Рабочая тетрадь участника по тренингу "Тактическое управление"

рабочая тетрадь
участника тренинга

Тактическое
управление

Санкт-Петербург 2013

Тренинг «Тактическое управление»

Тренинг
«Тактическое управление » 1

[или] универсальный солдат
Работа избавляет нас от трех великих зол: скуки, порока, нужды. Вольтер 2

Цель программы - Повышение результативности руководителей за счет
перехода от спонтанного к осознанному взаимодействию с сотрудниками

Основные темы
1. Концепция тактического управления
 Аксиомы тактического управления
 Словарь
 Ключевые навыки тактического управления

2. Принципы тактического управления
 Стили управления
 Уровень готовности сотрудника к выполнению задачи
 Соответствие стиля уровню развития сотрудника
 Цикл развития сотрудника – смена стилей руководства

3. Инструменты тактического управления (опционно)
 «Управленческие обезьяны» и работа с ними
 Правила делегирования
 Постановка целей и задач
 Адекватный контроль

4. Внедрение тактического управления

1
Разработчики тренинга: Аболмасов Алексей, Буталов Дмитрий, Новак Алексей.
В основе тренинга лежит концепция К. Бланшара и П. Херси
2
Это было всего за неделю до смерти Вольтера. В театре ставили его трагедию «Тит», и один из новых актеров, не
будучи осведомлен о болезни автора, пришел к нему, чтобы с ним прорепетировать свою роль
— Умираю, — сказал Вольтер пришедшему, — простите, не могу оказать вам обычного внимания, подобающего
гостю
— Какая жалость, — воскликнул актер, — а мне завтра надо играть в вашем «Тите»
При этих словах умирающий Вольтер открыл глаза и приподнялся на локте
— Что вы говорите, мой друг? Вы завтра играете в «Тите»? Ну, коли так, нечего и думать о смерти? Я сейчас пройду
с вами вашу роль!

2
197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru


1. Концепция тактического
управления
Директор – такой же человек, как все остальные,
только он об этом не знает. Раймонд Чандлер 3.

АКСИОМЫ ТАКТИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ

Управление – это выполнение работы силами других людей,
«деятельность над деятельностью» 4

Руководитель делает только то, с чем сотрудник не может
справиться сам 5

Отличным работником потенциально может стать каждый –
просто нужно заметить этот потенциал и дать ему развиться 6

Тактическое руководство осуществляетс я не в отношении
сотрудников, а вместе с ними

3
Раймонд Чандлер (23 июля 1888—26 марта 1959), американский писатель-реалист и критик, автор детективных
романов, повестей и рассказов. Один из основателей, наряду с Д. Хэмметом и Д. М. Кейном, жанра «крутого
детектива» и субжанра «нуар – черный детектив. В середине своей жизни Раймонд работал бухгалтером в нефтяной
компании «Dabney Oil», и в 1932 году дослужился до вице-президента Компании, но уже через год его увольняют за
алкоголизм, прогулы и угрозы самоубийства (Википедия)
4
Датский король Hильс, который правил в 1104-1134 годах, имел самую маленькую армию, когда-либо
существовавшую в мире. Она состояла из 7 человек – его личных помощников. С этой армией он правил Данией 30
лет, причем в это время в состав Дании входили еще и большие части Швеции и Hорвегии, а также некоторые части
Северной Германии
5
Однажды вечером Резерфорд зашел в лабораторию. Хотя время было позднее, в лаборатории склонился над
прибором один из его многочисленных учеников.
— Что вы делаете так поздно? — спросил физик.
— Работаю, — последовал ответ.
— А что вы делаете днем?
— Работаю, разумеется, — отвечал ученик.
— И рано утром тоже работаете?
— Да, профессор, и утром работаю, — подтвердил ученик, рассчитывая на похвалу из уст уважаемого ученого.
Резерфорд помрачнел и раздраженно спросил:
— Послушайте, а когда же вы думаете?
6
Заметив, что в трех классах очень грязно, Ричард Миллер и его коллеги (1975) попросили учителя и других людей
почаще повторять ученикам одного класса, что им следует быть аккуратными и опрятными. В результате этих
настойчивых просьб количество мусора в урнах увеличилось, хотя и не надолго, с 15% до 45%. В другом классе, где
тоже только 15% мусора складывалось в урны, детей часто хвалили за то, что они опрятны и аккуратны. Даже
спустя две недели после того, как дети в течение восьми дней подряд слышали это, они, как и ожидалось, кидали в
урны больше 80% мусор. Чаще говорите детям, что они трудолюбивы и доброжелательны (а не ленивы и
посредственны), и они могут подняться до этой планки

3


СЛОВАРЬ

Управление – это выполнение работы силами других людей, «деятельность над
деятельностью»

Стратегическое управление – процесс определения и достижения долгосрочных
целей и перспектив организации

