د.احمد عبد الرحمن
ادرة التغيير
Dr.Ahmed M abd elrahman
Consultant of Management development,
Marketing and Self-development .
00201065172800
00201149406276
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
ادارة التغيير ..Change management.. د.أحمد عبد الرحمن
1. 1
”.... ان الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بانفسهم...“
ادارةالتغيير
Change Management
اعداد : د.أحمد محمد عبد الرحمن
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
2. Why we are here today?!
2
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
5. لمــاذا التغـــيير ؟؟
سمة الح اٌة هى التغ رٌٌ لذا على أن أواجه مفاجآت الح اٌة
متطلبات الح اٌة فى العصر الحالى تغ رٌت عن ما قبل
تطور ره بٌ فى تكنولوج اٌ المعلومات والاتصال
قلة فرص العمل على كافة المستو اٌت
الظروف الاقتصاد ةٌ وغلاء المع شٌة
العمر مٌضى والفرص لا تتكرر
تغ رٌ الفكر والثقافة فى المجنمع الحد ثٌ
5
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
8. ما هو التغـــيير ..
التغـــ رٌٌ .. تحدى لسلب اٌت الموقف الراهن
التغــ رٌٌ .. احساس ا جٌابى بمسبول ةٌ المستقبل
التغــ رٌٌ هو انطلاق من منطقة ) الراحة ( الى منطقة ) التحدى(
التغــ رٌٌ .. هو اطلاق للطاقات الخلاقة للعقل البشرى
التغــ رٌٌ .. هو رغبة ا جٌاب ةٌ للتحرر من الجمود والنمط ةٌ
التغــ رٌٌ .. هو تعب رٌ ا جٌابى عن حافز التفوق لدى الانسان المتفابل
8
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
9. 9
التغيير – CHANGE
التغ رٌٌ هو احداث انقلاب شامل ف المفاه مٌ, والاسال بٌ والسلوك
لتحق قٌ نتابج مغا رٌة.
التغ رٌٌ البناء او التغ رٌٌ الا جٌاب :ً التحول من اوضاع س ئٌة الى اوضاع حم دٌة )س اٌس ةٌ
– اقتصاد ةٌ – اجتماع ةٌ – فكر ةٌ – ادار ةٌ (
وهو قٌوم على هدم الاوضاع الس ئٌة ووضع الاسس السل مٌة لبناء سل مٌ .
التغ رٌٌ السلب :ً ردة طوع ةٌ او قسر ةٌ, سر عٌة او متدرجة من اوضاع حسنة الى اوضاع
س ئٌة .
لان السلوك الانسان والنظم والخطط والوسائل تكون فعالة ف وقت من الاوقات ثم تفقد
صلاح تٌها وفعال تٌها بمرور الزمن,
فان المإسسة تجد نفسها امام خ اٌر نٌ لا ثالث لهما :
التغ رٌٌ والاصلاح
الجمود والاندثار
فإمّا
أو
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
10. التغــيير .. بين التحدى والخطـر
منطقة الراحــة
Comfort Zone
منطقة الخطــر
Dangerous Zone
منطقــة التحــدى
Challenge Zone10
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
11. ويطؼ انتغيير إن تحقيق انتكايم بي ثلاثت
ػ اُصر أضاضيت هي:
فؼانيت أداء
ان ظًُ تً
إشباع حاجاث
ورغباث انؼ لًاء
جىدة ي اًرضاث
وضهىكياث
انؼ صُر انبشري
11
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
12. تاودلأا لئاسولاو
تكنولوجيا المعمومات
تصميم العمل
تدفق الأنشطة
نظم الرقابة
الإج ا رءات الفنية
التصميم الداخمي
لمموقع
التصميم المعماري
ظروف العمل
المادية
المساحات
والف ا رغات
نمط الإدارة
صنع الق ا ر ا رت
الاتصال
القيادة والإش ا رف
الأىداف
الاست ا رتيجية
الييكل التنظيمي
السياسات
والإج ا رءات
نظم العمل
شكل الممكية
نواحي التغيير
التكنولوجي الأوضاع
المادية
العوامل
الإجتماعية
الترتيبات
التنظيمية
12
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
15. الإدارة
يج ىًػت ي انؼ هًياث انتي ت اًرش بغرض انبقاء
ػه ان ظًُ تً وتطهيم تحقيقها نلأهذاف ورنك ي خلال ي اًرضت يج ىًػت ي انىظائف هي :
انتخطيط، وانت ظُيى، وانتىجيه، وص غُ انقراراث،
وانرقابت.
