caractère diffus se traduisent par la figure suivante :
Figure 1 : Le caractère diffus des attitudes, contributions individuelles et
interactions
Source : Réalisation personnelle inspirée de Rocquebert (2016, p8)
La diffusion des rôles et des interactions relationnelles nous permettent de
privilégier des processus d’observation participante pour identifier au
mieux d’éventuelles contradictions dans les rapports de pouvoir.
1.6. Motivations des MPME en matière de RSE
Les MPME améliorent l'emploi et le développement social de leur pays et
contribuent de manière significative à la croissance économique. Dans les
pays en développement, en plus de stimuler la croissance économique et
de créer des emplois, les MPME soutiennent les initiatives de réduction de
la pauvreté (Azmat et Samaratunge, 2009), mais causent également de la
pollution, une dégradation de l'environnement et l'épuisement des
sources d'énergie non renouvelables. Par exemple, les MPME contribuent
jusqu'à 70% de l'impact cumulé de toute la pollution mondiale (Revell,
Stokes et Chen, 2010). Il est toutefois intéressant de noter que, malgré ces
Valeurs, personnalité, groupes
d’appartenance, histoire, …
Attitudes du dirigeant
(propriétaire)
Proactivité, résistance,
indifférence,
conformisme, inactivité …
RSE : Pratiques & discours
Attitudes des employés :
engagement, attraction,
rétention, identification,
satisfaction, …
Performances & résultats
Stimule, augmente, améliore

43
problèmes, l’esprit d’entreprise reste proposé comme solution aux
problèmes environnementaux et sociaux (Hall, Daneke et Lenox, 2010).
Cela a entraîné une augmentation des activités de recherche sur les
responsabilités sociales des entreprises dans les MPME. La recherche sur
la RSE dans les MPME a été axée sur les caractéristiques des MPME, les
définitions de la RSE par les MPME, les activités de RSE des MPME et les
obstacles à la RSE des MPME (Kechiche et Soparnot, 2012 ; Vo, 2011).
Pourtant, très peu de recherches ont été menées sur les motivations de la
RSE dans les MPME (Masurel et Rens, 2015). En outre, peu de recherches
ont été menées sur la RSE dans les MPME des pays en développement, en
particulier des pays d'Afrique subsaharienne (Amaeshi et al., 2016 ; De
Oliveira et Jabbour, 2017; Inyang, 2013). En raison du manque de
recherche sur la RSE dans les MPME en Afrique, seuls quelques aspects
de la RSE dans les MPME ont été examinés dans ce contexte (Amaeshi et
al, 2016 ; Demuijnck et Ngnodjom, 2013). En conséquence, les motivations
des entrepreneurs qui gèrent des MPME de se lancer dans différentes
activités de RSE dans les pays d'Afrique subsaharienne sont mal
comprises. Certaines études indiquent que les MPME de ces pays se
concentrent plutôt sur les formes sociales d'activités de RSE (axées sur les
employés et les communautés) (Demuijnck et Ngnodjom, 2013 ; Kabir,
2011), tandis que d'autres constatent que les MPME s'intéressent
également à la RSE environnementale (Amaeshi et al., 2016). Cependant,
il est essentiel de savoir ce qui motive les entrepreneurs à s’engager dans
différentes formes de RSE afin de stimuler la responsabilité
environnementale et sociale des MPME africaines.
La motivation est définie comme « la force motrice chez un individu qui
lui permet d'atteindre un objectif afin de répondre à un besoin ou à une
attente » (Mullins, 2010 :125). En tant que processus interne actif, la
motivation guide et maintient le comportement (Baron, 1995). Un certain
nombre d'études ont examiné ce qui motive les entrepreneurs de MPME
à agir de manière socialement responsable. Dans la littérature sur la RSE,
plusieurs théories expliquent la motivation des entrepreneurs pour
adopter la RSE, telles que la théorie des parties prenantes, la théorie
institutionnelle et la théorie du capital social (Vo, 2011).
La théorie des parties prenantes se concentre sur la manière dont les
entreprises répondent aux attentes de leurs parties prenantes (Massoud,
2010). Chaque entreprise peut se concentrer sur un ou plusieurs domaines
de la RSE (par exemple, les employés, la communauté et l'environnement)
en fonction de la pression ou des besoins des parties prenantes et des
ressources de l'entreprise. En conséquence, la motivation à s’engager dans