Тактическое управление – процесс определения краткосрочных задач и
взаимодействия с сотрудником в ходе их решения

Стиль руководства – это способ взаимодействия руководителя с сотрудником. То, как
он ведет себя, когда пытается повлиять на их работу. Выделяют следующие стили
руководства: Инструктирующий; Наставнический; Стимулирующий; Делегирующий

Уровень профессионального развития (готовности) подчиненного –
умение и желание сотрудника выполнить поставленную перед ним задачу. Уровень
готовности определяет сочетание двух качеств: компетентности и мотивации

Компетентность – знания и навыки, которые требуются подчиненному для
выполнения конкретного задания

Мотивация – готовность сотрудника прилагать усилия и тратить время для достижения
корпоративных целей. Сочетание уверенности в своих силах и энтузиазма, желания
выполнить работу хорошо

«Теория X-Y» Мак Грегора – классическая теория мотивации труда, в основе
которой лежат специфические представления об отношении человека к труду. Эта
концепция включает две противоположные теории – «X – люди хорошие» и «Y – люди
плохие» (см. приложение 1)

4


Ключевые навыки тактического управления

В зависимости от обстоятельств ты должен быть тверд, как алмаз, гибок, как ива, текуч, как вода, или столь же
пуст, как безвоздушное пространство... Морихеи Уэсиба 7

ТАКТИЧЕСКОЕ
УПРАВЛЕНИЕ

ДИАГНОСТИКА ПАРТНЁРСТВО
определение уровня договор с сотрудником
профессионального ГИБКОСТЬ о взаимодействии
развития (готовности) использование
подчиненного разных стилей
руководства

ОСНОВНЫЕ ПОСТУЛАТЫ

просто нужно заметить этот потенциал и дать ему развиться

 Сперва диагноз – потом рецепт
 Разный подход к разным людям
 Нет ничего более несправедливого, чем равное отношение к неравным8

7
Морихеи Уэсиба - основатель школы ай-ки-до. Название направления состоит из трёх иероглифов, имеющих
значение: Ай (яп) — «слияние»; Ки (яп. 気) — «дух»; До (яп. 道) — «дорога, путь, способ». Ключевым моментом
зарождения айкидо можно назвать 1920 год, когда у Уэсибы умер отец и двое маленьких сыновей. Убитый горем, он
искал утешение в религиозном учении Омото-кё, впоследствии оказавшем определяющее влияние на философию ай-
ки-до. Утешением для него был и первый додзё, в своём доме он постелил 18 циновок и начал обучать
последователей учения Омото-кё. (Википедия)
8
В Гарвардской школе бизнеса любимый учебный прием - показ одного потрясающего по силе воздействия
видеоклипа. Дело было так, в 1984 году Ренн Зафиропулус получил повышение по службе в компании «Xerox».
Утром, войдя в свой новый кабинет генерального директора, он спросил у секретарши, где находится ближайший
строительный супермаркет. Потом провел совещание с топ – менеджерами компании. После этого они вместе
поехали в магазин, где купили на собственные деньги банки с краской, вернулись к офису и, засучив рукава,
закрасили огромную надпись на асфальте «Стоянка для топ – менеджеров» перед центральным входом
А вызванный видеооператор снимал все это в назидание потомству. Очень скоро этот фильм стал бестселлером во
всех представительствах Компании

5


2. Принципы
тактического
…Он то плакал, то смеялся, То щетинился как ёж —
Он над нами издевался... Ну, сумасшедший — что возьмёшь!
Владимир Высоцкий


справиться сам

Руководитель влияет на сотрудников двумя типами действий :

Инструктирование (директивные, командные действия) – четкое разъяснение
сотрудникам что, как, когда им делать. Предполагает – организацию работы и обучение

Мотивирование – вовлечение сотрудников в процесс решения задач, поощрение их
усилий, при необходимости личностная поддержка. Основные действия – спрашивать,
выслушивать, объяснять, содействовать, хвалить. Иногда – наказывать

Сочетание двух типов действий да ёт 4стиля руководства:

низкий
уровень
С1 С4
Много инструкций Мало инструкций
М и мало мотивирования и мало мотивирования
О
Т ИНСТРУКТИРУЮЩИЙ ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ
И
В
И
Р
О
В
А С2 С3
Н Мало инструкций
И Много инструкций и много мотивирования
Е и много мотивирования
МОТИВИРУЮЩИЙ
НАСТАВНИЧЕСКИЙ

низкий
уровень
высокий
уровень ИНСТРУКТИРОВАНИЕ

6


Стили тактического управления 9

С1 - инструктирующий стиль
Руководитель решает проблему, а подчиненный лишь реализует его идеи
Инструктирующий стиль адекватен: когда решение необходимо принять быстро, а ставки
высоки (пожар, стихийное бедствие); для окрыленных новичков; к неопытному человеку,
который в потенциале способен стать вполне самостоятельным; к сотруднику с некоторыми
навыками, но плохо знакомому со спецификой Компании или задачи

