CFO Reimagined

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CFO
Reimagined
パラダイムシフトするCFO：
金庫番から、企業価値創出
プロデューサーへ
2018年12月5日（水）

アクセンチュア株式会社
戦略コンサルティング本部財務・経営管理グループ統括
マネジング･ディレクター山路篤

アクセンチュアのCFO支援体制(1/2)
アクセンチュアは5つのビジネス・ピラーを通して、多面的にCFOを支援。本日はアクセンチュア・ストラテ
ジー、及び、アクセンチュア・コンサルティングのスピーカーが登壇。
本日のスピーカー
• ビジネスプロセス
アウトソーシング
• ITインフラ
• セキュリティ・
インフラコンサル
アーキ
テクチャ
クラウド
SaaS
SAP
導入
Oracle
導入
カスタム
開発
AP保守運用
• グローバル・オペレーティング
モデル構築
• デジタル・オペレーティング
モデル構築
• アナリティクス • モビリティ・IoT • インタラクティブ
アクセンチュアの事業組織概要
/CFO向けサービス
• 各産業向け部門横断型
プロセス改革
• 各産業向けDigital
Finance実現
山路篤
戦略コンサルティング本部
財務・経営管理グループ統括
マネジング・ディレクター
高塚大然
通信・メディア・ハイテク本部
財務・経営管理グループ統括
マネジング・ディレクター

ビジネスとテクノロジーを融合し
お客様と共に未来を形作る戦略パートナー
• 全社戦略
全社成長戦略/グローバル戦略/デジタル戦略/
ビジョン策定/ガバナンス改革
• 機能別戦略
M&A戦略およびPMI/サプライチェーン＆
オペレーション戦略/
財務戦略およびエンタープライズ・バリュー・サービス/
人材・組織戦略/セールス&カスタマー・サービス戦略/
テクノロジー戦略/サステナビリティ(持続性)戦略/
セキュリティ戦略
お客様の産業・業界のプロフェッショナル
として変革を実行
• 通信・メディア・ハイテク領域
通信/エレクトロニクス・ハイテク/メディア・
エンターテイメント/インターネット＆ソフトウエア
• 金融サービス領域
バンキング/キャピタル・マーケット/保険
• 製造・流通領域
自動車・産業機械・建設・不動産/運輸・貨物/航
空・旅行/
消費財・サービス/ライフサイエンス/流通・小売り
• 公共サービス・医療健康領域
公共サービス/医療健康
• 素材・エネルギー領域
化学/素材/石油・天然ガス・石炭/電力・ガス・水道
アクセンチュアのCFO支援体制(2/2)

アクセンチュアのCFO関連リサーチ
2004 2008 2011 2014 2018
好業績を支える
経理財務部門の
役割を調査
CFOが取り組む課
題と戦略、好業績
を支えるCFOの特
徴を調査
好業績を支える経
理財務部門と低業
績に直面している
経理財務部門の
違いの調査
CFOが担う、デジタ
ル関連イニシアティ
ブの調査
CFOの、急速な
デジタル化における、
注力分野の
調査
・・・
High Performance Finance Research
15年間以上に渡り、CFOと経理財務部門の貢献を
「High Performance Finance Research」により調査
今回は、急速に進むデジタル化による、CFOへの影響を調査
急速なデジタル化

調査項目
CFOの役割の変化と、それに応じた配下部門の改革を中心に質問。
企業情報
基礎情報
成長性
経理財務組織
CFOが望む
経理財務の姿
CFOが担う、
社内への役割
注力アジェンダと成果
デジタル時代に負うべき
CFOのミッション
必要なスキル
果たすべき役割
必要な人材・スキル
テクノロジーの活用
所在国/産業や売上規模など、回答企業のプロファイル
売上高・利益率や社員数などの、増減実績と今後の見込み
経理財務に所属する人員数の増減実績と今後の見込み
CFOが推進してきたイニシアティブの種類と今後の変化や
イニシアティブ推進に向けた障壁
デジタル化推進におけるCFOの立ち位置や、事業へのかかわ
り方
デジタル化推進に向け、CFOが新たに身に着けるべきスキルや、
後継者に求めるデジタルケイパビリティ
過去のレポーティング業務と未来に向けた分析業務の割合や、
他部門から期待されている役割の変化
デジタル時代の経理財務人材に必要なスキルの種類
RPAやAIなどのテクノロジー導入の現状と、今後自動化の対
象となり得ると思われる経理財務部門の業務