15
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
16. القيادة
ىي القدرة عمى التأثير في الآخرين من خلال
إمتلاك رؤية واضحة عن مستقبل المنظمة
واثارة حماس العاممين عمى تحقيقيا وتخطي
أي عقبات تحول دون ذلك.
16
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
17. ما يحتاجـو التغيير ىو :
ومن 10 % إلى 30 %
إدارة
من 90 % إلى 70 % قيادة
17
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
18. كمية ومعدل التغيــير
هناك قدرة مع نٌة على إست عٌاب التغ رٌٌ
لذلك نٌبغى أن تكون كم ةٌ التغ رٌٌ مناسبة وفى حدود
الامكان اٌت وإلا رفض الانسان التغ رٌٌ منذ البدا ةٌ
كذلك معدل ) أو سرعة ( التغ رٌٌ نٌبغى أن كٌون تدر جٌ اٌ
وإلا إنهارات قدرات الانسان وأص بٌ بالاحباط وتوقف عن
الاستمرار فى التغ رٌٌ
18
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
19. سمات التغيير الايجابــى
هناك هدف واضح محدد سٌتحق من أجله التغ رٌٌ
هناك رإ ةٌ واضحة محفزة ومشجعة تث رٌ الحماس
هناك تمه دٌ وإعداد ج دٌ ) شحذ إرادة التغ رٌٌ (
هناك دراسة ج دٌة للإمكان اٌت لمعرفة القدرة على الاست عٌاب
التغ رٌٌ تدر جٌى طبقا لخطة زمن ةٌ موضوعة تشمل ك فٌ ةٌ المتابعة وأسلوب
التعامل مع المعوقات والمقاومة ) إدارة التغ رٌٌ (
هناك تق مٌٌ مستمر وتشج عٌ ودعم لعمل ةٌ التغ رٌٌ
19
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
20. 20
حسب المصدر
ادراك ذات ان النظم والاسال بٌ والموارد والواقع الحال لم عٌد صالحاً ولا حٌقق الاهداف المنشودة ولا بد من تغ رٌٌه
حفاظاً على الامة او المإسسة
المنافسة وظروف السوق تدعو المإسسة
ان تغ رٌ اوضاعها وتحسّن أداءها لتحق قٌ
استرات جٌ ةٌ البقاء
مطالبة الاجهزة الرقاب ةٌ بضرورة تغ رٌٌ النظم والاسال بٌ
والواقع الحال او الجهات الخارج ةٌ .
قد تكون لز اٌدة التحكم الخارج ف مقدرات الامة
ومعتقداتها .
أنــواع التغــيير
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
21. أنــواع التغــيير
تغ رٌٌ ثورى شــامل :
متى كٌون مطلوبا ؟ - ما هى مخاطر هذا النوع ؟
تغ رٌٌ إضطرارى ) كرد فعــل ( :
متى كٌون مطلوبا ؟ - حٌتاج لمهارات وقدرات خاصة
تغ رٌٌ تدر جٌى متوازن
أكثر أنواع التغ رٌٌ أمانا وقبولا من الآخر نٌ
حسب مستوى التنف ذٌ
21
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
22. 22
متطلبات التغيير
الق اٌدة الواع ةٌ
ق اٌدة تإمن بحتم ةٌ التغ رٌٌ ورسالته وتع متطلباته ومعوقاته
وطرق تذل لٌها.
• ق اٌدة رائدها التفك رٌ الابداع ,ً سلاحها المعرفة والحكمة,
قدوتها اعظم قائد ف التار خٌ ومن سار على هد هٌ.
• ق اٌدة قادرة على فهم المتغ رٌات الس اٌس ةٌ والاقتصاد ةٌ
والادار ةٌ, والتكنولوج ةٌ ...
• ق اٌدة قادرة على تجن دٌ الاتباع وتحف زٌهم بالعقائد واقناعهم
بتنف ذٌ الخطط بكل حماس.