С2 - наставнический стиль
Руководитель решает задачу вместе с сотрудником
Наставнический стиль лучше всего подходит когда: сотрудник испытывает разочарование при
решении задачи; задача оказалась намного сложнее, чем казалось поначалу; кажется, что
награда не будет стоить приложенных усилий; люди не получают необходимых указаний;
прогресс столь медленный, что у сотрудника теряется уверенность в себе
Инструкции нужны потому, что подчиненному по-прежнему недостает навыков. Но нужно
также выслушивать их заботы, учить видеть перспективу, хвалить за прогресс. И еще
вовлекать насколько можно в процесс принятия решений, потому что только так можно
вернуть им заинтересованность

С3 – мотивирующий стиль
Руководитель содействует и помогает подчиненному в его усилиях по выполнению задания и
делит с ним ответственность при принятии решений
Стимулирующий стиль нужен для опытных сотрудников, которые хотят, чтобы к ним
прислушивались и чтобы их поддерживали. Они хотят участвовать в принятии решений, но
порой осторожничают, так как не очень верят в свои идеи. Они нуждаются в поддержке,
признании своих талантов

С4 - делегирующий стиль
Руководитель делегирует подчиненному ответственность за принятие решений и достижение
результатов
Делегирование приемлемо для людей, которые работают, полагаясь на себя. Им не нужны
указания, и стимулируют они себя сами

9 В коридоре слышен громкий спор, который мешает разговору руководителя и подчиненного: Пожалуйста, выйдите и
передайте г-же Ивановой, чтобы она отправила этих людей подальше отсюда. Когда сделаете это, вернетесь сюда.
(С 1). В коридоре шумят, и это мешает нам. Я думаю, что стоит выйти и попросить г-жу Иванову отправить этих
спорщиков подальше отсюда. Может, у вас есть какие-нибудь вопросы или предложения? (С 2). В коридоре шумят,
и это нам мешает. Как вы думаете, что нам предпринять? (С 3). Шум снаружи нам мешает. Вы могли бы принять
меры? (С 4)

7


Инструктирование и мотивирование

Когда руководишь — взвешивай слова. Если возможны неприятности — делегируй
полномочия. Сомневаешься — бормочи... Джеймс Борен

Инструктирующие действия 10 Стимулирующие действия 11

Направляющие Позитивная оценка

1. Постановка цели. 1. Похвала за прогресс.
2. Постановка задачи. 2. Поощрение, награда.
3. Определение критериев достижения результата. 3. Доска почета.
4. Знакомство с должностной инструкцией (вводный 4. Благодарность, публичное признание заслуги.
инструктаж). 5. Корпоративное поздравление с Днем рождения, юбилеем.
5. Ознакомление с трудовым распорядком. 6. Демонстрация ценности сотрудника в глазах его близких.
6. Навигация на рабочем месте (разметка).
7. Стандарты поведения.
8. Стандарты деятельности, критерии качества.
Поддержка
9. Рекомендация, совет.

7. Выслушивание проблем.
8. Личностная поддержка.
Структурирующие 9. Помощь (предложение помощи).
10. Повышение самооценки.
10. Планирование работы, график выполнения задания. 11. «Введение» новичка в Компанию.
11. Определение ресурсов.
12. Нормирование деятельности, установление сроков.
13. Положение, процедура, порядок действий.
Вовлечение
14. Регламентирование деятельности (бюджет).
15. Разграничение ответственности, определение границ
полномочий. 12. Интересоваться мнением сотрудника.
13. Участие сотрудника в постановке целей, принятии решения,
формулировании задания.
14. Содействие в продвижении решений и инициатив.
Директивные 15. Поощрение инициативы.
16. «Team building», причастность к Компании, корпоративные
16. Указание / распоряжение. праздники.
17. Требование.
18. Оглашение решения, приказ.
19. Запреты и допуски, ограничения в действиях.
Обучение
20. Инструктаж по ТБ.

17. Возможность попробовать, разрешение риска.
18. «Разбор полетов», консультация.
19. Обучение по инициативе подчиненного.
20. Сделать наставником новичка.
21. Вовлечение в общую информационную среду.
22. Поездка на винодельню.