今回の調査概要
売上１０億ドル規模以上のグローバル企業を対象に、700名を超える財務リーダーへのサーベイ
を実施。対象者は業種や地域に偏りが無いように選定。
198
123
81
65
58
53
50
39
38
36
アメリカ
フランス
シンガポール
イギリス
ドイツ
日本
ブラジル
イタリア
オーストラリア
スペイン
146
106
97
82
69
61
60
60
60
小売り
鉄鋼・金属
金融
消費財
保険
エネルギー
通信・メディア
ハイテク
電力・水道等
グローバル企業の財務リーダーへのサーベイ(741名)＋インタビュー(約50名)
所属企業の本社所在地(単位:人) 所属企業の業種(単位:人) 所属企業の売上規模(単位:人)
436
217
62
26
50億USD～
99億USD
10億USD～
49億USD
200億USD～
100億USD～
199億USD
所属企業の従業員数(単位:人)
537
169
35
1万人未満
1万人以上
5万人未満
5万人以上

デジタル活用におけるCFOの役割
デジタル活用におけるCFOの役割は、自部門のオペレーションの効率化や事業管理の高度化
に留まらず、“事業デジタル化を牽引”し、事業の在り方の改革も担うことが判明。
経理オペレーションの
最適化
事業管理の
高度化
事業デジタル化の
牽引
1 2 3
✓ RPA等を活用し、経理業務
(記帳、支払い、給与計算
等)を自動化
✓ 管理部門のコスト削減
✓ 全社横断での業務改革の推
進、データの見える化
✓ デジタル/アナリティクスを活用
した予算策定の高度化
✓ デジタル活用による事業改革
✓ 全社デジタルトランスフォー
メーション（DX）の推進
Q: CFOは、自部門だけでなく全社目
線で、デジタルにより価値を創出
できる領域を特定すべきか？
Q: CFOとして、将来の変化に備えら
れる事業モニタリング体制を事業
横断で構築できたか？
Q: CFOとして、経理財務部門の業
務を、今後3年以内にどれだけテク
ノロジーにより自動化させるか？
2割以上：87%： Yes : 81%
Yes :
62%

高成長企業におけるCFOの役割の特徴(1/2)
予想を上回る成長を実現している企業349社を”高成長企業”として分離調査した結果、
高成長企業のCFOはより積極的に全社のデジタル化推進に関与していたことが判明。
349社の高成長企業では、CFOがより積極的にデジタルを推進
高
成
長
企
業
そ
の
他
企
業
2割以上 : 89%
Q: 過去3年間で想定
を上回る成長を実
現できているか？
YES
(349社)
NO
(392社)
Yes : 75% Yes : 90%
最適化
事業管理の
高度化
牽引
1 2 3
2割以上 : 85% Yes : 50% Yes : 72%

高成長企業におけるCFOの役割の特徴(2/2)
高成長企業のCFOは、”変革に積極的”、”デジタルスキルを保有”、”事業部からの期待大”という
3つの特徴を保持。
“以前は金庫番として財産管理に努め、軽薄な計画の実行を
事前に防ぐことがCFOの役割であったが、今ではそれらは実施で
きて当たり前であり、それだけではCFOとして価値を出せてい
るとは言えない。”
英ナショナルグリッド社 CFO アラン・フォスター氏
高成長企業CFOの傾向
変革に
積極的
デジタル
スキルを保持
• ディスラプションのプラン
ニングや、新たな価値の
創出に注力
• データ活用やアナリティ
クスに秀でており、リアル
タイムに業績を監視
事業部からの
期待大
• オペレーションデータから
の示唆出しに関する
事業部からの期待大
“10年前はモニタリングを実施できるようになるまで30日間程度
の時間を要したが、今では数日程度とほぼリアルタイムでのモ
ニタリングが可能になり、早期の意思決定が可能になった”
米ハリバートン社 CFO クリス・ウェバー氏
新しい投資機会を検討する際は、公正な仲介人として、意思
決定に当たってアドバイスしてくれることを私はCFOに期待して
いる。と同時に、CFOにはチアリーダーとして事業部を応援する
のではなく、彼らの事業をアシストすることを期待したい”
米システマックス社CEO ラリー・レインホールド氏
高成長企業のCFO等の声