•ق اٌدة قادرة على تق مٌٌ النتابج وتشخصٌ مواطن الزلل
ووضع الحلول المناسبة .
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
25. انخرافت الأون : انتغيير تخريب وا حَراف نهىاقغ
انخرافت انثا يَت : انتغيير ضار وغير يفيذ
انخرافت انثانثت : تتجه كم ان جًت ؼًاث إن ان طًُ انغربي
انخرافت انرابؼت : إ انتغيير والاضت رًاريت شئ واحذ
ويجرد خذاع نفظي
25
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
26. عدم الشعور بالارتياح
الشعور بعدم
الأمــــــــان
احتمالات الخسابر
الاجتماع ةٌ
احتمالات الخسابر
الاقتصاد ةٌ
المحافظة على
علاقات
النفوذ الحال ةٌ
ا
لقصور الإدراك فً
فهم مزا اٌ التطو رٌ
الخوف من فقد
الامت اٌزات
أسباب
مقاومة
التغ رٌٌ
عدم الشعور بالارتياح
26
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
27. القوى المعارضة للتغ رٌٌ
لقوى المإ دٌة للتغ رٌٌ
الوضع
الراهن
الوضع
المرغوب
ف هٌ
في أي عممية تغيير توجد نوعين من القوى :
•² إحداىما مؤدية لمتغيير وتعارض البقاء في الوضع ال ا رىن.
• الأخرى معارضة لمتغيير وتعمل عمى الحفاظ عمى الوضع ال ا رىن
بتحميل حجم واتجاه ىذين النوعية من القوى تستطيع الإدارة أن
تحدد است ا رتيجيات وأساليب التغمب عمى القوى المعارضة لمتغيير
وتحيدىا أو تحويميا إلى قوى مؤيدة لمتغيير.
27
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
28. مقاومة الأفراد للتغ رٌٌ:
1 - الخوف من المجهول وما قد تٌرتب على التغ رٌٌ من آثار تهدد الأمن
الوظ فٌ للعامل نٌ.
2 - الخوف من أعباء جد دٌة قد حٌملها التغ رٌٌ للعامل نٌ.
3 - الخوف من تقادم المهارات الحال ةٌ واشتراط اكتساب مهارات جد دٌة.
4 - الاعت اٌد على حالة مع نٌة وعدم الرغبة ف تغ رٌٌها.
5 - نقص المعلومات من التغ رٌٌ المزمع إجراإه.
6 - عدم الرإ ةٌ الصح حٌة للتغ رٌٌ – أخطاء الإدراك أو الإدراك الانتقائ .ً
7 - عدم الثقة ف الذ نٌ نٌشئون التغ رٌٌ )المد رٌ ، المشرف ..(
8 - عدم التوق تٌ السل مٌ لإجراء التغ رٌٌ.
9 - إحساس الأفراد بؤن مصالحهم لم تإخذ بع نٌ الاعتبار من جانب الإدارة.
10 - الخوف من فقد مصالح مع نٌة )ماد ةٌ أو معنو ةٌ(.
28d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
29. مقاومة المنظمات للتغ رٌٌ:
1 - الخوف من اختلال توازن القوى وانتشار مراكز اتخاذ القرارات ) فٌقد
بعض المد رٌ نٌ صلاح اٌتهم عندما رٌاد مثلا تطب قٌ أسلوب فرق العمل
المدارة ذات اً(.
2 - عدم الرغبة ف المساس بالإجراءات والقواعد الموضوعة والت جاءت
بناء على دراسة ومقا سٌٌ مع نٌة.
3 - الحفاظ على اله كٌل التنظ مٌ والاعتقاد بان التغ رٌٌ س رٌ كٌ العلاقات ب نٌ
الوحدات التنظ مٌ ةٌ المختلفة.
4 - تكتل التنظ مٌ غ رٌ الرسم واعتقاده أن التغ رٌٌ س مٌس مصالحه.
5 - استقرار "ثقافة المنظمة" واحتواإها على مفاه مٌ وق مٌ لا تر دٌ الإدارة
تغ رٌٌها.