10
Во время франко-прусской войны во французской армии уже были пулеметы. Но, несмотря на очевидные
преимущества, ими никто не пользовался, поскольку из соображений секретности разработчики не написали
инструкций для пулеметчиков!
11
Отцы города Портленда (США) не имея в муниципальной казне достаточно средств, чтобы вымостить центральную
площадь, предложили горожанам купить за 25 долларов по кирпичу, на котором будет выбито имя владельца.
Собранных в считанные месяцы денег и кирпичей оказалось достаточно, чтобы выполнить задуманное. Сегодня
портлендцы с удовольствием приходят на свою площадь, к своему кирпичу, а предприимчивые головы уже
составили карту площади, облегчающую поиск именных реликвий

8


Обучающие Материальное поощрение (гигиена)

21. Пробные действия, тренировки. 23. Изменение материального стимулирования.
22. Отработка алгоритма поведения в нештатной ситуации. 24. Создание более комфортных условий работы.
23. Консультации. 25. Изменение социального пакета.
24. Инструктаж. 26. Кредитование (поручительство по кредиту).
25. «Мозговой штурм». 27. Предоставление жилья.
26. Обучение, тренинг. 28. Скидки при покупке товара Компании.
27. Личный пример – «Делай как я».
28. Наставничество.
29. Передача передового опыта, стажировка.
Повышение статуса

Информирующие 29. Статусные «штучки», знаки отличия.
30. Льготы (место на стоянке, отпуск летом и пр.)
31. Приглашения на корпоративные мероприятия.
30. Информирование.
32. Карьерный рост (повышение в должности).
31. Изучение литературы, нормативной документации.
32. Обратная связь от руководителя, клиентов, коллег. 33. Обращение за советом к подчиненному.
33. Совещания. 34. Участие в управленческой сессии.
35. Неформальные встречи с руководителем.
36. «Ужин с руководителем».

Контролирующие

34. Проверка понимания задачи. Развитие и самореализация
35. Экзамен, аттестация, проверка компетентности.
36. Наблюдение за выполнением работ. 37. Коучинг.
37. «Разбор полетов», подведение итогов. 38. Повышение разряда (профессиональный рост).
38. Регулярные встречи для контроля, беседа. 39. Перспектива роста, включение в кадровый резерв.
39. Контрольные точки. 40. Исполнение обязанностей руководителя, назначение старшим.
40. Отчеты, контроль документации. 41. Постановка амбициозных целей, интересных задач.
42. Привлечение к участию в новых проектах.
43. «Горизонтальная карьера», ротация.

Оценка, соревнование, стимулирование

44. Аттестация, экзамен.
45. Сравнение с коллегами, соревнование.
46. Сокращение сроков выполнения задачи.
47. Различные номинации.

Свобода

48. Делегирование полномочий и ответственности.
49. Свободный график.
50. Сокращение контроля, рост доверия.
51. Самоконтроль, личное клеймо.
52. Сокращение дистанции с подчиненным.

Наказание

53. Санкции за функциональные нарушения.
54. Штрафы за дисциплинарные проступки.
55. Выговоры за нарушения в поведении.
56. Критическая беседа, «волшебный пендаль».
57. «Подвесить угрозу» (увольнение отстающих).

9


Уровень готовности сотрудника выполнить
задачу

Уровень эффективности сотрудника определяют два фактора :

Компетентность – знания и навыки, которые требуются сотруднику для выполнения
конкретного задания

Мотивация – сочетание уверенности в своих силах и желания выполнить работу хорошо,
по максимуму своей компетентности

Разные комбинации компетентности и мотивации составляют
4 уровня профессионального развития (готовности):

высокий
уровень Мотивация высокая Мотивация высокая

Р1 Р4
Компетентность низкая Компетентность высокая
М
О
Т
И Мотивация низкая Мотивация переменная
В
А Р2 или низкая
Ц
И Компетентность Р3
Я от умеренной Компетентность
до низкой высокая

низкий высокий
уровень уровень
КОМПЕТЕНТНОСТЬ


 К сотрудникам, имеющим разные уровни профессионального развития (готовности),
следует относиться по-разному
 Уровень готовности, в отличие от способностей, можно развивать за счет
правильного управления
 Уровень профессионального развития может меняться в зависимости от
поставленной задачи и области деятельности

10


Специфика уровней готовности сотрудника

Р1 – «новичок» (низкая компетенция и высокая мотивация)
Сотрудники на этом уровне развития, как правило, мотивированы, так как они стремятся
узнать новое для себя. Зачастую чрезвычайно уверены в своих силах (порой совершенно
необоснованно)

Р2 – «разуверившийся ученик» (компетенция и мотивация низкие)
По мере формирования навыков и появления опыта неудач, степень заинтересованности и
уверенности обычно снижается. Сотрудники начинают понимать, сколь многому им еще
нужно научиться, чтобы работать по-настоящему хорошо
Почему падает вера в свои силы?
 Работа оказалась труднее, чем предполагалось
 Не получает помощи в трудной ситуации
 Несколько неудач подряд
 Не знает, что делать, не знает, как делать
 Обучается медленнее, чем другие…