CFOによる事業デジタル化の牽引事例(1/2)
創業100年以上の米ウォルグリーン社は、店舗来店の前行動に対応するデジタルサービスをリリース
し、ユーザーに薬剤購入までのシームレスな体験を提供したことで売上が上昇。
デジタル活用の取り組み概要
“At the Corner of Happy & Healthy”のスローガンの元、
会員の健康向上に寄与するサービスを複数リリース/提携することで、
会員とのタッチポイントを拡大し、店舗への誘導を促進した。
76
103
117 118
131
17年度 18年度2014年度 15年度 16年度
売上高推移(十億USD)
地域/
設立年
売上
US / 1901年
131,537 百万USD
事業内容薬局チェーンの運営
• ユーザーの健康管
理サービス
• 毎日8,000歩以
上歩くなど、一定
条件をクリアした
ユーザーに向け、店
舗で利用可能なポ
イントを付与し、店
舗への来店を促す
• ビデオ通話やチャッ
トを活用した、医
師への簡易相談
サービス。
• 詳細診断が必要
時は、予約可能
• 処方された薬剤情
報が自動で店舗へ
送信
• 店舗のリワードプロ
グラムと連動したア
プリ
• ユーザーはクーポン
等の取得に加え、
常備薬の店舗受
け取り予約等が可
能
簡易診断薬剤購入健康管理
企業名ウォルグリーン
“At the Corner of Happy & Healthy”

CFOによる事業デジタル化の牽引事例(2/2)
当時のCFOは、デジタル投資の意思決定基準をシンプル化し、なおかつテクノロジーの専門人材
と密に連携したことで、デジタルトランスフォーメーション推進のための基盤構築を牽引。
“IT投資で厳密なROI判断をしたがる人が多い、定量化
が難しい要素が多く、より意思決定が複雑になるだけの
場合が多い。そのため、投資判断をする際は「これが達
成できれば投資は成功である」という指標を4つ、5つ
程度に絞り、それに沿った意思決定を行っている。”
“イノベーションの多くはテクノロジーの分野で起こっており、
それらはCIOが得意とする領域である。そのたまえ、M&A
や投資を実施する際は、パートナーと呼べるほど、CIOと
密に連携するケースが多い”
• 企業買収/大規模投資時はCIO等、テクノロ
ジーの専門人材と密に連携
• その上で、事業デジタル化推進に当たり不足して
いる機能を補完するための企業買収を主導
デジタル専門人材
と密に連携し、
投資先を目利き
• 就任後に年間デジタル投資額を3倍に拡大し、
必要な投資予算を手配
• デジタル化推進の肝となるシステム刷新を主導投資決定基準
をシンプル化し、
デジタル投資
を拡大
実施内容
ウォルグリーン社CFO（当時）
ウェイド・ミケロン氏
• P&G社で16年間ファイナンス
業務に従事(西欧事業のファ
イナンス責任者等歴任)
• その後、タイソン・フーズ社の
CFOを経てwalgreensに入
社
全社DX推進のための、
土台作りを牽引

81
%(
グ
ロ
ー
バ
ル
平
均
)
62
%(
グ
ロ
ー
バ
ル
平
均
)
デジタル活用における日本のCFOの役割
日本のCFOは、①グローバルでのCFOの役割高度化に追随できておらず、②事業管理の高度
化が達成できていない中で③事業デジタル化の牽引に臨まねばならぬ苦しい状況。
最適化
事業管理の
高度化
牽引
1 2 3
Q: CFOは、デジタルにより価値を創出でき
る領域を事業横断で特定すべきか？
Q: 経理財務部門が、将来の変化に
備えられる事業モニタリング体制を
事業横断で構築できたか？
Q: 伝統的な経理財務部門の業務
を、どれだけテクノロジーにより自動
化できたか？
97%
92%
89%
72%
58%
1位
2位
3位
9位
１0位
4位
5位
6位
7位
8位 76%
77%
79%
83%
86%
92%
92%
91%
75%
83%
1位
2位
3位
9位
１0位
4位
5位
6位
7位
8位
80%
84%
88%
88%
89%
92%
79%
77%
22%
48%
1位
2位
3位
9位
１0位
4位
5位
6位
7位
8位 55%
61%
65%
67%
70%
87
%(
グ
ロ
ー
バ
ル
平
均
)
▲14
▲23