29
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
31. كيف تدفع للتغيير ) إرادة التغيير (
The need to change
أعرض المخاوف من إستمرار الوضع الحالــى
أظهر وجود فرصــة قابمــــــة للأفضــل والمزا اٌ التى
سوف تعود من إقتناصها
جسد رإ ةٌ محفـــزة تستحق المحاولة
أجب عن الشكوك والتساإلات والقلق من المعوقات
عزز الثقة فى الامكان اٌت والقدرات الموجودة
31d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
32. ادارة عملية التغيير
Managing the “Change”
أشركهم فى خطوات التنف ذٌ واستمع لاقتراحاتهم
اعمل على تحف زٌهم ومكافؤة روح الالتزام بالتغ رٌٌ مع
كل خطوة
كن قدوة لهم ولا تتنازل عن معا رٌٌك أو تبدى ؤٌسا
احطهم بالتقدم والنتابج والمم زٌات التى تتحقق
اعمل على ازالة العقبات ..وتعامل مع مقاومة التغ رٌٌ
بصبر وتفهم
وضح لهم ما سوف عٌود عل هٌم من عمل ةٌ التغ رٌٌ
32d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
33. 33
اصناف التغيير
حسب التعامل تغ رٌٌ بالاقناع:
ب اٌن الواقع الس ءً وضرورة تغ رٌٌه وب اٌن جدوى التغ رٌٌ الى
الافضل .
تغ رٌٌ بالتحف زٌ :
منح المزا اٌ للتابع نٌ اذا نجحوا ف دفع عجلة التغ رٌٌ الى
الامام .
تغ رٌٌ بالالزام:
اكراه الاتباع على اجراء التغ رٌٌ )بالقوة( .
تغ رٌٌ بالعقاب:
عقاب الرافض نٌ او المقاوم نٌ للتغ رٌٌ وحرمانهم من بعض
المزا اٌ المكتسبة .
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
46. محاور إدارة التغ رٌٌ:
أ – المحاور الداخل ةٌ
1 – محور الإصلاح: و شٌمل جانب نٌ هما:
أ – جانب المعالجة لأوجه القصور القابمة.
ب – جانب إعادة تشك لٌ المنظمة.
2 – محور التحرر:
قٌوم هذا المحور على إزالة الق وٌد والمعوقات الت تحد من تحركات قوى التغ رٌ
3 – محور التطو رٌ:
قٌوم هذا المحور على قناعة بؤن كل ش ءً داخل المنظمة قابل للتطو رٌ
4 – محور الارتقاء:
سٌتخدم من أجل حفز الأفراد على ز اٌدة الإنتاج وز اٌدة ولائهم للمنظمة.
46
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
47. ب – المحاور الخارج ةٌ:
1 – محور إعادة البناء:
2 – محور الانفتاح على العالم
3 – محور التكامل مع العالم الخارج .ً
4 – محور الاندماج ف الأسواق الدول ةٌ.
استرات جٌ اٌت التغ رٌٌ:
أن التغ رٌٌ هو "عمل ةٌ تحول من نقطة أو حالة مع نٌة ف فترة زمن ةٌ
إلى نقطة أو حالة أخرى ف المستقبل”.
فالاسترات جٌ ةٌ: ه اخت اٌر ذو رإ ةٌ واسعة النطاق ممتدة عبر الزمن لتستشرف آفاق
المستقبل المرجو تحق قٌه، ومن هنا فإنها اخت اٌر ب نٌ خ اٌرات متعددة لإعادة ص اٌغة الواقع
الحاضر لتحق قٌ آمال المستقبل للتعامل مع المتغ رٌات المح طٌة المحل ةٌ والعالم ةٌ.
أما التغ رٌٌ الاسترات جٌ :ً فهو تصرف وفعل تنف ذٌي تٌم على أوسع نطاق لتغ رٌٌ اله كٌل
الخاص بالمنظمة وعملها الأساس واتجاهها النشاط ف المستقبل وبشكل كٌاد كٌون كل ا .