Р3 – «специалист» (компетенция от средней до высокой, мотивация переменчивая)
Если у сотрудников недостаток уверенности, то их нужно поддерживать, поощрять и хвалить.
Если проблема в энтузиазме, то работника в первую очередь вовлекают в процесс принятия
решений
Почему работник компетентен и уверен в своих силах, но не заинтересован?
 Усилия вознаграждаются не в должной мере, обманули
 Не видит перспектив
 Надоела монотонная работа
 Ценности человека не совпадают с ценностями Компании

Р4 – «профессионал» (высокая компетенция и мотивация)
Люди на этом уровне уверены в себе и заинтересованы, они не особо нуждаются в
стимулировании и указаниях со стороны
Зачем нанимать людей с уровнем Р1 и Р2?
 Хороших исполнителей трудно найти и они дорого стоят
 В новой компании человек всегда будет какое-то время - Р1
 Часто компания ставит такие задачи, где любой человек будет - Р1

11


Практическое задание

1. В левом столбце напишите список своих сотрудников, по отношению к которым Вы
осуществляете регулярное тактическое руководство

2. В среднем столбце напишите формулировки 3 – 5 важных задач, которые данный
сотрудник выполняет по Вашему поручению в настоящее время

3. В правом столбце определите уровень профессионального развития (готовности)
каждого своего сотрудника по каждой задаче (от Р 1 до Р 4) и стиль руководства (от С 1
до С 4), который Вы применяете к нему

Фамилия Формулировка задач Р/С

1.

2.

3.

4.

5.

12


Практическое задание

Диагностика уровня готовности сот рудника

Компетентность Мотивация

Р1

Р2

Р3

Р4

Вопросы, проясняющие мотивацию и компетентность:

13


Соответствие стиля руководства уровню
развития

Я бываю то лисой, то львом. Весь секрет управления заключается в том,
чтобы знать, когда следует быть тем или другим.
Наполеон (Бонапарт) 12

М
О Мотивация высокая
Компетентность низкая Мотивация высокая
Т
И Компетентность высокая
В
А Р1–С1 Р4–С4
Ц
И Инструктирующий Делегирующий стиль
Я стиль
Передача ответственности
Организация работы за принятие повседневных
и обучение решений

Мотивация низкая Мотивация переменная
М Компетентность или низкая
О
Т от умеренной до низкой Компетентность высокая
И
В
И
Р2–С2 Р3–С3
Р Наставнический
О Мотивирующий стиль
стиль
В
А
Вовлечение, выслушивание,
Обучение, помощь, поддержка,
Н поощрение, санкции
похвала
И
Е

ИНСТРУКТИРОВАНИЕ
К КОМПЕТЕНТНОСТЬ
о
м
пе
те
нт
н
ос
ть
12 н
Рассказывают, что однажды Наполеон во время проверки караулов обнаружил, что один часовой заснул в снегу
из посту у опушки леса. По уставу и законам военного времени часовой должен был предстать перед судом, и
на своем
затем ка
расстрелян. Как же поступил Наполеон? Он принял неожиданное решение: он поднял ружье спящего солдата,
вскинул его себе на плечо и занял оставленный солдатом пост. Наполеон стоял на посту до тех пор, пока не пришла
смена я

14


Цикл развития сотрудника - смена стилей
руководства
Трутень – это пчела, которая узнала, что килограмм меда на рынке стоит 200
рублей, а чтобы собрать этот килограмм нужно налетать 400000 км

М
О
Т С1 С4
И
В
И
Р
О
В
А
Н
И
Е
С2 С3

ИНСТРУКТИРОВАНИЕ


 Цель руководителя – постепенное повышение уровней компетентности и мотивации
у сотрудника, чтобы перейти к менее затратным, с точки зрения времени, стилям
руководства – стимулирующему и делегирующему – и при этом продолжать
получать хорошие результаты
 Выговоры и санкции не инструмент обучения, а средство стимулирования. Они
«возвращают в строй» хороших исполнителей. Поэтому санкции используются лишь
в отношении компетентных сотрудников, потерявших интерес к работе: Р4, Р3 и
лишь иногда Р2. Выговоры в отношении сотрудников с Р1 зачастую гасят их
мотивацию и они перестают даже пытаться чему-то научиться

15


3. Инструменты

Управленческие обезьяны

Обезьяна – это следующий ход (действие) в проекте или решении проблемы


справиться сам
 Фундаментальная ошибка руководителей – подменять инициативу подчиненных
своей собственной, тем самым, лишая их возможности проявлять инициативу,
а зачастую – и действовать вообще
 Чем больше вы избавляетесь от обезьян ваших подчиненных, тем больше времени
у вас появляется для ваших подчиненных
 Диалог между руководителем и подчиненным не должен прекращаться, пока все
обезьяны не будут отвечать четырем правилам