“金庫番”型CFOという自己・社内評価
役割を変化できなかった結果、デジタルを用いた事業への貢献意識が低く、且つ他部署からも
事業貢献に対する期待が低い状態であり、“金庫番型CFO”に陥っている。
Q: デジタルを用いた企業収益
向上に、強く貢献すべきか？
Q: 戦略意思決定のための分
析依頼が増加しているか？
金庫番型CFO
“最後の砦”として、レポー
ティングとリスク管理に注力
− 高精度な財務諸表の作
成、報告
− コンプライアンス担保
− 投資リスクの指摘
60%
70%
80%
90%
100%
30% 40% 50% 60% 70%
デジタルへの
“他人事”
意識
“決算担当”
という社内評価
80%(グローバル平均)
48
%(
グ
ロ
ー
バ
ル
平
均
)
18
%
12%
62%
36%

アクセンチュア株式会社
通信・メディア・ハイテク本部財務・経営管理グループ統括
マネジング･ディレクター高塚大然

金庫番型における負のスパイラルからの脱却(1/2)
現状日本企業のCFOが金庫番型となっている真因は、事業毎に個別最適化されたデータや
システム基盤のバラツキと推測。
日本のCFOの多くが金庫番型CFOとなっている原因は何か？
未来志向の
戦略的KPI
設計
戦略的KPIが
取得可能な
システム基盤・
データ整備
戦略的KPIによる
経営・事業状態の
見える化
事業管理
スキルの獲得
事業への
意思決定
に関与
業績報告向け
データ収集/加工
を起因とした
工数逼迫
データ精度向上の為
“最後の砦”として
チェックを重視
事業管理
スキル
の不足
金庫番型CFO
事業への
関与低下
起点
システムの
バラツキによる
データのバラツキ
✓ 事業・リージョン毎の個別最適
✓ M&Aによる統合
✓ 管理粒度のバラツキ
✓ 制度会計、管理会計
の処理中心
✓ 事業のブレーキ役
✓ リスク評価者
✓ 事業構造の理解不足/経験不足
✓ 事業経験者の育成・採用ができない
✓ 事業部任せの事業管理
✓ 次世代人材の不足
✓ 未来志向のKPI設定
（将来のキャッシュ獲得）
✓ 事業成熟度に応じた設計
✓ 新規・デジタル事業KPI
✓ 事業横断プラットフォーム
✓ KPIのドリルダウン
✓ 各ディメンションでのクロス集計
✓ 経営インサイトの創出
✓ 事業特性の理解
✓ 複雑なファイナンシャルスキーム
✓ 事業のアクセル・ブレーキ
✓ パフォーマンスモニタリング
✓ ポートフォリオ管理
将来のキャッシュ獲得のため、事業のポートフォリオを適切
に把握した上で戦略的事業に経営資源を的確に配分
し、そのパフォーマンスをモニタリング＆管理の役割を担う
財務諸表の作成/報告、管理会計資料の作成、また、取
引のコンプライアンスの担保に力点が置かれた“最後の砦”
としての役割を担う
企業価値創出プロデューサー型CFO

金庫番型における負のスパイラルからの脱却(2/2)
“企業価値創出プロデューサー型CFO”に変わるためには、グローバル平均から大きく劣後している
“データ管理”と“人材・スキルの充足”を強化する必要。
伸びない
事業管理
スキル
データが
見えない
Q: CFOが、全社のデータを管理・活用できるか？
データという”武器を持てない”
66%
85%
85%
80%
63%
47%
1位
2位
3位
9位
１0位
4位
5位
6位
7位
8位
76%
78%
78%
79%
デジタルで事業部を先導する
”人材・スキルの不足”
Q: 不足するスキルを補うために、経理・財務の人
材要件を、早々に根本から変える予定か？
74%
86%
83%
83%
70%
60%
1位
2位
3位
9位
１0位
4位
5位
6位
7位
8位
76%
76%
79%
82%
▲28% ▲18%
75
%(
グ
ロ
ー
バ
ル
平
均
)
78
%(
グ
ロ
ー
バ
ル
平
均
)