44
chacune des activités de la RSE peut différer. Par exemple, un client peut
attacher plus de valeur à la dimension environnementale de la RSE, cela
pourrait amener les entrepreneurs à mettre l'accent sur la dimension
environnementale de la RSE. Les forces institutionnelles font référence
aux aspects coercitifs, mimétiques et normatifs (Vo, 2011; Zhu et Zhang,
2015).
La théorie institutionnelle est utilisée pour expliquer le processus dans
lequel les organisations sont influencées par leur environnement
institutionnel pour adopter certaines pratiques, structures, valeurs et
normes (Vo, 2011). En appliquant la théorie institutionnelle à la RSE des
MPME, Spence (1999) a constaté que l'environnement institutionnel
influait sur le comportement des MPME britanniques et néerlandaises en
matière d'environnement. La théorie du capital social souligne
l'importance du capital social, qui offre aux MPME un mécanisme leur
permettant d'adopter et de mettre en œuvre des politiques et des
procédures de RSE (Perrini, 2006).
Des études sur la motivation des entreprises en matière de RSE (Nejati et
Amran, 2009 ; Santos, 2011) supposent que les entrepreneurs sont motivés
par des facteurs internes et/ou externes leur permettant de s'engager dans
la RSE. De plus, lorsque les entrepreneurs et les individus en général
identifient des opportunités durables et s'aperçoivent que leur bien-être
est menacé, ils sont plus susceptibles de prendre en compte les problèmes
sociaux et écologiques (Patzelt et Shepherd, 2011). Ainsi, outre les facteurs
de motivation internes et externes, l'identification d'opportunités durables
peut également stimuler l'engagement des MPME en matière de RSE.
Toutefois, à notre connaissance, il n’existe guère d’études intégrant
l’identification d’opportunités durables dans l’étude de la RSE dans les
MPME en Afrique subsaharienne et plus particulièrement au Bénin.
1.7. Motivations à s'engager dans l'esprit d'entreprise versus
motivations à s'engager dans la RSE
Comprendre les facteurs de motivation à la création d'entreprise a
constitué un domaine d'études important (Eijdenberg et Masurel, 2013).
Parmi les facteurs de motivation à l’esprit d’entreprise figurent le besoin
élevé de réussite, le lieu de contrôle et le désir d’indépendance, de passion
et de motivation (Shane, Locke et Collins, 2003). Bien que ces facteurs
personnels puissent expliquer pourquoi certaines personnes recherchent
l'esprit d'entreprise, ils ne font pas la lumière sur la motivation des
entrepreneurs à s'engager dans la RSE. Ainsi, les chercheurs ont
commencé à étudier la motivation des entreprises à s’engager dans la RSE.

45
Jusqu'à présent, des études ont montré que les entreprises adoptent des
pratiques de RSE en raison de facteurs de motivation différents.
1.7.1. Motivations internes ou externes
Les motivations pour la RSE peuvent être classées en deux groupes : les
facteurs de motivation internes et externes (Zhu et Zhang, 2015). Les
motivations externes font référence aux récompenses externes qui suivent
certains comportements, tandis que les motivations internes font référence
à un intérêt personnel et à une satisfaction dans la tâche de l'entrepreneur
(Carsrud et Brânnback, 2011). Les MPME peuvent adopter des pratiques
de RSE en raison des motivations internes de l'entrepreneur. Par exemple,
les MPME ne peuvent adopter un comportement socialement responsable
que pour des raisons éthiques, morales (Jenkins, 2006 ; Longo, Mura et
Bonoli, 2005) et altruistes (Graafland et Mazereeuw-Van der Duijn
Schouten, 2012). En outre, les entrepreneurs peuvent être motivés en
interne pour s'engager dans la RSE s'ils pensent que cela va améliorer la
réputation de l'entreprise, augmenter les ventes, améliorer les relations
avec les parties prenantes telles que les clients, les employés et la
communauté au sens large (Longo et al, 2005), ou les aider à suivre les
réglementations et à améliorer les performances des entreprises
(Williamson, Lynch-Wood et Ramsay ; Vo, 2011).
En Afrique, les propriétaires de MPME sont motivés de manière positive
à poursuivre des initiatives de RSE en raison de leurs valeurs personnelles,
de leur éthique et de leurs croyances religieuses (Amaeshi et al, 2016). En
outre, une forte éthique des dirigeants a été considérée comme un motif
clé pour que les MPME sud-africaines adoptent un comportement
respectueux de l'environnement (Hamann et al., 2017). Les entrepreneurs
peuvent également adopter des pratiques de RSE en raison de motivations
externes résultant de pressions externes. Selon la théorie des parties
prenantes, une entreprise peut adopter la RSE sous la pression de parties
prenantes telles que les employés, les clients, les médias, l'opinion
publique, les régulateurs, les fournisseurs, les banques et les concurrents.
Par exemple, Santos (2011) a signalé que, même si les principaux facteurs
de motivation à l'origine de l'adoption de pratiques de RSE dans les
MPME sont internes, les pressions exercées par les clients, les concurrents
et le gouvernement jouent un rôle important, de même que 40 à 49% des
MPME ont déclaré mettre en œuvre la RSE à cause de la pression. Dans
les pays en développement tels que ceux d'Afrique, les pressions exercées
par la réglementation et les chaînes d'approvisionnement poussent les
MPME à poursuivre leurs initiatives de RSE (Amaeshi et al., 2016).