Правила управления обезьянами
0. Всегда спрашивайте себя: «Зачем нужно это делать?» Если вы не находите
вразумительного ответа, «застрелите эту обезьяну»
1. Обезьяны конкретизируются. Если никто не знает, в чем заключается следующее
действие, оно не будет сделано
2. Каждая обезьяна поручается определенному хозяину. Если ни на кого не возлагается
ответственность за осуществление действия, то ничего сделано не будет
3. Риск покрывается страховкой. Нужно уравновесить потребность ваших сотрудников
в свободе действий и вашу ответственность за конечный результат
4. Конкретно называется время и место контроля. Если не назначен крайний срок,
то действие, скорее всего, будет откладываться до бесконечности

16


Правила делегирования


Управление – это выполнение работы силами других людей,
«деятельность над деятельностью»
 Цель обучения – достижение возможности делегировать полномочия
 Делегирование полномочий – это не единовременный акт, а процесс
взаимодействия между руководителем и сотрудником, возникающий после
завершения обучения
 Не делегируйте полномочия, пока у Вас остаются сомнения в том, что сотрудник
способен самостоятельно справиться с большинством возникающих вопросов. До
этого момента работайте вместе с сотрудником, одновременно обучая его
 Сотрудник должен знать, что нужно делать. Пусть он расскажет Вам технологию
решения задачи
 Нельзя делегировать полномочия без гарантий того, что сотрудник сможет получить
достаточные ресурсы – время, информацию, людей, деньги, помощь и власть – для
выполнения этой работы
 В идеале он сам проявляет инициативу и самостоятельность в определении
и договоренности о предоставлении ему необходимых ресурсов
 Нельзя передоверять контроль над проектом, пока Вы не будете уверены
в приемлемости его стоимости, сроков выполнения, а также количественных
и качественных характеристиках
 В идеале сотрудник сам определяет сроки и характеристики задания,
и согласовывает их с Вами
 Делегируйте полномочия тому и тогда, кто и когда демонстрирует
заинтересованность в выполнении задачи
 Задания инициируются руководителем только в тех случаях, когда сотрудник
не делает это сам

17


Постановка целей и задач

Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным.
Сенека 13

Цель – идеальный образ будущего результата. (Когда, чего и сколько)
Задача – предписанная работа или часть работы, которая должна быть выполнена
установленным способом в определенные сроки (кто делает, что, каким образом, и к какому
сроку)

Концепция SMART

В мировой практике менеджмента принята концепция SMART («умных») задач
(аббревиатура от Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound). Задачи должны
быть:

Specific настолько ясными и точными, чтобы не
оставалось места для их неправильного или
множественного толкования

Measurable выражать количественно все, что
можно (и даже субъективные ожидания). Фиксировать
то, каким должен быть результат, когда задача
достигнута

Achievable и руководитель, и сотрудник должны
быть уверены, что поставленные задачи достижимы

Related соотноситься со стратегией, хозяйственными
целями организации, интересами исполнителя

Time-bound определены на шкале времени по
срокам их достижения

13
уций Анней Сенека — римский философ-стоик, поэт и государственный деятель. Воспитатель Нерона.
Жизненный подвиг Сенеки в том, что он один из немногих философов, который и в жизни придерживался
принципов декларируемого учения. Главные идеологические деяния философа – добровольный отказ от
беспрецедентного по тем временам богатство и хладнокровное самоубийство

18


Адекватный контроль

Функции контроля Не функции контроля

Страхование рисков
Структурирование процесса Инструктирование
Обратная связь руководителю Мотивирование
Обратная связь сотруднику


Тактическое руководство осуществляется не в отношении
 Контроль – это осознание
 Контроль – хороший повод «поймать сотрудника на успех»
 Настоящий контроль – безоценочный
Принцип выбора контрольных точек

В
Р
Е
М
Я
Р4

Р1, Р2

Р3 ЗАДАЧА

Способы контроля
 Постоянный надзор
 По процессу (прохождение пунктов алгоритма – контрольные точки)
 Проверка по SMART
 Оценка по материальным продуктам или артефактам деятельности

19


4. Внедрение
Евнух всю ночь водил к султану жен, и под утро спрашивает:
– О, мой господин! Объясни – как же так – я вожу к тебе твоих жен,
уже вымотался весь, а ты – как свежий огурец?
А султан ему отвечает:
– Утомляет не любимая работа, а бесцельное шатание по коридорам


Тактическое руководство осуществляется не в отношении
 В тактическом руководстве позитивное отношение к людям присутствует всегда, при
любом стиле. Меняется лишь поведение руководителя
 Каждый в потенциале является отличным работником. Некоторым людям просто
нужна помощь для раскрытия этого потенциала

Три этапа внедрения тактического управления

1. Постановка целей и планирование деятельности
 Поставить и согласовать с сотрудником цели
 «Что должно быть сделано?»
 Разработать стандарты качества работы
 «Как выглядит хорошо сделанная работа?»