企業価値創出プロデューサー型CFOとしての主導すべき事項
企業価値創出プロデューサー型CFOは、
1.分析を可能とする標準化されたデータと分析軸と
2.ビジネスの意思決定に資する事業貢献スキルを整備・構築を主導。
企業価値創出
プロデューサー型
CFO
標準化され
統合された
データ基盤
事業経験を
積ませるキャリアパス
採用・
人事評価
ビジネスの意思決定
に資する
事業貢献スキル
分析を可能とする
標準化されたデータと分析軸
新規投資事業・既存事業毎
に適したKPI
事業貢献・価値創出に注力
− 戦略的事業ポートフォリオ管理
− パフォーマンスモニタリング・管理
2-1
2-2
1-1
1-2
１
2
日本のCFOが企業価値創出プロデューサー型CFOとなるために必要な要素は何か？

企業価値創出プロデューサー型CFOとなるための成功の要諦
事業のブレーキ役から事業価値を創出する役割へ変革していくためには、未来志向のKPIや
新たなキャリアパスを整備することが重要。
日本のCFOが企業価値創出プロデューサー型CFOとなるための処方箋は？
日系企業の陥りがちな罠成功の要諦
分析を可
能とする
標準化さ
れたデータ
と分析軸
1
新規投資事
業・既存事
業毎に適し
たKPI
• 画一的なKPIを設定しており、企業環境
や各事業の状況に応じたKPI見直しへの
関与が不十分
• 新規事業の費用を、既存事業に配賦す
るなどKPIの集計と評価が複雑化
• 各事業独自の経営・業務システム・デー
タ基盤が乱立
• 業務システムがばらばらのため、KPIデー
タ取得が複雑化
標準化され
統合された
データ基盤
1-2
1-1
•全社横断での標準プロセス、ルー
ル、システム構築とデータガバナンス
担保の実現
•将来のキャッシュ獲得の意識や経営
/事業戦略の変化に応じたシンプル
かつ“未来志向”のKPI設計
•事業から離れたところで集約化される傾向
•専門性とオペレーションの安定化を重視す
るあまり、経理・財務部門内で閉じたキャリ
アパスになる傾向
ビジネスの
意思決定
に資する
事業貢献
スキル
2
事業経験を
積ませる
キャリアパス
採用・
人事評価
2-1
2-2
•経済・事業環境が変化しているにも関わ
らず、経理・財務部門の、必要な人材像
の見直しが不十分
•硬直的な過去の評価制度で評価を実施
•経営課題解決のスキル獲得に向け
たカリキュラム整備/キャリア設計と育
成を目的とした社員の事業側への
配置
•事業貢献能力・成果を軸とした人事
評価制度（評価項目、評価方法、
評価者等）の整備

まとめ：金庫番から、企業価値創出プロデューサー型CFOへ
これからのCFOには、積極的に変革を推し進め、財務数値だけでなく社内外のデータを活用した
未来志向のKPIを設定し、事業部と共に企業価値を創出していくことが重要。
金庫番型CFO
“最後の砦”として、レポーティングと
リスク管理に注力
− 高精度な財務諸表の作成、報告
− コンプライアンス担保
− 投資リスクの指摘
18
%
企業価値創出
プロデューサー型
CFO
事業貢献・価値創出に注力
− ダイナミックな変革に積極的
− デジタルスキルを保持
− 事業部のアドバイザー的役割
企
業
収
益
向
上
に
向
け
た
貢
献
戦略意思決定のための分析力強化トランザクション分析
価値
「ビジネスの意思決
定に資する事業貢献
スキル」の獲得
「分析を可能とする
標準化されたデータ
と分析軸」の設定

CFO
Reimagined
2018年12月5日（水）

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