ولما كانت الاسترات جٌ اٌت الموضوعة أمام إدارة التغ رٌٌ متعددة فإننا نذكر منها:
47d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
48. 48
توجيهات عامة
بشأن التخطيط للتغيير
اعرف ا نٌ
انت الآن
اعرف مقصدك
ع نٌ نقطة البدء
ونقطة الانتهاء
تعرف على
مواقع التغ رٌٌ
ب نٌ النقطت نٌ
حدد هدفك
هدف سامٍ قابل
للتحق قٌ
عبّر عن احلامك
بالكلمات
)الرإ ةٌ(
حول الكلمات الى
حقائق وارقام
ضع المبادئ والق مٌ
ف ص غٌة محدودة
)الرسالة(
عمم الق مٌ والمفاه مٌ على افراد المإسسة
وتؤكد من التزامهم بها شعاراً وممارسةً .
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
50. النشاط والح وٌ ةٌ والقدرة على ترك زٌ الجهود، وعدم الرضا بالوضع
الراهن، والقدرة على إحداث تغ رٌ إ جٌاب ف المنظمة.
القدرة على التصرف السر عٌ واقتراح مجالات تغ رٌٌ لم كٌن
للرإساء القدرة على إدراكها.
الدافع نحو عمل كل ما فٌ دٌ المنظمة حتى لو تعدى ذلك المهام
والأنشطة المعتادة المطلوبة من الوظ فٌة الت شٌغلها .
القدرة على تعلم الجد دٌ وتزا دٌ المعرفة والخبرة والمهارة اللازمة
لتطو رٌ المنظمة.
القدرة على التحكم ف الذات وأ ضٌا التحكم ف مجر اٌت الأمور ، وعدم
الاعتراض بدور الصدفة ف حل المشكلات أو تدهور الأوضاع.
50d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
51. وجود دوافع داخل ةٌ لتحق قٌ ش ءً مختلف ف مجال العمل، والأست اٌء عند
وجود مشكلة لا مٌكن حلها أو فرصة تض عٌ دون استغلالها.
الاهتمام بالتنف ذٌ ووجود درجة عال ةٌ من الإحساس بإلحاح وأهم ةٌ تنف ذٌ كل
ما هو جد دٌ.
دابما على قمة هرم التصرفات.
الترك زٌ على تحق قٌ النتابج بصرف النظر عن مشاعر الآخر نٌ نحو
التغ رٌٌ الذي رٌغبون ف تحق قٌه.
توافر روح الدعابة والقدرة على بناء جسور الود والصداقة
مع الآخر نٌ.
51
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
52. متطلبات نجاح الق اٌدة التحو لٌ ةٌ ف عمل ةٌ التغ رٌٌ:
1 – وجود الأصدقاء المدعم نٌ.
2 - وجود ق اٌدة تحو لٌ ةٌ ذات ذكاء عاطفً
3 - إدخال التغ رٌٌ ف الوقت المناسب
4 - أن تقوم ق اٌدة التغ رٌٌ بمشاركة العامل نٌ ف تخط طٌ وتنف ذٌ التغ رٌٌ
5 - تشج عٌ الاتصال ب نٌ الإدارة والعامل نٌ والحد ثٌ عن التغ رٌٌ ومزا اٌه
6 - وجود الاستقلال ةٌ ف العمل لأنها مٌكن أن تدعم وتقوي الإبداع ف المنظمة
7 – الاستجابة للتغ رٌٌ.
8 – القدرة على التحول.
52
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
53. 53
معوقـات التغيير
عجز ق اٌدات التغ رٌٌ:
• عن وضع الخطط العمل ةٌ .
• عن ا جٌاد حلول للمشكلات الطارئة
نقص ف توفر العناصر الماد ةٌ:
• الفشل ف ا جٌاد التكنولوج اٌ المناسبة او مستلزمات الانتاج لاسباب مال ةٌ او
س اٌس ةٌ او احتكار ةٌ .
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
54. 54
سبل السيطرة على المعوقـات
حفز الاتباع
واشراكهم ف التخط طٌ
للتغ رٌٌ وب اٌن مزا اٌه للافراد
والمجتمع.