2. Повседневное обучение
 Определить и согласовать уровень профессионального развития сотрудника по
каждой цели
 Определить и согласовать адекватный стиль управления
 Договориться о конкретных способах взаимодействия
 При необходимости провести обучение

3. Оценка деятельности
 Регулярный контроль над деятельностью сотрудника
 Движение в сторону делегирования при хорошей работе
 Возвращение в сторону инструктивности при неудовлетворительной работе

20


ПЛАН САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Управление как секс, не нужно о нем говорить, нужно им заниматься. Джон Кортис.14

Напиши ниже не менее пяти действий, которые Ты будешь
регулярно совершать в течение месяца после окончания
тренинга:

Дата Подпись

14 Джон Кортис – современный автор глубоких и юмористических книг по бизнесу и менеджменту

21


Приложение 1

Истинный джентльмен, как бы он ни был беден, никогда не унизится до какой-либо полезной работы.
Джордж Майкс 15

«Теория X – Y» Мак Грегора

Теория X16 Теория Y

Человек ненавидит работу и будет Работа необходима человеку для
уклоняться от нее при первой же психологического комфорта
возможности
Человек самостоятельно стремится к
Человека нужно заставлять и намеченной цели Дисциплина, которой
подталкивать, чтобы он прилагал подчиняет себя сам человек, более
необходимые усилия эффективна и строга, чем навязанная со
стороны

Человек предпочитает, чтобы им
руководили, нежели самому принимать Человек при определенных условиях будет
ответственность, которой он всячески искать, и брать на себя ответственность
избегает
Человек сам увлекается своей работой и
Человек работает главным образом за при определенных условиях получает от
деньги нее удовольствие
Человека побуждает к действию
беспокойство за свою безопасность При определенных условиях человеком
будет двигать желание реализовать
собственный потенциал
У большинства людей мало творческих
способностей, за исключением тех
случаев, когда им нужно обмануть кого- Творчество и изобретательность широко
нибудь или украсть распространены

15
Джордж Майкс (1912—1987 гг.) – журналист, писатель, человек с юмором

22



Потребности подчиненного Действия руководителя

Р1 – «новичок – энтузиаст» Четкое определение обязанностей сотрудника
Принятие решений о том, что, как и когда делать
Четкие задачи
Планирование и организация работы
Понимание как, что и когда делать
Чёткое определение стандартов работы и сроков её
Расстановка приоритетов
исполнения
Стандарты выполнения работы
Обучение сотрудника
Обучение необходимым навыкам
Установление частых «точек» контроля
Информация, необходимая для выполнения
Постоянное наблюдение и обеспечение обратной
задачи
связи
Постановка сроков выполнения работы
Определение способа оценки работы

Р2 – «разуверившийся ученик» Вовлечение сотрудника в процесс выявления
проблем и постановки целей
Четкие цели
Принятие решения о плане действий по выполнению
Похвала за прогресс
задачи после обсуждения с сотрудником его идей и
Право на ошибку
сомнений
Объяснения «Почему?»
Выдача директив, осуществление наставничества
Возможность обсудить сомнения
для профессионального развития сотрудника.
Вовлечение в принятие решений и решение
Обеспечение поддержки, похвала за успехи,
проблем
оказание помощи
Ободрение и поддержка
Выслушивание сотрудника, чтобы дать ему
возможность высказать сомнения и идеи
Объяснение, почему выбран данный подход.
Обеспечение обратной связи
Совместное определение стандартов работы и
«точек» контроля

Р3 – «подросток» Совместное с сотрудником выявление проблем и
постановка целей
Поддержка и ободрение
Передача инициативы в планировании действий и
Возможность выразить сомнения
решении проблем
Участие в принятии решений
Поощрение идей сотрудника
Уверенность в своих силах
Предоставление возможности высказать сомнения
Быть услышанным
Похвала, одобрение и стимулирование сотрудника
Поощрение и похвала
Оказание помощи в решении проблем, совместная
Интересная задача
оценка работы
Самостоятельность

Р4 - профессионал Делегирование ответственности и полномочий для
решения задач
Сложные и разнообразные задачи
Определение проблем и критериев достижения
Автономность работы, свобода
результата вместе с сотрудником
Полномочия для решения задач и принятия
Передача инициативы в постановке целей,
решений
планировании действий и принятии решений
Признание
Признание, оценка, внимание и награда за заслуги
Доверие
Обеспечение сложными и интересными задачами