46
1.7.2. Opportunités entrepreneuriales et durables
L’entrepreneuriat implique l’identification, l’évaluation et l’exploitation
des opportunités (Shane et Venkataraman, 2000). Deux types
d'opportunités en découlent : les opportunités entrepreneuriales liées au
gain économique et les opportunités durables liées aux biens sociaux et à
l'intérêt public (Tyler III, 2014). Les opportunités entrepreneuriales sont
distinctes des opportunités durables en ce sens que, si les opportunités
entrepreneuriales sont axées sur le profit financier et concernent
l'introduction de nouveaux biens et services, l'utilisation de nouvelles
matières premières et l'introduction de méthodes d'organisation et de
marchés (Casson, 1982), des opportunités durables viser à préserver
l'environnement écologique et/ou social (Patzelt et Shepherd, 2011). Crals
et Vereeck (2005) affirment que la dimension sociale des opportunités
durables inclut le souci des personnes ou le souci de la communauté et
des employés, tandis que la dimension écologique des opportunités
durables comprend l'écoconception, la protection de l'environnement, la
technologie durable, les produits propres et l'écoconception.
Outre les motivations générales pour s'engager dans la RSE,
l'identification d'opportunités entrepreneuriales (Shane, Locke et Collins,
2003) et d'opportunités durables (Patzelt et Shepherd, 2011) peuvent
influencer l'engagement réel dans les activités de la RSE. Lorsque les
entrepreneurs identifient des opportunités durables, cela signifie qu'ils
imaginent des moyens d'obtenir des gains économiques, sociaux et
environnementaux différents des motivations générales de la RSE. Nous
soutenons donc qu'outre les motivations externes et internes,
l'identification d'opportunités durables fournit une explication
supplémentaire et conceptuellement différente de la raison pour laquelle
les entrepreneurs peuvent s'engager dans des pratiques de RSE. Comme
l’indiqué, les entrepreneurs identifient des opportunités durables
lorsqu'ils perçoivent que leur bien-être (motivation interne) et/ou le bien-
être des autres (motivation externe) est menacé (Patzelt et Shepherd,
2011). En ce sens, la motivation interne survient lorsqu'un entrepreneur se
sent menacé par des problèmes économiques, sociaux et écologiques. La
motivation externe est liée à l'altruisme. L'altruisme est la motivation de
l'individu à améliorer le bien-être d'une autre personne ou de la
communauté (Hoffman, 1981). Par exemple, les entrepreneurs vivants
dans une société où le niveau de pauvreté est élevé, le niveau d'éducation
faible et les soins de santé menacés peuvent identifier des opportunités
pour résoudre ces problèmes sociaux (Hockerts, 2010; Hoogendoorn,
Pennings et Thurik, 2010; Spitzeck et Janssen, 2010). ; Tyler III, 2014). De

47
même, les entrepreneurs vivant dans une communauté confrontée à la
pollution, à la dégradation des ressources naturelles et à la perte de
biodiversité peuvent identifier des opportunités pour améliorer
l'environnement écologique (Patzelt et Shepherd, 2011). De plus, le
chômage et la pauvreté peuvent amener un entrepreneur à améliorer son
statut socio-économique et/ou le statut des personnes de cette
communauté. Ainsi, l'identification d'opportunités durables amène les
entrepreneurs à améliorer ou à préserver les environnements sociaux
et/ou écologiques (Patzelt et Shepherd, 2011). Étant donné que les
entrepreneurs maîtrisent de manière significative le fonctionnement des
MPME, leur identification d'opportunités durables peut avoir une
influence positive sur leur implication dans les pratiques de RSE.
2. CHOIX METHODOLOGIQUES ET JUSTIFICATIONS
Rappelons qu’aux termes de la loi n°2020-09 du 20 mars 2020 portant
promotion et développement des Micros, Petites et Moyennes Entreprises
(MPME) au Bénin, et en son article 4, il est désormais considéré comme
‘Micro, Petite et Moyenne Entreprise (MPME)’, toute personne physique
ou morale, autonome, productrice de biens et/ou services, de tout secteur
d’activité légale, immatriculée au Registre du Commerce et du Crédit
Mobilier ou des Métiers, dont l’effectif ne dépasse pas deux cents (200)
employés permanents et le chiffre d’affaires hors taxes annuel, n’excède
pas deux milliards (2 000 000 000) de FCFA, avec un niveau
d’investissement net inférieur ou égal à un milliard (1 000 000 000) de
FCFA. Les MPME sont entièrement autonomes et comprennent les Micros
Entreprises, les Petites Entreprises et les Moyennes Entreprises. Toute
Petite et Moyenne Entreprise dont plus de 25% de part de capital est
directement détenue par une entreprise privée ou publique, autre que les
sociétés de capital-risque et les investisseurs institutionnels, cesse d’être
autonome au sens de cette loi. A ce titre : i) la Micro Entreprise est celle
qui emploie, en permanence, moins de dix (10) personnes et réalise un
chiffre d’affaires hors taxes annuel, inférieur ou égal à trente millions (30
000 000) de FCFA (Article 5) ; ii) la Petite Entreprise est celle qui emploie,
en permanence, moins de cinquante (50) personnes et réalise un chiffre
d’affaires hors taxes annuel, supérieur à trente millions (30 000 000) de
FCFA et inférieur ou égal à cent cinquante millions (150 000 000) de FCFA
(Article 6) ; et iii) la Moyenne Entreprise est celle qui emploie en
permanence, moins de deux cents (200) personnes et réalise un chiffre
d’affaires hors taxes annuel, supérieur à cent cinquante millions (150 000

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