تدر بٌ القادة والافراد
على الاسال بٌ الجد دٌة
وعلى احترام ق مٌ
عمل الفر قٌ
حصر نقاط القوة
ونقاط الضعف
ف المإسسة بصورة
دق قٌة قبل اعداد خطة
التغ رٌٌ
الاخذ بمبادئ الجودة
الشاملة والعمل الجماعً
والوصول الى رضى
المتعامل نٌ
تق مٌٌ اداء الخطة اولا
باول واتخاذ الاجراءات
التصح حٌ ةٌ فً
الوقت المناسب
التاكد من صحة الحقابق
والارقام الت تبنى عل هٌا
الخطة لان ما بن على
خطؤ لا نٌتج الا الخطؤ
التاكد من صدق
وصلاح ةٌ التحالفات
والمواقف قبل القدوم
على التغ رٌٌ.
الحرص على توط دٌ
العلاقات مع المورد نٌ
وعلى ا جٌاد منافذ
تسو قٌ ةٌ ثابتة
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
56. يوجد عدة عوامل تحدد مدى مناسبة مناخ
المنظمة للتغيير والتطوير.
ويمكن صياغة هذه العوامل في شكل عدد من
الأسئلة.
فكلما كانت الإجابة على هذه الأسئلة
بالإيجاب كلما زاد احتمال نجاح جهود التغيير
والتطوير في المنظمة.
56
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
57. هل.. الممارسات ال وٌم ةٌ لق اٌدة المنظمة تدعم عمل ةٌ
التغ رٌٌ وتظهر التزام واضح به؟
هل.. تٌوافر لدى الإدارة العل اٌ إحساس بدرجة إلحاح التغ رٌٌ، وهل
هذا الإحساس سٌود ب نٌ باق أعضاء المنظمة ؟
هل.. وٌجد لدى الإدارة رإ ةٌ واضحة بشؤن مستقبل
المنظمة ؟
هل.. توجد مقا سٌٌ موضوع ةٌ لتق مٌٌ مدى نجاح
مجهودات التطو رٌ ، وهل وٌجد نظام حوافز دٌعمها؟
هل.. تتسق مجهودات التغ رٌٌ ف المنظمة مع بعضها
البعض ؟
هل.. سٌتعد المدراء للتضح ةٌ باهتماماتهم الذات ةٌ من أجل
منفعة المنظمة ككل ؟
هل.. راع التغ رٌٌ ف المنظمة شٌغل مركز تٌ حٌ له
النفوذ اللازم للتعامل مع المقاومة المتوقعة للتغ رٌٌ؟
هل.. رضاء الموظف نٌ عن العمل وثقتهم ف الإدارة
مرتفع بالقدر الكاف ؟
57d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
58. هل.. حاجات ورغبات المستهلك نٌ معروفة لدى كل عضو
ف المنظمة؟
هل.. وٌجد نظام كٌافا المدراء والموظف نٌ على تحمل
المخاطر وتقد مٌ المبتكرات ف المنظمة ؟
هل.. تٌصف ه كٌل المنظمة بالمرونة الكاف ةٌ لإمكان ةٌ
التعد لٌ؟
هل.. قنوات الاتصال مفتوحة ب نٌ المستو اٌت العل اٌ والدن اٌ
ف المنظمة ؟
هل.. ه كٌل المنظمة تٌصف بالتسطح النسب ؟
هل.. قامت المنظمة بإجراء عمل اٌت تغ رٌٌ ناجحة ف الماض القر بٌ؟
هل.. لدى الإدارة القدرة على المتابعة الدق قٌة لتصرفات
وتحركات المنافس نٌ ؟
هل.. وٌجد تفاعل وتعاون ج دٌ ب نٌ الوحدات التنظ مٌ ةٌ
المختلفة ف المنظمة ؟ 58
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
60. هل تعرف الملامح العامة لمهارات التطو رٌ
لد كٌ؟
بناء الثقة
التفك رٌ التجر دٌى
التفك رٌ النظامى
60
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com
61. الوصا اٌ الخمس ف ق اٌدة التطو رٌ التنظ مًٌ
أعرف ماذا تر دٌ
عمله ، وإلى
أ نٌ تر دٌ أن
تذهب
حقق تكامل ب نٌ
ح اٌتك الشخص ةٌ
والوظ فٌ ةٌ
تحمل المخاطر
المحسوبة
كن مرنا
كن ظاهرا
61d.ahmedabdelrahman@yahoo.com