23


С1/Р1. Ведущие функции – Постановка задач и обучение

Функция Действия руководителя
Постановка целей Подробная постановка целей и задач руководителем
и задач Выбор задачи оптимальной сложности
Детальное планирование и организация деятельности подчиненного
Обратная связь по поводу понимания задачи
Четкое определение обязанностей; расстановка приоритетов
Запреты и допуски; Определение критериев достижения результата
Обучение Ознакомление подчиненного со стандартами поведения, качества, должностными инструкциями,
регламентами деятельности
Изучение литературы, нормативной документации
Алгоритм выполнения операций; Инструктаж
Обучение на рабочем месте; Личный пример – «Делай как я»
Консультации, ответы на вопросы; Объяснение, советы
Пробные действия – тренажер; Работа над ошибками
Стажировка, прикрепление наставника; обучение навыкам самоконтроля; создание
технологических карт
Мотивирование Похвала за прогресс; Помощь (предложение помощи)
Доступность для подчиненного

Контроль Непосредственное наблюдение за работой с обратной связью
Экзамен – аттестация - тестирование
Постоянный контроль по плану – графику («контрольные точки»)
Регулярные встречи - отчеты о работе (ежедневно, еженедельно)

С2/Р2. Ведущие функции – Обучение и мотивирование
Постановка целей Постановка конкретных целей руководителем
и задач Совместная с подчиненным постановка задач
Совместная выработка критериев достижения результатов
Планирование деятельности подчиненным
Обучение Привлечение к выявлению проблем и принятию решений; Обмен мнениями по поводу способов
решения задач
Высказывание рекомендаций, советов, консультации
Личный пример – «Делай как я», передовой опыт
Пробные действия; Инструкции – регламенты
Наставник (обучение коллегами и специалистами других подразделений)
Направление на внешнее обучение (тренинги)
Мотивирование Похвала за прогресс (акцент на позитиве); Поощрение
Помощь (предложение помощи); Личностная поддержка, ободрение
Выслушивание проблем; Повышение самооценки
Запрос мнения подчиненного, подчеркивание его роли и значимости
Описание перспектив роста; Улучшение условий труда
Поощрение инициативы; Совместная ответственность за результат
Контроль Система критериев – контрольных точек (частых)
Совместное обсуждение и оценка результатов работы
Экзамены, аттестация; Контроль через наставника
Регулярные отчетные встречи с «разбором полетов»

24


С3/Р3. Ведущая функция – Мотивирование и контроль


Постановка целей Участие подчиненного в постановке целей (по возможности)
и задач Уточнение целей Компании
Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности; Договоренность о
ресурсах
Обучение Содействие в повышении профессионального уровня подчиненного по инициативе
работника; Сделать сотрудника наставником новичка
«Работа над ошибками»; Консультации, советы, рекомендации
Аттестация, экзамен; Совместное обсуждение ситуации
Коучинг
Мотивирование Система материального поощрения, улучшение условий работ
Разъяснение и договоренность по перспективам материального роста
Выслушивание проблем, личностная поддержка, повышение самооценки
Постановка амбициозных целей; возможность попробовать, разрешение риска Ротация,
«горизонтальная карьера»
Поощрение инициативы; Содействие в продвижении идей и решений
Запрос (учет) мнения подчиненного при обсуждении целей, задач, решений
Продвижение по карьерной лестнице
Перспективы роста, включение в кадровый резерв
Аттестация, сравнение с коллегами, соревнование
Публичное признание заслуг, номинации; «Тим билдинг», причастность к команде
Выговор, санкции; Подвесить угрозу увольнения
Контроль Система критериев – показателей эффективности
Регулярные отчеты; Совещания
Беседы, обсуждение промежуточных результатов
Контроль через клиентов и коллег

С4/Р4. Ведущая функция – Постановка целей

Постановка целей Участие подчиненного в постановке целей (формулирование и согласование),
и задач согласование ресурсов (финансы, сроки и проч.)
Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности
Совместное определение критериев достижения цели
Обучение Информирование подчиненного (Предоставление эксклюзивной информации)
Коучинг
Консультации по запросу
Направление в познавательную командировку
Повышение квалификации по инициативе сотрудника
Мотивирование Материальное поощрение, кредитование
Поддержка инициативы; Сложные и интересные задачи
Карьерный рост; признание заслуг
Совместные обсуждения, консультации у сотрудника, просьба о помощи
Расширение деятельности («горизонтальная карьера»)
Свобода!!! Делегирование полномочий и ответственности
Сокращение дистанции, неформальные встречи с руководителем
Проявление доверия, Свободный график, сокращение контроля
Выговор, санкции
Контроль Промежуточный контроль с помощью системы критериев – показателей эффективности
Обсуждение конечных результатов

25

Рабочая тетрадь участника по тренингу "Тактическое управление"

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (19)

Destaque

Destaque (19)

Semelhante a Рабочая тетрадь участника по тренингу "Тактическое управление"

Semelhante a Рабочая тетрадь участника по тренингу "Тактическое управление" (20)

Mais de Alexey Abolmasov

Mais de Alexey Abolmasov (9)

Рабочая тетрадь участника по тренингу "Тактическое управление"